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Philippe MOURICOU L3 Commerce International CHAPITRE 2 Le diagnostic interne 1. La notion d’avantage concurrentiel 2. L’analyse de la chaine de valeur 3. L’analyse de la capacité stratégique 4. Gérer et développer la capacité stratégique Lundi 19 janvier 2008

Cours de Strategie 2009 Chapitre 2 Diagnostic Interne

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Philippe MOURICOU L3 Commerce International

CHAPITRE 2 Le diagnostic interne

1. La notion d’avantage concurrentiel

2. L’analyse de la chaine de valeur

3. L’analyse de la capacité stratégique

4. Gérer et développer la capacité stratégique

Lundi 19 janvier 2008

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1) La notion d’avantage concurrentiel

« L’avantage concurrentiel d’une entreprise s’observe quand elle crée plus de valeur économique que ses concurrents dans un DAS. »

« La valeur économique est la différence entre la valeur perçue par les clients et les coûts (on la mesure généralement par le profit). »

Helfer, J.-P., Kalika, M. et Orsoni, J. (2004, p.441).

Management, Stratégie et Organisation, Vuibert.

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

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1) La notion d’avantage concurrentiel

Un objectif intermédiaire de la Stratégie Un moyen de créer de valeur

Une notion relative Une entreprise très performante pourra ne pas avoir

d’avantage concurrentiel si ses concurrents sont encore plus performants

Une entreprise médiocre pourra avoir un avantage concurrentiel si ses concurrents sont encore plus mauvais

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

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1) La notion d’avantage concurrentiel

Comment des entreprises faisant face aux mêmes menaces et opportunités , peuvent-elles avoir des niveaux de performance différents ?

Quelques éléments de réponse : Certaines entreprises sont arrivées en premier… Certaines entreprises sont capables d’apprendre et d’innover

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

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1) La notion d’avantage concurrentiel

L’appellation « first-mover » désigne la première entreprise à pénétrer un marché, à commercialiser un produit ou à utiliser une technologie.

1984NRJ est la première

radio libreà diffuser de la publicité

1887A.G. Candler

lancele Coca-Cola

1998France Telecom lance

la premièreoffre ADSL en France

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

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1) La notion d’avantage concurrentiel

Selon Lieberman et Montgomery, quatre types de mécanismes peuvent expliquer l’avantage du first-mover : Des mécanismes économiques Des mécanismes de préemption Des mécanismes technologiques Des mécanismes comportementaux

Problèmes : Des contre-exemple existent Il y a aussi certains avantages associés à une entrée tardive

Lieberman, M. B. et Montgomery, D. B. (1988). «First-Mover Advantages». Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pages 41-58.

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

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1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Certaines entreprises seraient capable de se renouveler… et pas les autres.

Distinction entre Exploitation et Exploration*

Distinction entre innovation incrémentale et radicale

Distinction entre apprentissage simple/double boucle

March, J. G. (1991). «Exploration and exploitation in organizational learning». Organization Science, Vol. 2, No. 1, pages 71-87.

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1) La notion d’avantage concurrentiel

chan

gem

ent

temps

Environnement

Organisation

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Innovation incrémentale vs innovation radicale

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1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Argyris et Schön (1974), Savoir pour agir, Dunod

Valeursdirectrices

Stratégies Conséquences

Apprentissagesimple boucle

Apprentissage double boucle

Simple boucle vs double boucle

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1) La notion d’avantage concurrentiel

Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire

Soumises aux mêmes conditions environnementales, certaines entreprises créent plus de valeur que les autres.

Certaines entreprises capitalisent sur leur position de premier entrant… d’autres non.

Certaines entreprises sont apprenantes… d’autres non.

Pourquoi ?

Pour le savoir, il faut ouvrir la boite noire de l’organisation, réaliser un diagnostic interne

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2) L’analyse de la chaine de valeur

Selon Porter (1986, p.49), « il est impossible de comprendre l’avantage concurrentiel si l’on considère la firme globalement »

Examiner de façon systématique toutes les fonctions de la firme et leurs interaction

La chaîne de valeur, un instrument pour : Comprendre le comportement des coûts Saisir les sources existantes de différenciation

Porter, M. E. (1986).L'avantage concurrentiel. Paris, Dunod (édition 2003).

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

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2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Les fonctions primaires Elles assurent l’offre de produits ou de services et sont

directement impliquées dans la création de valeur du produit ou du service

Les fonctions support Elles soutiennent les fonctions primaires et visent à

améliorer leur efficience

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Marge

Mar

ge

2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Logi

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e

Pro

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Logi

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Fonctions primaires

Infrastructure de la firme

Gestion des Ressources Humaines

Approvisionnements

Développement technologique

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2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Entreprise ClientFournisseur

Une filière économique est : Un ensemble d‘opérations techniques qui vont de la matière

première jusqu'au produit final acquis par le consommateur Un ensemble de relations économiques et de transactions

commerciales entre entreprises à des stades complémentaires

Un ensemble d’organisation plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination des opérations techniques et commerciales

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2) L’analyse de la chaine de valeur

Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur

Chaînes de valeurdes fournisseurs

Chaînes de valeurdes distributeurs

Chaînes de valeurdes clients

Aval dela filière

Amont dela filière

Chaîne de valeur de l’entreprise

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques

Les ressources de l’entreprise Ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont

dispose une entreprise pour créer de la valeur par le biais de ses activités

Les compétences de l’entreprise Activités et processus au travers desquels une entreprise

déploie ses ressources

Les compétences fondamentales La capacité stratégique

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Ressources tangibles

Ressources humaines

Ressources financières

Ressources intangibles

3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Réserves financières Revenus récurrents Capitalisation boursière

Dirigeants, salariés Compétences individuelles Potentiels…

Machines Installations Bâtiments Emplacements…

Marques, brevets Culture Organisation, processus Routines…

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable

Rare

Non imitable

Non substituable

La ressource permet-elle à l’entreprise de répondre à un facteur clé de succès ?

D’exploiter uneopportunité ?

De neutraliser unemenace ?

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable

Rare

Non imitable

Non substituable

Combien de concurrents ont accès à la ressource ?

L’entreprise possède-t-elle la ressource de façon exclusive ?

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable

Rare

Non imitable

Non substituable

La ressource est-elle imitable ?

Les concurrents ne la possédant pas subissent-ils un désavantage de coût en cherchant à l’obtenir ?

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Une ressource est stratégique si elle est…

Valorisable

Rare

Non imitable

Non substituable

La ressource est-elle substituable ?

Un concurrent pourrait-il arriver au même résultat en détenant une autre ressource ?

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques

Pour Rumelt (1994), les compétences fondamentales : sont de nature transversale par rapport aux produits et aux

activités de l’entreprise ont un rythme d’évolution plus lent que les produits procèdent d’un apprentissage collectif où les mécanismes

d’intégration et de coordination jouent un rôle essentiel sont le lieu d’une compétition fondamentale dont

l’expression superficielle se laisse déchiffre au niveau des marchés de produits

Rumelt, R. P. (1984). «Toward a strategic theory of the firm.» dans Competitive strategic management, édité par R. Lamb. Englewood Cliffs, NJ, Prenctice-Hall, pages 556-570.

Les compétences fondamentales La capacité stratégique

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique

Compétences fondamentales

Produit de base 1

Produit de base 2

12

43 5

6 7 8 9 1011

1214

13

Produits Finaux

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5

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3) L’analyse de la capacité stratégique

Les ressources stratégiques

Capacité seuil : Ressources et compétences minimales pour

être présent sur un marché

Capacité stratégique : Ressources et compétences qui permettent

d’obtenir un avantage concurrentiel

Les compétences fondamentales La capacité stratégique

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4) Le développement de la CS

Transposition de la compétence : Déploiement d’une ressource ou d’une compétence dans

des conditions nouvelles (nouveaux produits, nouvelles clientèles, etc.)

Défense de la compétence Processus de protection d’une ressource ou d’une

compétence contre les menaces d’actions de la part d’autres organisations qui pourraient remettre en cause l’atteinte des objectifs de l’entreprise

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

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4) Le développement de la CS

Construction de compétence : Modification qualitative des ressources et compétences de

l’entreprise

Intensification de compétence Processus d’adaptation et d’amélioration continuelle

d’une ressource de façon à maintenir son efficacitédans la réalisation des objectifs de création de valeur de l’entreprise

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

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4) Le développement de la CS

Principe : Établir une vision comparative de la performance

de l’entreprise. Identifier des pratiques de référence (best practices) internes ou externes à l’entreprise et à son industrie.

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

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4) Le développement de la CS

Les processus liés aux compétences Le benchmarking

Benchmarking

Interne

Benchmarking

Concurrentiel

Benchmarking

Fonctionnel

Benchmarking

Technologique