Configurations of strategy and structure: Towards a synthesis

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    12-Jul-2016

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Abstract There already exists a substantial body of work dealing with the relationships between strategy and structure. But most of the studies oversimplify things by focusing mainly on diversification and divisionalization. Recent literature has derived more complex and integrated views of strategy and structure, much of it isolating common types,'gestalts', or configurations. This paper suggests a new approach for examining the relationships between strategy and structure and proposes some functional linkages between several

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  • Cet article traite des relations entre uncertain nombre de configurationscourantes de stratgie et de structure, etil tente den raliser une synthse. Aprsavoir not les lacunes de la documen-tation traditionnelle sur le sujet, nousproposons un traitement plus completdes liens qui existent entre la stratgie etla structure. Nous tentons ensuite dedmontrer lutilit dune approchemthodologique qui prconise de dter-miner et de relier entre elles des confi-gurations courantes de stratgie et destructure plutt que de jumeler unemultitude de variables appartenant cesdeux champs respectifs. Lexistence detelles configurations et leur capacitprdictive sont dmontres. Dans undeuxime temps, nous dgageons, partir des crits sur le sujet, certainesdimensions cls de la stratgie etdmontrons comment elles secombinent pour gnrer les confi-gurations stratgiques les plus courantes.Ces dernires sont finalement mises enrelation avec des modles structurelstypes afin de mettre en vidence leurscomplmentarits de mme que leursconflits potentiels. Soulignons ds ledpart que les configurations proposesdans cet article, de mme que leursrelations entre elles, le sont titre illus-tratif et quelles ne reprsentent pas uninventaire final et exhaustif.

    cet gard, le titre de cet article estvocateur. Combien de fois navons-nouspas vu des auteurs de politique gnraledadministration apparier les motsstratgie et structure, tant dans desouvrages empiriques que thoriques?Alfred Chandler (1962), dans son tudeclassique sur le sujet, a montr commentles changements dans la stratgie,notamment la diversification du mar-keting des produits, provoquent desmodifications subsquentes dans lastructure, dans ce cas particulier, ladivisionnalisation. Un grand nombre dechercheurs ont par la suite entreprisleurs propres tudes empiriques con-firmant largement les conclusions deChandler. La thse voulant que la

    structure procde de la stratgie tait sipopulaire quelle fut teste et confirmeen Grande-Bretagne (Channon, 1973),en France (Pooley-Dias, 1972) et enAllemagne (Thanheiser, 1972). Puis vintRichard Rumelt (1974) qui dmontracomment la combinaison entre la stra-tgie et la structure influenait laperformance de la firme.

    Ces tudes furent importantes, maiselles ne faisaient queffleurer la question.Elles rduisaient la stratgie lampleurdu march : march unique ou marchdiversifi. La structure tait largementenvisage selon quelle tait conue endivisions ou en services, ou encore selonla nature des systmes de contrle quellemettait en place. Il y a manifestementbeaucoup plus dire sur les concepts destratgie et de structure.

    Arrive Mintzberg (1973). Il identifie lemode planifi, le mode entrepreneurialet le mode adaptatif de formation de lastratgie quil relie aux contextes organi-sationnel et environnemental danslesquels ils se produisent. L, toutefois,laccent est mis sur la faon dont sontprises les dcisions stratgiques, pluttque sur le contenu des stratgies elles-mmes. Encore une fois, la structure estdcrite en fonction de seulement deuxou trois dimensions simples comme sataille, son ge et la distribution dupouvoir quelle favorise.

    Le travaux de Miles et Snow (1978)ainsi que ceux de Miller et Friesen (1977,1978) reprsentent des tentativesdenvisager davantage la stratgie et lastructure partir dun point de vuepluridimensionnel. Miles et Snow (1978)dmontrent comment les entreprises,quils qualifient de prospecteurs, de

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    Article

    PRIX SMS-WILEY

    Configurations de stratgies et de structures :

    un pas vers la synthse*

    Danny Miller 1

    NOTE DE LA RDACTION : Cet articlede Danny Miller a mrit le prixBest Paper Prize 1995 pour lemeilleur article publi dans la pres-tigieuse revue amricaine StrategicManagement Journal au cours dela dcennie 1980. Cest la premirefois quune telle distinction choit un Qubcois et un Canadien.Cet honneur a valu son auteurdavoir t choisi personnalit dela semaine par le quotidien mont-ralais La Presse du 5 novembre1995. Danny Miller a dj publiquelques articles dans Gestion,dont Le paradoxe dIcare (numrospcial sur le leadership, vol. 16,no 3, sept. 1991, p. 33-41).

    * La version originale de cet article est parue dansStrategic Management Journal, vol. 7, no 3, p. 233-249, mai-juin 1986, sous le titre Configurations of Strategy andStructure: Towards a Synthesis. Traduit et reproduit parGestion avec laimable autorisation de Strategic Manage-ment Journal et de John Wiley & Sons Ltd. Cet article a ttraduit par Jacqueline Cardinal, trad. a., et revu (princi-palement pour les termes techniques) par Yvon Dufour,professeur de stratgie dentreprise lcole des Hautestudes Commerciales de Montral.

  • dfensifs, de ractifs ou danalysteschoisissent des stratgies spcifiquespour sadapter leur environnement.Ces auteurs indiquent ensuite commentce phnomne peut influencer la techno-logie et la structure de lorganisation.Bien que les catgories de Miles et Snow(1978) soient fondes sur un cadrethorique pos a priori, quils ont par lasuite valid de faon empirique, les typesou archtypes de Miller et Friesen(1977, 1978) sont drivs dune taxi-nomie empirique des organisations. Euxaussi examinent des stratgies dadapta-tion courantes ainsi que leurs corr-lations structurelles et contextuelles.Dans lapproche de Miller et Friesen(1978), lattention est encore une foisporte sur le processus de llaborationde la stratgie plutt que sur soncontenu rel; ce qui est moins vrai dansltude de Miles et Snow (1978) quitraite effectivement du contenu de lastratgie, mais sattache davantage linnovation et lampleur dune gammede produits. On ny donne toutefois quepeu de dtails sur le marketing, la pro-duction, la recherche-dveloppement,lintgration verticale et les stratgies degestion dactifs.

    Au cours des dernires annes, ledomaine de la stratgie dentreprise et dela politique gnrale dadministration aconnu dimportantes perces. Le travailconceptuel de Porter (1980) et les tudesempiriques des donnes du PIMS2 deHambrick et al. (1983, 1983a) sontparmi les plus intressants. Ces auteursont labor des typologies conceptuelleset des taxinomies empiriques extr-mement clairantes sur la stratgie, seconcentrant sur des variables qui ontretenu lattention dconomistes indus-triels des variables dont on a dmontr plusieurs reprises quelles pouvaientinfluer sur la performance, cest--direcelles qui peuvent facilement tre porte daction des gestionnaires.Notons entre autres la diffrenciation(innovation, publicit, qualit des pro-duits); le leadership de cots (capacit deproduction, cots directs); la focalisation(ampleur de la gamme de produits,htrognit de la clientle); et lutilisa-tion parcimonieuse des actifs (ratios desactifs immobiliss sur les revenus).Certaines forces du march sont gale-ment considres (rang dans les parts demarch, barrires lentre, dpendancevis--vis des fournisseurs et des clients),comme le sont les indicateurs de perfor-mance (taux de rendement du capital

    investi, variabilit des rsultats, crois-sance des parts de march). Limpor-tance de certaines de ces variables a djt souligne par Hofer et Schendel(1978) de mme que par Henderson(1979).

    On remarque toutefois une impor-tante lacune dans les crits actuels : leriche contenu des stratgies na jamaist reli la structure de lentreprise.Cest peut-tre, par exemple, que lesstratgies de diffrenciation par linno-vation seraient difficiles mettre enoeuvre dans une structure bureaucra-tique ou de type mcanique (Burns etStalker, 1961). Il apparat en effetincongru que les structures bureau-cratiques puissent permettre lmergencedune diffrenciation par linnovation.Dailleurs, les organisations qui ontadopt une stratgie de leadership decots comptent sur une productionextrmement efficace, faibles cots,pour rduire leurs prix. Elles peuventalors avoir besoin de structures bureau-cratiques, ou mcaniques, qui privi-lgient les contrles sophistiqus descots, les marches suivre standard etrptitives, les systmes dinformationsur les cots, etc. Les structures orga-niques peuvent tre trop flexibles etincapables de bien servir une stratgie deleadership de cots. Ces considrationsmritent un plus ample examen puisquela combinaison entre la stratgie et lastructure peut influencer de faon vitalela performance des organisations.

    Le propos de cet article veut quilexiste des liens entre la stratgie et lastructure : partir dune stratgiedonne, il ny a quun nombre restreintde structures adaptes et vice versa.videmment, le thme nest pas nou-veau, mais il semble opportun dendvelopper certains aspects. De faonspcifique, il serait utile de relier lesconceptions relativement sophistiquesde rcents thoriciens de la stratgie particulirement celles de Porter

    (1980), Hambrick (1983a, b) et Miles etSnow (1978) celles dimportantsthoriciens de la structure notammentLawrence et Lorsch (1967), Burns etStalker (1961), Woodward (1965),Thompson (1967), Galbraith (1973) etMintzberg (1979). La pense directricequi inspire cette intgration est que tousces auteurs, dont les ouvrages ont t sibien reus, ont mis le doigt sur dessegments extrmement importants de laralit organisationnelle. De plus, laplupart ont tent de le faire en fonctionde types idaux ou courants, cest--direquils ont isol des configurations dl-ments que lon rencontre rgulirementdans nos organisations modernes. Ceslments semblent former des gestaltstelles que chaque composante ne peuttre comprise quen relation avec lesautres lments qui composent la confi-guration. Or, cest prcisment parce quenous imaginons de telles configurationsque nous avons la possibilit dagencernotre monde organisationnel dunefaon la fois riche et globale.

    Deux approches pour tudier les organisations

    Afin dillustrer ce dernier point, ilconvient de simplifier les choses encomparant deux faons de relier la stra-tgie et la structure. La premire serait deprendre un ou deux lments de strat-gie la fois (par exemple linnovation, lenombre de vendeurs par rapport aunombre demploys ou la qualit relativedes produits) et de les relier un un certaines caractristiques structurelles(centralisation du pouvoir de dcision,diffrenciation organisationnelle, etc.).Un des problmes de cette approche estquelle nous forcerait formuler unemultitude dhypothses associant deuxou plusieurs lments. Ces hypothsespourraient se rvler innombrables etpeut-tre difficilement justifiables con-ceptuellement. Nimporte quel thmemergent pourrait alors tre perdu dansle brouillard dune telle spculation tousazimuts. Une autre faiblesse encore plusgrave de cette approche est que la ralitne peut tre rduite des relationslinaires deux, voire mme multiplesvariables, car les relations statistiques etrelles entre variables sont largementfonction du contexte dans lequel elles seproduisent. Par exemple, il peut y avoirune corrlation positive entre la centra-lisation du pouvoir et linnovation

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    LAUTEUR

    Danny Miller estchercheur titulaire lcole des Hautestudes Commercialesde Montral.

  • organisationnelle dans les petites orga-nisations menant des tches simples etrptitives, alors que cette mme relationpourrait tre ngative dans les firmesorganiques de haute technologie, o lesexperts affects aux oprations doiventavoir la capacit dinnover (Miller,1983). Les relations ne peuvent donc pastre isoles de leur contexte. Alors,lapproche une variable la fois pourrelier la stratgie et la structure apparatnon seulement lourde et conceptuelle-ment inlgante, mais elle se rvleraiten plus tout simplement errone.

    Nous avons toutefois une deuximeoption. Nous croyons que les lmentsde la structure, comme le font ceux de lastratgie, se regroupent lintrieur deconfigurations courantes. Qui plus est,ces configurations sont elles-mmesinterrelies en ce quil existe des con-gruences naturelles entre certaines confi-gurations stratgiques, structurelles et,bien sr, environnementales au sensindustriel du terme. Si cette thse est untant soit peu vrifie, la tche de relier lesspcificits de la stratgie aux particula-rits de la structure en sera de beaucoupsimplifie. Nous naurons qu dmon-trer les combinatoires les plus fonc-tionnelles, et partant possiblement lesplus courantes, entre les configurations nous rfrant aux attributs individuelsseulement pour reflter de faon plusclatante le thme des configurationsglobales, et pour illustrer les interd-pendances spcifiques les plus videntesentre les configurations de la stratgie etcelles de la structure.

    Pourquoi les configurations?

    Avant de pousser plus loin ltude denotre deuxime option, nous devonsdmontrer lexactitude de ses hypothsesde dpart : notamment que les lmentsde la stratgie, de la structure et delenvironnement se soudent ou se confi-gurent en un nombre mallable demodles courants et utiles dans leurprdictibilit, qui sont caractristiquesdun grand nombre dorganisationshautement performantes. Les configura-tions (gestalts, archtypes ou modlesgnriques) sont prsumes prdictiblesen ce quelles sont composes de cons-tellations troitement intgres dl-ments se soutenant mutuellement. Laprsence de certains lments permetdonc de prdire avec confiance celle desautres (Miller et Mintzberg, 1984).

    Il en dcoule trois arguments enfaveur des configurations. Des critsrcents sur lcologie des organisations(Hannan et Freeman, 1977; Aldrich,1979; McKelvey, 1981) soutiennent quelenvironnement slectionne diffrentesformes organisationnelles courantes. Il ya seulement un nombre limit destratgies et de structures possibles quelon puisse faire au sein dun environne-ment particulier. Un nombre limit destratgies et de structures privilgiesamne les organisations qui les adoptent prosprer aux dpens dorganisationsconcurrentes. Ces dernires doiventdonc recourir des stratgies sup-rieures ou simplement prir. Dans lesdeux ventualits, le rpertoire de confi-gurations stratgiques et structurelles,potentiellement viables, est limit. Miller(1982), Astley (1983), Tushman etRomanelli (1983) de mme que Hiningset al. (1984) soutiennent que cetteconvergence des entreprises vers desconfigurations viables aura tendance seproduire assez rapidement en decourtes pousses et quune fois enplace, un ensemble relativement stablede configurations se maintiendra surune priode de temps assez longue.

    Un deuxime argument, qui dcouledu premier, en faveur de lexistence deconfigurations est que les caractris-tiques organisationnelles sont interre-lies dans des combinatoires complexeset globales. En dautres termes, lorga-nisation peut tre amene choisir uneconfiguration courante dans le but deraliser une harmonie interne entre leslments de sa stratgie, de sa structureet de son contexte. Un thme central estalors poursuivi; celui-ci rassemble et meten ordre les diffrents lments indi-viduels. Prenons la description de Milleret Mintzberg (1984 : 21) de la bureau-cratie mcanique :

    Lorganisation a des tches routi-nires hautement spcialises, desmarches suivre trs formalises et delarges units oprationnelles. Leregroupement des tches se fait syst-matiquement par fonctions, et lacoordination stablit conformmentaux rglements et lordre hirar-chique. Le pouvoir de dcision estrelativement centralis, et il existe unestructure administrative labore quicomporte une ligne dautorit hirar-chique clairement dfinie3.

    L, on met laccent sur la standardi-sation, les statuts et rglements, les com-munications formelles et les contrles

    troits. Ces grandes organisations nepeuvent fonctionner que dans des envi-ronnements stables et simples danslesquels leur manque de flexibilit nestpas trop astreignant.

    Manifestement, beaucoup de cescaractristiques sont complmentaires etse renforcent mutuellement. Lenvi-ronnement stable permet de systmatiseret de formaliser les marches suivre,mais ces dernires amnent leur tourlorganisation rechercher un envi-ronnement stable. La grande taille delorganisation favorise la standardisationpuisque les marches suivre se multi-plient et que les contrles doivent treimpersonnels par ailleurs, la standardi-sation son tour favorise la croissance,laquelle permet daccrotre les cono-mies dchelle. Le leadership de cots(Porter, 1980) en vient tre privilgi.La grande taille de lorganisationengendre la rigidit qui elle, dclenche larecherche dun environnement stable.Une relation inverse peut parfois seproduire, car la stabilit favorise la crois-sance un niveau tel que lon peut tirerprofit de faon optimum des occasionsdaffaires. Ainsi chaque lment est tout fait logique avec lensemble et priscollectivement, ces lments forment unsystme cohrent (Miller et Friesen,1984b : 22). Les configurations coh-rentes rduisent le nombre des possibi-lits combinatoires des lments qui lesconstituent. Ainsi, la probabilit que lesconfigurations les plus courantesillustrent une partie importante desorganisations est dautant plus grande.

    Ceci nous amne notre troisimeargument en faveur de la prdominancede configurations courantes : les orga-nisations tendent modifier les lmentsqui les composent, soit de faon ren-forcer une configuration particulire,soit de faon ce que lorganisation setransforme rapidement en une nouvelleconfiguration qui, elle, restera en placetrs longtemps. Les changements mens la pice dtruisent souvent la compl-mentarit de nombreux lments de laconfiguration; ils sont donc vits. Cestseulement lorsque les changements sontabsolument ncessaires ou extrmementavantageux que les organisations tente-ront de se dplacer, de faon concerte etrapide, dune configuration vers uneautre largement diffrente. Parce quilssont trs coteux, de tels changementsne seront que rarement entrepris. Enconsquence, les organisations conser-veront leurs configurations pour des

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  • priodes de temps relativement longues.Astley (1983), Miller (1982), Miller etFriesen (1984b) de mme que Tushmanet Romanelli (1983) ont justifi plusavant cette vision du changement au seindes organisations. Miller et Friesen(1980, 1982) ont de plus confirm cesobservations par des videncesempiriques.

    Va pour les arguments conceptuels enfaveur des configurations. Il y a parailleurs des preuves empiriques trssolides dmontrant lexistence de confi-gurations. On en trouve dans les travauxbien connus de Woodward (1965),Lawrence et Lorsch (1967), Burns etStalker (1961) et chez dautres auteursdont tous ont observ des configurationsstructurelles compltes dans leur banquede donnes. Hambrick (1983b) de mmeque Miller et Friesen (1984a) ontgalement dcouvert des configurationsparmi des lments de stratgie desdonnes du PIMS correspondantlargement aux stratgies de Porter(1980) et apparaissant dans diffrentsenvironnements. Dess et Davis (1984) demme que Miller et Friesen (1984a) ontmontr que les firmes poursuivant lestrois stratgies gnriques de Porter sontnombreuses et quelles dpassent lesfirmes qui sont coinces dans lemilieu.

    Un des dveloppements les plusrconfortants est quil existe un chevau-chement considrable entre les typo-logies et les taxinomies de structuresdune part et celles de stratgies dautrepart. Mme si les auteurs tudiaient,comme les aveugles du clbre proverbe,diffrentes parties de llphant, leurstravaux semblaient largement converger,de telle sorte quil devient de plus en pluspossible de brosser un tableau completde lanimal. Par exemple, notre bureau-cratie dcrite plus haut semble trereflte dans les firmes qualifies deconteneurs par Lawrence et Lorsch, dansles organisations mcanistes de Burns etStalker (1961), dans les producteurs demasse de Woodward (1965), dans lesmanufacturiers de produits standard dePerrow (1971) et dans la bureaucratiemcanique de Mintzberg (1979). Ladho-cratie de Mintzberg (1979) rappelle lesfirmes plastiques de Lawrence et Lorsch(1967), les organisations organiques deBurns et Stalker, les fabricants non stan-dard de Perrow (1971) et ainsi de suite.

    Si on regarde la documentation sur lestypes de stratgie, on note des simili-tudes frappantes chez les organisations

    stratgie diffrencie de Porter (1980),les firmes adaptatives de Miller etFriesen (1978) et les prospecteurs deMiles et Snow (1978). Dailleurs, lesadeptes du leadership de cots que lontrouve dans Porter (1980) rappellentvaguement les dfenseurs de Miles etSnow (1978) de mme que les gantsattaqus de Miller et Friesen (1978).

    Loin de nous lide de soutenir que cestypologies sont interchangeables. Ellesvisent effectivement des focalisationsdiffrentes. Il semble toutefois quilexiste suffisamment daspects communspour prsumer de lexistence de liensnaturels entre des types de structures etdes types de stratgies.

    Le choix des configurationsstratgiques

    Les concepts de stratgie, de structure etdenvironnement sont tellement vastesque nous ne pouvons choisir quunensemble reprsentatif de catgories ouconfigurations pour caractriser chacunedentre elles. Il sagit dune tentativedinterprtation qui sinspire de la docu-mentation actuelle. Cette partie portesur la stratgie.

    Nos critres pour la slection desdimensions stratgiques taient, parncessit, quelque peu arbitraires. Enpremier lieu, les dimensions devaientporter sur le contenu de la stratgieplutt que sur le processus reli sonlaboration. En deuxime lieu, lesdimensions devaient tre suffisammentspcifiques pour tre la fois identi-fiables et utilisables par les gestionnairestout en tant assez gnrales poursappliquer la plupart des industries.Troisimement, les dimensions devaienttre larges sous deux aspects : ellesdevaient collectivement couvrir un vasteventail de stratgies possibles et ellesdevaient englober de nombreux l-ments spcifiques capables de biencaractriser les stratgies de la plupartdes entreprises. Bien que la plus grandepartie de notre discussion se limite auxstratgies daffaires plutt quaux strat-gies dentreprise, nous nous permettronsune exception dans le cas du conglom-rat divisionnalis. Finalement, pourrehausser la pertinence de la discussion,les dimensions doivent avoir suscit unintrt considrable dans les crits lafois empiriques et thoriques sur lapolitique gnrale dadministration.

    Le travail conceptuel de Porter (1980),Scherer (1980), Miles et Snow (1978) demme que de MacMillan et Hambrick(1983) suggre quatre catgories devariables ou dimensions qui refltentdimportantes stratgies concurrentielles :la diffrenciation, le leadership de cots, lafocalisation et lutilisation parcimonieusedes actifs. Ces dimensions peuvent treutilises pour comparer les avantagesconcurrentiels des firmes lintrieurdun secteur, et dune industrie lautre.Le tableau 1 montre quelques-unes desnombreuses variables reprsentatives quicomposent chaque dimension. Le travailempirique de Hambrick (1983b), Milleret Friesen (1984a) de mme que Dess etDavis (1984) dmontre quelle fr-quence les variables individuelles seregroupent de faon former les dimen-sions fondamentales. Ces dimensionsnpuisent pas le concept de stratgie,mais elles en refltent beaucoup de seslments importants. Nous aborderonschaque dimension tour de rle.

    La diffrenciation vise crer un pro-duit qui est peru comme possdant unattrait unique. Elle table sur de forteshabilits en marketing, des produitsinnovateurs et bien conus, une tradi-tion de qualit, une bonne image soci-tale et une collaboration soutenue descanaux de distribution.

    En dpit de largumentation de Porter(1980), il semble quil existe deux vari-ts de diffrenciateurs, chacunpossdant diffrents pr-requis structu-rels et environnementaux. Les diffren-ciateurs innovateurs ressemblent auxprospecteurs de Miles et Snow (1978) etaux firmes adaptatives (S1B) de Miller etFriesen (1984b). Les entreprises se diff-rencient en arrivant avec de nouveauxproduits et de nouvelles technologies.Elles devancent leurs concurrents sur leplan de linnovation et peuvent exigerdes prix plus levs. Elles mettentlaccent sur la recherche-dveloppementet font oeuvre de pionniers. Par con-traste, les diffrenciateurs en marketingsapparentent plus aux firmes S1A deMiller et Friesen (1984b) qui offrent unconditionnement attrayant, un bonservice, un emplacement de choix et unefiabilit continue de leurs produits ouservices. Ces firmes sont fortes en mar-keting, consacrant de grandes parts deleur budget en publicit, en force devente, en promotion et en distribution.Elles sont rarement les dernires prsenter un nouveau produit.

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  • La stratgie de leadership de cots vise produire des biens et services meilleurmarch que la concurrence. Elle metlaccent sur les installations dconomiesdchelle, la rduction des cots de pro-duction et la minimisation des dpensesrelies aux produits de recherche-dveloppement, aux services, la venteet la publicit. Les adeptes de cettestratgie essaient de fournir un produitstandard, sans fioritures, haut volumeet un cot le plus comptitif possible.Ces firmes font peu dinnovationpuisquune telle politique va lencontrede lefficacit. Les innovations desconcurrents ne seront imites quaprsun important intervalle de scurit dansle but de minimiser les risques. Lesprocessus de recherche-dveloppement,lintgration verticale rtroactive etlautomatisation de la production serontpeut-tre mis en place pour rduire lescots. Diffrentes variantes de la strat-

    gie de leadership de cots ont t traitespar Buzzell, Gale et Sultan (1975),Henderson (1979), Miles et Snow (1978)de mme que Miller et Friesen (1984b).Porter (1980) soutient que la diffren-ciation et le leadership de cots ne vonthabituellement pas bien ensemble, queleur poursuite combine peut amenerlorganisation tre coince dans lemilieu, position qui ne peut raliser lesavantages ni de lune, ni de lautrestratgie.

    Le terme focalisation a t utilis parPorter (1980) pour dsigner une strat-gie de crneaux qui concentre lattentionde la firme sur un type particulier declient, de produit ou de territoire. Lafirme a recours la diffrenciation ou une stratgie de leadership de cots (ouune combinaison des deux) lintrieurdun segment spcialis de lindustrie.Nous croyons que la focalisation peuttre mieux servie comme dimension si

    les deux extrmits du continuum trsfocalis ou trs non focalis ont desimplications plutt diffrentes. Lesfirmes trs focalises poursuivent lastratgie de crneaux de Miller et Friesen(1978). Les firmes hautement diversifiesrappellent la stratgie de conglomratsde Miller et Friesen (1984b) et la stra-tgie de diversification non relie deRumelt (1974). Dans tous les cas, la foca-lisation complte, mais ne remplace pasla diffrenciation et le leadership de cots.

    Notons que la focalisation peut toutautant rfrer une stratgie daffairesqu une stratgie dentreprise. Dans lepremier cas, la focalisation mesure ledegr avec lequel une firme couvre uneindustrie donne. Au niveau de lentre-prise toutefois, la focalisation dcritltendue avec laquelle la firme sestdiversifie en diffrents secteurs. En fait,la mme firme peut avoir recours desstratgies daffaires hautement focalisesdans deux secteurs compltement diff-rents. On peut alors dire delles quellesont une stratgie dentreprise non foca-lise (diversifie) et deux stratgiesdaffaires focalises. Bien que notre typo-logie porte sur la stratgie daffaires,nous nous permettrons une seule excep-tion dans le cas de la discussion sur lesconglomrats qui poursuivent une stra-tgie dentreprise non focalise. Cettestratgie dentreprise courante comportedimportantes implications la fois pourla structure et pour les stratgiesdaffaires, et cet aspect mrite plus amplediscussion.

    Lutilisation parcimonieuse des actifsreprsente notre dernire catgoriestratgique. Elle renvoit au ratio mini-mum dactif par unit de production(MacMillan et Hambrick, 1983). Auxdbuts, les crits sur la stratgie mon-traient que dans beaucoup de secteurs, ladensit du capital semblait nuire laperformance (Schoeffer, Buzzell etHeany, 1974; Gale, 1980; MacMillan,Hambrick et Day, 1982). Elle tendait rduire la flexibilit et accrotre la con-currence lorsquune industrie atteignaitune surcapacit de production. Toute-fois, MacMillan et Hambrick (1983) ontdcouvert qutant donn que la densitdes actifs pouvait prter une plusgrande efficacit, elle pouvait possible-ment tre trs adquate pour les adeptesdu leadership de cots oeuvrant dans desenvironnements stables. Par contre, l olorganisation devait demeurer flexible,comme cest souvent le cas pour lesfirmes diffrenciatrices, lutilisation

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    TABLEAU 1

    Variables stratgiques reprsentatives de chaque dimension

    DIFFRENCIATION :Innovation : Pourcentage des ventes tires de produits lancs au cours des deux

    ou trois dernires annesLa recherche-dveloppement comme pourcentage des ventesge moyen des produitsFrquence des changements sur les produits importants

    Marketing : Qualit des produitsImage des produitsDpenses de marketingPublicit et promotionForce de venteQualit des services

    FOCALISATION :tendue de la ligne de produitsLargeur des types de clientsCouverture gographique

    LEADERSHIP DE COTS :Ratios imposs de cots par unitCaractre rcent des installations de productionPolitique de prixUtilisation de la capacit productiveIntgration verticale rtroactiveProcessus de recherche-dveloppement

    UTILISATION PARCIMONIEUSE DES ACTIFS :Intensit des immobilisations (valeur aux livres brute des installations de productionpar rapport aux revenus)Intensit des actifs court terme (actifs court terme par rapport aux revenus)

  • parcimonieuse des actifs est plus quencessaire (MacMillan et Hambrick,1983).

    Comment ces quatre dimensionsstratgiques interagissent-elles pourproduire des configurations ou des typesstratgiques efficaces? Probablement deplusieurs faons. Nous nen isoleronsdonc que quelques-unes. Trois rglespragmatiques ont t utilises commeguides pour dterminer cinq configura-tions stratgiques courantes. La premirea dj t aborde plus haut : les firmesqui russissent tendent adopter soitune stratgie de leadership de cots, soitune stratgie de diffrenciation, maishabituellement pas les deux la fois(Porter, 1980). La deuxime rgle veutque lutilisation parcimonieuse des actifssoit pertinente pour les firmes diffren-ciatrices qui doivent rester flexibles, maismoins adapte pour celles qui visent unleadership de cots, car elles sont axessur lefficacit (MacMillan et Hambrick,1983). Selon la troisime rgle, la plupartdes stratgies peuvent avoir diffrentsdegrs de focalisation, videmmentdtermins par quelques contraintes : lesfirmes qui visent un leadership de cotsne peuvent tre focalises de faon trstroite cause de leurs besoins en cono-mies dchelle (Scherer, 1980); les firmesinnovatrices ne peuvent tre focalises defaon trs large sous peine dpuiserleurs ressources en essayant dtre chefsde file dans trop de marchs; en mme

    temps, elles ne doivent pas tre focalisesde faon trop troite tant donn queleurs innovations peuvent les conduire des marchs nouveaux, plus lucratifs(Miles et Snow, 1978); les conglomratsqui ne sont pas du tout focaliss auniveau de lentreprise peuvent avoir desdivisions qui elles, poursuivent la plu-part des autres stratgies daffaires.Lanalyse qui suit indique toutefoisquelles atteignent leurs meilleurs rsul-tats lorsquelles adoptent des stratgiesde diffrenciation de marketing et deleadership de cots.

    la lumire de ce qui prcde, noscinq configurations stratgiques sontprsentes au schma 1.

    Le lecteur peut avoir limpression quenous avons prsent une prsomptionnon fonde, au moins deux gards. Enpremier lieu, seulement quatre dimen-sions et cinq modles stratgiques ontt retenus. En deuxime lieu, nousavons constitu les dimensions et lesmodles de faon relativement large, detelle sorte quil nest pas vident que leslments ou variables adhrent les unesaux autres. La premire objection nepeut tre formellement rejete puisquily a effectivement dautres variables oumodles stratgiques dont nous navonspas tenu compte (par exemple lesvariables dune stratgie financire, lesmodles de crneaux innovateurs). Cenest pas quils ne sont pas importants,mais ces variables ne sintgrent pas de

    faon trs vidente celles que nousavons abordes. Par consquent, il esttrop tt pour les intgrer notre cadrede rfrence. Qui plus est, les modlesstratgiques qui nont pas t retenus nesont pas bien dvelopps dans la docu-mentation existante et par consquent, ilserait difficile de les relier quelquecontexte structurel que ce soit.

    La rponse la deuxime objectionpeut tre formule de faon plus satis-faisante. Les taxinomies empiriques deHambrick (1983a, b), Miller et Friesen(1984a), MacMillan et Hambrick (1983)de mme que Dess et Davis (1984) ontdmontr comment les variables et lesdimensions du tableau 1 se regroupentsouvent pour produire les modles stra-tgiques efficaces du schma 1. Cestudes fournissent non seulement uneconfirmation empirique des trois rglesutilises pour gnrer les modles, maiselles montrent galement que ces der-niers tendent sappliquer seulementaux configurations qui russissent. Parexemple, utilisant lanalyse du regroupe-ment, Miller et Friesen (1984a) de mmeque Hambrick (1983b) ont montr quequatre des cinq modles stratgiquestaient parmi ceux qui apparaissaientavec une rgularit remarquable dans lesentreprises succs (les conglomratsont t exclus des donnes du PIMS).

    Ayant identifi quelques modlesstratgiques courants, nous allons main-tenant examiner les structures qui

    Gestion, volume 21, numro 1, mars 199648

    SCHMA 1

    Cinq configurations stratgiques russies

    Stratgiedentreprise

    Diffrenciation et utilisation parcimonieuse des actifs

    Leadership de cots et intensit des immobilisationsFocalisation

    daffaires

    Haute

    De modre faible

    Focalisationdentreprise

    Faible

    Les adeptes dun marketing de crneaux (voir par exemple les stratgies S1A et S5 de Miller et Friesen, 1984b, et les firmesentrepreneuriales de Miller, 1983)

    Les innovateurs (les prospecteurs de Miles et Snow, 1978; les firmes S1B de Miller et Friesen, 1984b; les prospec-teurs de Hambrick, 1983b)Les adeptes du marketing (les diffrenciateurs de Porter, 1980)

    A1

    A2 Les adeptes du leadership de cots (les adeptes du leadership de cots de Porter, 1980; les fabricants disciplins de biens dquipement de Hambrick, 1983b)

    B

    A3

    Les conglomrats (les conglomrats de Miller et Friesen, 1984b; les diversi-ficateurs non relis de Rumelt, 1974)

    C

    Stratgiedaffaires

  • peuvent les soutenir adquatement, et lesenvironnements dans lesquels ilspeuvent russir.

    Relier stratgie et structure

    Les crits ont montr quil existe denombreux modles de structures dorga-nisations et de types denvironnements.Il y a aussi beaucoup dlments ouvariables qui peuvent tre utiliss pourles caractriser. Encore une fois, nousnous attacherons seulement une slec-tion dlments qui ont dj t prouvsimportants dans leurs consquencespossibles sur la stratgie. partir de ladocumentation existante, nous allonstablir une synthse de ces lments endes modles courants pour les relierchacun nos cinq configurationsstratgiques. Nous soulignons au dpartque nous ne croyons daucune faonquil nexiste que cinq bonnes combi-natoires entre la stratgie et la structure.Elles doivent tre considres comme desexemples reprsentatifs, et non commeun inventaire exhaustif des possibilits.

    Les cinq modles structurels deMintzberg (1979) fournissent uneexcellente synthse des crits sur la struc-ture. Tandis que ses bureaucraties pro-fessionnelles ne sont pas, en gnral, desorganisations daffaires, et sont parconsquent hors de notre propos, sesautres modles sont trs pertinents, savoir la structure simple, la bureaucratiemcanique, la forme divisionnalise etladhocratie. Nous comptons adapter etagrandir quelque peu le cadre de rf-rence de Mintzberg de faon le relierplus facilement aux stratgies courantes.Les dimensions de chaque modle sontrsumes au tableau 2.

    Les crneaux simples

    La structure simple

    La structure simple est utilise par lespetites firmes diriges par un P.-D.G.dominant, qui en est souvent lepropritaire-dirigeant. La structure esttrs libre et la coordination des tchessaccomplit par supervision directe.Toutes les stratgies sont labores denhaut. Il y a peu de spcialisation destches, un faible degr de bureaucra-tisation et de formalisation, cest--direpeu de programmes, de procds etmthodes (Pugh, Hickson et Hinings,1969), et les systmes dinformation sont

    extrmement sommaires. Parce quil y apeu de diffrenciation dans les objectifs,dans les orientations interpersonnelles,dans les mthodes et dans les horizonstemporels des diffrents services, il nestdonc pas ncessaire davoir des mca-nismes sophistiqus dintgration ou deliaison (Lawrence et Lorsch, 1967). Lepouvoir est centralis au sommet. Latechnologie se rattache lingnierie ou la fabrication non automatise dePerrow (1971) ou la varit surmesures de Woodward (1965).

    De toute vidence, les structuressimples ne peuvent convenir tous lesenvironnements et tous les secteurs.Elles existent typiquement l o lindus-trie est fragmente (faible concentra-tion) et compose de petites firmeshautement comptitives. La rivalitconcurrentielle restreint les potentialitsde lenvironnement et accentue la vuln-rabilit de la firme. Parce que les techno-logies simples sont souvent utilisespour la production de biens, les barrires lentre sont presque inexistantes.Linstabilit des parts de march et lespressions sur les cots et les prix peuventdonc reprsenter de fortes menaces. Lesfirmes ont habituellement peu de margede manoeuvre vis--vis de leurs clientsdans ce contexte aussi concurrentiel(voir le tableau 2). Effectivement, lenvi-ronnement rappelle la foule dchanede Hambrick (1983a).

    La stratgie de marketing de crneaux

    tant donn la structure simple et lenvi-ronnement concurrentiel, lequel descinq modles stratgiques serait le plusadquat? De faon typique, les firmessimples doivent viser quelque forme destratgie de diffrenciation pour russir.Elles sont trop petites et trop vulnrablespour investir de faon intensive dans desimmobilisations, ce qui serait extrme-ment risqu compte tenu de linstabilitconsidrable de lindustrie (MacMillanet Hambrick, 1983). De plus, les techno-logies simples et la petite taille des entre-prises ne permettent pas une stratgie deleadership de cots. Finalement, lesstructures sont trop primitives, tropindiffrencies et trop centralises poursupporter une innovation complexe(bien que des innovations trs simples,menes par des chefs de direction soientcourantes). Ainsi les firmes dotes destructures simples doivent en gnraladopter une stratgie de crneaux ou dediffrenciation de marketing. Elles

    peuvent prosprer en produisant desbiens quelque peu distincts, destins aucrneau de march le moins concur-rentiel. Ceci compense pour les dsa-vantages associs la petite taille delentreprise. Pour dfendre leurs cr-neaux, ces firmes peuvent diffrencierleur offre de produits en fournissant plusde commodit, un service plus fiable oudes produits plus attrayants meilleurevisibilit ou meilleure qualit ungroupe choisi de clients (stratgies A1 ouA3 du schma 1). Aucune de ces forcesconcurrentielles ne ncessite une com-plexit structurelle. En conclusion, lesstratgies de crneaux ou de diffren-ciation de marketing et les structuressimples devraient donc bien sharmo-niser (voir le tableau 2). Le tableau 3rsume quelques-unes des raisons deladquation et du conflit entre la struc-ture simple, son contexte et les cinqmodles stratgiques.

    Le leadership de cots

    La structure de bureaucratie mcanique

    Nous avons abord plus haut la structuremcaniste (Burns et Stalker, 1961) ou detype bureaucratie mcanique. Il sagitdune structure trs rigide dans laquellela coordination des tches se fait aumoyen de la standardisation du travail.Une partie cl de lorganisation est latechnostructure (Mintzberg, 1979) quiconoit le systme de production. Latechnologie est relativement automatiseet intgre. Elle est normalement de typeligne de production ou fabrication parlots (Woodward, 1965). La firme esthautement spcialise tant donn queles tches y sont fractionnes par lemenu. Comme son nom lindique, lastructure est extrmement bureaucra-tique et hirarchique, avec ses nombreuxrglements, programmes et marches suivre (Burns et Stalker, 1961; Pugh,Hickson et Hinings, 1969). Les systmesdinformation sont assez dvelopps,mais ils servent surtout dterminer lescots et les extrants plutt qu rensei-gner sur le march. La structure desservices, articule de faon fonctionnelle,nest que modrment diffrencie en ceque laccent est partout mis sur le respectdes programmes et des plans. Lintgra-tion seffectue surtout la faveur de cesprogrammes (Lawrence et Lorsch, 1967).Le pouvoir repose dans les mains descadres suprieurs et des concepteurs desprocessus de production. Les niveaux

    Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996 49

  • Gestion, volume 21, numro 1, mars 199650

    TABLEAU 2

    Structures, environnements et stratgies

    DIMENSIONS Structure Bureaucratie Structure Structure STRUCTURELLES simple mcanique organique divisionnalise

    Centralisation du Concentr au sommet Chef de la direction Scientifiques, technocrates Responsables de pouvoir de lorganisation et concepteurs des et gestionnaires de divisions

    processus de production niveau intermdiaire

    Bureaucratisation Faible et informelle Nombreuses rgles, Organique Bureaucratiquepolitiques et marches

    suivre formelles

    Spcialisation Faible tendue tendue tendue

    Diffrenciation Minimale Modre Trs haute Haute

    Intgration et Par le chef de la Par les technocrates Par lintgration du Par des comits officiels coordination des efforts direction au moyen au moyen des marches personnel et des groupes au moyen de plans

    de la supervision suivre formelles de travail au moyen et de budgetsdirecte dajustements mutuels

    Systmes dinformation Rudimentaires, Contrle des cots Balayage lectronique Systmes de gestion informels et des budgets non systmatique, informatiss et

    communications ouverte centres de profits

    DIMENSIONS Structure Bureaucratie Structure Structure ENVIRONNEMENTALES simple mcanique organique divisionnalise

    Technologie Simple, sur Production de masse, Produits complexes, Variablespcifications par lignes de montage automatiss ou

    ou par lots importants sur spcifications

    Concurrence Vive Haute Modre Variable

    Dynamisme / incertitude Modr Trs faible Trs lev Variable

    Croissance Variable Lente Rapide Variable

    Coefficient de concen- Trs faible lev Variable Variabletration de la croissance

    Barrires lentre Aucune Barrires dchelle Barrires de Variableconnaissance

    STRATGIE Stratgies daf faires Stratgies dentreprisePRIVILGIE Diffrenciation Leadership Diffrenciation Conglomration

    par crneaux de cots par linnovation

    Accent sur le marketing Qualit, service, Prix bas Nouveaux produits Imagecommodit de haute qualit

    Accent sur la production conomie Efficacit Flexibilit Intgration verticale

    Gestion des actifs Utilisation Intensit Utilisation Variableparcimonieuse parcimonieuse

    Innovation et Faibles Presque nulles Trs leves De faibles recherche-dveloppement modres

    Envergure du march Trs troite Moyenne Moyenne Trs large

  • infrieurs ou intermdiaires de gestion ypossdent peu dautorit.

    Les environnements de ces firmes sonttrs diffrents de ceux des adeptes dumarketing par crneaux. Les firmesmcanistes peuvent prosprer seulementdans un contexte stable. Les industriessont souvent hautement concentres etmatures, et toutes les firmes sont assezimportantes. Il y a peu dincertitudepuisque les comportements de la con-currence et de la clientle sont relati-vement prvisibles. La demande est assezstable, tout comme les parts de march.Les environnements de type produc-teurs systmatiques, tels que dcrits parHambrick (1983a) sont voqus (voir letableau 2).

    La stratgie de leadership de cots

    Manifestement, les options stratgiquesouvertes ces firmes sont assez limites.Les structures sont extrmement rigideset axes sur lefficacit; ainsi les stratgiesdinnovation sont hors de question. Deplus, comme les marchs ne sont pas encroissance (tant maturit) et commeles firmes sont de tailles importantes, ilnest pas recommand de focaliser surun segment trop troit dune industrie.Ceci augmenterait les risques de baissede la demande et de la sous-utilisationdes installations. Seulement deux stra-tgies prometteuses demeurent doncpossibles : le marketing de diffren-ciation et le leadership de cots. Cettedernire stratgie est trs naturellepuisquelle exige le moins de flexibilit etle plus defficacit productive, caract-ristiques qui sont inhrentes ces struc-tures. Certaines firmes sont capables defaire un excellent usage de leurs struc-tures de type mcaniste. Elles coupentleurs cots au maximum : soit quellesralisent des marges suprieures cellesde leurs concurrents, soit quellesconquirent des parts de march envendant des prix plus bas. Bien quilsoit peu probable que les structuresmcanistes puissent supporter une stra-tgie de diffrenciation de marketing,cela nest pas totalement hors de ques-tion. En effet, cette situation peut sur-venir lorsque la firme vend un produitrelativement standard haut volume,mais quelle offre des services, des com-modits et une qualit suprieurs laconcurrence. Elle doit donc se diff-rencier dune faon qui ne nuise pas lefficacit et la mcanisation de laproduction, et qui ne soit pas facile imiter. Par exemple, une tactique de

    faible diffrenciation serait de frag-menter la production en fabriquant lesproduits sur spcifications. Cette mesureaurait pour effet immdiat de gonfler lescots et de favoriser les reprsailles. Demeilleures options seraient peut-tre defaire de lintgration en aval (en achetantpar exemple le rseau de distribution),damliorer la qualit ou de mousserlimage de marque par la publicit.Aucune de ces tactiques nexige de flexi-bilit structurelle et toutes sont facilitespar la grande taille de la firme. Le thmeest clair : ces structures et ces contextesfavorisent le leadership de cots. Cestseulement dans des conditions inhabi-tuelles quelles peuvent soutenir unestratgie de diffrenciation de marketing(voir le tableau 3).

    Les adhocraties innovatrices

    La structure organique

    La forme organique (Burns et Stalker,1961) ou ladhocratie (Mintzberg, 1979)est une structure trs diffrente certainspourraient mme dire totalementoppose de la bureaucratie mcanique.Elle est idale dans le cas de tches inha-bituelles et complexes qui tendent changer constamment. De telles tches seretrouvent dans les firmes de recherche-dveloppement de Perrow (1971) o il ya de nombreuses exceptions dans laproduction et aucune manire videntedeffectuer le travail. De faon typique,les groupes de spcialistes hautementforms et provenant de secteurs trsdiffrents travaillent intensivementensemble afin de concevoir et de fabri-quer des produits complexes et sujets des changements rapides. Des reprsen-tants de la recherche-dveloppement, desservices de marketing et de productioncollaborent face face au moyen dajus-tements mutuels (Thompson, 1967) defaon coordonner leurs apports respec-tifs. Un haut degr de diffrenciationprvaut tant donn que ces spcialistes,qui possdent des habilets, des objectifset des horizons temporels diffrents, ont travailler ensemble (Lawrence et Lorsch,1967). Des rencontres frquentes, lint-gration de personnel, la mise sur pied decomits et autres mcanismes de liaisonsont utiliss afin dassurer une colla-boration efficace (Galbraith, 1973). Lepouvoir est dcentralis tant donnquil rside en grande partie chez lestechnocrates et les scientifiques res-ponsables de linnovation. Le pouvoir est

    donc contextuel et fond sur lexpertise(Burns et Stalker, 1961). Il y a peu dergles bureaucratiques ou de marches suivre standard puisque ces derniressont trop restrictives et deviendraient detoute faon rapidement dsutes. Lessystmes sophistiqus de cueillettedinformation sont dvelopps pourproduire des analyses de lenvironne-ment, et les communications verticaleset horizontales sont ouvertes et fr-quentes. La technologie de productionvarie la fois dans son niveau dauto-matisation et dans sa complexit. Elle estpar exemple hautement automatise etcomplexe dans lindustrie des semi-conducteurs, mais elle demeure de typeatelier ou sur spcifications dans lesfirmes arospatiales.

    Lenvironnement tend tre trs com-plexe et dynamique. Les technologieschangent rapidement, comme le font lesdesigns de produits et les besoins desconsommateurs. Une large proportionde la production peut tre exporte. Lescapacits de lindustrie de pointe crentdes barrires de connaissance lentre (Scherer, 1980). En consquence,la rivalit concurrentielle nest habi-tuellement pas aussi intense quavec desstructures simples. La concurrence estdavantage rduite par un taux relati-vement acclr dans la croissance de lademande. Linstabilit des parts de mar-ch peut toutefois survenir si les firmesse devancent constamment les unes lesautres avec de nouvelles pousses inno-vatrices. La sophistication des produitsest souvent significative. En bref, lenvi-ronnement est dynamique, incertain etmodrment concurrentiel (voir letableau 3).

    Stratgie de diffrenciation innovatrice

    Une de nos stratgies simpose commeparticulirement bien adapte cettestructure et cet environnement. Il sagitde la diffrenciation par linnovation(A1). La structure est flexible et permet lacollaboration entre spcialistes, laquelleest tellement ncessaire pour crer denouveaux produits. Burns et Stalker(1961), Lawrence et Lorsch (1967) demme que Mintzberg (1979) ont djsoulign ce thme. Linformation et lessystmes de balayage lectroniquegardent les gestionnaires et les techno-crates jour sur les dveloppementsscientifiques et concurrentiels. Lesmcanismes de collaboration intensive etde liaison, communications ouvertes etdcentralisation du pouvoir (en fait, la

    Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996 51

  • confiance dans le pouvoir fond surlexpertise), facilitent linnovationcomplexe et continue. Ladaptationrapide un environnement dynamiqueest essentielle, et elle ne peut se produirequavec une stratgie de linnovation.Lutilisation parcimonieuse des actifspeut tre utile tant donn quune hauteintensit de capital rduit de faonmarque la flexibilit (MacMillan etHambrick, 1983). (La stratgie de leader-ship de cots est videmment inappro-prie puisquelle empche linnovation etfreine la capacit dadaptation. Voir letableau 3.)

    Les adhocraties innovatrices feraientbien de ne pas focaliser de faon troplarge ou trop troite dans leur choix demarch. Alors que lexpansion gogra-phique et lexportation peuvent tre conseiller cause des barrires lentreet de la sophistication des produits,dautres types dexpansion devraientprobablement tre limits. Par exemple,si la firme entre dans un trop grandnombre de marchs qui ont des condi-tions de concurrence et des exigencesdiffrentes dans la demande, elle peuttrouver que ses efforts se dploient defaon trop mince pour russir dans

    nimporte lequel de ces marchs.Noublions pas que le dynamisme demarch privilgie la flexibilit, linno-vation et la sophistication de produit, cequi engendre un lourd fardeau admi-nistratif et structurel mme dans unmarch limit. Dun autre ct, lesfirmes ne devraient probablement pasfocaliser aussi troitement que lesadeptes du marketing de crneaux. Cecipourrait augmenter leur dpendance vis--vis dun petit march cyclique et lesempcher de commercialiser leursdcouvertes dans un domaine nouveauet en pleine croissance. La diversification

    Gestion, volume 21, numro 1, mars 199652

    TABLEAU 3

    Appariement entre stratgie et structure

    LA STRUCTURE ET SON FONDEMENT LOGIQUE ADQUATION / STRATGIECONFLIT

    La structure simpleOffre la qualit, la commodit et un meilleur service puisquil ny a aucune A Diffrenciation de marketingincidence sur la structure.vite la concurrence dans un environnement hostile; rduit les inconvnients A Diffrenciation par crneauxde la petite taille de la firme.Linnovation complexe est impossible dans une structure centralise et C Diffrenciation par linnovationmonolithique.Lchelle est insuffisante; la structure beaucoup trop primitive. C ConglomrationLchelle est insuffisante. C Leadership de cots

    Bureaucratie mcaniquePossibilit de faire des conomies dchelle substantielles; accent sur A Leadership de cotslefficacit pertinente dans un contexte stable.Appropri seulement si la diffrenciation ne nuit pas rgulirement la A Diffrenciation de marketingproduction et lefficacit (par exemple la publicit, un bon service).La structure est trop rigide. C Diffrenciation par linnovationLa structure par fonction et par services est inapproprie. C ConglomrationRigidit, intensit des immobilisations. C Diffrenciation par crneaux

    Structure organiqueLa structure est flexible, innovatrice. A Diffrenciation innovatricePeut tre approprie si le crneau est assez large pour faire appel au potentiel A Diffrenciation par crneauxinnovateur; prudence de rigueur.Ne doit pas gaspiller les ressources sur des efforts de vente puisque le produit C Diffrenciation de marketingde pointe est en forte demande.La structure est trop inefficace. C Leadership de cotsDploierait les efforts dinnovation de faon trop superficielle; de plus, la structure nest pas divisionnalise. C Conglomration

    Structure divisionnaliseLes divisions, les centres de profit, les contrles du sige social, les plans A Leadership de cotsofficiels, etc., sont appropris la diversification.Cohrent avec la tendance bureaucratique; conomies dchelle et intgration A Leadership de cotsverticale lorsque les divisions utilisent des matires premires relies.L o le leadership de cots est contre-indiqu, la diffrenciation de marketing A Diffrenciation de marketingpeut tre approprie lorsque le degr de bureaucratisation est moyen.En rgle gnrale, les divisions sont pousses par le sige social devenir C Diffrenciation par linnovationtrop bureaucratiques pour tre innovatrices.

  • peut permettre aux firmes de se dirigerplus facilement vers des crneaux plussrs lorsquelles sont attaques.

    Nous avons trait des aspects inno-vateurs de la diffrenciation tant donnquils peuvent tre le mieux exploits parles adhocraties. Les variables de diff-renciation de marketing devraientgnralement jouer un moindre rle. Lesclients veulent des produits sophistiqus, la fine pointe des dernires dcou-vertes. Sils ne les obtiennent pas, aucuneffort de publicit ou de promotion nerussira les convaincre. En fait, il seraitplus profitable pour les firmes de limiterleurs dpenses de marketing afin deconserver les ressources ncessaires linnovation. Une stratgie de diff-renciation de marketing qui pourraitrussir ici mettrait laccent sur la hautequalit. Certains consommateurs seraientsans doute prts sacrifier la nouveautau profit de la fiabilit.

    Les conglomrats

    La structure divisionnelle

    Une organisation peut tre fractionneen divisions responsables de fabriquer etde mettre en march des types distinctsde produits. Dhabitude, ces divisionssont des centres de profit autonomesdirigs par un gestionnaire dont les res-ponsabilits sont semblables celles decadres suprieurs de la plupart desentreprises indpendantes. Les divisionsindividuelles peuvent tre en fait trsdiffrentes les unes des autres quelques-unes ayant recours des structures orga-niques, beaucoup dautres utilisant desstructures bureaucratiques. Nous devonsdonc partir des structures et des strat-gies daffaires pour nous attarder cellesqui sappliquent au niveau de lentreprise.

    Mintzberg (1979) soutient que la plu-part des structures de sa configurationdivisionnalise sont pousses devenirquelque peu bureaucratiques et forma-lises. Le sige social standardise lesprcds et mthodes partout o il estpossible damliorer les contrles sur lesdivisions (Chandler, 1962; Channon,1973). Il met laccent sur le contrle dela performance au moyen de systmesperfectionns dinformation de gestion,de centres de cots et de centres deprofits. Une grande part du pouvoirdcisionnel demeure toutefois dans lesmains des responsables de divisions quiconnaissent le mieux leurs marchs. Lesdivisions tendent fonctionner de faon

    relativement indpendante les unes desautres, alors que les questions dintrtgnral pour lentreprise sont traitespar des comits interdivisions et desservices fonctionnels rattachs au sigesocial (voir le tableau 2).

    Lenvironnement varie dune division lautre. Mintzberg (1979) croit que lesorientations bureaucratiques des divi-sions exigent que lenvironnement soitstable et simple. Il apparat videnttoutefois quil y a des exceptions comptetenu que certaines firmes divisionna-lises oeuvrent dans des secteurs pluttturbulents de lactivit conomique.

    La stratgie de conglomration et de diversification

    Les auteurs sentendent de faon presqueunanime sur le fait que les stratgies deconglomration de niveau dentreprisequi oeuvrent dans des industries trsdiffrentes ncessitent des structuresdivisionnalises. La complexit admi-nistrative cause par la diversification setrouve accrue de faon ce que chaquemarch significatif soit trait par sonpropre spcialiste et ses propres gestion-naires gnralistes. Le sige social estuniquement proccup de contrler etdvaluer les divisions, dallouer lecapital et de dcouvrir de nouvellesavenues de diversification.

    Cette relation entre la diversificationet la divisionnalisation a donnnaissance au fameux dicton de Chandler(1962) selon lequel la structure suit lastratgie. Nous ne sommes pas du toutcertains toutefois que cela soit toujoursvrai. Une stratgie dentreprise visantune structure par conglomrat et unestructure divisionnelle peuvent trs bientre des parties intgrantes dune mmegestalt la diversification cre le besoinde la divisionnalisation; mais les struc-tures divisionnalises, avec leurs groupesde projets risque et leurs services deplanification greffs au sige social,recherchent de nouvelles acquisitions.Ainsi, il arrive souvent que la stratgiesuive la structure. Une chose est toutefoiscertaine : les structures divisionnalisestendent tre relies des stratgiesdentreprise qui sont les moins focalises qui ne tiennent pas compte de loriginede la relation (voir le tableau 3).

    Nous avons mentionn plus haut queles divisions font lobjet de mesures decontrle en provenance du sige social,lesquelles engendrent souvent la bureau-cratisation, la formalisation et une pertede flexibilit. Ceci freine les stratgies

    daffaires axes sur la diffrenciation parlinnovation. Les stratgies de diff-renciation de marketing et de leadershipde cots peuvent savrer fort utiles. Leurpertinence sera fonction du degr destabilit de lenvironnement, de la pers-pective dconomies dchelle et, biensr, du degr de bureaucratisation desdivisions. Plus ces qualits sont pr-sentes, plus le leadership de cots estadquat. Moins ces lments sont pr-sents (toutes choses tant gales parailleurs), plus sera approprie la stratgiede marketing par diffrenciation oumme par crneaux. Bien sr, desdivisions diffrentes peuvent suivre desstratgies daffaires diffrentes.

    Un lment du leadership de cots lintgration verticale rtroactive auniveau de lentreprise peut tre trsapproprie pour certains conglomrats.Dans les cas o les divisions utilisent desmatires premires semblables, leurdemande collective de fournitures peutjustifier une intgration rtroactive. Cecipeut permettre des conomies de fabri-cation pour toute lorganisation sansrduire les possibilits de diffrenciationde la division. Le mme argument vau-drait aussi pour une intgration en aval.

    Conclusion

    Tout au long de cet article, notre argu-mentation a t prsente de faonquelque peu aride, car nous visionsprincipalement proposer une nouvellemthode permettant de relier la stratgie la structure et suggrer des configu-rations et des liens en guise dillustra-tion. Il ny a aucun doute quil existebeaucoup dautres faons, toutes aussiefficaces, de relier stratgies et structures,que celles que nous avons prsentes. Deplus, la pertinence dune stratgie engnral, tout comme lefficacit relativede ses divers lments vont au-deldune structure. Elles sont galement tri-butaires de facteurs conomiques etconcurrentiels, de la demande des con-sommateurs, de mme que de ltat desmarchs internationaux. Cest pourquoinotre propos doit tre pris sous toutesrserves tant donn que nous en con-naissons encore si peu sur le sujet. Nousesprons vivement que le lecteur nensera pas rebut mais quil en dvelopperaplutt le got dapprofondir davantageles relations entre les configurationsstructurelles et stratgiques courantes etleurs implications sur la performance

    Gestion, volume 21, numro 1, mars 1996 53

  • dans diffrents environnements. Destaxinomies empiriques plus englobantesdevraient se rvler dune aide consid-rable dans cette qute de connaissance.

    Notes1. Danny Miller est chercheur titulaire lcole desHautes tudes Commerciales de Montral. compter dejuin 1996, il sera professeur visiteur la Graduate School ofBusiness de lUniversit Columbia New York.

    2. N.D.T. : Profit Impact of Marketing Strategies ou Effetsur le profit des stratgies de march.

    3. Traduction libre.

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