Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de décisions

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  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    Cours de Mr DIEMER Arnaud

    _____________________________

    IUFM dAuvergne

    CAPET - PLP

    ________________________________________________________

    ECONOMIE DENTREPRISE

    ________________________________________________________

    Partie I : Dfinition et Classification des entreprises

    Chapitre 4 : Lentreprise, un centre de dcisions

    Mots cls :

    - Archier .G

    - Autogestion

    - Blake et Mouton

    - Centralisation

    - Cogestion

    - Dcentralisation- Dcisions stratgique, tactique, oprationnelle

    - Dcisions de planification, de pilotage, de rgulation

    - DPO, DPPO

    - Linkert .R

    - Objectifs oprationnels, long terme

    - Processus de dcision (4 phases de H. Simon)

    - Programmation linaire

    - Schmidt, Tannebaum

    - SIAD

    - Systme expert

    - Thories des jeux (minimax, maximax)

    - Weber .M (pouvoir et autorit)

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    PLAN

    I. LA DECISION DANS LENTREPRISE

    A. Typologie des dcisions

    1. Lincidence de la dcision

    a. Le critre de lobjet de la dcision

    b. Le critre de lchance de la dcision

    c. Le critre Echance/Champs ouvert

    2. Le processus de dcision

    a. Paramtres identifiables et quantifiables

    b. Paramtres nombreux et qualitatifs

    B. La dmarche gnrale du dcideur

    1. Les objectifs de lentreprise

    2. Une dmarche stratgique et cohrence des dcisions

    3. Les tapes du processus de dcisions

    a. La phase de comprhension et perception du problme

    b. La phase de conception

    c. La phase de slection

    d. La phase dvaluation

    C. Laide la dcision

    1. Les outils daide la dcision

    a. Laide la dcision en univers certainb. Laide la dcision en univers alatoire

    c. Laide la dcision en univers incertain

    d. Laide la dcision en univers conflictuel

    2. Le systme Interactif dAide la dcision (SIAD)

    3. Les systmes experts

    D. Les modles de comportement du dcideur

    1. Les modles de comportement du dcideur isol

    a. Le modle classique

    b. Le modle de Simon

    c. Le modle de Janis

    d. Le concept de rationalit

    2. Les modles de comportement dcisionnel de lorganisation

    a. La multiplicit des objectifsb. La rduction de lincertitude

    c. Les procdures dcisionnelles

    d. La recherche par problme

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    II. LA DECISION : LEXERCICE DU POUVOIR

    A. Le fondement du pouvoir de dcision

    1. Pouvoir et autorit

    2. Le pouvoir juridique

    3. Le pouvoir et linformation

    B. La rpartition du pouvoir

    1. Centralisation et dcentralisation

    2 Les modalits de dcentralisation

    a. La DPO

    b. La DPPO

    c. La Cogestion

    d. LAutogestionC. Pouvoir et Comportement des dirigeants

    1. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum

    2 Les cinq types de gouvernement de Blake et Mouton.

    3. Lart de la direction de McGregor

    4. Le gouvernement participatif de Linkert

    5. Le manager du 3me

    type dArchier

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    CHAP 4 : LENTREPRISE : UN CENTRE DE DECISIONS

    Dans toute entreprise, se prennent rgulirement des dcisions qui vont

    conditionner et orienter son avenir. Il y a ainsi des dcisions de

    financement (exemple : augmentation du capital), des dcisions

    d'investissement(exemple : automatisation d'une industrie), ou encore des

    dcisions d'exploitation (exemple : le suivi des stocks). En gnral, ces

    dcisions ne sont pas autonomes (elles sont en effet limites par les

    contraintes du march, de la concurrence et de la lgislation). Elles n'ont

    pas la mme importance, ni la mme porte. En outre, il faut distinguer

    les dcisions exceptionnelles des dcisions rptitives. C'est pourquoi, ilest utile dans un premier temps d'tablir une typologie permettant de

    traiter et d'identifier au mieux chaque dcision. La tche principale de

    lquipe dirigeante ou leader tant de prendre des dcisions, nous

    reviendrons dans un second temps sur lexercice du pouvoir dans

    lentreprise.

    I. LA DECISION DANS L'ENTREPRISE

    En fonction de leur nature et de leur objet, les dcisions nont pas la

    mme incidence sur le fonctionnement dune organisation. Cest

    pourquoi, il est utile de dresser une typologie des dcisions partir de

    diffrents critres (objet, chance). Une fois cette typologie btie, le

    dcideur sengagera dans une dmarche gnrale (processus) qui consiste

    formaliser la dcision. Les outils daide la dcision et les modles de

    comportement permettent aujourdhui doptimiser la prise de dcisions.

    A. Typologie des dcisions

    Dresser une typologie des dcisions revient cerner les principaux

    facteurs qui agissent sur la prise de dcision. La direction peut se rfrer

    lincidence dune dcision ou au processus dcisionnel

    1. L'incidence de la dcision

    Plusieurs critres permettent de dterminer l'incidence dune dcision.

    a. Le critre de lobjet de la dcision

    Ce critre propos par Ansoff (1965), conduit en fait distinguer les

    dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles : la dcision

    stratgique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu

    conomique et, porte essentiellement sur des choix de march et de

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    produits, la dcision tactique, est relative la gestion des ressources

    (recherche dune allocation optimale des ressources, exemple croissance

    interne ou externe), la dcision oprationnelle, porte sur l'exploitation

    courante de l'entreprise (tablissement des budgets, gestion des stocks...).

    Ces dcisions ne sont pas indpendantes, mais hirarchises. Les

    dcisions oprationnelles qui sont les plus nombreuses, concrtisent les

    dcisions tactiques, issues elles mmes des dcisions stratgiques.

    Fig 1 : Dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles

    LES DECISIONS TACTIQUES

    LES DECISIONS OPERATIONNELLES

    LES DECISIONS

    STRATEGIQUES

    b. Le critre de lchance de la dcision

    Les dcisions sont ici rapprocher de lhorizon temporel. On distingue :

    les dcisions de court terme qui sont pour la plupart rversibles (en cas

    d'erreur, l'entreprise pourra entreprendre des actions correctrices dont les

    effets bnfiques se feront sentir rapidement) ; les dcisions moyen

    terme qui engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces dcisions sont

    la plupart du temps rversibles, mais les actions correctives deviennent

    coteuses et lentes entraner un rsultat) ; les dcisions long terme,

    relatives lexistence et lidentit de lentreprise (elles font partie de la

    politique gnrale de lentreprise, sont en grande partie irrversibles et

    chelonnes dans le temps).

    c. Le critre Echance/Champs Ouvert

    Cette classification repose sur un double critre : le champs ouvert (la

    dcision peut concerner quelques personnes, un ou plusieurs sous-

    systmes, ou au contraire avoir un champs d'action trs large et affecter la

    totalit de l'organisation) et l'chance (la dcision peut engager

    l'entreprise sur le court terme ou sur plusieurs annes). En croisant le

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    critre du champ ouvert avec le critre de l'chance de la dcision, il est

    possible de distinguer trois niveaux de dcisions : Les dcisions de

    planification, qui sont des dcisions de nature gnrale concernant les

    objectifs d'volution moyen et long terme de l'entreprise (fusion,

    absorption, O.P.A) ; les dcisions de pilotage, qui ont une porte plus

    limite, court terme au moyen terme (les dcisions de pilotage reposent

    sur des objectifs de performance, recherche de parts de march, qualit

    totale, il s'agit d'adapter l'entreprise aux fluctuations de l'environnement,

    la surveillance et le contrle) ; les dcisions de rgulation concernant le

    fonctionnement quotidien de l'entreprise (elles sont gnralement

    rptitives et de court terme : renouvellement des stocks, gestion de la

    trsorerie...).

    Fig 2 : Dcisions de planification, de pilotage et de rgulation

    Echance

    Court terme

    Long terme

    Rgulation

    Planification

    Local et limit Trs global

    Champs Ouvert

    Position du manager type

    Pilotage

    2. Le processus de dcision

    La prise de dcisions repose gnralement sur linformation dtenue par

    le dcideur. En fonction des paramtres prsents, cette information peut

    tre quantitative ou qualitative.

    a. Paramtres identifiables et quantifiables

    Lorsque les paramtres sont peu nombreux, identifiables et quantifiables,

    il devient possible d'laborer un modle de prise de dcisions. Tout

    problme est alors soumis une srie d'oprations successives excutes

    dans un ordre prcis et sous certaines conditions. Ces dcisions sont en

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    gnral routinires, simples et rptitives. Il s'agit dans ce cas prcis de

    dcisions programmables (exemple dun manuel de fonctionnement dune

    machine ou dune notice en cas de panne).

    b. Paramtres nombreux et qualitatifs

    Lorsque les paramtres de la dcision sont nombreux et qualitatifs, il est

    relativement difficile d'laborer une procdure standard de dcisions. Ces

    dernires, souvent imprvisible, sont dites non programmables et doivent

    tre rgles au coup par coup.

    B. La dmarche du dcideur

    Il appartient en effet au dcideur de prvoir et d'orienter le futur de

    lentreprise. Pour cela, il faut donc identifier les objectifs de l'entreprise,

    adopter une dmarche stratgique et assurer la cohrence des multiples

    dcisions.

    1. Les objectifs de l'entreprise

    La dfinition des objectifs dpend de la finalit de l'entreprise (en gnral

    la maximisation du profit). Un objectif est la fois un rsultat atteindre,

    et un ensemble d'obligations, de contraintes que les dcideurs doivent

    respecter. On distingue les objectifs gnraux ou stratgiques (de longterme) et les objectifs oprationnels (de court terme).

    Objectifs long terme

    Objectifs

    financiers

    Rentabilit du

    capital LT

    Autonomie

    Financire

    Objectifs

    organisationnels

    - Mise en place

    dune structure

    efficiente

    - Maintien dunclimat de paix

    Objectifs

    techniques

    - Rentabilit de

    linvestissement

    - Automatisation

    de la production

    Objectifs

    commerciaux

    - Prvision des

    parts de marchs

    - Extension des

    activitscommerciales

    Les objectifs oprationnels visent atteindre les objectifs de long terme.

    Ces objectifs sont la base de l'action du gestionnaire et peuvent tre

    quantifis.

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    Objectifs

    organisationnels

    - Diminuer le taux

    de rotation des

    postes

    - Etablir une bonne

    coordination entreles services

    Objectifs

    financiers

    - Limiter le ratio

    dendettement

    - Avoir une bonne

    trsorerie

    immdiate

    Objectifs

    commerciaux

    - Accrotre le

    chiffre daffaires

    des ventes

    - Suivi des

    comptes clients

    Objectifs

    techniques

    - Amliorer la

    productivit

    - Assurer une

    meilleure qualit

    Objectifs oprationnels

    2. Dmarche stratgique et cohrence des dcisions

    La prvision reprsente l'volution naturelle de l'entreprise (un futur

    surtout subi). Au contraire, l'analyse-diagnostic et la dfinition des

    objectifs gnraux permettent au dcideur de btir un futur souhait de

    l'entreprise. L'cart entre le futur souhait et le futur prvu peut tre plus

    ou moins important. Afin de combler l'cart entre les rsultats prvus et

    les rsultats souhaits, il appartient au dcideur d'adopter une dmarche

    stratgique conduisant dfinir les principales actions entreprendre et

    assurer une cohrence entre les multiples dcisions manant de

    l'entreprise. Le dcideur doit dfinir :- Les orientations stratgiques de l'entreprise : elles peuvent tre

    dfinies comme des choix de moyens mettre en oeuvre pour raliser les

    objectifs gnraux en fonction de l'environnement. Il s'agit de stratgie de

    diversification, de stratgie d'internalisation lorsque l'entreprise dsire

    pntrer de nouveaux marchs par exportation. La stratgie vise

    galement donner une cohrence aux multiples dcisions manant de

    l'entreprise.

    - Les plans d'action : Ils constituent le moyen de ralisation dans le

    temps des stratgies. Il appartient au dcideur de prciser les grandes

    lignes des plans d'action, de valoriser chaque action, et d'affecter les

    ressources ncessaires leur mise en oeuvre. A chaque plan d'action

    correspond un budget, c'est dire une prvision chiffre de tous leslments.

    - Une dmarche planificatrice : elle conduit prvoir, organiser et

    orienter le futur de l'entreprise moyen terme et long terme. Cette

    dmarche planificatrice englobe l'identification des finalits de

    l'entreprise jusqu' la dfinition des plans d'action et leur valorisation. La

    planification peut tre dfinie comme un mode organis et cohrent de

    prise de dcision. Cependant toute planification a ses limites, surtout dans

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    un environnement turbulent. Le dcideur doit donc prendre des dcisions

    ponctuelles qui engagent nanmoins l'entreprise long terme.

    3. Les tapes du processus de dcision

    Dans les annes 60, Herbert Simon a propos un schma trs gnral

    expliquant le processus mental de la prise de dcisions. Dans ce modle,

    le processus de rsolution d'un problme passe par quatre phases bien

    distinctes.

    a. La phase de comprhension et de perception du problme

    Il s'agit pour le dcideur de procder une analyse dtaille et prcise du

    problme. Il faut observer l'environnement dans lequel volue l'entreprise

    pour dtecter les situations qui ncessitent une prise de dcision. La phase

    de Comprhension et de Perception du problme comprend trois

    dimensions qui sont prsentes dans le tableau ci-dessous :

    Perception d'une

    situation dcisionnelle

    Recherche d'informations Perception des composantes

    du problme

    Le dcideur doit prendre

    conscience de la ncessit

    de la prise de dcisions

    Cette dmarche doit tre

    facilite par l'utilisation d'un

    systme d'information

    Le dcideur doit tenir compte

    des objectifs suivis et des

    contraintes pour cerner le

    vritable problme

    b. La phase de conception

    Lorsque le problme a t identifi, on peut passer la deuxime phase :

    la phase de conception. Cette tape du processus de dcision conduit le

    dcideur recenser toutes les solutions envisageables pour rsoudre le

    problme. Dans un premier temps, le dcideur organise et structure les

    informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problme

    ses objectifs et met en vidence les carts entre situation relle et

    situation souhaite. Enfin, il recense les diffrentes alternatives avec leurs

    avantages et inconvnients.

    c. La phase de slection

    La phase de slection consiste slectionner la meilleure solution en

    tenant compte des contraintes concrtes (objectifs prtablis) et abstraites

    (intuition du dcideur...). Cette phase est gnralement courte mais

    retarde en raison de l'apprhension du dcideur. Le dveloppement de

    l'intelligence artificielle et des techniques d'aide la dcision peut jouer

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    un rle considrable dans la slection de la solution, mme si le dcideur

    est le seul responsable.

    d. La phase d'valuation

    Cette dernire vise confirmer le choix effectu ou remettre en question

    le processus de dcision en ractivant l'une des trois phases prcdentes.

    Aprs l'ultime phase d'valuation, la dcision retenue est concrtise sous

    la forme de programmes d'actions, diffuss auprs des personnes et

    services concerns. L'application et les effets de la dcision pourront tre

    contrls. Ce contrle confirmera ou infirmera le bien fond de la

    dcision.

    Fig 3 : Les grandes tapes de la dcision

    Observation de la concurrence et de l'environnement

    Dtermination de l'objectif poursuivi

    Inventaire des choix possibles

    Analyse des choix possibles

    Choix : prise de dcisions

    Excution de la dcision

    Contrle

    C. L'aide la dcision

    A ct des outils classiques d'aide la dcision, il existe des systmes

    interactifs d'aide la dcision permettant au dcideur d'avoir accs de

    nombreuses informations et de tester diffrents choix possibles. Les

    progrs de l'intelligence artificielle ont permis le dveloppement dans

    l'entreprise de systmes experts capables de simuler le raisonnement

    humain.

    1. Les outils d'aide la dcision

    De nombreuses techniques permettent au dcideur de prendre

    certaines dcisions. Les outils qu'il devra mettre en oeuvre, dpendent du

    problme initial et de la connaissance plus ou moins prcise du dcideur.

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    Il est possible de classer les diffrentes situations en quatre catgories

    selon un degr d'incertitude croissant.

    a. L'aide la dcision en univers certain

    En univers certain, le dcideur a une connaissance parfaite des diffrents

    paramtres de la dcision. Il peut ainsi prvoir les consquences de ses

    choix. Certaines techniques d'aide la dcision pourront nanmoins tre

    utilises pour valuer les consquences des diffrents choix possibles : la

    programmation linaire (elle vise dterminer un optimum en tenant

    compte des diverses contraintes de ressources), les techniques

    d'actualisation (elles permettent au dcideur d'apprcier la rentabilitconomique d'un investissement), ou encore les rseaux (ils ont pour but

    de minimiser les cots et les dlais des programmes) sont des outils d'aide

    la dcision qui peuvent assister le dcideur lors de ses choix. Avec

    lapparition dintranet, lentreprise dispose dun outil daide la dcision

    (Business Intelligence) qui sappuie sur des entrepts de donnes (data

    warehouse) dont les informations proviennent des bases de donnes de

    lentreprise.

    b. L'aide la dcision dans un univers alatoire

    En univers alatoire, le dcideur peut associer une probabilit chaque

    ventualit de la dcision. Le calcul des probabilits (esprancemathmatique), des statistiques (variance, cart type pour apprcier les

    risques), et la technique des arbres de dcisions (intressante lorsque

    l'on veut tudier les consquences d'une srie de dcisions successives)

    pourront l'assister dans le processus conduisant au choix final.

    c. L'aide la dcision en univers incertain

    En univers incertain, le dcideur n'a pas suffisamment d'informations

    pour connatre ou prvoir les diffrents vnements lis la dcision.

    Dans de telles situations, il peut faire appel certains critres de la

    thorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet l'analyse

    des dcisions des agents conomiques. Les critres du minimax et du

    maximax sont gnralement retenus.- Si le dcideur est optimiste, il privilgiera le choix pour lequel le

    maximum espr est le plus lev (maximax)

    - Si le dcideur est pessimiste, il privilgiera la solution pour laquelle le

    gain minimum espr est le plus lev (minimax)

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    Exemple : le dcideur peut choisir entre deux solutions (1) et (2)

    Gain minimum espr Gain maximum espr

    (1) 70 300

    (2) 150 250

    Il retiendra la solution (1) d'aprs le critre du maximax, et la solution (2)

    d'aprs le critre du minimax.

    d. L'aide la dcision en univers conflictuel

    En univers conflictuel, tous les vnements dpendent d'intervenants par

    nature hostiles. Les dcisions peuvent en effet concernaient plusieurs

    agents (exemple du cas des oligopoles). La thorie des jeux peut une

    nouvelle fois permettre au dcideur d'analyser une dcision dans une

    situation o plusieurs agents conomiques interagissent. Chacun devra

    tenir compte des actions des autres joueurs pour prendre une dcision.

    2) Le concept de Systme Interactif d'Aide la Dcision

    L'expression SIAD dsigne des systmes automatiss qui assistent le

    dcideur, sans le remplacer, au cours du processus de dcisions. Il permet

    au dcideur d'avoir accs de nombreuses connaissances, de les

    synthtiser et de tester diffrents choix possibles. Les SIAD sont des

    outils informatiques d'aide la dcision. Ils se superposent aux systmes

    informatiques traditionnels pour faire apparatre les donnes stratgiques

    utiles l'entreprise. Ils doivent donc rsumer et modliser des chiffres et

    des donnes significatives. Les tableurs sont cet effet des outils

    informatiques d'aide la dcision (ils permettent de simuler diverses

    situations l'aide de tableaux). Il existe cependant des SIAD plus

    modernes, qui associs une base de donnes, peuvent traiter beaucoup

    plus de variables et tester les diffrents choix possibles. Un SIAD est

    gnralement caractris par quatre lments : sa technologie (Elle est

    fonde sur un accs flexible, des rseaux de communication et l'utilisation

    de micro-ordinateurs. Le processus de dveloppement du systme est

    volutif, et requiert une implication intense de l'utilisateur final), le typede dcisions traiter (les bnfices du SIAD sont maxima lorsque les

    dcisions sont rptitives, lorsque les donnes consulter et traiter sont

    peu nombreuses, lorsque le problme est complexe et les comptences

    requises diverses), le langage (le langage de communication du SIAD est

    celui dit de quatrime gnration de type non procdural, c'est dire que

    l'utilisateur exprime l'aide de mots cls ce qu'il souhaite obtenir), la

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    convivialit (celle-ci est dtermine par l'interactivit, la puissance,

    l'accessibilit et la flexibilit du SIAD.

    3) Les systmes experts

    Les systmes experts sont des programmes capables de simuler un

    raisonnement humain dans un contexte de rationalit limite. Dans un

    premier temps, le systme acquiert les connaissances de l'expert humain

    et les stocks au sein d'une base de connaissances. Dans un second temps,

    lors de l'utilisation du systme, le dcideur prsente au systme le

    problme rsoudre. Le systme expert le plus connu,MYCIN (1974),

    permet partir d'un dialogue entre l'utilisateur et la machine, d'tablir un

    diagnostic dans le domaine des maladies du sang. Le champ d'application

    des systmes experts, trs limit au dbut des annes 80, inclut

    aujourd'hui de nombreux domaines comme le diagnostic technique

    (Prospector pour la recherche ptrolire), l'analyse financire (systme

    expert de la Bourse de Paris), la cration d'entreprise... Le progiciel

    Promthe, ralis par la socit Infodidact, est un systme expert d'aide

    la cration d'entreprise. Promthe se comporte comme un expert humain

    en donnant des informations diriges. Il s'adapte la situation propre du

    crateur d'entreprise. Si le crateur n'a pas d'ides prconues, Promthe

    fournira adresses, noms de personnes qui l'aideront entamer une

    dmarche logique pour la recherche d'ides. Si le crateur a une ide de

    cration, le systme expert lui indiquera les diffrentes structuresjuridiques qui s'offrent lui en y intgrant l'ensemble des donnes

    financires, sociales et fiscales. Enfin, si le crateur a un projet et veut

    une structure juridique particulire, le systme expert testera le projet en

    fonction du statut, du revenu, du nombre d'associs et du capital que

    souhaite investir le crateur dans sa socit. Promthe fonctionne sous

    MS DOS sur ordinateur IBM PC ou compatible pourvu de 640 Ko de

    mmoire centrale.

    L'intrt d'utiliser des systmes experts rside dans trois avantages par

    rapport l'expert humain : le systme ne perd jamais de connaissances ; le

    systme peut facilement tre reproduit ; la capacit cognitive du systme

    expert est quasiment illimite et permet de rsoudre des problmes

    moindre cot. Toutefois, ils restent encore peu utiliss en raison dedifficults techniques, de leur cot de dveloppement, ou des rticences

    des experts dvoiler leurs connaissances.

    D. Les modles de comportement du dcideur

    Plusieurs auteurs ont tent de dcrire le processus de la prise de dcisions,

    ou ont propos une dmarche suivre pour aboutir un choix optimal.

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    Nous prsenterons succinctement les rsultats de quelques approches

    thoriques, en considrant d'une part le comportement du dcideur en tant

    qu'tre isol, et d'autre part le comportement dcisionnel de l'organisation.

    1. Les modles de comportement du dcideur isol

    a. Le modle Classique

    Cette conception de la dcision correspond au modle conomique

    classique . Elle repose sur une srie d'hypothses : le dcideur est libre

    et autonome, l'information est parfaite (les choix possibles et leurs

    consquences sont connus), le dcideur est rationnel (maximisation de

    son profit). Ainsi le dcideur serait capable d'valuer toutes les

    alternatives avant d'effectuer son choix. Ce modle prsente donc les

    diffrentes tapes que le dcideur doit respecter pour parvenir un choix

    optimal. Il reste cependant trs thorique car les hypothses sont rarement

    vrifies.

    b. Le modle de Simon

    Pour Herbert Simon1, la rationalit du dcideur est ncessairement

    limite : la dcision s'intgre en effet dans un environnement complexe

    qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes

    au dcideur. Le dcideur est limit dans la quantit dinformations quilpeut intgrer dans une priode de temps donne2. Il s'agit donc de

    rechercher une solution satisfaisante. Le dcideur est toujours rationnel

    mais l'intrieur de limites fixes par son environnement (aussi bien

    interne qu'externe).

    c. Le modle de L. Janis

    Ce modle est dans la ligne des travaux sur la rationalit limite de

    Simon. Selon Janis, lorsqu'une dcision comporte un risque, le dcideur

    se trouve soumis un conflit interne (ou stress) qui peut le pousser

    diffrer ses choix ou ne pas assumer ses responsabilits. La prise de

    dcision se traduit ainsi par une tension interne qui peut conduire le

    dcideur viter tout simplement de prendre des dcisions.

    1 Herbert Simon a reu le prix Nobel dconomie en 1978. Il fait partie du

    Dpartement de psychologie de lUniversit de Carngie-Mellon, o il poursuit

    une srie dtudes sur le processus de prise de dcisions travers des recherches

    sur la cognition chez ltre humain.2 Une interprtation de ce rsultat par le psychologue George Miller, estime la

    quantit dinformations que peut stocker un tre humain environ 7 bits

    14

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    d. Le concept de rationalit

    On considre ici que les tres humains forment un groupe htrogne.

    Lorsqu'ils sont placs dans une situation identique, la solution retenue

    sera diffrente. La personnalit du dcideur sera alors dterminante dans

    le processus de dcision. La manire d'aborder chaque problme fait en

    effet intervenir toute une gamme d'outils (exprience, connaissances,...).

    Chaque dcideur a sa propre perception du problme.

    2.Les modles de comportement dcisionnel de l'organisation

    Lorsque l'on passe d'un dcideur isol une organisation, les problmes

    et les solutions qui s'y rattachent sont relativement diffrents. Il convient

    donc d'tudier les modles de comportement dcisionnel propres

    l'organisation.

    a. La multiplicit des objectifs

    Nous avons vu dans la section prcdente, que les tres humains taient

    en gnral trs diffrents les uns des autres. Ds lors, chaque salari,

    chaque service peut avoir des intrts et des objectifs diffrents de ceux

    de l'organisation dont il fait partie. Afin d'attnuer les conflits, l'entreprise

    doit donc mettre en place une politique de dcentralisation, ou des rgles

    et des procdures dcisionnelles dans lesquelles doivent s'inscrire toutesles dcisions.

    b. La rduction de l'incertitude

    Afin de rduire l'tat d'incertitude, le dcideur va chercher recueillir le

    maximum d'informations, c'est--dire stabiliser les relations de

    l'organisation avec son environnement, et prendre des dcisions de court

    terme. Le dcideur pourra ds lors accepter de privilgier une solution

    sans risque et assurer certains objectifs en change de la certitude de les

    atteindre.

    c. Les procdures dcisionnelles

    La procdure de dcision est gnralement une procdure collective

    mme si la responsabilit du choix dfinitif repose sur une seule

    personne. L.Stef a montr le rle que jouaient les organes de prparation

    de la dcision dans la prise de dcision. Le choix final effectu par le

    dcideur repose alors sur les propositions d'un service, sur les tudes

    techniques ou recommandations d'experts.

    15

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    d. La recherche par problme

    La recherche d'une solution un problme prcis pourra tre dans un

    premier temps locale. Ainsi face une baisse des ventes, il sera possible

    de remettre en cause les techniques de commercialisation du produit.

    Toutefois, si la solution n'est pas satisfaisante, la recherche pourra tre

    dans un second temps largie des zones plus loignes du problme

    initial. Dans le cas dune baisse des ventes, on pourra dabord se tourner

    vers le service commercial, puis si la rponse au problme semble

    concerne toute lentreprise, il sera possible de revenir sur la qualit des

    produits fabriqus, ou la politique dachats mise en place par le servicedapprovisionnements. Certaines dcisions de rgulation pourront

    toutefois tre inadaptes au problme ou proposes avec un certain retard.

    II. LA DECISION : L'EXERCICE DU POUVOIR

    Lorsque l'on tudie le pouvoir dans l'entreprise, on est conduit analyser

    le fondement de ce pouvoir, sa rpartition, et l'usage qui en est fait par les

    dirigeants.

    A. Le fondement du pouvoir de dcision

    1. Pouvoir et Autorit

    Tout pouvoir de dcision se traduit par des ordres, des instructions, des

    directives qui devront tre appliques par les diffrents membres de

    l'organisation. Le pouvoir de dcision peut appartenir aux propritaires

    des moyens de production dans une entreprise capitaliste, l'tat dans les

    conomies socialistes planifies, aux salaris dans les entreprises

    autogres, aux propritaires des moyens de production et aux salaris

    dans les solutions mixtes. Le sociologue Max Weber (1864 - 1920) a

    tent d'expliquer les origines de ce pouvoir en analysant les raisons qui

    conduisent les individus obir aux ordres. Il convient selon lui de faire

    la distinction entre les notions de pouvoir et d'autorit.

    -Le pouvoirest la capacit d'imposer sa volont, de forcer l'obissance.L'exercice du pouvoir n'implique pas obligatoirement l'adhsion des

    individus concerns et peut ncessiter le recours aux sanctions ou aux

    menaces.

    -L'autorit dsigne l'aptitude faire respecter volontairement les ordres.

    Dans un systme d'autorit, les dcisions sont appliques car les

    subordonns les croient lgitimes. Les sanctions deviennent inutiles en

    16

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    raison de l'existence d'un vritable consensus entre le dcideur et les

    subordonns.

    Max Weber tablit une typologie des organisations en fonction de leur

    structure d'autorit. Il distingue trois types d'autorit : l'autorit

    charismatique (elle est fonde sur les qualits personnelles du leader.

    Elle est cependant instable par nature, problme en effet de succession,

    l'autorit traditionnelle (elle est fonde sur les prcdents, les usages,

    l'hrdit, elle s'avre cependant peu volutive), l'autorit

    bureaucratique ou rationnelle lgale(elle repose sur un systme de buts

    et de fonctions, tudi rationnellement, conu pour maximiser la

    performance d'une organisation et mis excution par certaines rgles ouprocdures crites).

    2. Le pouvoir juridique

    L'exercice du pouvoir est li le plus souvent l'existence de rapports

    hirarchiques d'origine juridique : ainsi le contrat de travail implique une

    subordination juridique du salari vis vis de l'employeur. Dans

    l'entreprise, le fondement du pouvoir repose avant tout sur le droit de

    proprit. Mais les propritaires n'exercent pas toujours eux mmes ce

    pouvoir qui peut tre confi un ou plusieurs dirigeants. Plusieurs cas

    peuvent tre distingus :

    Fig 4 : Organisation du pouvoir

    Le capital est dispers

    (Actionnaires)

    Le capital est totalement

    spar de la direction

    Le capital est dtenu par

    une autre firme

    Les actionnaires recherchent

    avant tout la rentabilit des

    capitaux. Pour garder le

    pouvoir, la direction doit

    donc dgager une certaine

    marge bnficiaire. Il peut y

    avoir conflit entre manager

    et actionnaires

    Les dirigeants doivent

    obtenir un appui de leurs

    mandants pour le secteur

    public, des salaris pour les

    coopratives. Ces mandants

    peuvent rechercher autre

    chose que le profit

    Il s'agit du cas d'une filiale

    contrle par une maison

    mre qui possde

    l'intgralit du pouvoir. Le

    pouvoir rel des dirigeants

    de la filiale est donc

    ncessairement limit

    Toutefois, la conception juridique du pouvoir est insuffisante pour dirigeravec efficacit un groupe social.

    3. Le pouvoir et l'information

    Il existe un lien troit entre l'information et le pouvoir de dcision. Pour

    beaucoup, l'information est synonyme de pouvoir. En effet, les dirigeants

    17

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    les mieux informs ont la possibilit d'effectuer les choix les plus rapides

    et les plus performants. Il est alors possible de s'interroger sur le rle de

    l'informatique vis vis des choix organisationnels ou de pouvoir.

    L'utilisation de l'ordinateur n'est plus totalement neutre :

    Informatique

    et

    Pouvoir

    Linformatique

    accrot la diffusion

    de linformation et

    gnre de ce fait des

    dplacements de

    pouvoir.

    Linformaticien est

    un chanon

    important dans les

    relations de pouvoir.

    Linformatique induit des

    modifications dans la

    structure des emplois et

    donc des dplacements de

    pouvoir :

    - de nouveaux pouvoirs

    naissent lis lexprienceinformatique

    - le pouvoir de certaines

    personnes dprit suite la

    disparition de leurs

    subordonns

    B. La rpartition du pouvoir

    La rpartition du pouvoir sapprcie en fonction des services et des

    diffrentes fonctions de lentreprise, du personnel concern, de

    lenvironnement... Lentreprise peut alors choisir une structure trscentralise, ou au contraire rechercher une certaine dcentralisation.

    1. Centralisation et dcentralisation

    Dans une entreprise centralise, tous les pouvoirs sont concentrs en un

    point de l'organisation (une personne ou un groupe de personnes). Cette

    conception du pouvoir est directement issue de l'OST qui repose sur un

    clivage organisationnel entre d'un ct ceux qui pensent et qui dcident,

    et de l'autre ceux qui excutent. La centralisation est un puissant

    mcanisme de coordination et de cohrence. Cependant ce principe de

    centralisation s'avre difficile appliquer dans les grandes entreprises car

    il tend dresponsabiliser le personnel et restreindre la performance des

    dcisions dans la mesure o une personne ne peut contrler efficacementtoutes les phases du processus de dcision. McGregor note quune

    organisation ayant une structure centralise, des lignes de sparation

    rigides entre les dpartements et les fonctions, et de nombreux niveaux

    hirarchiques, limite les occasions que peut avoir un chef dassumer des

    responsabilits, de soumettre lpreuve des ides nouvelles ou

    dexercer son propre jugement (1971, p. 157).

    18

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    La dcentralisation est un systme dans lequel une personne ou un

    service dispose d'une autonomie de dcision relle vis vis de la

    hirarchie. La dcentralisation ne doit pas tre confondue avec la

    dlgation. La dlgation consiste confier un subordonn une mission

    prcise ainsi que les moyens pour la raliser. Il s'agit d'un transfert de

    pouvoir une ou plusieurs personnes. Le dcideur demeure toutefois le

    seul dtenteur du pouvoir de dcisions. Selon McGregor, une

    organisation dcentralise cre un milieu dans lequel lindividu, en

    assumant davantage de responsabilit dans sa propre conduite, obtient

    des rcompenses intrinsques, sous forme dauto-satisfaction et de

    ralisation de soi-mme, qui ensuite lencouragent prendre encore plus

    de responsabilits, et ainsi voluer (1971, p. 158).

    De nombreuses raisons justifient le principe de dcentralisation au sein

    des organisations. Le graphique ci-dessous en donne quelques exemples :

    La

    capacit

    cognitive

    des agents

    est limite

    Une trop

    grande

    concentration

    de

    linformationprsente un

    risque

    La

    dcentralisation

    accrot la

    flexibilit de

    lentreprise etsa rapidit

    rpondre aux

    alas

    La

    dcentralisation

    rpond un

    impratif de

    motivation etdonne aux cadres

    des

    responsabilits

    Elle favorise

    linitiative et la

    crativit

    La

    dcentralisation

    permet de

    prendre des

    dcisions plusperformantes car

    les dcideurs

    sont plus prs

    des problmes

    Dcentralisation

    La dcentralisation est ainsi associe aux ides d'efficacit et de

    motivation du personnel. Mais toute dcentralisation suppose l'existence

    de mcanismes de coordination destins empcher la dispersion des

    efforts des diffrents centres. Il appartient chaque entreprise de

    dterminer le degr de dcentralisation correspondant le mieux ses

    besoins spcifiques. En fait, la dcentralisation du pouvoir de dcisionest rarement totale, elle peut tre limite certaines personnes et services,

    certains types de dcisions, ou certaines phases du processus de

    dcisions. On note ici plusieurs types de dcentralisation : globale

    (chaque unit dcentralise a le pouvoir de prendre toutes les dcisions

    concernant son activit, ses produits), slective (chaque unit

    dcentralise peut prendre certaines dcisions oprationnelles, les

    19

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    dcisions stratgiques restant sous la responsabilit de la direction

    gnrale), exhaustive (l'unit dcentralise contrle l'intgralit du

    processus de dcision), de phase (l'unit dcentralise ne contrle que

    quelques phases du processus de dcision, des experts prparent la

    dcision), verticale (le pouvoir de dcision est dispers vers le bas de la

    ligne hirarchique) ou horizontale (les pouvoirs sont transfrs aux

    fonctionnels, au support logistique ou la technostructure).

    2. Les modalits de la dcentralisation

    On part ici du contrle effectu par un organe directeur pour se diriger

    sensiblement vers une auto-responsabilisation du personnel de

    l'entreprise.

    a. La Direction par Objectifs

    La DPO est une mthode de gestion dcentralise de l'entreprise, adopte

    par les entreprises amricaines durant les annes 60. Peter Drucker en est

    le vritable initiateur. Les objectifs sont fixs par la Direction Gnrale et

    ensuite confis aux diffrents responsables. Ceux-ci doivent

    imprativement les atteindre. Ils peuvent toutefois les discuter avec la

    hirarchie s'ils estiment ne pas avoir tous les moyens pour les raliser. La

    DPO permet d'accrotre l'efficacit de l'unit conomique et la

    coordination entre les diffrents acteurs. La dcentralisation et larpartition des responsabilits sont galement un facteur de motivation

    l'intrieur de l'entreprise.

    Responsabilisation Motivation des salaris Dcentralisation

    b. La Direction Participative par Objectifs

    La DPPO considre l'entreprise comme un systme d'objectifs. Tous les

    acteurs de l'unit conomique sont cependant associs la ngociation et

    la fixation des objectifs (il s'agit surtout d'objectifs tactiques). La DPPO

    favorise l'intgration et la responsabilisation du personnel autour des

    objectifs fixs. Ceci prsente l'avantage de faciliter la communicationinterne et donc crer un climat de "Paix sociale".

    c. La cogestion

    C'est un systme de direction dcentralise qui a t mis en place dans les

    entreprises allemandes durant les annes 50. Il consiste associer les

    20

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    salaris la gestion de l'entreprise. Cette participation du personnel est

    cependant indirecte, puisqu'elle transite par les organes de reprsentation

    (conseil d'tablissement...). Ces organes sont rgulirement consults et

    possdent un vritable pouvoir d'intervention dans les dcisions.

    d. L'autogestion

    Issue des pratiques des entreprises de l'Ex-Yougoslavie, elle repose sur le

    principe de totale dcentralisation. Les salaris titulaires d'un vritable

    pouvoir de dcisions, assurent le fonctionnement de l'entreprise. En

    France, une telle pratique est prsente dans les socits coopratives

    ouvrires, ou dans le cas de reprise de l'entreprise par ses salaris. Lesprincipales critiques qui peuvent tre adresses ce systme, sont : le

    problme des comptences, de la productivit et de l'efficacit de

    l'entreprise en question.

    C. Pouvoir et Comportement des Dirigeants

    Diriger une entreprise, c'est avoir la responsabilit d'un groupe. Quelque

    soit les modalits d'exercice du pouvoir, le leader doit exercer trois

    grandes activits : une activit relationnelle, une activit informationnelle

    et une activit dcisionnelle. Une tude thorique du style de

    comportement des dirigeants permet de dceler une volution dans leur

    conception et utilisation du pouvoir.

    1. Les cinq types de commandement de Blake et Mouton

    Dans un ouvrage intitul Les deux dimensions du management (1969)

    Blake et Mouton ont prsent une tude du comportement des dirigeants

    d'entreprises.

    Elev

    Faible

    Faible ElevDegr d'intrt port la production

    Degr

    d'intrtport

    aux

    hommes

    Grande attention accorde

    aux employs, menant un

    climat organisationnel et

    un bon rythme de travail.

    Effort minimum pour

    effectuer le travail

    requis.

    Equilibre entre les ncessits

    de production et la satisfactiondes employs.

    Accomplissement du travail par

    des hommes responsables pour

    atteindre une production maximale

    Recherche de l'efficacit

    maximale avec le minimum

    d'efforts.

    1 2 3 4 5 6 7 8 9

    1

    9

    12

    3

    45

    Dirigeant paternaliste

    Relations bases sur la confiance

    Dirigeant Lointain

    21

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    Ils proposent une grille de lecture dans laquelle ils intgrent deux

    variables : (l'intrt port aux hommes et aux problmes humains, l'intrt

    port la production). Ils distinguent ainsi 5 types de commandement

    dont certains sont trs tayloriens, alors que d'autres s'appuient sur des

    motivations de participation.

    Le style (1), trs taylorien, tendrait tre abandonn.

    Le style (2), correspond un dirigeant gardant une distance vis vis de

    son personnel.

    Le style (3) est un quilibre entre les deux ncessits. C'est un excellent

    point de dpart pour se diriger vers le style idal.

    Le style (4) fait le maximum pour maintenir de bonnes relations au seinde l'entreprise. L'efficacit de cette dernire (la production) en dpend.

    Le style (5) est le style idal (difficile dans la pratique).

    2. McGregor et lart de la direction

    Dans la troisime partie de son ouvrage La dimension humaine de

    lentreprise (1971), McGregor apprhende lart de diriger sous angles :

    1 une analyse du leadership ; 2 une prsentation des programmes

    dtudes pour la formation des dirigeants ; 3 des cours de

    perfectionnements aux pratiques de direction ; 4 lvocation dune

    quipe de direction.

    a. Une analyse du leadership

    McGregor souhaite rpondre la question suivante : est-on, ds la

    naissance, un chef promis la russite ou bien le devient-on ? . Avant

    1930, le leadership tait considr comme propre lindividu. Il tait

    gnralement admis quun nombre trs limit de personnes possdait les

    traits et les qualits ncessaires pour devenir un leader. Grce aux

    recherches sociologiques, des ides bien diffrentes sur la nature du

    leadership ont pu tre prsentes. Quatre variables sappliquent au

    leadership :

    - Les caractristiques du leader (honntet, ambition, jugement),

    certaines qualits essentiellement du leadership sont des talents et des

    attitudes qui peuvent sacqurir ou que lapprentissage peut amliorer(pouvoir dorganiser, rsolution des problmes, accepter les

    responsabilits, pratiquer des interactions sociales) ;

    - Les attitudes, besoins et autres caractristiques personnels de ceux qui le

    suivent ;

    - Les caractristiques de lorganisation dans laquelle travaillent le leader

    et ceux qui le suivent ;

    22

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    - Le milieu social, conomique et politique : les valeurs sociales, les

    conditions conomiques, le niveau de vie, le niveau dducation de la

    population exercent beaucoup dinfluence sur les leaders.

    Le leadership ne serait donc pas une proprit de lindividu, mais une

    relation complexe entre ces variables. Une telle approche engendre

    certaines implications pour la direction. La direction aura pour tche de :

    (i) fournir des ressources humaines htrognes o lon pourra choisir

    des individus pour subvenir des besoins spcifiques mais non

    prvisibles (1971, p. 150) ; (ii) mettre en place un programme pour la

    formation la direction qui devrait stendre sur un maximum de

    candidats dans lorganisation, plutt que de se limiter une minorit deprivilgis (ibid) ; (iii) de dvelopper des capacits et possibilits

    particulires de chacun de ses membres, plutt que de se borner

    chercher des objectifs communs tous (ibid) ; (iv) dtablir des

    systmes de promotion en tenant compte de lhtrognit des

    ressources.

    b. Les programmes dtudes pour la formation des dirigeants

    McGregor prcise que plusieurs choix sont laisss aux entreprises pour la

    formation des dirigeants. Certaines ont choisi comme approche ce que

    lon appelle la fabrication . Des personnes sont ainsi dsignes pour

    faire un travail dengineering qui consiste combiner un programme et

    fabriquer la machine ncessaire, le but tant de produire les rserves

    utiles de talent pour diriger. Cette philosophie qui consiste fabriquer des

    dirigeants, serait la suite naturelle de la direction par ordre et

    contrle (1971, p. 155). Dautres entreprises ont prfr cultiver les

    talents plutt que de les fabriquer. Lide fondamentale de cette approche

    est que lindividu pourra se cultiver, se raliser dans toutes ses

    possibilits condition que lon puisse crer les conditions ncessaires

    cette croissance. Sous cet angle, trois groupes de facteurs lis

    lenvironnement agiront sur le dveloppement des directeurs :

    - les caractristiques conomiques et technologiques de lindustrie et de

    lentreprise. Une industrie en plein expansion, marque par des

    innovations technologiques importantes et continues, reprsentera un

    milieu bien diffrent, pour le dveloppement des dirigeants, duneindustrie o lon doit affronter de trs srieuses difficults conomiques

    et o il y a trs peu dinnovations technologiques. Dans la premire,

    lorganisation accomplit sa tche dune manire efficace, le moral est

    excellent et le personnel spanouit. Dans la seconde, il ny a pas desprit

    denthousiasme et de stimulation, les gens sont pessimistes sur lavenir de

    lentreprise, il y a une absence dadhsion dans leur travail.

    23

  • 7/29/2019 Cours Economie d'entreprise L'entreprise centre de dcisions

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    - les habitudes et la politique de lentreprise. Le dveloppement et la

    maturit des tres humains (changements dattitudes, de perception, de

    conduite) sont des processus qui dpendent de lapprentissage. Or

    lapprentissage dpend du systme de rcompenses et des punitions mis

    en place. McGregor ajoute que la rotation des emplois est une autre

    politique qui, avec tous les usages qui lui sont associs, peut donne

    lindividu un champ dexprience plus large, et mettre ses capacits

    lpreuve.

    - le comportement du suprieur immdiat : la qualit de la relation entre

    le suprieur et le subordonn est dune importance capitale. Chaque

    rencontre avec un responsable doit tre loccasion de modifier ou de

    renforcer les attitudes, les aspirations et les habitudes du subordonn.Certains responsables prtent beaucoup dattention au dveloppement de

    leurs subordonns, ils prennent conscience que leur succs dpendra pour

    beaucoup des performances de ces derniers. Dautres ne reconnaissent

    pas cette dpendance, ils ont plus soucieux de leurs propres

    performances. En fait, ils ont peur davoir des subordonns plus

    comptents et dexposer au grand jour leurs faiblesses.

    c. Les cours de perfectionnement aux pratiques de direction

    McGregor part du principe que le milieu de travail de lindividu est la

    variable la plus importante qui dtermine son dveloppement. Si ce

    milieu nest pas favorable son volution, rien de ce qui pourra tre fait

    pour lui ne sera efficace. McGregor apporte certaines rflexions

    concernant la mise en place de cours pour dirigeants.

    - Les tudes faites dans une salle de cours ne sont efficaces que si le

    climat de lorganisation favorise le dveloppement. Ainsi une raison

    capitale de lchec de lducation des dirigeants est que lon a pas su

    crer un climat o les participants aient cette libert de choix (accepter ou

    refuser un programme dtudes).

    - Les motivations de lindividu sont des facteurs essentiels de tout

    apprentissage. Le principe de lintgration est important dans toutes les

    activits qui ont un rapport avec lducation des dirigeants. Cet

    laboration, et en particulier la standardisation, de ce processus pour une

    grande quantit de gens qui en diminue la valeur.

    - Apprendre est un processus actif. Le systme qui consiste gaver lindividu de connaissances est inutile et strile. Ainsi une ducation

    efficace est toujours un processus dinfluence par intgration et auto-

    contrle.

    - Le plus gros travail dun directeur consiste rsoudre des problmes

    (organiser son travail et celui de ses subordonns ; faire des prvisions ;

    choisir sa stratgie). Les habilets ncessaires doivent tre investies

    24

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    dans le diagnostic des problmes, dans la qute et linterprtation des

    donnes, dans linventaire et la mise lpreuve des diffrentes solutions.

    Lexprience et un systme efficace de feed-back sont des aspects

    essentiels de tout apprentissage.

    - Les techniques dinteraction sociale sont parmi les plus essentielles et

    les plus difficiles pour un directeur. Deux mthodes sont gnralement

    utilises. La psychothrapie convient seulement aux cas o lindividu a

    un besoin urgent daide. Le systme T (pourTraining Group) trouve

    quant lui le propre contenu de son enseignement dans le comportement

    de ses membres pendant les runions (sorte de dynamique de groupe).

    - Etant donn la complexit et les difficults rencontres pour amliorer la

    comptence des dirigeants par un apprentissage en salle, les espoirsdoivent tre modestes.

    d. Lquipe de direction

    McGregor considre que le groupe, unit spcifique de lorganisation,

    peut rgler un grand nombre de problmes organisationnels de

    coordination et de contrle. Certaines exigences doivent toutefois tre

    satisfaites. Tout dabord, il faut abandonner le point de vue selon lequel

    individu et groupes sont ncessairement opposs. Ensuite, il faudra avoir

    des connaissances sur les facteurs qui dterminent lefficacit de laction

    du groupe et comprendre comment les mettre en pratique. En outre, il

    conviendra de distinguer les activits qui sont adaptes au groupe de

    celles qui ne le sont pas. Enfin, il sera ncessaire de dissocier le concept

    de dynamique de groupe utilis par une organisation fonctionnant sur les

    principes de lordre et du contrle de celui se rattachant la direction par

    intgration et auto-contrle. McGregor est ainsi amen prsenter les

    caractristiques dun groupe efficace : (i) latmosphre est dtendue et

    confortable ; (ii) les discussions sont nombreuses tout en ne perdant pas

    de vue la tche du groupe ; (iii) lobjectif du groupe est bien compris et

    accept par tous ; (iv) les membres scoutent les uns les autres ; (v) il y a

    des dsaccords, le groupe sen accommode et ne cherche pas les viter ;

    (vi) la plupart des dcisions sont prises par une sorte de consensus ; (vii)

    la critique est franche, frquente et relativement aise ; (viii) les gens sont

    libres dexprimer leurs sentiments aussi bien que leurs ides ; (ix) quand

    la dcision est prise les dsignations sont clairement faites et acceptes ;(x) le prsident du groupe ne lcrase pas et le groupe ne sen remet pas

    trop lui ; (xi) le groupe a conscience de lui-mme dans toutes ses

    activits. McGregor prcise que les raisons principales du manque

    defficacit dun groupe sont au nombre de deux : la peur du conflit et de

    lhostilit qui entrane des comportements ngatifs ; lide fausse

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    consiste dire que lefficacit dun groupe dpend seulement de son

    leader.

    McGregor note que derrire ces considrations, il y a une attitude plus

    profonde en rapport avec la thorie X, la direction par ordre et contrle

    serait mise en danger si le fonctionnement du groupe se rvlait efficace :

    Le principe diviser pour mieux rgner est vraiment le bon si on dsire

    exercer un pouvoir personnel sur ses subordonns. Cest la meilleure

    faon de les contrler (1971, p. 194).

    3. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum

    Dans un article paru dans theHarvard Business Review et intitul How

    to choose a leadership pattern , Robert Tannebaum et Warren Schmidt

    (1973) ont montr qu'il existait toute une varit de styles de direction.

    Leur tude est prsente dans le schma ci-dessous.

    Style de Direction centr sur le suprieur Style de Direction centr sur le subordonn

    Autorit du suprieur Libert d'action du subordonn

    Le dirigeant prend

    les annonce.

    Le dirigeant prend

    ses dcisions.

    Le dirigeant prsenteses ides et demande

    l'avis de chacun.

    Le dirigeant prsente une

    dcision qu'il se dclare

    prt changer.

    Le dirigeant prsentele problme, demande

    des suggestions pour

    prendre la dcision.

    Le dirigeant dfinit

    les limites, demande

    au groupe de prendre

    une dcision.

    Le dirigeant laissele groupe libre de

    choisir.

    les dcisions puis

    4. Le gouvernement participatif de Likert

    Rensis Likert (1974) prsente dans son livre Le Gouvernement

    Participatif dans lentreprise quatre styles de direction : le

    gouvernement despotique ou explosif, le gouvernement bienveillant (il

    met laccent sur les relations humaines), le gouvernement consultatif (il

    utilise les systmes dinformations), le gouvernement participatif(il met

    laccent sur la responsabilit du groupe, sur la dcentralisation des

    dcisions et des objectifs fixs). Ce 4me style a la faveur de Likert. Ce

    dernier est en effet partisan de la responsabilit de groupe, de la dcisionpar consensus et de la fixation dobjectifs par le groupe.

    5. Le Manager du 3me type de G. Archier

    Georges Archier (1989) prsente dans son livre "Mobiliser pour russir"

    les croyances du Manager Taylorien qu'il oppose au Manager du

    26

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    troisime type. Entre le style taylorien trs rigide et autocratique, et le

    style de l'entreprise du troisime type (pour lequel le personnel est la plus

    grande des valeurs de l'entreprise), on trouve un ventail de styles de

    comportement qui dpendent de nombreux paramtres (taille, secteur,

    dirigeant...).

    STYLE

    TAYLOR

    CROYANCES

    Sur la vie

    une vritable jungle

    Sur les autresdifficult de faire

    confiance

    pas de conscience

    professionnelle.

    dgot du travail

    ncessit de contrle

    Sur soi

    information non

    partage

    exercice du pouvoir

    MANIFESTATIONS

    Comportements

    directif, dcide seul

    informe peu ou pas

    organise et contrleplanifie tout

    pas d'coute

    peu de concertation

    Jeux

    perscuteur

    sauveteur

    victime

    Somatisations

    Anxit, angoisse

    CONSEQUENCES

    RENFORCANTES

    L'quipe en fait le

    moins possible

    Les gens sont rebelleset ngligent leur travail

    Absentisme

    Dmotivation

    Dresponsabilisation

    3me

    TYPE

    L'entreprise repose sur

    le personnel

    Satisfaction des besoins

    et motivation dupersonnel

    CONFIANCE EN SOI

    AUTONOMIE

    RESPONSABILISATI

    ON

    CREATIVITE

    INFORMATION

    Partage du pouvoir

    ENCOURAGER

    la communication et les

    remises en cause, ainsi

    que l'initiative

    Dfinition du projet

    d'entreprise

    Gestion participative

    MANAGEMENT PAR

    OBJECTIFS

    Transparence de

    l'information

    Communication

    constructive

    BON CLIMAT

    ENVIE DE

    TRAVAILLER

    Les gens se trouvent

    concerner

    Forte conscience

    professionnelle

    Prosprit de

    l'entreprise et fidlit

    du client

    27

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    28

    Pour en savoir plus :

    ANSOFF H.I (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill. Traduction

    franaise, Stratgie du dveloppement de lentreprise, Editions Hommes

    et Techniques, 1968.

    ARCHIER G. (1989),Mobiliser pour russir, Seuil.

    BLAKE R., MOUTON J. (1969), Les deux dimensions du management,

    Editions les organisations.

    DRUCKER P. (1950), The New Society, Harper and Brother, New-York.

    DRUCKER P. (1954), The practice of Management, New York, Harper

    and Brother. Traduction franaise, La pratique de la direction desentreprises, Editions dOrganisation, Paris, 1968.

    DRUCKER P. (1959), Thinking ahead : The potentials of

    Management ,Harvard Business Review, vol 37, n1.

    HERZBERG F., MAUSNER B., BLOCH B. (1959), The Motivation to

    Work, New York, John Wiley & Sons.

    LESIEUR F. (1958), The Scanton Plan, New York, John Wiley and Sons.

    LIKERT R. (1974), Le gouvernement participatif dans lentreprise,

    Collection Hommes et Organisations.

    McGREGOR D. (1966),Leadership and motivation, MIT Press

    McGREGOR D. (1967), The professional manager, MacGrawHill.

    McGREGOR D. (1960), The human side of enterprise, McGraw Hill.

    TANNEBAUM R., SCHMIDT W.H (1973), How to Choose a

    Leadership Pattern,Harvard Business Review, vol 36, n2.