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7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions
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Cours de Mr DIEMER Arnaud
_____________________________
IUFM dAuvergne
CAPET - PLP
________________________________________________________
ECONOMIE DENTREPRISE
________________________________________________________
Partie I : Dfinition et Classification des entreprises
Chapitre 4 : Lentreprise, un centre de dcisions
Mots cls :
- Archier .G
- Autogestion
- Blake et Mouton
- Centralisation
- Cogestion
- Dcentralisation- Dcisions stratgique, tactique, oprationnelle
- Dcisions de planification, de pilotage, de rgulation
- DPO, DPPO
- Linkert .R
- Objectifs oprationnels, long terme
- Processus de dcision (4 phases de H. Simon)
- Programmation linaire
- Schmidt, Tannebaum
- SIAD
- Systme expert
- Thories des jeux (minimax, maximax)
- Weber .M (pouvoir et autorit)
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PLAN
I. LA DECISION DANS LENTREPRISE
A. Typologie des dcisions
1. Lincidence de la dcision
a. Le critre de lobjet de la dcision
b. Le critre de lchance de la dcision
c. Le critre Echance/Champs ouvert
2. Le processus de dcision
a. Paramtres identifiables et quantifiables
b. Paramtres nombreux et qualitatifs
B. La dmarche gnrale du dcideur
1. Les objectifs de lentreprise
2. Une dmarche stratgique et cohrence des dcisions
3. Les tapes du processus de dcisions
a. La phase de comprhension et perception du problme
b. La phase de conception
c. La phase de slection
d. La phase dvaluation
C. Laide la dcision
1. Les outils daide la dcision
a. Laide la dcision en univers certainb. Laide la dcision en univers alatoire
c. Laide la dcision en univers incertain
d. Laide la dcision en univers conflictuel
2. Le systme Interactif dAide la dcision (SIAD)
3. Les systmes experts
D. Les modles de comportement du dcideur
1. Les modles de comportement du dcideur isol
a. Le modle classique
b. Le modle de Simon
c. Le modle de Janis
d. Le concept de rationalit
2. Les modles de comportement dcisionnel de lorganisation
a. La multiplicit des objectifsb. La rduction de lincertitude
c. Les procdures dcisionnelles
d. La recherche par problme
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II. LA DECISION : LEXERCICE DU POUVOIR
A. Le fondement du pouvoir de dcision
1. Pouvoir et autorit
2. Le pouvoir juridique
3. Le pouvoir et linformation
B. La rpartition du pouvoir
1. Centralisation et dcentralisation
2 Les modalits de dcentralisation
a. La DPO
b. La DPPO
c. La Cogestion
d. LAutogestionC. Pouvoir et Comportement des dirigeants
1. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum
2 Les cinq types de gouvernement de Blake et Mouton.
3. Lart de la direction de McGregor
4. Le gouvernement participatif de Linkert
5. Le manager du 3me
type dArchier
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CHAP 4 : LENTREPRISE : UN CENTRE DE DECISIONS
Dans toute entreprise, se prennent rgulirement des dcisions qui vont
conditionner et orienter son avenir. Il y a ainsi des dcisions de
financement (exemple : augmentation du capital), des dcisions
d'investissement(exemple : automatisation d'une industrie), ou encore des
dcisions d'exploitation (exemple : le suivi des stocks). En gnral, ces
dcisions ne sont pas autonomes (elles sont en effet limites par les
contraintes du march, de la concurrence et de la lgislation). Elles n'ont
pas la mme importance, ni la mme porte. En outre, il faut distinguer
les dcisions exceptionnelles des dcisions rptitives. C'est pourquoi, ilest utile dans un premier temps d'tablir une typologie permettant de
traiter et d'identifier au mieux chaque dcision. La tche principale de
lquipe dirigeante ou leader tant de prendre des dcisions, nous
reviendrons dans un second temps sur lexercice du pouvoir dans
lentreprise.
I. LA DECISION DANS L'ENTREPRISE
En fonction de leur nature et de leur objet, les dcisions nont pas la
mme incidence sur le fonctionnement dune organisation. Cest
pourquoi, il est utile de dresser une typologie des dcisions partir de
diffrents critres (objet, chance). Une fois cette typologie btie, le
dcideur sengagera dans une dmarche gnrale (processus) qui consiste
formaliser la dcision. Les outils daide la dcision et les modles de
comportement permettent aujourdhui doptimiser la prise de dcisions.
A. Typologie des dcisions
Dresser une typologie des dcisions revient cerner les principaux
facteurs qui agissent sur la prise de dcision. La direction peut se rfrer
lincidence dune dcision ou au processus dcisionnel
1. L'incidence de la dcision
Plusieurs critres permettent de dterminer l'incidence dune dcision.
a. Le critre de lobjet de la dcision
Ce critre propos par Ansoff (1965), conduit en fait distinguer les
dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles : la dcision
stratgique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu
conomique et, porte essentiellement sur des choix de march et de
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produits, la dcision tactique, est relative la gestion des ressources
(recherche dune allocation optimale des ressources, exemple croissance
interne ou externe), la dcision oprationnelle, porte sur l'exploitation
courante de l'entreprise (tablissement des budgets, gestion des stocks...).
Ces dcisions ne sont pas indpendantes, mais hirarchises. Les
dcisions oprationnelles qui sont les plus nombreuses, concrtisent les
dcisions tactiques, issues elles mmes des dcisions stratgiques.
Fig 1 : Dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles
LES DECISIONS TACTIQUES
LES DECISIONS OPERATIONNELLES
LES DECISIONS
STRATEGIQUES
b. Le critre de lchance de la dcision
Les dcisions sont ici rapprocher de lhorizon temporel. On distingue :
les dcisions de court terme qui sont pour la plupart rversibles (en cas
d'erreur, l'entreprise pourra entreprendre des actions correctrices dont les
effets bnfiques se feront sentir rapidement) ; les dcisions moyen
terme qui engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces dcisions sont
la plupart du temps rversibles, mais les actions correctives deviennent
coteuses et lentes entraner un rsultat) ; les dcisions long terme,
relatives lexistence et lidentit de lentreprise (elles font partie de la
politique gnrale de lentreprise, sont en grande partie irrversibles et
chelonnes dans le temps).
c. Le critre Echance/Champs Ouvert
Cette classification repose sur un double critre : le champs ouvert (la
dcision peut concerner quelques personnes, un ou plusieurs sous-
systmes, ou au contraire avoir un champs d'action trs large et affecter la
totalit de l'organisation) et l'chance (la dcision peut engager
l'entreprise sur le court terme ou sur plusieurs annes). En croisant le
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critre du champ ouvert avec le critre de l'chance de la dcision, il est
possible de distinguer trois niveaux de dcisions : Les dcisions de
planification, qui sont des dcisions de nature gnrale concernant les
objectifs d'volution moyen et long terme de l'entreprise (fusion,
absorption, O.P.A) ; les dcisions de pilotage, qui ont une porte plus
limite, court terme au moyen terme (les dcisions de pilotage reposent
sur des objectifs de performance, recherche de parts de march, qualit
totale, il s'agit d'adapter l'entreprise aux fluctuations de l'environnement,
la surveillance et le contrle) ; les dcisions de rgulation concernant le
fonctionnement quotidien de l'entreprise (elles sont gnralement
rptitives et de court terme : renouvellement des stocks, gestion de la
trsorerie...).
Fig 2 : Dcisions de planification, de pilotage et de rgulation
Echance
Court terme
Long terme
Rgulation
Planification
Local et limit Trs global
Champs Ouvert
Position du manager type
Pilotage
2. Le processus de dcision
La prise de dcisions repose gnralement sur linformation dtenue par
le dcideur. En fonction des paramtres prsents, cette information peut
tre quantitative ou qualitative.
a. Paramtres identifiables et quantifiables
Lorsque les paramtres sont peu nombreux, identifiables et quantifiables,
il devient possible d'laborer un modle de prise de dcisions. Tout
problme est alors soumis une srie d'oprations successives excutes
dans un ordre prcis et sous certaines conditions. Ces dcisions sont en
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gnral routinires, simples et rptitives. Il s'agit dans ce cas prcis de
dcisions programmables (exemple dun manuel de fonctionnement dune
machine ou dune notice en cas de panne).
b. Paramtres nombreux et qualitatifs
Lorsque les paramtres de la dcision sont nombreux et qualitatifs, il est
relativement difficile d'laborer une procdure standard de dcisions. Ces
dernires, souvent imprvisible, sont dites non programmables et doivent
tre rgles au coup par coup.
B. La dmarche du dcideur
Il appartient en effet au dcideur de prvoir et d'orienter le futur de
lentreprise. Pour cela, il faut donc identifier les objectifs de l'entreprise,
adopter une dmarche stratgique et assurer la cohrence des multiples
dcisions.
1. Les objectifs de l'entreprise
La dfinition des objectifs dpend de la finalit de l'entreprise (en gnral
la maximisation du profit). Un objectif est la fois un rsultat atteindre,
et un ensemble d'obligations, de contraintes que les dcideurs doivent
respecter. On distingue les objectifs gnraux ou stratgiques (de longterme) et les objectifs oprationnels (de court terme).
Objectifs long terme
Objectifs
financiers
Rentabilit du
capital LT
Autonomie
Financire
Objectifs
organisationnels
- Mise en place
dune structure
efficiente
- Maintien dunclimat de paix
Objectifs
techniques
- Rentabilit de
linvestissement
- Automatisation
de la production
Objectifs
commerciaux
- Prvision des
parts de marchs
- Extension des
activitscommerciales
Les objectifs oprationnels visent atteindre les objectifs de long terme.
Ces objectifs sont la base de l'action du gestionnaire et peuvent tre
quantifis.
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Objectifs
organisationnels
- Diminuer le taux
de rotation des
postes
- Etablir une bonne
coordination entreles services
Objectifs
financiers
- Limiter le ratio
dendettement
- Avoir une bonne
trsorerie
immdiate
Objectifs
commerciaux
- Accrotre le
chiffre daffaires
des ventes
- Suivi des
comptes clients
Objectifs
techniques
- Amliorer la
productivit
- Assurer une
meilleure qualit
Objectifs oprationnels
2. Dmarche stratgique et cohrence des dcisions
La prvision reprsente l'volution naturelle de l'entreprise (un futur
surtout subi). Au contraire, l'analyse-diagnostic et la dfinition des
objectifs gnraux permettent au dcideur de btir un futur souhait de
l'entreprise. L'cart entre le futur souhait et le futur prvu peut tre plus
ou moins important. Afin de combler l'cart entre les rsultats prvus et
les rsultats souhaits, il appartient au dcideur d'adopter une dmarche
stratgique conduisant dfinir les principales actions entreprendre et
assurer une cohrence entre les multiples dcisions manant de
l'entreprise. Le dcideur doit dfinir :- Les orientations stratgiques de l'entreprise : elles peuvent tre
dfinies comme des choix de moyens mettre en oeuvre pour raliser les
objectifs gnraux en fonction de l'environnement. Il s'agit de stratgie de
diversification, de stratgie d'internalisation lorsque l'entreprise dsire
pntrer de nouveaux marchs par exportation. La stratgie vise
galement donner une cohrence aux multiples dcisions manant de
l'entreprise.
- Les plans d'action : Ils constituent le moyen de ralisation dans le
temps des stratgies. Il appartient au dcideur de prciser les grandes
lignes des plans d'action, de valoriser chaque action, et d'affecter les
ressources ncessaires leur mise en oeuvre. A chaque plan d'action
correspond un budget, c'est dire une prvision chiffre de tous leslments.
- Une dmarche planificatrice : elle conduit prvoir, organiser et
orienter le futur de l'entreprise moyen terme et long terme. Cette
dmarche planificatrice englobe l'identification des finalits de
l'entreprise jusqu' la dfinition des plans d'action et leur valorisation. La
planification peut tre dfinie comme un mode organis et cohrent de
prise de dcision. Cependant toute planification a ses limites, surtout dans
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un environnement turbulent. Le dcideur doit donc prendre des dcisions
ponctuelles qui engagent nanmoins l'entreprise long terme.
3. Les tapes du processus de dcision
Dans les annes 60, Herbert Simon a propos un schma trs gnral
expliquant le processus mental de la prise de dcisions. Dans ce modle,
le processus de rsolution d'un problme passe par quatre phases bien
distinctes.
a. La phase de comprhension et de perception du problme
Il s'agit pour le dcideur de procder une analyse dtaille et prcise du
problme. Il faut observer l'environnement dans lequel volue l'entreprise
pour dtecter les situations qui ncessitent une prise de dcision. La phase
de Comprhension et de Perception du problme comprend trois
dimensions qui sont prsentes dans le tableau ci-dessous :
Perception d'une
situation dcisionnelle
Recherche d'informations Perception des composantes
du problme
Le dcideur doit prendre
conscience de la ncessit
de la prise de dcisions
Cette dmarche doit tre
facilite par l'utilisation d'un
systme d'information
Le dcideur doit tenir compte
des objectifs suivis et des
contraintes pour cerner le
vritable problme
b. La phase de conception
Lorsque le problme a t identifi, on peut passer la deuxime phase :
la phase de conception. Cette tape du processus de dcision conduit le
dcideur recenser toutes les solutions envisageables pour rsoudre le
problme. Dans un premier temps, le dcideur organise et structure les
informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problme
ses objectifs et met en vidence les carts entre situation relle et
situation souhaite. Enfin, il recense les diffrentes alternatives avec leurs
avantages et inconvnients.
c. La phase de slection
La phase de slection consiste slectionner la meilleure solution en
tenant compte des contraintes concrtes (objectifs prtablis) et abstraites
(intuition du dcideur...). Cette phase est gnralement courte mais
retarde en raison de l'apprhension du dcideur. Le dveloppement de
l'intelligence artificielle et des techniques d'aide la dcision peut jouer
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un rle considrable dans la slection de la solution, mme si le dcideur
est le seul responsable.
d. La phase d'valuation
Cette dernire vise confirmer le choix effectu ou remettre en question
le processus de dcision en ractivant l'une des trois phases prcdentes.
Aprs l'ultime phase d'valuation, la dcision retenue est concrtise sous
la forme de programmes d'actions, diffuss auprs des personnes et
services concerns. L'application et les effets de la dcision pourront tre
contrls. Ce contrle confirmera ou infirmera le bien fond de la
dcision.
Fig 3 : Les grandes tapes de la dcision
Observation de la concurrence et de l'environnement
Dtermination de l'objectif poursuivi
Inventaire des choix possibles
Analyse des choix possibles
Choix : prise de dcisions
Excution de la dcision
Contrle
C. L'aide la dcision
A ct des outils classiques d'aide la dcision, il existe des systmes
interactifs d'aide la dcision permettant au dcideur d'avoir accs de
nombreuses informations et de tester diffrents choix possibles. Les
progrs de l'intelligence artificielle ont permis le dveloppement dans
l'entreprise de systmes experts capables de simuler le raisonnement
humain.
1. Les outils d'aide la dcision
De nombreuses techniques permettent au dcideur de prendre
certaines dcisions. Les outils qu'il devra mettre en oeuvre, dpendent du
problme initial et de la connaissance plus ou moins prcise du dcideur.
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Il est possible de classer les diffrentes situations en quatre catgories
selon un degr d'incertitude croissant.
a. L'aide la dcision en univers certain
En univers certain, le dcideur a une connaissance parfaite des diffrents
paramtres de la dcision. Il peut ainsi prvoir les consquences de ses
choix. Certaines techniques d'aide la dcision pourront nanmoins tre
utilises pour valuer les consquences des diffrents choix possibles : la
programmation linaire (elle vise dterminer un optimum en tenant
compte des diverses contraintes de ressources), les techniques
d'actualisation (elles permettent au dcideur d'apprcier la rentabilitconomique d'un investissement), ou encore les rseaux (ils ont pour but
de minimiser les cots et les dlais des programmes) sont des outils d'aide
la dcision qui peuvent assister le dcideur lors de ses choix. Avec
lapparition dintranet, lentreprise dispose dun outil daide la dcision
(Business Intelligence) qui sappuie sur des entrepts de donnes (data
warehouse) dont les informations proviennent des bases de donnes de
lentreprise.
b. L'aide la dcision dans un univers alatoire
En univers alatoire, le dcideur peut associer une probabilit chaque
ventualit de la dcision. Le calcul des probabilits (esprancemathmatique), des statistiques (variance, cart type pour apprcier les
risques), et la technique des arbres de dcisions (intressante lorsque
l'on veut tudier les consquences d'une srie de dcisions successives)
pourront l'assister dans le processus conduisant au choix final.
c. L'aide la dcision en univers incertain
En univers incertain, le dcideur n'a pas suffisamment d'informations
pour connatre ou prvoir les diffrents vnements lis la dcision.
Dans de telles situations, il peut faire appel certains critres de la
thorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet l'analyse
des dcisions des agents conomiques. Les critres du minimax et du
maximax sont gnralement retenus.- Si le dcideur est optimiste, il privilgiera le choix pour lequel le
maximum espr est le plus lev (maximax)
- Si le dcideur est pessimiste, il privilgiera la solution pour laquelle le
gain minimum espr est le plus lev (minimax)
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Exemple : le dcideur peut choisir entre deux solutions (1) et (2)
Gain minimum espr Gain maximum espr
(1) 70 300
(2) 150 250
Il retiendra la solution (1) d'aprs le critre du maximax, et la solution (2)
d'aprs le critre du minimax.
d. L'aide la dcision en univers conflictuel
En univers conflictuel, tous les vnements dpendent d'intervenants par
nature hostiles. Les dcisions peuvent en effet concernaient plusieurs
agents (exemple du cas des oligopoles). La thorie des jeux peut une
nouvelle fois permettre au dcideur d'analyser une dcision dans une
situation o plusieurs agents conomiques interagissent. Chacun devra
tenir compte des actions des autres joueurs pour prendre une dcision.
2) Le concept de Systme Interactif d'Aide la Dcision
L'expression SIAD dsigne des systmes automatiss qui assistent le
dcideur, sans le remplacer, au cours du processus de dcisions. Il permet
au dcideur d'avoir accs de nombreuses connaissances, de les
synthtiser et de tester diffrents choix possibles. Les SIAD sont des
outils informatiques d'aide la dcision. Ils se superposent aux systmes
informatiques traditionnels pour faire apparatre les donnes stratgiques
utiles l'entreprise. Ils doivent donc rsumer et modliser des chiffres et
des donnes significatives. Les tableurs sont cet effet des outils
informatiques d'aide la dcision (ils permettent de simuler diverses
situations l'aide de tableaux). Il existe cependant des SIAD plus
modernes, qui associs une base de donnes, peuvent traiter beaucoup
plus de variables et tester les diffrents choix possibles. Un SIAD est
gnralement caractris par quatre lments : sa technologie (Elle est
fonde sur un accs flexible, des rseaux de communication et l'utilisation
de micro-ordinateurs. Le processus de dveloppement du systme est
volutif, et requiert une implication intense de l'utilisateur final), le typede dcisions traiter (les bnfices du SIAD sont maxima lorsque les
dcisions sont rptitives, lorsque les donnes consulter et traiter sont
peu nombreuses, lorsque le problme est complexe et les comptences
requises diverses), le langage (le langage de communication du SIAD est
celui dit de quatrime gnration de type non procdural, c'est dire que
l'utilisateur exprime l'aide de mots cls ce qu'il souhaite obtenir), la
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convivialit (celle-ci est dtermine par l'interactivit, la puissance,
l'accessibilit et la flexibilit du SIAD.
3) Les systmes experts
Les systmes experts sont des programmes capables de simuler un
raisonnement humain dans un contexte de rationalit limite. Dans un
premier temps, le systme acquiert les connaissances de l'expert humain
et les stocks au sein d'une base de connaissances. Dans un second temps,
lors de l'utilisation du systme, le dcideur prsente au systme le
problme rsoudre. Le systme expert le plus connu,MYCIN (1974),
permet partir d'un dialogue entre l'utilisateur et la machine, d'tablir un
diagnostic dans le domaine des maladies du sang. Le champ d'application
des systmes experts, trs limit au dbut des annes 80, inclut
aujourd'hui de nombreux domaines comme le diagnostic technique
(Prospector pour la recherche ptrolire), l'analyse financire (systme
expert de la Bourse de Paris), la cration d'entreprise... Le progiciel
Promthe, ralis par la socit Infodidact, est un systme expert d'aide
la cration d'entreprise. Promthe se comporte comme un expert humain
en donnant des informations diriges. Il s'adapte la situation propre du
crateur d'entreprise. Si le crateur n'a pas d'ides prconues, Promthe
fournira adresses, noms de personnes qui l'aideront entamer une
dmarche logique pour la recherche d'ides. Si le crateur a une ide de
cration, le systme expert lui indiquera les diffrentes structuresjuridiques qui s'offrent lui en y intgrant l'ensemble des donnes
financires, sociales et fiscales. Enfin, si le crateur a un projet et veut
une structure juridique particulire, le systme expert testera le projet en
fonction du statut, du revenu, du nombre d'associs et du capital que
souhaite investir le crateur dans sa socit. Promthe fonctionne sous
MS DOS sur ordinateur IBM PC ou compatible pourvu de 640 Ko de
mmoire centrale.
L'intrt d'utiliser des systmes experts rside dans trois avantages par
rapport l'expert humain : le systme ne perd jamais de connaissances ; le
systme peut facilement tre reproduit ; la capacit cognitive du systme
expert est quasiment illimite et permet de rsoudre des problmes
moindre cot. Toutefois, ils restent encore peu utiliss en raison dedifficults techniques, de leur cot de dveloppement, ou des rticences
des experts dvoiler leurs connaissances.
D. Les modles de comportement du dcideur
Plusieurs auteurs ont tent de dcrire le processus de la prise de dcisions,
ou ont propos une dmarche suivre pour aboutir un choix optimal.
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Nous prsenterons succinctement les rsultats de quelques approches
thoriques, en considrant d'une part le comportement du dcideur en tant
qu'tre isol, et d'autre part le comportement dcisionnel de l'organisation.
1. Les modles de comportement du dcideur isol
a. Le modle Classique
Cette conception de la dcision correspond au modle conomique
classique . Elle repose sur une srie d'hypothses : le dcideur est libre
et autonome, l'information est parfaite (les choix possibles et leurs
consquences sont connus), le dcideur est rationnel (maximisation de
son profit). Ainsi le dcideur serait capable d'valuer toutes les
alternatives avant d'effectuer son choix. Ce modle prsente donc les
diffrentes tapes que le dcideur doit respecter pour parvenir un choix
optimal. Il reste cependant trs thorique car les hypothses sont rarement
vrifies.
b. Le modle de Simon
Pour Herbert Simon1, la rationalit du dcideur est ncessairement
limite : la dcision s'intgre en effet dans un environnement complexe
qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes
au dcideur. Le dcideur est limit dans la quantit dinformations quilpeut intgrer dans une priode de temps donne2. Il s'agit donc de
rechercher une solution satisfaisante. Le dcideur est toujours rationnel
mais l'intrieur de limites fixes par son environnement (aussi bien
interne qu'externe).
c. Le modle de L. Janis
Ce modle est dans la ligne des travaux sur la rationalit limite de
Simon. Selon Janis, lorsqu'une dcision comporte un risque, le dcideur
se trouve soumis un conflit interne (ou stress) qui peut le pousser
diffrer ses choix ou ne pas assumer ses responsabilits. La prise de
dcision se traduit ainsi par une tension interne qui peut conduire le
dcideur viter tout simplement de prendre des dcisions.
1 Herbert Simon a reu le prix Nobel dconomie en 1978. Il fait partie du
Dpartement de psychologie de lUniversit de Carngie-Mellon, o il poursuit
une srie dtudes sur le processus de prise de dcisions travers des recherches
sur la cognition chez ltre humain.2 Une interprtation de ce rsultat par le psychologue George Miller, estime la
quantit dinformations que peut stocker un tre humain environ 7 bits
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d. Le concept de rationalit
On considre ici que les tres humains forment un groupe htrogne.
Lorsqu'ils sont placs dans une situation identique, la solution retenue
sera diffrente. La personnalit du dcideur sera alors dterminante dans
le processus de dcision. La manire d'aborder chaque problme fait en
effet intervenir toute une gamme d'outils (exprience, connaissances,...).
Chaque dcideur a sa propre perception du problme.
2.Les modles de comportement dcisionnel de l'organisation
Lorsque l'on passe d'un dcideur isol une organisation, les problmes
et les solutions qui s'y rattachent sont relativement diffrents. Il convient
donc d'tudier les modles de comportement dcisionnel propres
l'organisation.
a. La multiplicit des objectifs
Nous avons vu dans la section prcdente, que les tres humains taient
en gnral trs diffrents les uns des autres. Ds lors, chaque salari,
chaque service peut avoir des intrts et des objectifs diffrents de ceux
de l'organisation dont il fait partie. Afin d'attnuer les conflits, l'entreprise
doit donc mettre en place une politique de dcentralisation, ou des rgles
et des procdures dcisionnelles dans lesquelles doivent s'inscrire toutesles dcisions.
b. La rduction de l'incertitude
Afin de rduire l'tat d'incertitude, le dcideur va chercher recueillir le
maximum d'informations, c'est--dire stabiliser les relations de
l'organisation avec son environnement, et prendre des dcisions de court
terme. Le dcideur pourra ds lors accepter de privilgier une solution
sans risque et assurer certains objectifs en change de la certitude de les
atteindre.
c. Les procdures dcisionnelles
La procdure de dcision est gnralement une procdure collective
mme si la responsabilit du choix dfinitif repose sur une seule
personne. L.Stef a montr le rle que jouaient les organes de prparation
de la dcision dans la prise de dcision. Le choix final effectu par le
dcideur repose alors sur les propositions d'un service, sur les tudes
techniques ou recommandations d'experts.
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d. La recherche par problme
La recherche d'une solution un problme prcis pourra tre dans un
premier temps locale. Ainsi face une baisse des ventes, il sera possible
de remettre en cause les techniques de commercialisation du produit.
Toutefois, si la solution n'est pas satisfaisante, la recherche pourra tre
dans un second temps largie des zones plus loignes du problme
initial. Dans le cas dune baisse des ventes, on pourra dabord se tourner
vers le service commercial, puis si la rponse au problme semble
concerne toute lentreprise, il sera possible de revenir sur la qualit des
produits fabriqus, ou la politique dachats mise en place par le servicedapprovisionnements. Certaines dcisions de rgulation pourront
toutefois tre inadaptes au problme ou proposes avec un certain retard.
II. LA DECISION : L'EXERCICE DU POUVOIR
Lorsque l'on tudie le pouvoir dans l'entreprise, on est conduit analyser
le fondement de ce pouvoir, sa rpartition, et l'usage qui en est fait par les
dirigeants.
A. Le fondement du pouvoir de dcision
1. Pouvoir et Autorit
Tout pouvoir de dcision se traduit par des ordres, des instructions, des
directives qui devront tre appliques par les diffrents membres de
l'organisation. Le pouvoir de dcision peut appartenir aux propritaires
des moyens de production dans une entreprise capitaliste, l'tat dans les
conomies socialistes planifies, aux salaris dans les entreprises
autogres, aux propritaires des moyens de production et aux salaris
dans les solutions mixtes. Le sociologue Max Weber (1864 - 1920) a
tent d'expliquer les origines de ce pouvoir en analysant les raisons qui
conduisent les individus obir aux ordres. Il convient selon lui de faire
la distinction entre les notions de pouvoir et d'autorit.
-Le pouvoirest la capacit d'imposer sa volont, de forcer l'obissance.L'exercice du pouvoir n'implique pas obligatoirement l'adhsion des
individus concerns et peut ncessiter le recours aux sanctions ou aux
menaces.
-L'autorit dsigne l'aptitude faire respecter volontairement les ordres.
Dans un systme d'autorit, les dcisions sont appliques car les
subordonns les croient lgitimes. Les sanctions deviennent inutiles en
16
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raison de l'existence d'un vritable consensus entre le dcideur et les
subordonns.
Max Weber tablit une typologie des organisations en fonction de leur
structure d'autorit. Il distingue trois types d'autorit : l'autorit
charismatique (elle est fonde sur les qualits personnelles du leader.
Elle est cependant instable par nature, problme en effet de succession,
l'autorit traditionnelle (elle est fonde sur les prcdents, les usages,
l'hrdit, elle s'avre cependant peu volutive), l'autorit
bureaucratique ou rationnelle lgale(elle repose sur un systme de buts
et de fonctions, tudi rationnellement, conu pour maximiser la
performance d'une organisation et mis excution par certaines rgles ouprocdures crites).
2. Le pouvoir juridique
L'exercice du pouvoir est li le plus souvent l'existence de rapports
hirarchiques d'origine juridique : ainsi le contrat de travail implique une
subordination juridique du salari vis vis de l'employeur. Dans
l'entreprise, le fondement du pouvoir repose avant tout sur le droit de
proprit. Mais les propritaires n'exercent pas toujours eux mmes ce
pouvoir qui peut tre confi un ou plusieurs dirigeants. Plusieurs cas
peuvent tre distingus :
Fig 4 : Organisation du pouvoir
Le capital est dispers
(Actionnaires)
Le capital est totalement
spar de la direction
Le capital est dtenu par
une autre firme
Les actionnaires recherchent
avant tout la rentabilit des
capitaux. Pour garder le
pouvoir, la direction doit
donc dgager une certaine
marge bnficiaire. Il peut y
avoir conflit entre manager
et actionnaires
Les dirigeants doivent
obtenir un appui de leurs
mandants pour le secteur
public, des salaris pour les
coopratives. Ces mandants
peuvent rechercher autre
chose que le profit
Il s'agit du cas d'une filiale
contrle par une maison
mre qui possde
l'intgralit du pouvoir. Le
pouvoir rel des dirigeants
de la filiale est donc
ncessairement limit
Toutefois, la conception juridique du pouvoir est insuffisante pour dirigeravec efficacit un groupe social.
3. Le pouvoir et l'information
Il existe un lien troit entre l'information et le pouvoir de dcision. Pour
beaucoup, l'information est synonyme de pouvoir. En effet, les dirigeants
17
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les mieux informs ont la possibilit d'effectuer les choix les plus rapides
et les plus performants. Il est alors possible de s'interroger sur le rle de
l'informatique vis vis des choix organisationnels ou de pouvoir.
L'utilisation de l'ordinateur n'est plus totalement neutre :
Informatique
et
Pouvoir
Linformatique
accrot la diffusion
de linformation et
gnre de ce fait des
dplacements de
pouvoir.
Linformaticien est
un chanon
important dans les
relations de pouvoir.
Linformatique induit des
modifications dans la
structure des emplois et
donc des dplacements de
pouvoir :
- de nouveaux pouvoirs
naissent lis lexprienceinformatique
- le pouvoir de certaines
personnes dprit suite la
disparition de leurs
subordonns
B. La rpartition du pouvoir
La rpartition du pouvoir sapprcie en fonction des services et des
diffrentes fonctions de lentreprise, du personnel concern, de
lenvironnement... Lentreprise peut alors choisir une structure trscentralise, ou au contraire rechercher une certaine dcentralisation.
1. Centralisation et dcentralisation
Dans une entreprise centralise, tous les pouvoirs sont concentrs en un
point de l'organisation (une personne ou un groupe de personnes). Cette
conception du pouvoir est directement issue de l'OST qui repose sur un
clivage organisationnel entre d'un ct ceux qui pensent et qui dcident,
et de l'autre ceux qui excutent. La centralisation est un puissant
mcanisme de coordination et de cohrence. Cependant ce principe de
centralisation s'avre difficile appliquer dans les grandes entreprises car
il tend dresponsabiliser le personnel et restreindre la performance des
dcisions dans la mesure o une personne ne peut contrler efficacementtoutes les phases du processus de dcision. McGregor note quune
organisation ayant une structure centralise, des lignes de sparation
rigides entre les dpartements et les fonctions, et de nombreux niveaux
hirarchiques, limite les occasions que peut avoir un chef dassumer des
responsabilits, de soumettre lpreuve des ides nouvelles ou
dexercer son propre jugement (1971, p. 157).
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La dcentralisation est un systme dans lequel une personne ou un
service dispose d'une autonomie de dcision relle vis vis de la
hirarchie. La dcentralisation ne doit pas tre confondue avec la
dlgation. La dlgation consiste confier un subordonn une mission
prcise ainsi que les moyens pour la raliser. Il s'agit d'un transfert de
pouvoir une ou plusieurs personnes. Le dcideur demeure toutefois le
seul dtenteur du pouvoir de dcisions. Selon McGregor, une
organisation dcentralise cre un milieu dans lequel lindividu, en
assumant davantage de responsabilit dans sa propre conduite, obtient
des rcompenses intrinsques, sous forme dauto-satisfaction et de
ralisation de soi-mme, qui ensuite lencouragent prendre encore plus
de responsabilits, et ainsi voluer (1971, p. 158).
De nombreuses raisons justifient le principe de dcentralisation au sein
des organisations. Le graphique ci-dessous en donne quelques exemples :
La
capacit
cognitive
des agents
est limite
Une trop
grande
concentration
de
linformationprsente un
risque
La
dcentralisation
accrot la
flexibilit de
lentreprise etsa rapidit
rpondre aux
alas
La
dcentralisation
rpond un
impratif de
motivation etdonne aux cadres
des
responsabilits
Elle favorise
linitiative et la
crativit
La
dcentralisation
permet de
prendre des
dcisions plusperformantes car
les dcideurs
sont plus prs
des problmes
Dcentralisation
La dcentralisation est ainsi associe aux ides d'efficacit et de
motivation du personnel. Mais toute dcentralisation suppose l'existence
de mcanismes de coordination destins empcher la dispersion des
efforts des diffrents centres. Il appartient chaque entreprise de
dterminer le degr de dcentralisation correspondant le mieux ses
besoins spcifiques. En fait, la dcentralisation du pouvoir de dcisionest rarement totale, elle peut tre limite certaines personnes et services,
certains types de dcisions, ou certaines phases du processus de
dcisions. On note ici plusieurs types de dcentralisation : globale
(chaque unit dcentralise a le pouvoir de prendre toutes les dcisions
concernant son activit, ses produits), slective (chaque unit
dcentralise peut prendre certaines dcisions oprationnelles, les
19
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dcisions stratgiques restant sous la responsabilit de la direction
gnrale), exhaustive (l'unit dcentralise contrle l'intgralit du
processus de dcision), de phase (l'unit dcentralise ne contrle que
quelques phases du processus de dcision, des experts prparent la
dcision), verticale (le pouvoir de dcision est dispers vers le bas de la
ligne hirarchique) ou horizontale (les pouvoirs sont transfrs aux
fonctionnels, au support logistique ou la technostructure).
2. Les modalits de la dcentralisation
On part ici du contrle effectu par un organe directeur pour se diriger
sensiblement vers une auto-responsabilisation du personnel de
l'entreprise.
a. La Direction par Objectifs
La DPO est une mthode de gestion dcentralise de l'entreprise, adopte
par les entreprises amricaines durant les annes 60. Peter Drucker en est
le vritable initiateur. Les objectifs sont fixs par la Direction Gnrale et
ensuite confis aux diffrents responsables. Ceux-ci doivent
imprativement les atteindre. Ils peuvent toutefois les discuter avec la
hirarchie s'ils estiment ne pas avoir tous les moyens pour les raliser. La
DPO permet d'accrotre l'efficacit de l'unit conomique et la
coordination entre les diffrents acteurs. La dcentralisation et larpartition des responsabilits sont galement un facteur de motivation
l'intrieur de l'entreprise.
Responsabilisation Motivation des salaris Dcentralisation
b. La Direction Participative par Objectifs
La DPPO considre l'entreprise comme un systme d'objectifs. Tous les
acteurs de l'unit conomique sont cependant associs la ngociation et
la fixation des objectifs (il s'agit surtout d'objectifs tactiques). La DPPO
favorise l'intgration et la responsabilisation du personnel autour des
objectifs fixs. Ceci prsente l'avantage de faciliter la communicationinterne et donc crer un climat de "Paix sociale".
c. La cogestion
C'est un systme de direction dcentralise qui a t mis en place dans les
entreprises allemandes durant les annes 50. Il consiste associer les
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salaris la gestion de l'entreprise. Cette participation du personnel est
cependant indirecte, puisqu'elle transite par les organes de reprsentation
(conseil d'tablissement...). Ces organes sont rgulirement consults et
possdent un vritable pouvoir d'intervention dans les dcisions.
d. L'autogestion
Issue des pratiques des entreprises de l'Ex-Yougoslavie, elle repose sur le
principe de totale dcentralisation. Les salaris titulaires d'un vritable
pouvoir de dcisions, assurent le fonctionnement de l'entreprise. En
France, une telle pratique est prsente dans les socits coopratives
ouvrires, ou dans le cas de reprise de l'entreprise par ses salaris. Lesprincipales critiques qui peuvent tre adresses ce systme, sont : le
problme des comptences, de la productivit et de l'efficacit de
l'entreprise en question.
C. Pouvoir et Comportement des Dirigeants
Diriger une entreprise, c'est avoir la responsabilit d'un groupe. Quelque
soit les modalits d'exercice du pouvoir, le leader doit exercer trois
grandes activits : une activit relationnelle, une activit informationnelle
et une activit dcisionnelle. Une tude thorique du style de
comportement des dirigeants permet de dceler une volution dans leur
conception et utilisation du pouvoir.
1. Les cinq types de commandement de Blake et Mouton
Dans un ouvrage intitul Les deux dimensions du management (1969)
Blake et Mouton ont prsent une tude du comportement des dirigeants
d'entreprises.
Elev
Faible
Faible ElevDegr d'intrt port la production
Degr
d'intrtport
aux
hommes
Grande attention accorde
aux employs, menant un
climat organisationnel et
un bon rythme de travail.
Effort minimum pour
effectuer le travail
requis.
Equilibre entre les ncessits
de production et la satisfactiondes employs.
Accomplissement du travail par
des hommes responsables pour
atteindre une production maximale
Recherche de l'efficacit
maximale avec le minimum
d'efforts.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
9
12
3
45
Dirigeant paternaliste
Relations bases sur la confiance
Dirigeant Lointain
21
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Ils proposent une grille de lecture dans laquelle ils intgrent deux
variables : (l'intrt port aux hommes et aux problmes humains, l'intrt
port la production). Ils distinguent ainsi 5 types de commandement
dont certains sont trs tayloriens, alors que d'autres s'appuient sur des
motivations de participation.
Le style (1), trs taylorien, tendrait tre abandonn.
Le style (2), correspond un dirigeant gardant une distance vis vis de
son personnel.
Le style (3) est un quilibre entre les deux ncessits. C'est un excellent
point de dpart pour se diriger vers le style idal.
Le style (4) fait le maximum pour maintenir de bonnes relations au seinde l'entreprise. L'efficacit de cette dernire (la production) en dpend.
Le style (5) est le style idal (difficile dans la pratique).
2. McGregor et lart de la direction
Dans la troisime partie de son ouvrage La dimension humaine de
lentreprise (1971), McGregor apprhende lart de diriger sous angles :
1 une analyse du leadership ; 2 une prsentation des programmes
dtudes pour la formation des dirigeants ; 3 des cours de
perfectionnements aux pratiques de direction ; 4 lvocation dune
quipe de direction.
a. Une analyse du leadership
McGregor souhaite rpondre la question suivante : est-on, ds la
naissance, un chef promis la russite ou bien le devient-on ? . Avant
1930, le leadership tait considr comme propre lindividu. Il tait
gnralement admis quun nombre trs limit de personnes possdait les
traits et les qualits ncessaires pour devenir un leader. Grce aux
recherches sociologiques, des ides bien diffrentes sur la nature du
leadership ont pu tre prsentes. Quatre variables sappliquent au
leadership :
- Les caractristiques du leader (honntet, ambition, jugement),
certaines qualits essentiellement du leadership sont des talents et des
attitudes qui peuvent sacqurir ou que lapprentissage peut amliorer(pouvoir dorganiser, rsolution des problmes, accepter les
responsabilits, pratiquer des interactions sociales) ;
- Les attitudes, besoins et autres caractristiques personnels de ceux qui le
suivent ;
- Les caractristiques de lorganisation dans laquelle travaillent le leader
et ceux qui le suivent ;
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- Le milieu social, conomique et politique : les valeurs sociales, les
conditions conomiques, le niveau de vie, le niveau dducation de la
population exercent beaucoup dinfluence sur les leaders.
Le leadership ne serait donc pas une proprit de lindividu, mais une
relation complexe entre ces variables. Une telle approche engendre
certaines implications pour la direction. La direction aura pour tche de :
(i) fournir des ressources humaines htrognes o lon pourra choisir
des individus pour subvenir des besoins spcifiques mais non
prvisibles (1971, p. 150) ; (ii) mettre en place un programme pour la
formation la direction qui devrait stendre sur un maximum de
candidats dans lorganisation, plutt que de se limiter une minorit deprivilgis (ibid) ; (iii) de dvelopper des capacits et possibilits
particulires de chacun de ses membres, plutt que de se borner
chercher des objectifs communs tous (ibid) ; (iv) dtablir des
systmes de promotion en tenant compte de lhtrognit des
ressources.
b. Les programmes dtudes pour la formation des dirigeants
McGregor prcise que plusieurs choix sont laisss aux entreprises pour la
formation des dirigeants. Certaines ont choisi comme approche ce que
lon appelle la fabrication . Des personnes sont ainsi dsignes pour
faire un travail dengineering qui consiste combiner un programme et
fabriquer la machine ncessaire, le but tant de produire les rserves
utiles de talent pour diriger. Cette philosophie qui consiste fabriquer des
dirigeants, serait la suite naturelle de la direction par ordre et
contrle (1971, p. 155). Dautres entreprises ont prfr cultiver les
talents plutt que de les fabriquer. Lide fondamentale de cette approche
est que lindividu pourra se cultiver, se raliser dans toutes ses
possibilits condition que lon puisse crer les conditions ncessaires
cette croissance. Sous cet angle, trois groupes de facteurs lis
lenvironnement agiront sur le dveloppement des directeurs :
- les caractristiques conomiques et technologiques de lindustrie et de
lentreprise. Une industrie en plein expansion, marque par des
innovations technologiques importantes et continues, reprsentera un
milieu bien diffrent, pour le dveloppement des dirigeants, duneindustrie o lon doit affronter de trs srieuses difficults conomiques
et o il y a trs peu dinnovations technologiques. Dans la premire,
lorganisation accomplit sa tche dune manire efficace, le moral est
excellent et le personnel spanouit. Dans la seconde, il ny a pas desprit
denthousiasme et de stimulation, les gens sont pessimistes sur lavenir de
lentreprise, il y a une absence dadhsion dans leur travail.
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- les habitudes et la politique de lentreprise. Le dveloppement et la
maturit des tres humains (changements dattitudes, de perception, de
conduite) sont des processus qui dpendent de lapprentissage. Or
lapprentissage dpend du systme de rcompenses et des punitions mis
en place. McGregor ajoute que la rotation des emplois est une autre
politique qui, avec tous les usages qui lui sont associs, peut donne
lindividu un champ dexprience plus large, et mettre ses capacits
lpreuve.
- le comportement du suprieur immdiat : la qualit de la relation entre
le suprieur et le subordonn est dune importance capitale. Chaque
rencontre avec un responsable doit tre loccasion de modifier ou de
renforcer les attitudes, les aspirations et les habitudes du subordonn.Certains responsables prtent beaucoup dattention au dveloppement de
leurs subordonns, ils prennent conscience que leur succs dpendra pour
beaucoup des performances de ces derniers. Dautres ne reconnaissent
pas cette dpendance, ils ont plus soucieux de leurs propres
performances. En fait, ils ont peur davoir des subordonns plus
comptents et dexposer au grand jour leurs faiblesses.
c. Les cours de perfectionnement aux pratiques de direction
McGregor part du principe que le milieu de travail de lindividu est la
variable la plus importante qui dtermine son dveloppement. Si ce
milieu nest pas favorable son volution, rien de ce qui pourra tre fait
pour lui ne sera efficace. McGregor apporte certaines rflexions
concernant la mise en place de cours pour dirigeants.
- Les tudes faites dans une salle de cours ne sont efficaces que si le
climat de lorganisation favorise le dveloppement. Ainsi une raison
capitale de lchec de lducation des dirigeants est que lon a pas su
crer un climat o les participants aient cette libert de choix (accepter ou
refuser un programme dtudes).
- Les motivations de lindividu sont des facteurs essentiels de tout
apprentissage. Le principe de lintgration est important dans toutes les
activits qui ont un rapport avec lducation des dirigeants. Cet
laboration, et en particulier la standardisation, de ce processus pour une
grande quantit de gens qui en diminue la valeur.
- Apprendre est un processus actif. Le systme qui consiste gaver lindividu de connaissances est inutile et strile. Ainsi une ducation
efficace est toujours un processus dinfluence par intgration et auto-
contrle.
- Le plus gros travail dun directeur consiste rsoudre des problmes
(organiser son travail et celui de ses subordonns ; faire des prvisions ;
choisir sa stratgie). Les habilets ncessaires doivent tre investies
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dans le diagnostic des problmes, dans la qute et linterprtation des
donnes, dans linventaire et la mise lpreuve des diffrentes solutions.
Lexprience et un systme efficace de feed-back sont des aspects
essentiels de tout apprentissage.
- Les techniques dinteraction sociale sont parmi les plus essentielles et
les plus difficiles pour un directeur. Deux mthodes sont gnralement
utilises. La psychothrapie convient seulement aux cas o lindividu a
un besoin urgent daide. Le systme T (pourTraining Group) trouve
quant lui le propre contenu de son enseignement dans le comportement
de ses membres pendant les runions (sorte de dynamique de groupe).
- Etant donn la complexit et les difficults rencontres pour amliorer la
comptence des dirigeants par un apprentissage en salle, les espoirsdoivent tre modestes.
d. Lquipe de direction
McGregor considre que le groupe, unit spcifique de lorganisation,
peut rgler un grand nombre de problmes organisationnels de
coordination et de contrle. Certaines exigences doivent toutefois tre
satisfaites. Tout dabord, il faut abandonner le point de vue selon lequel
individu et groupes sont ncessairement opposs. Ensuite, il faudra avoir
des connaissances sur les facteurs qui dterminent lefficacit de laction
du groupe et comprendre comment les mettre en pratique. En outre, il
conviendra de distinguer les activits qui sont adaptes au groupe de
celles qui ne le sont pas. Enfin, il sera ncessaire de dissocier le concept
de dynamique de groupe utilis par une organisation fonctionnant sur les
principes de lordre et du contrle de celui se rattachant la direction par
intgration et auto-contrle. McGregor est ainsi amen prsenter les
caractristiques dun groupe efficace : (i) latmosphre est dtendue et
confortable ; (ii) les discussions sont nombreuses tout en ne perdant pas
de vue la tche du groupe ; (iii) lobjectif du groupe est bien compris et
accept par tous ; (iv) les membres scoutent les uns les autres ; (v) il y a
des dsaccords, le groupe sen accommode et ne cherche pas les viter ;
(vi) la plupart des dcisions sont prises par une sorte de consensus ; (vii)
la critique est franche, frquente et relativement aise ; (viii) les gens sont
libres dexprimer leurs sentiments aussi bien que leurs ides ; (ix) quand
la dcision est prise les dsignations sont clairement faites et acceptes ;(x) le prsident du groupe ne lcrase pas et le groupe ne sen remet pas
trop lui ; (xi) le groupe a conscience de lui-mme dans toutes ses
activits. McGregor prcise que les raisons principales du manque
defficacit dun groupe sont au nombre de deux : la peur du conflit et de
lhostilit qui entrane des comportements ngatifs ; lide fausse
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consiste dire que lefficacit dun groupe dpend seulement de son
leader.
McGregor note que derrire ces considrations, il y a une attitude plus
profonde en rapport avec la thorie X, la direction par ordre et contrle
serait mise en danger si le fonctionnement du groupe se rvlait efficace :
Le principe diviser pour mieux rgner est vraiment le bon si on dsire
exercer un pouvoir personnel sur ses subordonns. Cest la meilleure
faon de les contrler (1971, p. 194).
3. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum
Dans un article paru dans theHarvard Business Review et intitul How
to choose a leadership pattern , Robert Tannebaum et Warren Schmidt
(1973) ont montr qu'il existait toute une varit de styles de direction.
Leur tude est prsente dans le schma ci-dessous.
Style de Direction centr sur le suprieur Style de Direction centr sur le subordonn
Autorit du suprieur Libert d'action du subordonn
Le dirigeant prend
les annonce.
Le dirigeant prend
ses dcisions.
Le dirigeant prsenteses ides et demande
l'avis de chacun.
Le dirigeant prsente une
dcision qu'il se dclare
prt changer.
Le dirigeant prsentele problme, demande
des suggestions pour
prendre la dcision.
Le dirigeant dfinit
les limites, demande
au groupe de prendre
une dcision.
Le dirigeant laissele groupe libre de
choisir.
les dcisions puis
4. Le gouvernement participatif de Likert
Rensis Likert (1974) prsente dans son livre Le Gouvernement
Participatif dans lentreprise quatre styles de direction : le
gouvernement despotique ou explosif, le gouvernement bienveillant (il
met laccent sur les relations humaines), le gouvernement consultatif (il
utilise les systmes dinformations), le gouvernement participatif(il met
laccent sur la responsabilit du groupe, sur la dcentralisation des
dcisions et des objectifs fixs). Ce 4me style a la faveur de Likert. Ce
dernier est en effet partisan de la responsabilit de groupe, de la dcisionpar consensus et de la fixation dobjectifs par le groupe.
5. Le Manager du 3me type de G. Archier
Georges Archier (1989) prsente dans son livre "Mobiliser pour russir"
les croyances du Manager Taylorien qu'il oppose au Manager du
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troisime type. Entre le style taylorien trs rigide et autocratique, et le
style de l'entreprise du troisime type (pour lequel le personnel est la plus
grande des valeurs de l'entreprise), on trouve un ventail de styles de
comportement qui dpendent de nombreux paramtres (taille, secteur,
dirigeant...).
STYLE
TAYLOR
CROYANCES
Sur la vie
une vritable jungle
Sur les autresdifficult de faire
confiance
pas de conscience
professionnelle.
dgot du travail
ncessit de contrle
Sur soi
information non
partage
exercice du pouvoir
MANIFESTATIONS
Comportements
directif, dcide seul
informe peu ou pas
organise et contrleplanifie tout
pas d'coute
peu de concertation
Jeux
perscuteur
sauveteur
victime
Somatisations
Anxit, angoisse
CONSEQUENCES
RENFORCANTES
L'quipe en fait le
moins possible
Les gens sont rebelleset ngligent leur travail
Absentisme
Dmotivation
Dresponsabilisation
3me
TYPE
L'entreprise repose sur
le personnel
Satisfaction des besoins
et motivation dupersonnel
CONFIANCE EN SOI
AUTONOMIE
RESPONSABILISATI
ON
CREATIVITE
INFORMATION
Partage du pouvoir
ENCOURAGER
la communication et les
remises en cause, ainsi
que l'initiative
Dfinition du projet
d'entreprise
Gestion participative
MANAGEMENT PAR
OBJECTIFS
Transparence de
l'information
Communication
constructive
BON CLIMAT
ENVIE DE
TRAVAILLER
Les gens se trouvent
concerner
Forte conscience
professionnelle
Prosprit de
l'entreprise et fidlit
du client
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28
Pour en savoir plus :
ANSOFF H.I (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill. Traduction
franaise, Stratgie du dveloppement de lentreprise, Editions Hommes
et Techniques, 1968.
ARCHIER G. (1989),Mobiliser pour russir, Seuil.
BLAKE R., MOUTON J. (1969), Les deux dimensions du management,
Editions les organisations.
DRUCKER P. (1950), The New Society, Harper and Brother, New-York.
DRUCKER P. (1954), The practice of Management, New York, Harper
and Brother. Traduction franaise, La pratique de la direction desentreprises, Editions dOrganisation, Paris, 1968.
DRUCKER P. (1959), Thinking ahead : The potentials of
Management ,Harvard Business Review, vol 37, n1.
HERZBERG F., MAUSNER B., BLOCH B. (1959), The Motivation to
Work, New York, John Wiley & Sons.
LESIEUR F. (1958), The Scanton Plan, New York, John Wiley and Sons.
LIKERT R. (1974), Le gouvernement participatif dans lentreprise,
Collection Hommes et Organisations.
McGREGOR D. (1966),Leadership and motivation, MIT Press
McGREGOR D. (1967), The professional manager, MacGrawHill.
McGREGOR D. (1960), The human side of enterprise, McGraw Hill.
TANNEBAUM R., SCHMIDT W.H (1973), How to Choose a
Leadership Pattern,Harvard Business Review, vol 36, n2.