Conférence 2.2

Enjeux stratégiques de l’adoption des affaires électroniques par les petites et moyennes industries

Louis Raymond, Ph.D.

Titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises

Institut de recherche sur les PME

Université du Québec à Trois-Rivières

Enjeux et opportunités pour les PME des espaces euro-méditerranéen et nord-américain« Vingt-troisièmes Entretiens » du Centre Jacques Cartier

22 novembre 2010 - Rhône-Alpes

actuels nouveaux

nouveaux

actuels

Marchés

Produitset services

(adapté de Ansoff, 1957)Vecteurs de développement stratégique pour les PMI

DiversificationDéveloppement

de produitset services

Pénétrationde marchés

Internationalisation

Innovation

Développementde marchés

Problème administratif Problème d’ingénierie

Problème entrepreneurial

Développer produits et marchés

(innovation de produits et commerciale, croissance)

Développer réseaux et technologies

(innovation de procédés, qualité et productivité)

Développer pratiques managériales

(innovation organisationnelle, perf. sociale et financière)

Cycle adaptatif de l’intention stratégique des PMI(adapté de Miles and Snow, 1978)

Conception

Contractualisation

Exécution dela commandeExpédition

Rémunération

Installation

• Une orientation stratégique de base (entrepreneuriale vs managériale)

• Un cycle commercial complexe (fabrication de produits sur mesure vs de masse)

• Un échange d’information « riche »• Une offre d’un « savoir-faire » plutôt que d’un produit

Négociation

PromotionÉchange

d’information

Service après vente

Cycle d’affaires de la PMI

Gestion de la chaîne de valeur et nouvelles

formes d’organisation

Gestion de l’internationalisation

Gestion des TI et des affaires électroniques

Gestion de l’innovation et de la connaissance

La PMI apprenante

La PMI étendueLa PMI transformée

La PMI internationale

Contexte stratégique de la PMI face à la mondialisation

La PMI de classe mondiale

Stratégies génériques• différenciation• coût/productivité• innovation/croissance• alliance• capital humain

Stratégie émergente

Performancede la PMI

Taille de la PMIAge de la PMI

Secteur industrielDépendance commerciale

Région/Pays

Capacités stratégiques des PMI

des RH

Développementde réseaux

TI et affairesélectroniques

Développementde marchés

Capacités stratégiquesde la PMI

Développement de produits

configurationstratégique

Développement

• intention stratégique du dirigeant• à base des « ressources » de la PMI• approche « configurationnelle »

Autre partenaire

La PMI« étendue »

Marchés-é.

Client/Donneur d’ordres

Fournisseur/Sous-traitant

Nature et qualité des liens entrela PMI et ses partenairesd’affairesRecherche

d’information et de solutions àl’extérieurde la PMI

- banques- douanes- transporteurs- compétiteurs- gouvernements- consultants- autres Relations

Frontières

Infrastructure de transactions et d’échanges d’information avant, pendant et après vente

Gestion stratégique des TI et des affaires électroniques: la PMI étendue

Tendances de la PME étendue

• Intégration de la chaîne d’approvisionnement (SCM) et gestion de la relation client (CRM)– progiciels intégrés (ERP et ERP-II)

– travail à distance, sur le terrain, à base d'Internet/extranet et de technologie portable

• Veille stratégique et formation à base du Web– technologie "push" et systèmes de gestion de la connaissance (KMS)

– formation é. ("e-learning")

• Plates-formes ouvertes d'affaires électroniques– communautés virtuelles d'entreprises

– portails verticaux/horizontaux/régionaux

Enjeux de la PME étendue

• Étendre les frontières de son organisation– capacité de réaliser et de systématiser des activités de veille stratégique, de formation, de

recherche/mémorisation/diffusion de solutions à partir du Web

• Améliorer ses relations avec ses partenaires d'affaires– augmenter le niveau d'intégration externe, utilisant la technologie Xnet pour relier les SI inter-

entreprises aux SI internes, agir à distance et passer du commerce électronique aux affaires électroniques

• Participer à des marchés électroniques– capacité d'identifier et de distinguer les enjeux stratégiques, concurrentiels et commerciaux de la

participation à un marché-é (versus les impératifs technologiques, les pressions des partenaires et l'asymétrie des bénéfices)

– capacité d'analyser les besoins, les partenaires, les services et les technologies (quel portail choisir?)

Intelligence é.(n = 82)

Collaboration é.(n = 32)

Commerce é.(n = 37)

Communication é.(n = 107)

• Interagir avec les départements de R-D et de marketing des partenaires d’affaires afin de concevoir des produits et services (30%)

• Vendre les produits et services (35%)

• Développer la veille stratégique (43% des PMI)• Prospecter de nouveaux clients au Canada (55%)• Prospecter de nouveaux clients à l’étranger (65%)

• Interagir avec les clients afin d’améliorer les produits et services (58%)• Développer la communication interne (67%)• Promouvoir les produits et services (75%) et faire connaître l’entreprise (89%)

Processusd’affaires

Prise de décision

informationnel relationnel

opérationnelle

stratégique

Exemple de capacités stratégiques en AÉ (de 107 PMI québécoises)

Qu’en est-il de l’impact des TI et des affaires électroniques sur la performance organisationnelle des PMI?

Une clé pour y répondre: l’alignement stratégique

Mais la « grande » question:

Productivité

Performance Organisationnelle

Industrie

alignement « Défenseur »

« Analyseur »

« Prospecteur »

Orientation Stratégique

Rentabilité

Modèle d’alignement stratégique des TI(validé auprès de 150 MI québécoises)1

Assimilation de TIpour l’innovation

Stratégie de Fabrication

Assimilation de TIpour l’intégration

Assimilation de TIpour la flexibilité

1Raymond, L. et Croteau, A.-M. (2009), “Manufacturing strategy and business strategy in medium-sized enterprises: Performance effects of strategic alignment”, IEEE Transactions on Engineering Management.

Croissance Productivité

Performance Organisationnelle

Contexte Environnemental• Industrie• Dépendance commerciale

alignement« Défenseur »

« Analyseur »

« Prospecteur »

Orientation Stratégique

Rentabilité

Contexte Organisationnel• Taille de la PMI• Âge de la PMI

Intelligence é.

Communication é.

Collaboration é.

Commerce é.

Capacités Stratégiquesen Affaires Électroniques

Modèle d’alignement stratégique des AÉ(validé auprès de 107 PMI québécoises)1

1Raymond, L. et Bergeron, F. (2008), “Enabling the business strategy of SMEs through e-business capabilities: A strategic alignment perspective”, Industrial Management & Data Systems.

Conclusion

• Enjeu le plus important pour les PMI:– La nécessité d’une gestion stratégique des TI et des affaires électroniques

(pré-requis aux autres enjeux)

• Enjeu conséquent pour les PMI:– La nécessité de développer leurs capacités stratégiques en matière de TI et

d’affaires électroniques (en cohérence avec leur orientation et leurs autres capacités stratégiques)

• Enjeu conséquent pour les politiques publiques et les intervenants:– La nécessité d’une infrastructure et de mesures de soutien au développement

des capacités stratégiques des PMI (adaptées au contexte stratégique spécifique des entreprises plutôt que « tous azimuts »)