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Introduction I/ Définitions et concepts 1. Contrôle 2. Contrôle de gestion 3. Contrôle de gestion sociale 4. Contrôleur de gestion sociale II/Objectifs du contrôle de gestion sociale Anticiper des évolutions du climat social. Concevoir, mettre en place, animer un système d'information. Conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel. Traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio économiques. III/Impacts d'un contrôle de gestion sociale. 1. Sur la masse salariale 2. Sur la rémunération 3. Sur la formation 4. Sur la performance RH IV/Cas pratique : contrôle de gestion sociale chez REXEL Conclusion La création de la valeur ajoutée est aujourd'hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance humaine de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle elles ne sont dotées d'outils de gestion de plus en plus performants .La standardisation des résultats à travers la définition d'objectifs basée sur des indicateurs comptables et

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Introduction

I/ Définitions et concepts

1. Contrôle

2. Contrôle de gestion

3. Contrôle de gestion sociale

4. Contrôleur de gestion sociale

II/Objectifs du contrôle de gestion sociale

Anticiper des évolutions du climat social.

Concevoir, mettre en place, animer un système d'information.

Conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel.

Traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio économiques.

III/Impacts d'un contrôle de gestion sociale.

1. Sur la masse salariale

2. Sur la rémunération

3. Sur la formation

4. Sur la performance RH

IV/Cas pratique : contrôle de gestion sociale chez REXEL

Conclusion

La création de la valeur ajoutée est aujourd'hui encore le principal moteur du développement économique et social des entreprises. Les ressources humaines ont longtemps souffert, et souffrent encore, de ne pouvoir mesurer avec fiabilité leur contribution à la performance humaine de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle elles ne sont dotées d'outils de gestion de plus en plus performants .La standardisation des résultats à travers la définition d'objectifs basée sur des indicateurs comptables et financiers de même que la standardisation des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C'est dans ce cadre qu'ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion dans des formes d'organisation mécanistes et divisionnalisées.

Le développement des formes organisationnelles nouvelles, complexes et dynamiques, ne pouvant s'appuyer sur de tels mécanismes formels de coordination et de contrôle, mais au contraire sur des processus informels d'autocontrôle, a révélé le rôle central des acteurs dans le management

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de la performance et mis en exergue la nécessité de s'intéresser aux modalités d'intégration entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Aujourd'hui, aussi bien les auteurs que les praticiens voient généralement dans le contrôle de gestion un système de régulation des comportements applicable dans les organisations. Il dépasse donc largement le domaine de compétences du contrôleur de gestion et implique très fortement les directeurs des ressources humaines dont la mission ayant la plus forte valeur ajoutée consiste précisément à mobiliser des hommes en vue de réaliser certains objectifs.

Cela nous 'a amené à réfléchir sur la problématique suivante :

Pourquoi la mise en place d'un système contrôle de gestion sociale ? Comment peut-il contribuer à la performance socio-économique de l'organisation ?

Nous nous intéresserons alors à définir certaines notions liées au sujet puis à définir le rôle du contrôleur de gestion sociale à l'heure actuelle, ainsi qu'à ses spécificités, d'une part.

D'une autre part, nous tenterons de ressortir les objectifs du contrôle de gestion sociale et de comprendre ses impacts sur l'ensemble des activités ressources humaines :(masse salariale, rémunération, etc...)

Enfin nous programmerons un cas pratique illustrant la partie dite théorique.

I/ Définitions et concepts :

1. Contrôle :

Le contrôle est un processus par lequel on s'assure de l'atteinte des objectifs. De fait, une telle fonction fait partie intégrante du processus de gestion.

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu, le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. Il est possible de diviser le processus de contrôle en quatre étapes :

1- Détermination des objectifs et des standards de performances qui en découlent.

2- Mesure des performances.

3- Comparaison des résultats des mesures de performances aux standards établis.

4- Détermination et mise en place de mesures correctives.

2. Contrôle de gestion :

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La conception du contrôle de gestion a évolué dans le temps par exemple : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des buts organisationnels » (R.N. Anthony, J. Dearden, 1976).

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies » (R.N. Anthony, 1988).

L'aspect humain est essentiel dans la pratique du contrôle de gestion pour des raisons :

➢ Il n'y a pas de contrôle sans un minimum d'adhésion des individus ;

➢ Le contrôle de gestion parce qu'il fait appel aux objectifs et de mesure de performances, met en jeu des caractéristiques essentielles du comportement de l'homme ;

➢ Les modalités du contrôle sont évidemment contingentes des nouveaux modes d'organisation de la production : le développement du « contrôle social » est un des éléments des systèmes de gestion dans un environnement nouveau.

3. Contrôle de gestion sociale :

« Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d'une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers ». (Bernard MARTORY).

Il peut être considéré comme une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C'est un système d'aide au pilotage social de l'organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et les coûts qu'ils engendrent.

4. Le contrôleur de gestion social :

4.1. Qualités requises:

(Spécialiste et généraliste : le contrôleur de gestion sociale doit maîtriser certains outils pointus, certaines méthodes d'analyse d'une part, d'une autre part, avoir une bonne base sur l'ensemble des sciences de gestion, il doit être polyvalent et généraliste.

(Animateur et conseiller : rester l'idole en matière de responsabilité pour les collaborateurs, avoir le sens d'esprit d'équipe, être un catalyseur de motivation et de création des bonnes conditions de travail,et être à la disposition des autres services en matière de conseil et consultations.

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(Dynamique : un bon contrôleur de gestion sociale c'est celui qui est actif et curieux d'avoir l'information là où elle existe.

(Relationnel : la condition de faire réussir sa mission c'est d'établir des bonnes relations soit avec l'ensemble des parties internes à l'entreprise soit bien sûr avec les parties prenantes.

4.2. Missions:

Le contrôleur de gestion sociale s'attache à comprendre, auditer le système et proposer des évolutions en tenant compte idéalement des pratiques de la concurrence. Il s'attache à réduire les dysfonctionnements (fréquents) :

Ex : une rémunération variable voulue individuelle mais versée collectivement, une épargne salariale en panne, une rémunération variable de la force de vente incohérente avec le chiffre d'affaires et/ou les objectifs annuels atteints à mi-année ou impossibles à approcher...

Il aide les responsables de construire un système de rémunération, l'optimisation des frais de personnel et la recherche du meilleur équilibre possible entre contribution et rétribution. Il s'attache à réduire les dysfonctionnements (fréquents).

Il construit le budget prévisionnel de frais de personnel en simulant l'impact des augmentations générales et individuelles. a gestion de la flexibilité salariale (performance individuelle, intéressement et autres modes de rémunération aléatoire collectifs)

Ex: mouvement du personnel, CDD et intérim

En plus ; le contrôleur de gestion va s'attacher à extraire les informations pertinentes de tout ou partie de ces sources logicielles en vue de construire des outils de Reporting ou des tableaux de bord de pilotage pertinents qui ne se limiteront pas à présenter des données financières, mais intégreront les données chiffrées et qualitatives permettant d'appréhender la performance des RH (voire celle du service RH lui même).

II. Objectifs du contrôle de gestion sociale :

Le contrôle de gestion sociale intègre des données en provenance et à destination de diverses directions de l'entreprise et le problème de l'attribution de son pilotage se pose.

Le contrôle de gestion RH se présente donc comme un processus permanent organisé, qui repose sur l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans le cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre l'identification des facteurs clés succès du potentiel humain de l'entreprise et fournir les indicateurs de la mesure de leur performance.

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Le contrôle de gestion RH permet, à partir d'une approche quantitative des indicateurs sociaux, de vérifier la bonne adéquation de la fonction RH par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés, et au-delà, de mettre en évidence la bonne participation de la fonction RH aux objectifs de l'entreprise elle-même.

Le contrôle de gestion sociale consiste donc à :

1. Anticiper des évolutions du climat social cet outil est un Instrument de cohésion entre centres de responsabilité et de compréhension des comportements sociaux et le développement du dialogue social.

2. A concevoir, mettre en place, animer un système d'information : il s'agit tout simplement de définir et faire fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de suivre les salariés, leurs activités, leurs performances et les coûts qu'ils engendrent ;

3. A conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu'impose un pilotage rationnel : citons par EX l'analyse des évolutions de la masse salariale, l'analyse des évolutions de la performance, l'étude des écarts sur budgets de frais de personnel, la détermination des coûts sociaux cachés..... ;

4. A traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio économiques.

Au final le contrôle de gestion sociale doit permettre de présenter des informations quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les éléments dont la mobilisation est source de sa réussite : ses ressources humaines.

III. Impacts du contrôle de gestion sociale :

1. Sur la masse salariale :

La masse salariale représente la totalité des dépenses engagées par l'entreprise au titre de la rémunération du travail, son calcul est lié à la définition précise que l'on en donne, puisqu'on distingue, la masse salariale totale, la masse salariale fiscale et la masse salariale versée aux salariés.

La détermination de la masse salariale totale est fonction de la capacité de l'entreprise à payer des salaires. Cette capacité à payer est étroitement liée, quant à elle, à la valeur ajoutée de l'entreprise (différence entre le total des charges et la valeur des consommations intermédiaires). Car plus l'entreprise dégage de valeur ajoutée par salarié, plus sa capacité à payer est forte.

La Masse Salariale est un outil d'action sur La performance c'est par les évolutions de la masse salariale que passent la plupart des interventions en vue d'améliorer la performance. Le jeu des promotions, le versement de primes, la transformation des systèmes de rémunération en vue de développer la performance s'exprime au niveau des masses salariales individuelles ou collectives.

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C'est donc par la manipulation de cette variable que passe l'ensemble des actions décisives aujourd'hui d'amélioration de la compétitivité de l'entreprise.

2. Sur la rémunération :

Grâce à l'instauration du contrôle sociale :

➢ La gestion des rémunérations, une fois des outils de diagnostic fonctionnent, ils puissent contrôler les évolutions, anticiper les dérapages et suivre les transformations de l'environnement.

➢ Proposer de mettre en oeuvre les tendances actuelles en matière de politique de rémunération.

➢ Le contrôle est à la fois stratégique et tactique ; il concerne :

➢ Le diagnostic périodique, que l'on qualifiera aussi d'audit des rémunérations quand il est opéré indépendamment de la fonction personnel et suivant des procédures durant standard. Il consiste à repérer quelques-unes des grandeurs caractéristiques du système de rémunération.

➢ Le système de veille environnementale s'analysant comme un suivi permanent de paramètres significatifs des évolutions externes à l'entreprise qui conditionnent l'évolution des rémunérations.

3 .Sur la formation :

L'impact du contrôle de gestion sociale sur la formation des hommes et les groupes comprend plusieurs dimensions :

➢ L'instauration des nouveaux outils du contrôle social obligent les collaborateurs à diffuser leurs connaissances professionnelles et à améliorer leurs technicités.

➢ Les progrès de la coordination et de l'organisation du travail

➢ La meilleure circulation de l'information et l'amélioration du climat.

La formation doit donc désormais dépasser la formation traditionnelle pour s'imposer comme un processus de préparation et d'accompagnement des changements voire en tant que facteur d'émergence des ruptures et des cultures nouvelles mais également comme un processus clé

En effet, Le fait d'adopter les nouveaux outils de gestion sociale constitue un investissement énorme en matière d'adaptation à l'environnement.

4. Sur la performance ressources humaines :

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L'évaluation des performances s'affirme comme un instrument de gestion qui participe du processus de pilotage des affaires. Ce processus met généralement en oeuvre des outils et systèmes dont le rôle va être de véhiculer la stratégie et les objectifs de l'organisation.

De ce fait, ces instruments collectent, traitent et diffusent des informations qui fournissent aussi bien le support de la décision que celui de sa communication interne ,en adéquation avec la stratégie et les objectifs qui la portent. Ils suggèrent ainsi les comportements adéquats pour la mise en oeuvre de ces stratégies, dans l'optique définie par le pouvoir managérial.

Le contrôle de gestion sociale s'appuie pour cela sur un ensemble de techniques qui adaptés à l'environnement, à la stratégie, et donc aux objectifs visés par l'organisation, ont en commun de concourir à une régulation et à un contrôle à distance des comportements, sur la base d'indicateurs quantifiés (en unités monétaires et physiques)

Avec la mise en oeuvre de son propre contrôle de gestion, la DRH va se doter des moyens d'assurer l'atteinte nominale des objectifs qu'elle s'est fixée et d'en mesurer précisément le retour sur investissement.

C'est pourquoi l'enjeu des DRH, est de montrer, par la mesure et le contrôle, que la gestion optimisée des RH participe bien à la création de valeur ajoutée dans les entreprises performantes.

IV/Cas pratique : contrôle de gestion sociale chez REXEL

1. Métier et marché de REXEL :

REXEL est le leader mondial de la distribution du matériel électrique. Ses

Caractéristiques sont :

· Une clientèle de professionnel,

· 24 600 salariés répartis dans 1 900 points de vente,

· Une logique de proximité,

· Un chiffre d'affaires de 8 milliards d'euros,

· Une part de marché mondial de 6 %.

REXEL se place dans un marché atomisé en voie de concentration. On constate aujourd'hui des rapprochements tant du côté des fournisseurs que des distributeurs.

En France, l'entreprise occupe 80 % du marché. Elle réalise un effectif global de 6 000 personnes.

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REXEL est organisée autour de cinq régions, qui correspondent à la carte de France Telecom. La structure nationale pilote les divisions régionales, elles mêmes découpées en zones et agences.

En mai 1998, REXEL a développé un projet stratégique de réorganisation, qui a permis et rendu indispensable le contrôle de gestion sociale. Il avait comme objectif de :

· réorganiser le commerce ;

· séparer les fonctions vente et achat ;

· créer une fonction marketing ;

· optimiser des points de vente et créer des plate-forme logistiques ;

· réorganiser le back office ;

· fusionner les entités juridiques.

Pour la fonction « ressources humaines », ce projet revêtait trois enjeux importants : l'impact sur 1 000 personnes qui ont été repositionnées, la simplification juridique avec un nouveau statut collectif pour l'ensemble des salariés et le développement de la communication sociale.

2. Le contrôle de gestion sociale chez REXEL :

Rexel est une entreprise française de la distribution de matériel électrique. Elle est, au plan mondial, le principal acteur de cette activité.

2.1. Une mission nécessaire pour piloter le projet stratégique :

Le contrôle de gestion sociale est rattaché aux ressources humaines. Son développement a été lié au projet de réorganisation. Il s'agissait alors de repenser les politiques sociales. Pour ce faire, il a été procédé à :

· Un audit des pratiques sociales

Auparavant, il existait plus mille pratiques différentes dans les 40 sociétés du groupe.

· Une évaluation financière des nouveaux régimes et couvertures sociales

Le repositionnement de mille personnes sur le territoire national comporte un coût, qu'il convenait de mesurer.

· Une refonte des systèmes de rémunération et de l'épargne salariale

En effet, il convenait d'adapter ces systèmes à la refonte juridique.

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· Une analyse et une valorisation en coût de l'ensemble des mesures liées à la gestion prévisionnelle de l'emploi

Il s'agissait de trouver une solution pour les mille salariés repositionnés, compatible avec la demande de retour sur investissements et de productivité de l'actionnaire.

2.2. Une mission centrale en appui au projet de réforme :

Le contrôle de gestion sociale est une fonction au coeur de l'entreprise, située à la frontière de l'ensemble de nos fonctions DAF, marketing, DSI et DRH. Il est optimisé en central pour alléger la charge du terrain. Le siège distribue l'information au terrain, qui la corrige et la valide dans un délai restreint. Le contrôle de gestion sociale se doit en effet d'être très réactif dans la détection de dérives. L'information est ensuite relayée au niveau du management.

Cette mission en pleine évolution garantit un accès rapide et fiable de l'ensemble des données sociales, une capacité d'explication des indicateurs et l'homogénéité des règles appliquées.

2.3. Une fonction incontournable d'aide à la décision sur les orientations stratégiques et les managements :

2.3.1 La construction du budget d'effectifs :

En liaison avec la DAF, le contrôle de gestion sociale construit un budget d'effectifs, en fonction de plusieurs indicateurs : évolution de la masse salariale, évolution de carrière, flux d'intérim, etc.

Ce budget doit tendre vers des objectifs d'optimisation assignés. Cependant, il est question ici d'hommes. Il s'agit donc d'être vigilant.

Tous les mois se tient un comité « effectifs », où les directeurs généraux évaluent l'atteinte des objectifs au regard des années précédentes et examinent les flux constatés. Afin d'effectuer cette analyse, le contrôle de gestion sociale fournit aux manageurs un suivi du budget et de l'adaptation des effectifs à l'activité.

L'un des rôles du contrôle de gestion sociale consiste à atteindre l'objectif fixé en limitant l'impact négatif sur les hommes. Il dispose pour cela de leviers, tel le volume d'absentéisme par exemple. Il s'agit de mesurer les perturbations, en termes de commerce, et le taux de remplacement lié à l'absentéisme. Le principe est d'éviter les sureffectifs par intégration d'intérimaires. Il en est de même dans la gestion du turn over.

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2.3.2 Le support au management :

Pour chaque site, nous établissons des tableaux de productivité, à partir des données financières transmises par la DAF. Celles-ci sont mises en perspective avec les chiffres d'effectifs. En outre, la productivité réelle indiquée prend en compte l'intégralité des fonctions supports.

Des tableaux de synthèse sont communiqués mensuellement aux opérationnels, qui sont ainsi en mesure de se situer par rapport aux autres régions ou sites et d'adapter leurs efforts en conséquence.

Par ailleurs, nous fournissons aux manageurs une feuille de route à respecter, établie à partir d'éléments quantitatifs et qualitatifs communs à l'ensemble du groupe. Si les objectifs sont atteints, un bonus annuel leur est versé. En outre, nous leur attribuons un coefficient « management », calculé en fonction de leurs performances. Enfin, nous éditons pour chaque salarié un bilan social individuel.

Il est en effet important d'informer les collaborateurs de ce qu'ils représentent en termes de coûts. Le bilan social individuel est donc pédagogique. Il comporte des indications sur les salaires, l'évolution, les répartitions de rémunération, les cotisations dévolues à l'employeur, la participation, l'intéressement légal, le véhicule de fonction, les formations suivies, les congés, la retraite et le régime complémentaire, pour lequel nous avons mis en place un système à options. A ce dernier égard, nous effectuons des simulations pour chaque salarié, en fonction de sa situation de rémunération.

3. Les pré requis du contrôle de gestion sociale :

La fonction « contrôle de gestion sociale » en centrale intervient généralement dans une entreprise comprenant au moins 1 000 salariés. Elle nécessite un système de paye unique, une base de données propres afin d'extraire des chiffres fiables et un requêteur relié au système de paye pour extraire les données.

Le contrôle de gestion sociale nécessite une étroite collaboration entre les fonctions DAF et DRH et une compréhension mutuelle des besoins de chacun. Cela implique de travailler dans un véritable esprit d'équipe, avec un sens de l'intérêt commun. En outre, nous devons être très réactifs afin d'être crédibles.

En outre, dans une perspective de baisse de chiffre d'affaires, nous devons fournir rapidement des simulations précises. Derrière la présentation technique du contrôle de gestion sociale se trouvent des hommes. Il convient donc de ne pas limiter la gestion de l'entreprise à une comptabilité mécanique.

En effet, la mission des ressources humaines et de tous les services, consiste aussi à prendre soin des collaborateurs.

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Conclusion :

Le contrôle de gestion s'appuie sur des constantes parmi lesquelles on peut citer : la réflexion sur les objectifs et les moyens de les atteindre ainsi que sur la réactivité de la DRH face à la baisse des performances des RH.

Sans oublier la fiabilité du SIRH comme élément essentiel de la qualité du contrôle de gestion RH, l'informatisation croissante des organisations rend les SIRH incontournables afin de répondre aux multiples défis que doit affronter la DRH. Un SIRH est la combinaison des modalités de gestion des RH traitées autour d'un support informatique qui permet d'assurer la communication des informations sociales dans l'entreprise

Concernant les PME sont une des clés pour la croissance économique de notre pays, et que leur développement est une condition indispensable pour leur survie. Malheureusement, le contrôle de gestion sociale est très peu présent dans cette forme d'entreprises. cet outil est indispensable à une gestion saine, donc à un dégagement de ressources entraînant le développement et la pérennisation de la société.