CONSTRUIRE UNE VISION INSPIRATRICE - Ecole de ?· de la vision une image idéale et unique de l'avenir…

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    14-Sep-2018

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- 1 - CONSTRUIRE UNE VISION INSPIRATRICE Par Meryem Le Saget Voir le futur est une vieille proccupation. Dj l'homme prhistorique interrogeait la Lune, s'inquitant du retour du Soleil. Anim depuis toujours du dsir insens de s'assurer que demain sera un monde dans lequel il pourra se reconnatre, l'homme est en qute du futur. Tandis que l'animal suit son instinct, l'tre humain poursuit des buts et a besoin de sens pour s'orienter l'intrieur de sa vie. C'est donc tout naturellement que l'art d'anticiper l'avenir proccupe depuis toujours tout chef d'entreprise, pour qui gouverner, c'est prvoir . Chez le manager, cette devise est devenue animer des quipes, c'est prvoir : s'efforcer de voir plus loin pour mieux guider le prsent. Cependant, si tous les responsables s'entendent sur la ncessit d'anticiper, leurs avis divergent sur la manire d'y parvenir. Le pragmatique tend penser que seul le pass peut fournir des faits incontestables, analysables, quantifiables, sur lesquels btir une stratgie satisfaisante. Pour lui le futur, du fait mme de sa nature indtermine, reprsente encore un domaine de spculations intellectuelles peu fiables. Celui-l prfre partir de son exprience et de sa lecture du pass plutt que d'imaginer des voies ambitieuses, novatrices certes, mais risques. Le visionnaire, en revanche, aura tendance se projeter dans le futur comme s'il tait dans son lment : la prvision du futur est chez lui une seconde nature. Son aspiration vers l'innovation, vers un monde qui n'existe pas encore, lui fait percevoir ses hypothses futuristes comme plus fiables que les donnes mesurables du pass. Au dbut des annes 90, aprs la grande vague des projets d'entreprise, c'est au tour de la vision d'inspirer le monde des organisations. Elle ne sduit pas toutes les entreprises car certaines ne voient dans cette nouvelle approche qu'un simple rhabillage but commercial du projet d'entreprise. D'autres vont souligner l'inutilit d'une prtendue vision : concept bien arrogant pour un futur si difficile percevoir (la fameuse complexit) et discours trop emphatique pour des pratiques stratgiques souvent empiriques et loin d'tre parfaites. D'ailleurs, parler de vision des personnes dont l'horizon temporel s'est formidablement rtrci depuis dix ou vingt ans sous la pression du quotidien semble presque une gageure. Le recours la vision comme outil de quatrime gnration - aprs le management par objectifs, la planification stratgique et le projet d'entreprise - au service d'une meilleure construction du futur est donc encore loin d'tre pass dans les moeurs. Pourtant, la vision n'a rien d'une mode, pourvu qu'on en comprenne en profondeur la raison d'tre et l'utilit. Elle constitue une innovation d'une puissance tonnante par rapport aux mthodes traditionnelles de planification. La recherche d'une vision efficace Voil encore quelques annes, le mot vision ne faisait pas partie du vocabulaire managrial franais. Pourtant, il tait dj employ depuis cinq dix ans au japon et aux tats-Unis (surtout en Californie), pour souligner la force d'une intention stratgique claire et son rle irremplaable dans la performance de l'entreprise1. 1 Voir bibliographie M. Doyle, Quest for Vision , G. Harnel et C.K. Prahalad - 2 - Compte tenu de la confusion qui rgne frquemment dans les esprits propos de la vision, il parat utile de procder quelques clarifications : de vocabulaire d'abord, de mthode ensuite, et enfin de systme de valeurs. Mtissage La vision ne relve pas de la voyance. Extralucides, mages et gourous de tous bords postulent que le futur est crit et relativement dtermin. Ce n'est pas non plus avoir des visions , entendre des voix ou sentir une prsence . Aussi exquises soient-elles, ces approches n'aident gure dans la conduite de l'entreprise. Plus srieusement, concevoir une vision ne signifie pas non plus tre visionnaire. Le visionnaire a pourtant un don prospectif rare, qui lui permet de voir un horizon de quinze ou vingt ans, mais il est en gnral dconnect du prsent oprationnel et le pragmatisme n'est pas son affaire. Vision n'est pas non plus synonyme de prdiction, qui n'a d'intrt que si elle prvoit le futur de faon juste. Comme n'est pas non plus vision la lecture de l'inconscient la manire des augures de l'Antiquit ou des devins et sorciers qui s'emploient dcoder les songes. Il y a toujours eu des grands prtres pour lire le futur et le destin des guerriers dans le vol des oiseaux ou les entrailles des animaux sacrifis. Aujourd'hui, ce sont les statistiques qui tiennent lieu d'entrailles : on leur fait dire ce qu'on veut, et surtout, on leur donne le pouvoir d'orienter notre destine. En ralit, la vision de l'entreprise est un mtissage subtil de qualits empruntes ces diverses formes de lecture du futur, dont elle n'a gard que les aspects positifs. Du voyant, elle retient la sensibilit de perception et le sixime sens qui permet de lire travers les personnes et les apparences. Du visionnaire, l'horizon temporel lointain et l'audace des paris. Des augures, la capacit de dcoder les vnements et de faire parler les signes. Elle prend en outre chez l'enfant le regard enthousiaste, la force des dsirs, la crativit et la facult de voir vrai. Dans la foi du sage enfin, elle puise le feu sacr qui dplace les montagnes et l'intuition profonde qui donne accs l'action juste. Crer une vision dans l'entreprise, c'est s'efforcer de voir, travers ce que l'on fait, pourquoi on le fait et o l'on veut que cela nous mne : on attend du manager non pas une justesse absolue de vues sur le futur, mais plutt la perception d'un sens et la communication d'une direction suffisamment dsirable pour que tous aient envie de s'y engager2. C'est aussi comprendre quel point il est important de cheminer ensemble. La vision du dirigeant qui proclame Moi j'ai une vision pour mon entreprise , parce qu'elle est individuelle et imprgne de la seule personnalit de son initiateur, sera difficilement partage par le plus grand nombre, et n'est donc pas vision. Futur idal et unique de l'entreprise La vision est fille de l'intuition et du cceur. Concocte par le seul intellect, elle ne peut transmettre la foi ni emporter l'adhsion. Aussi belle soit l'image propose, elle n'attirera personne. Et quoi de pire lorsqu'on est anim par un fort dsir d'avancer que de rencontrer l'inertie ? La vision est un grand lan de l'motion qui rehausse le sens du travail en commun et redonne la dignit ncessaire une relle implication des personnes. Dynamique qui va de l'intrieur vers l'extrieur, la vision rvle le futur idal pour l'entreprise et l'ensemble de ses partenaires - clients, personnel, fournisseurs, actionnaires. Elle reprsente 2 Voir bibliographie J. Adams, W. Bennis, W. Bennis et B. Nanus - 3 - sous une forme manifeste et facilement comprhensible par d'autres ce quoi une communaut de travail aspire au plus profond. L'Amricain Jim Kouzes, auteur avec Barry Posner de The Leadership Challenge dfinit ainsi la vision : Nous prfrons employer le terme de vision non parce qu'il est la mode, mais parce que c'est celui qui dcrit le mieux ce talent dont nous ont parl les leaders. Nous prfrons vision d'abord parce qu'il y a le sens de "voir" ; il voque des images et des tableaux. La mtaphore visuelle est trs courante dans la description des plans long terme d'une entreprise. Ensuite, vision suggre une orientation future - vision est une image de l'avenir. De plus vision sous-tend une volont d'excellence, un idal. Enfin, il voque la qualit de ce qui est unique. Nous proposons donc comme dfinition de la vision une image idale et unique de l'avenir . Vision rime avec vie, avec motion, avec recherche du juste degr de perfection dont on se sent capable ds lors qu'on accepte de donner le meilleur de soi-mme, de sa qualit de travail et de son professionnalisme pour une cause qui en vaut la peine. La vision parle de ce que l'entreprise et les personnes osent imaginer quand elles sont animes d'un idal fort et d'un dsir commun d'accder au plus lev, au plus noble de leur activit et de leur raison d'tre3. C'est une tonnante contrepartie l'aspect parfois chaotique et aux turbulences du court terme, dont le mot d'ordre semble tre Soyons ractifs . La gestion du quotidien et la raction aux vnements dveloppent en effet un mouvement de l'extrieur vers l'intrieur (s'adapter aux imprvus, trouver la parade...) alors que la vision est un mouvement de l'intrieur vers l'extrieur (rver son devenir pour mieux le crer). L'entreprise a besoin des deux. Boussole et catalyseur Dans des structures qui aujourd'hui tendent devenir plus flexibles et moins hirarchises, la vision sert la fois de guide et de liant entre les divers lments du systme. La vision et les valeurs qui la sous-tendent sont les tmoins de cette conception partage, et en mme temps les meilleurs garants contre les dviations dans l'action. Au lieu d'affiner la prcision des cartes gographiques, selon une mtaphore chre Jim Kouzes, on s'assure que chacun connat bien la destination, a envie d'y parvenir et possde une excellente boussole. C'est dans cette tension permanente entre le court terme et le long terme, entre la ncessaire flexibilit du quotidien et la ferme dtermination d'une intention stratgique future que la vision trouve sa place : elle est un lien entre l'me et l'acte. Pour essayer de traduire cette me ou cet esprit, les entreprises synthtisent parfois leur vision sous la forme d'un document prsentant la mission qu'ils se sont donne, les valeurs qui les animent et les objectifs qu'ils souhaitent atteindre. Cette version forcment rductrice de la vision relle (celle qui vit dans l'imagination de chacun) exprime nanmoins l'essentiel de ce qui importe l'entreprise pour la construction de son futur. 3 Voir bibliographie P. Block - 4 - Expression synthtique de la vision Ainsi, la socit japonaise Shiseido poursuit L'art de la beaut travers la science . Son rapport annuel 1991 prsente l'identit de l'entreprise travers quelques priorits - aider les personnes, partout dans le monde, exprimer leur vritable beaut intrieure et extrieure ; - contribuer au bien-tre motionnel et physique ; - procurer une palette varie de produits de qualit ; - jouer un rle actif dans la vie culturelle et sociale des consommateurs4 ; - poursuivre une longue tradition de capacits technologiques suprieures pour explorer de nouvelles frontires scientifiques et crer une nouvelle valeur. Shiseido appelle ce projet son Grand Dessein et le rsume souvent sous cette phrase : Dcouvrir et apporter de la valeur qui ait du sens et crer un style de vie culturellement plus riche. Canon, autre exemple d'entreprise japonaise, communique ainsi sa vision l'ore du XXIe sicle : Nous sommes convaincus que l'entreprise prive remplit un rle suprieur qui transcende celui de simplement faire de l'argent. Dans le monde actuel morcel par de multiples frontires - politiques, conomiques, religieuses, culturelles l'entreprise prive doit occuper un crneau bien particulier. Elle peut aller au-del de ces divisions, fournir des perspectives sur les problmes, et rapprocher les hommes. C'est pourquoi la mission d'entreprise de Canon consiste contribuer un monde meilleur. Nous sommes convaincus que le monde ne fait qu'un, et qu'aucune nation ne peut rellement russir aux dpens d'une autre. Nous nous engageons conduire nos affaires dans cet esprit, et encourager une perspective globale partout o cela est possible. Vient ensuite la prsentation des objectifs prioritaires de l'entreprise, de ses axes de dveloppement et de ses valeurs. Aux tats-Unis, les entreprises avances cherchent elles aussi formaliser leur vision du futur. Microsoft souligne par exemple dans son rapport annuel 1991 les six mots cls de son ambition : "Vision" - "Personnes" - "Monde" - "Software" - "Comprendre" - "Clients". Puis elle dveloppe ce thme dans un texte d'une page L'histoire de notre entreprise commence par une "vision" : l'ide qu'un jour nous verrons un ordinateur individuel sur chaque bureau et dans chaque foyer. Mais l'histoire de Microsoft commence galement avec des `personnes" : celles qui ont t attires ici parce qu'elles reconnaissaient quel point cette vision pouvait apporter nos clients un pouvoir, une efficacit et une efficience jusqu' prsent ingals dans l'ensemble du "monde". Depuis 1975, les personnes de Microsoft ont travaill en troite collaboration avec les entreprises et les individus, avec des producteurs de "software" et de "hardware", et avec des revendeurs. Au cours de ce processus, nous avons appris que nous tions les plus efficaces lorsque nous ``comprenions" comment ces "clients" travaillent et que nous modelions nos produits - et notre entreprise - autour de leurs besoins. C'est l'attitude qui prvaut chez Microsoft aujourd'hui. Ce sont les fondations sur lesquelles nous btissons l'avenir Hewlett-Packard, autre entreprise amricaine d'informatique, est connue dans tous les milieux managriaux pour sa conception humaniste des affaires et son sens aigu de son mtier et de ses valeurs (the H. P. Way). Bill Hewlett, l'un des fondateurs de l'entreprise, crivait en 1956 (comme quoi la vision d'un futur meilleur n'est pas une mthode rcente !) : Qu'est-ce que le H. P. Way (le modle H. P.) ? je sens que d'une faon gnrale, ce sont les lignes de conduite 4 Shiseido sponsorise de nombreux vnements artistiques, culturels ou de mode travers le monde - 5 - et les actions qui dcoulent de la croyance que les hommes et les femmes ont envie de faire du bon travail, du travail cratif, et que si on leur procure l'environnement adquat, ils le feront. Cette dfinition du modle H.P., de la conception maison du management, est toujours en vigueur chez Hewlett-Packard ; elle figure explicitement sur les plaquettes de la socit et inspire rgulirement la mise jour des plans stratgiques long terme et leur dclinaison dans les diffrents pays. Vision et visioning Souvent lance par le chef d'entreprise ou le leader qui a su capter l'intuition collective et les besoins futurs du march, la vision n'est pas un tat fig, une image mettre dans un cadre puis oublier. C'est une dynamique de progrs. Une entreprise ne russit pas parce qu'elle a une jolie reprsentation d'elle-mme, mais parce qu'elle fonctionne de manire performante. Fonctionner n'est pas un tat, c'est un processus. Pour cette raison, bon nombre d'entreprises prfreront parler de visioning (qui correspond un verbe d'action) plutt que de vision (qui peut sembler fige). Le visioning est donc l'art d'laborer et de faire vivre une vision. Michael Doyle, consultant international bas San Francisco, a acquis une solide expertise dans la pratique du visioning, qu'il dfinit ainsi : Le visioning est un profond voyage l'intrieur du cceur et mme de l'me d'une organisation. Il permet d'en rvler le rve d'une communaut de travail et de l'exprimer sous la forme d'un futur idal dsirable par tous et suffisamment dtaill pour que chacun voie tout de suite comment il peut contribuer concrtement chaque jour sa ralisation5. C'est son approche - et ses mthodes - que nous prsenterons dans ce chapitre. Le visioning est donc une dynamique vivante qui permet une entreprise de prendre conscience de sa raison d'tre, de ses dsirs, de sa soif de performance, de ses forces et faiblesses mais aussi des chemins qui lui permettront d'atteindre, dans les nombreux domaines de son quotidien, les standards d'excellence qu'elle vise. Le visioning est un exercice de prise de conscience de la relle contribution que l'entreprise veut apporter. C'est un processus de dcouverte et d'affirmation de son identit qui constitue une rponse avance et trs puissante au souci de planification stratgique qui anime tout dirigeant. Vraies et fausses visions De cette conception dynamique et stimulante du visioning dcoulent plusieurs consquences que Michael Doyle souligne avec force. Une bonne vision ne peut tre petite. Small vision is an oxymoron dit Michael Doyle, ce qui signifie qu'une petite vision est une expression paradoxale, parce que constitue de deux lments contradictoires. Si par souci de pragmatisme, on ramne la vision au niveau de la ralit courante, celle-ci ne fait plus rver, elle n'inspire plus, et ne peut donc plus tenir son rle. Imaginerait-on que John F. Kennedy et recueilli le mme succs en s'adressant au peuple amricain s'il ne leur avait pas propos la Lune ? En lanant la NASA dans cette pope spatiale, il a offert aux Amricains un transfert d'Aventure : de la conqute de l'Ouest la conqute de la Lune - et des Technologies avances. 5 Propos recueillis par l'auteur auprs de M. Doyle le 21 mars 1992. - 6 - Les plus grands leaders ont toujours su trouver les mots qui inspirent les foules et rveillent chez les hommes ce qu'ils portent en eux de plus noble. Chacun connat le fameux discours de Martin Luther King en 1963 qui commence par I have a dream... et dans lequel il tmoigne avec beaucoup de simplicit qu'il est habit d'un rve profond : celui qu'un jour en Amrique les hommes puissent vivre gaux et se respecter comme tels au lieu de se juger sur la couleur de leur peau. Au racisme il oppose la vision d'une magnifique symphonie de fraternit . Le processus importe autant que le rsultat. La vision est un futur fort, puissamment dsir par une communaut. Mais il ne faut pas tre obnubil par la justesse ni mme par le haut degr de qualit de cette vision. L'effet du processus de visioning est aussi important que la vision elle-mme souligne Michael Doyle, car il transforme en profondeur la manire dont une entreprise se voit, travaille et construit son futur. Engager les personnes dans un processus de visualisation de leur futur souhait est en soi un acte qui les responsabilise et les renforce dans leur capacit d'agir juste. Le visioning fait voluer l'entreprise au-del du leadership charismatique et du mythe du patron-hros. Les meilleures visions ne peuvent tre le fruit des seules cogitations ou inspirations du prsident-directeur gnral qui griffonnerait en une nuit sa vision de l'entreprise sur une feuille de papier. Ce qui tait valable pour diriger une entreprise voil trente ans ne l'est plus dans l'environnement actuel. La vision ne peut tre le travail d'un seul tre, mme si l'impulsion initiale est souvent donne par le dirigeant, qui se charge d'assurer la communication future de cette vision. Une vision efficace n'est pas une belle vision dont on est fier parce qu'elle est glorieuse ; elle est l'expression du rve d'une communaut et non du projet personnel du dirigeant. Tant que les dpartements et services d'une entreprise restent dpendants du dirigeant, les forces de travail et de crativit ne sont pas pleinement mises profit : elles sont sous-optimises. Au contraire, le visioning conu comme un rve collectif cre un profond attachement de tous la fois la ralisation concrte de la vision et l'entreprise. Cette double motivation devient alors la meilleure graine de performance au sein de l'ensemble de l'organisation. Le visioning prend du temps et doit se prparer. Il invite explorer Les questions les plus fondamentales pour le futur de l'entreprise. Qui sommes-nous aujourd'hui ? Quel est notre mtier (ou nos mtiers) ? - Quelle image a-t-on de nous l'extrieur ? - Quels sont nos atouts, nos faiblesses, nos problmes ? - Quel est le bilan de la situation actuelle en termes de risques comme d'opportunits ? Que se passe-t-il dans l'environnement et que s'y passera-t-il dans le futur ? - Quelles sont les tendances susceptibles d'affecter (en positif ou ngatif) notre activit long terme ? Peroit-on des menaces anticiper, des positions stratgiques explorer, des occasions saisir ? - Qui veut-on tre et que veut-on faire l'horizon de cinq ou dix ans ? Par quoi veut-on se distinguer ? - Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter d'une manire unique nos clients, notre environnement, nos partenaires, etc. ? - Quelle est notre raison d'tre, celle qui nous rendrait irremplaables si nous osions tre qui nous pourrions tre ? - Que faut-il changer, faire voluer, transformer pour se rapprocher de cette vision ? - 7 - Et ainsi de suite. Ce ne sont pas des petites questions auxquelles on peut rpondre entre deux portes. Elles ncessitent du temps, un espace scurisant, un profond climat de confiance entre les salaris de lentreprise et leurs dirigeants et un dsir rel de repenser et r imaginer ensemble l'entreprise. De mme que les salaris ne peuvent simuler leur implication dans un tel processus, les dirigeants ne peuvent feindre d'tre ouverts aux apports du groupe ou au fait que des personnes extrieures au comit stratgique habituel participent l'laboration du futur de l'entreprise. Les visions qui restent lettre morte sont bien souvent de fausses visions : elles n'inspirent pas pour l'action. Une vision partage rveille la motivation collective, donne une nergie vitale aux quipes qui se manifeste par de la joie. Elle n'a rien d'un processus lourd, d'un dfi titanesque - donc dmotivant ds le dpart - ou d'une triste procdure destine satisfaire la lubie du patron. Dynamique intense et enthousiasmante qui clarifie le quotidien, elle permet aux personnes de remettre en perspective leur vie et celle de l'entreprise. Le visioning est un processus en spirale, dans lequel la vision et l'action quotidienne sont simultanes. Loin d'tre un processus linaire du type : vision - dcisions - puis plan d'action pour appliquer les dcisions, le visioning permet de commencer engager des changements sans attendre la finalisation de la vision. Ds que l'on s'aperoit, au cours du processus de visioning, qu'un changement est ncessaire, on peut le mettre en place tout de suite (du moins dans ses premires phases). Si l'on constate, par exemple, qu'il est fondamental d'tre davantage l'coute de son march, nul besoin d'un plan d'action il suffit, au sortir de la runion, de dcrocher son tlphone et d'aller voir quelques-uns de ses clients les plus importants. - 8 - Vision la carte Le visioning nlimine pas le rle du leader, mais il modifie limage traditionnelle que lon se fait de lui. Au lieu de tout porter sur ses paules, le leader procure au groupe de partenaires cls qui vont laborer la vision avec lui un cadre stratgique, une pr-rflexion qui donne le ton et inspire le travail collectif. Par ailleurs, toutes les entreprises nen sont pas aux techniques de visioning, qui reprsentent peut-tre la version high tech de la stratgie dentreprise. Selon le type dorganisation, son domaine (politique, conomique socio-mdical, associatif, etc.) et sa taille, les mthodes varieront du plus simple au plus labor ou, pour utiliser une mtaphore, de visions une toile des visions cinq toiles . Vision une toile : inspiration personnelle du leader, elle correspond l'image du futur de l'entreprise qui s'impose lui et qu'il prcise tout en avanant dans la direction que lui indique son intuition ou son flair des affaires. Les collaborateurs suivent, le futur dira si la vision tait pertinente. Vision deux toiles : l'ide stratgique est apporte par le leader, mais elle reste inacheve. Pour affiner sa vision, la modifier, la nuancer, le dirigeant fait clairement appel ses collaborateurs, ses clients, ses actionnaires... Certains font directement ragir leur entourage en posant des questions sur les thmes qu'ils veulent claircir, d'autres prfrent couter avec une extrme vigilance les attentes de leur march et de leurs partenaires de travail. Vision trois toiles : le leader sert d'initiateur. Il propose une certaine ide du futur de l'entreprise en fonction de l'idal qu'il a imagin lui-mme et discute avec ses collaborateurs pour laborer une relle stratgie. Il a apport la matire premire, la glaise. L'quipe modle la pte et lui donne sa forme finale. C'est un travail collectif et interactif - et non plus la vision du dirigeant. Beaucoup de petites entreprises ou petites quipes au management moderne utilisent ce style. Vision quatre toiles : entrent en jeu les techniques de visioning cration par le groupe de son rve collectif, du futur idal et unique souhait par chacun pour l'entreprise. ce stade, le leader engagera par exemple le processus de visioning - ou processus stratgique collectif - avec son quipe de direction (donc un groupe restreint) et ira avec elle jusqu' l'laboration trs dtaille des plans d'action. Vision cinq toiles : le dirigeant choisit de faire participer l'ensemble de son entreprise et de ses partenaires l'laboration de la vision. Bien sr, pour des raisons matrielles, si le personnel et les partenaires sont extrmement nombreux, les diffrentes parties prenantes seront reprsentes par des personnes cls. Au lieu d'impliquer 200 000 personnes dans le processus de visioning, on cre des sous-groupes constitus des reprsentants de chaque catgorie importante susceptible de jouer un rle dans le futur de l'entreprise : les diffrents types de salaris, de mtiers, d'chelons hirarchiques ; les clients, les actionnaires, les fournisseurs, et autres partenaires extrieurs. - 9 - Ce type de visioning largi est le nec plus ultra des mthodes stratgiques modernes. C'est aussi en quelque sorte la Rolls en matire d'efficacit pour mener le changement. Michael Doyle dit souvent Le visioning est une des premires tapes du dveloppement d'un processus de changement dans une organisation. Il faut facilement quatre cinq ans pour raliser les actions qu'implique une grande vision collective. Mais le degr de cohsion et de vitalit auquel accde l'organisation par ce biais est spectaculaire. Rve collectif incarn par le leader Dans cette version cinq toiles de la dfinition d'une stratgie, le leader assure six rles6. Il apporte les ides de dpart et cre le souffle qui suscite l'envie d'laborer le futur. Il met en place le processus de coopration des diffrentes parties prenantes. Il reste trs prsent et actif pendant tout le processus d'laboration de la vision jusqu'au plan d'action ; il s'agit non pas d'un petit exercice de valeurs partages, mais d'un processus vital pour l'entreprise. Il tmoigne du dsir d'volution de l'ensemble de l'organisation vers le futur dessin ensemble : il incarne le rve collectif de l'organisation (et non son rve lui). Il transmet la vision aussi bien tous ceux qui n'ont pas t directement impliqus dans les sessions de visioning qu'aux rseaux de partenaires de l'entreprise. Il communique en permanence, l'intrieur et l'extrieur, cette vision collective et renforce chacun dans sa motivation et ses actions pour parvenir au but. ce stade, le leader incarne le rve partag : il est le symbole vivant de l'essence de la vision et la source d'inspiration de chacun pour raliser chaque jour un peu de cette vision. Son rle et surtout l'esprit dans lequel il le tient - car c'est cet esprit qui rendra son action crdible ou non aux yeux des salaris - restent donc fondamentaux, mme dans un processus collectif. Le leader reprsente le pont entre le prsent et le futur. Une vision est en effet essentiellement conceptuelle : c'est une reprsentation motionnelle, rve, non d'un futur probable - dcoulant d'analyses, de raisonnements logiques ou d'quations mathmatiques - mais d'un futur possible, c'est--dire celui que l'on rve d'atteindre et qui peut l'tre grce justement la puissance du processus. Comme les entreprises et les personnes, le visioning n'est pas rationnel. De l vient sa puissance : il correspond la vritable ralit des entreprises humaines et concrtise les aspirations des individus. 6 Propos recueillis par l'auteur auprs de M. Doyle le 21 mars 1992. - 10 - Donner du temps pour en gagner Pour une petite quipe de direction, le processus de visioning peut prendre une semaine complte, gnralement dans un lieu proche de la nature et qui permet de rflchir au calme. Soutenue par une vigilance permanente, la ralisation de la vision pourra prendre trois cinq ans, le temps de mener bien tous les changements ncessaires. Pour une organisation de taille plus large, le processus suit la mme trame mais peut durer un an, du fait des multiples runions et sous-groupes de travail organiser entre les diffrents partenaires. La ralisation pourra prendre cinq ans. Ces indications de temps sont bien entendu relatives, car elles dpendent troitement la fois de l'ampleur du changement effectuer, des antcdents culturels de l'entreprise, de la maturit des personnes concernes (notamment leur aptitude changer), et l'vidence, du style de leadership en vigueur dans l'entreprise. Pour prendre une image, une voiture parviendra d'autant plus vite destination qu'elle connatra clairement cette destination et la topographie de la rgion et qu'elle sera en bon tat (sans trop de lest dans son coffre ! ), rapide et facile manuvrer, et conduite par un pilote ayant l'exprience de ce type d'expdition. On le voit bien, le visioning engage un vritable travail d'architecture du changement. Plus question ici d'appliquer une stratgie pense par d'autres avec des moyens donns par d'autres : le souci stratgique est partag tous les chelons, mme si certaines dcisions stratgiques continuent tre prises par la direction. Transmettre la vision Ds que la vision est lance, le leader doit veiller ce qu'elle inspire l'action de tous les jours. Il est aid en cela par les managers qui peuvent avoir dvelopp par ailleurs, chacun dans son service, une version de la vision adapte son activit. Il importe en effet que chaque cellule de l'entreprise - si l'on adopte la mtaphore de l'organisme vivant - vibre au diapason de l'ensemble. Le responsable moderne a pour rle d'tre la fois un manager d'information (relayant l'information de haut en bas, de bas en haut et de faon latrale) et un manager de progrs permettant aux autres de comprendre la vision et d'adhrer aux changements qu'elle implique. - 11 - Pour cette raison mme, le directeur ou le prsident-directeur gnral qui insuffle l'esprit de changement n'est rien sans un capital-confiance trs prsent dans la structure. Car sa puissance se mesure sa capacit de communiquer ses ides et la manire dont il saura ou non appuyer son action sur ces managers de progrs qu'on appelle aussi agents de changements, catalyseurs, ou relais d'volution ; quel que soit leur nom, le dfi reste le mme : en avoir suffisamment dans son entreprise pour russir les projets qui lui tiennent coeur. Et s'il veut tre honnte jusqu'au bout, il reconnatra qu'il a les managers qu'il mrite : ceux qu'il a recruts, ceux qu'il a fait ou non progresser, ceux qu'il a dirigs de telle manire qu'ils sont devenus ce qu'ils sont. La culture d'entreprise, le style de management et le type d'organisation mis en place sont minemment pdagogiques. Un style de direction autocrate ou simplement centralis ne peut faire clore la crativit, le sens des responsabilits et l'envie d'entreprendre pour btir un futur meilleur : les mthodes de management retardent sur les comptences qu'elles esprent faire merger parmi les salaris. Se noue alors la boucle infernale : sans managers de progrs, aucun espoir de faire changer l'entreprise en profondeur, mais sans un tel changement, l'entreprise ne produira pas de managers de progrs (schma 5). C'est ici que le visioning s'avre trs puissant : il offre une tangente originale pour sortir de ce cercle vicieux - une rflexion systmique, globale, dans laquelle les principaux acteurs concerns rinventent ensemble l'entreprise. Les comptences cls qui feront le succs de l'entreprise pourront alors se dvelopper au mme rythme que la transformation des structures et du style de management. Source : Sminaire Le Management de l Anticipation, Institut de l'Expansion. Schma 5 - Faire merger des managers de progrs Sur fond d'volution gnralise (marchs, techniques, mtiers, mentalits...) l'entreprise doit faire voluer sa culture et ses pratiques managriales autant que ses structures pour permettre l'mergence des qualits de personnalit et des comptences dont elle a besoin pour russir son futur. - 12 - Vision intellectuelle ou motionnelle Une drive est de transformer le processus de visioning en un exercice purement intellectuel (seule la tte fonctionne) ou 100 % motionnel (seules la passion et l'hyperaffectivit s'expriment). Du fait que la vision est une approche holistique, intgre7, toutes les parties de nous-mmes doivent avoir la parole : l'intellect bien sr, mais aussi le coeur (qui donne accs l'motion profonde, non l'motionnel, et facilite ainsi l'intuition), le corps (les perceptions, les sensations, l'nergie vitale, la joie de vivre) et l'esprit (l'idal, le besoin de sens et cette puissance qui dplace les montagnes que d'aucuns nomment la force de l'me). Vis--vis de ces tendances naturelles, la mfiance est de rigueur certains dirigeants sont tellement passionns par leurs ides qu'ils les prennent pour des motions, d'autres ont tellement souffert d'une ducation normative ou de la prdominance de l'intellect qu'ils ont bascul dans le travers oppos, en transformant le principe motionnel en choix de vie. voluant ainsi toujours dans un monde motionnel, ils finissent par ne plus savoir faire la diffrence entre la ralit et l'imaginaire, ou entre l'motion profonde et l'agitation motionnelle. Des deux cts - excs d'intellectualisme ou excs d'affectif - svit la mme rigidit, porteuse d'une vision tronque. Schma 6 - Le principe de la tension crative 7 Voir bibliographie P. Block et D. Gaster. - 13 - Vision sans volution personnelle Qu'on le veuille ou non, bien voir le futur oblige se transformer. D'abord pour accepter les feed-back d'autrui qui nous drangent, ensuite parce qu'une vision n'est rien sans son application dans la ralit quotidienne de l'entreprise. Or nous savons tous que l'on ne peut emmener les autres plus loin que l'on est soi-mme parvenu. On n'aura pas une entreprise crative si l'on aime le contrle, on ne favorisera pas la prise d'initiative et l'esprit entrepreneur parmi ses managers si l'on affectionne le pouvoir, on ne suscitera pas la coopration entre les services si l'on privilgie ses propres enjeux et l'entreprise ddaignera allgrement les clients si l'on ddaigne ses salaris. Tout ce qui est valable au niveau du prsident ou du directeur gnral est aussi valable au niveau du manager. Il suffit de remplacer entreprise par quipe, et manager par collaborateur. L encore, le feedback des autres, celui de ses vrais amis (ceux qui acceptent de nous dire la vrit) ou ses dtracteurs (ceux qui nous en veulent pour une raison que l'on prfre souvent ignorer) est le meilleur moyen de ne pas tomber dans le pige de la vision sans volution personnelle. Dans la pratique de la vision stratgique, le software est intimement li au hardware. Qui veut s'offrir une vision trs ambitieuse doit dvelopper une qualit de personnalit la hauteur de la qualit de vision recherche. Rve communautaire d'une organisation, le visioning demande de l'intgrit, la fois pour le faire natre et pour le respecter. Certains managers ou leaders continuent d'affiner leur vision en oubliant que la performance dpendra aussi de leur transformation eux. quoi sert d'amliorer sans cesse la qualit d'un disque si le lecteur reste de mauvaise qualit ? Ou de retravailler frquemment la partition pour la rendre parfaite si le chanteur a la voix enroue ? L'volution de la vision et l'amlioration de ses composantes doivent avancer de concert avec la transformation personnelle des principaux porteurs de cette vision. Sinon le rsultat sera dcevant. La vision s'appuie sur l'imaginaire et l'motion des personnes. Quand on joue sur ces registres-l, il faut une solide thique ancre en soi, et un entourage qui ne craint pas d'attirer notre attention sur nos garements. Sinon c'est la porte ouverte tous les abus. Le visioning est un antidote contre les excs du pouvoir. Car son principe mme est d'essence dmocratique et offre chacun la possibilit de crer son propre futur en mme temps que le futur de l'entreprise. Le chef y trouve galement son compte en gagnant la puissance d'une vision largie, soutenue par de nombreuses locomotives : c'est plus reposant que d'avoir remettre tous les jours du charbon dans les chaudires. Crise d'identit Il est peut-tre intressant de se demander pourquoi tant de personnes prfrent se ranger derrire un leader charismatique plutt que tracer elles-mmes leur chemin. Cette fin de vingtime sicle semble connatre une crise de repres, de sens qui se transforme progressivement en une crise d'identit aussi bien individuelle que collective : l'individu se demande si tous les efforts qu'on lui demande de faire valent bien la peine d'tre engags ; - 14 - l'entreprise est la recherche d'elle-mme ; et le capitalisme n'est plus totalement sr de la lgitimit absolue des formes qu'il a prises. La vision est une occasion unique de se redfinir une identit. C'est donc le plus souvent avec enthousiasme que les personnes s'engagent dans ce processus et avec fiert que les entreprises affichent leur mission, leurs objectifs et leurs valeurs. Reste un cueil de taille, que souligne frquemment jean Boissonnat8 : trop insister sur le patriotisme d'entreprise, les socits oublient d'encourager l'attachement de chaque salari son mtier ou son service et ouvrent donc la porte tous les drames lorsque l'on dcide de vendre une activit ou de fermer un dpartement. Le salari se sentira en effet trahi et traversera immanquablement une crise d'identit : on ne passe pas facilement d'une situation ou l'on a t de toute son me Air France, IBM, Renault, Coca Cola ou Phillips une situation o l'on n'est rien du tout. La vision est un exercice d'intgrit et de sincrit : un profond voyage la recherche de son identit dans lequel il ne faut pas s'engager si l'on a dj des ides arrtes sur ce que l'on veut trouver l'arrive. Or, l'identit n'est pas un acquis, mais une construction qui se fait en permanence au travers des actes de son quotidien. Paradoxalement, l'identit d'une entreprise, comme celle d'un individu, est d'autant plus solide et durable qu'on accepte de la remettre en question pour mieux la rinventer. Pratique dans un certain esprit, la vision prsente donc beaucoup d'avantages et la connaissance des drives possibles permettra aux managers soucieux de qualit et d'efficacit de profiter des bienfaits sans tomber dans les piges. Tout responsable (de service, de dpartement, d'entreprise petite ou moyenne, de multinationale) peut dvelopper les qualits personnelles qui le rendent capable de crer une vision inspiratrice et d'en approfondir avec ses quipes les diffrents aspects. On trouvera au premier plan les qualits d'coute et de curiosit. Le leader qui a l'toffe suffisante pour incarner une vision collective est curieux de tout, ouvert aux apports de tous bords, prt tre surpris. Il s'entrane partager son pouvoir, ses connaissances, ses privilges, voir ce qu'il y a d'intressant dans les ides des autres, mettre en vidence les aspects les plus positifs de la personnalit de ses collaborateurs. Les ides qui le drangent l'intressent au plus haut point car il sait qu'elles sont porteuses d'lments essentiels pour la construction d'une vision largie. Le manager moins ouvert limine les ides contraires parce qu'il n'en voit pas l'utilit, confisquant une certaine ide de l'intrt gnral au lieu de faire participer le plus grand nombre la pense stratgique. Enfin, le manager capable d'incarner la vision est un grand professionnel , qui inlassablement s'amliore dans son mtier et volue dans sa personnalit. De mme qu'un expert reconnu n'aura pas de facult de vision s'il reste hermtique l'intuition, l'intuitif ne peut dvelopper une vision dans un domaine qu'il connat mal : l'accs la vision a clairement pour pralable une grande matrise de son mtier. clair de gnie sur le futur, la vision jaillit de la connaissance parvenue maturit. Pourtant, le manager de progrs ne s'efforce pas de paratre le meilleur et ne cherche pas tout contrler. Il sait que la conduite d'une vision est un voyage d'exploration qui comporte ncessairement une part d'inconnu. Comme aime le dire Michael Doyle : L o nous allons ensemble n'a encore jamais t invent. Il a donc l'humilit de remettre en cause ses ides (mme les plus chres) et ses pratiques (mme celles qui ont fait leurs preuves jusqu' 8 J. Boissonnat est directeur gnral des Rdactions du groupe Expansion - 15 - prsent) pour inventer le futur avec les autres. Il cultive la simplicit, l'ouverture aux autres, mais aussi la dtermination farouche et le courage qui lui permettent d'incarner les valeurs du groupe. On n'improvise donc pas le rle de dirigeant, mais travers chaque action quotidienne on fait ses gammes. Dpassement de soi et soif de sens investissent ainsi l'entreprise par le biais de la vision, dont ils sont le formidable moteur. La vision incite en effet les hommes se surpasser et apporter leur contribution personnelle quelque chose qui vaut la peine et qui suscite en eux l'adhsion et la fiert. L rside la force de la vision partage qui, dans un monde devenu trs complexe, donne moins voir qu' vouloir. S'il est vrai que les prvisions ont perdu tout crdit puisqu'elles se rvlent le plus souvent fausses, il existe nanmoins toujours un meilleur atteindre. Mais le dfi n'est jamais gratuit, l'inverse du I did it ! du coureur pied forcen, fier d'avoir fait le Marathon de New York. Jean Baudrillard, dans L'Amrique, nous avertit : I did it ! Le slogan d'une nouvelle forme d'activit publicitaire, de performance autistique, forme pure et vide et dfi soi-mme, qui a remplac l'extase promthenne de la comptition, de l'effort et de la russite (...) Faut-il continuellement faire la preuve de sa propre vie ? trange signe de faiblesse, signe avant-coureur d'un fanatisme nouveau, celui de la performance sans visage, celui d'une vidence sans fin. La vision ne joue son rle de dynamique positive que lorsque la direction suivie par l'entreprise a un sens et fait sens pour chacun ; si elle est plaque, elle ne fonctionne pas. La vision est vie Tel un puzzle, la vision se construit avec mille et un fragments pars qui petit petit prennent sens, et que l'on peut alors donner voir et transmettre. C'est pourquoi le leader est non seulement un grand professionnel non sectaire, mais aussi un insatiable curieux qui s'intresse tout et coute beaucoup. Il s'attachera par exemple faire parler de leur vision de l'entreprise ceux qui se taisent et observent la dynamique en silence, et qui sont souvent les plus perspicaces. Pour prendre forme dans son esprit, la vision exige de lui une grande ouverture aux signes. Tout est matire nourrir son inspiration : un film qu'il voit, un collaborateur qu'il coute, la lettre d'un client... En tat d'alerte permanent, il a la capacit d'tonnement en plus. Le crateur de vision est interpell par le bizarre et l'atypique, parce qu'il y peroit un clairage nouveau qui enrichira sa vision, comme le chercheur scientifique s'intresse tout ce qui sort du cadre, parce que les anomalies ont des chances de faire progresser sa thorie sa capacit de tolrance vis--vis du paradoxe et de l'ambigut est la mesure de sa facult de discernement. En dfinitive, le spectre de sa vision est large : il explore le pass pour s'appuyer sur la tradition, l'avenir pour crer le futur idal, la priphrie pour cerner tous les environnements, et la profondeur pour rver trs haut tout en restant raliste dans les dtails. Ainsi va l'initiateur de la vision, les pieds sur terre et le regard tourn vers le ciel, et non pas vers l'horizon limit du compte d'exploitation. Perptuel aller-retour entre le dessein et le quotidien, la vision en action est l'apanage de celui qui sait accrocher sa charrue une toile. Warren Bennis crivait dans un article sur la vision paru dans la revue New Management9 : Nous avons tous particip la cration d'un monde de plus en plus "rtrci". Il est temps maintenant que nous commencions le redployer, en nous librant nous-mmes autant que 9 Voir bibliographie W. Bennis, Making a Difference . - 16 - nos collaborateurs, pour la simple raison que le monde tel qu'il est ne fonctionne pas. La vision est sans doute la meilleure occasion dexercer notre talent et de redonner nos actions la dimensions voulue, celle qui correspond notre ambition et notre dignit dhomme.

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