Cours Gestion de Projet

Gestion de Projet

DECOUPAGE DE PROJET

Objectifs

Faire introduire le principe de découpages de projets

Présenter les méthodes et outils de découpage des

projets

Enumérer les différents cycles de vie de développement

des projets informatiques.

1

Plan

Introduction

Principe de découpage

Méthodes et outils de découpage

. Découpage normalisé (PBS, WBS, OBS, RBS)

. Découpage temporel standard

. Découpage classique

Découpage des projets : modèles de développement

. Démarche de développement

. Modèles de développement (Code and fix, en cascade, en V, en W, cycle RAD, en spirale)

2

Les pressions sur le chef de projet

3

Le Projet un Partenariat

équilibré entre MOA et MOE LES UTILISATEURS (Maîtrise

d’Ouvrage)

Est le commanditaire du projet

Connait le métier

Fixe les objectifs à atteindre

Fixe les besoins à couvrir

Supervise la conduite du projet

Assure la mise en place opérationnelle

UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR

LES REALISATEURS (Maîtrise d’Oeuvre)

Est le fournisseur du produit fini

Apporte technicité et savoir faire

Conçoit et réalise l’application, le produit

Prépare l’exploitation de l’application et la met à disposition des utilisateurs

UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE

4

Introduction

Baliser et maîtriser le projet,

Répartir les responsabilités

Réduire les délais et les coûts de

réalisation

un développement incrémental

il est nécessaire de découper le projet en

sous-systèmes suivant des critères

fonctionnels ou tout autre critère

structurant pour le projet considéré.

5

Principe de découpage

Un projet représente un ensemble complexe qui doit être décomposé en sous-ensembles maîtrisables de tâches.

Le projet se décompose en tâches qui se décomposent en modules. Pouvant se faire suivant un critère temporel ou fonctionnel-structurel, le découpage d’un projet consiste alors à identifier des sous-ensembles Si(P) quasi-autonomes tels que : chaque Si(P) donne lieu à un résultat bien identifié

(découpage fonctionnel)

les Si(P) sont des ensembles datés et chronologiquement ordonnés.

la charge propre à chacun peut être estimée

les contraintes d’enchaînement entre les Si(P) sont repérables

le découpage peut être récursif.

6

Critères de découpage

Les critères de découpage peuvent se

résumer comme suit : Fonctionnalités (mesurer, asservir)

Sous-ensembles physiques (bâtiment 1, bâtiment 2,

…)

Responsabilités (Sous-traitant 1, Service 2, …)

Type de tâches (étude, réalisation, …)

Critères divers …

7


Découpage normalisé

PBS (Product Breakdown Structure)

Orienté par le processus (actions). Ce sont les

différents composants du produit final.

Il répond au « Quoi » du projet ?

il s’agit en fait d’un :

Découpage cohérent et organisé des produits attendus

Découpage arborescent produit ou « Product Tree »

En contre partie, le PBS ne peut être fait et définitif de

suite il suppose au minimum une conception initiale

8



OBS (Organization Breakdown Structure)

C’est le « Qui fait Quoi ? »

Il s’agit à ce niveau de fixer l’ensemble des

acteurs responsables de la réalisation, du

contrôle ainsi que de la validation des

différentes tâches fixées lors de l’étape

précédente.

9



RBS (Resources Breakdown Structure)

C’est le « Avec Quoi ? »

Il s’agit d’affecter les ressources nécessaires

(humaines, matérielles, financières) aux

différentes tâches du projet.

10



WBS (Work Breakdown Structure)

Il représente le « Comment » du projet ?

C’est une façon de parvenir au résultat décrit

dans le PBS.

Il consiste à dresser la liste des activités (tâches)

nécessaires à la réalisation des produits.

Il s’agit d’un organigramme des tâches,

arborescences des tâches.

11

Work Breakdown Structure (WBS)

Objectifs:

S'assurer que toutes les tâches sont

identifiées

Décomposition arborescente du projet

Critères de décomposition

Résultats et utilité de la WBS

12

Critères de décomposition

WBS Maille trop grossière

– ne donne pas la visibilité suffisante

– ne permet pas le contrôle du déroulement

Maille trop fine

– ingérable

– noie le chef de projet dans les détails

Jusqu'où décomposer ?

Projet simple :

- maille fine; le chef de projet pilote de manière rapprochée

Projet complexe :

- maille grossière; planification fine déléguée (possibilité de consolidation)

Notion de temps: grossier fin

13

Décomposition arborescente du projet

WBS

14

Découpage en phases et processus

15

Principes du découpage en phases et

processus Le découpage en phases et processus permet de :

mettre en place une démarche "projet"

fixer des points de repères

développer et appliquer des techniques de gestion de

projet

donne une structure;

facilite l'évaluation des différentes étapes

contrôle de la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes

base de l’affectation des ressources

permet le contrôle de l'avancement

16

Phase 1 : conception/Evaluation

Objectifs: Projet avant le projet????

déterminer le but du projet

estimer les ressources, coûts et délais

définir le type d'organisation

choisir le chef de projet

estimation des risques

estimation de la rentabilité

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Phase 2 : organisation/développement

Objectifs:

Planifier la réalisation...

Mise en place de la structure du projet

planification globale

détail des coûts et délais

engagement des hommes-clés

définition des responsabilités

18

Phase 2 : organisation/développement

Les Outils

WBS (Work Breakdown Structure)

Estimation de la durée des tâches

Ordonnancement des tâches (PERT)

Diagramme de Gantt

Tableau des ressources

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Phase 3 : Exécution/Réalisation

Réaliser la planification...

Amener le projet à sa fin

Le découpage dépend du métier

Phase générant le plus de coûts

◦mise en place de l'organisation

◦ exécution du travail

◦ pilotage coûts-délais-spécifications

◦ résolution de problèmes

20

Phase 4 : achèvement/clôture

Archivage de l'expérience

Savoir et savoir-faire

améliorer le déroulement des projets

futurs

analyse des écarts entre planifié et réalisé

◦ mémoire des opérations passées

◦ évaluation du projet

◦ réaffectation du personnel

◦ décharge au chef de projet

21

Processus 1 : démarrage/initialisation

Définition de l'objectif du projet

Quoi?

◦ mettre l'idée par écrit Pourquoi?

◦ raisons économiques, techniques, humaines Coûts / Bénéfices ?

Ressources?

Délais ?

Public visé?

Descriptif de la concrétisation

critères d'évaluation …

22

Processus 2 : planification Déterminer la meilleure façon d’atteindre

l’objectif défini

Identifier les tâches à réaliser et les ressources

nécessaires

Réaliser la planification générale du déroulement

du projet

La constitution des équipes et leurs missions

L’organigramme du projet

Les modes de fonctionnement et les instances de

décision

Le plan de communication

La logistique 23

Processus 3 : contrôle Objectif : s'assurer que le projet se

déroule comme prévu

24

Processus 4 : exécution

Exécution du travail prévu

Gestion quotidienne

25

Processus 5 : clôture

??? Souvent laissé de côté par les chefs de projet amateurs

Phase la plus importante pour la planification des projets futurs

compilation des données

conversion des données en informations

évaluation des performances

documentation et recommandations pour les futurs projets

26

Interactions entre phases et

processus

27

Découpage temporel standard Associé aux projets industriels visant à réaliser un

produit

Etude de faisabilité : consiste à vérifier que le projet est techniquement réalisable ainsi qu’il comporte les phases d’analyse, de recherche et d’étude de terrain.

Définition des solutions : comporte la représentation précise de l’objectif à atteindre, l’étude des solutions possibles et le choix de la solution qu’on va adopter.

Conception détaillée : c’est la préparation des contrats (qui contiennent les cahiers des charges), et des modèles de réalisation.

Réalisation : c’est la phase de l’exécution des contrats et qui se termine par une procédure d’acceptation officielle.

28

Découpage temporel standard

Etude de faisabilité :

• consiste à vérifier que le projet est techniquement réalisable ainsi qu’il comporte les phases d’analyse, de recherche et d’étude de terrain.

Définition des solutions :

• comporte la représentation précise de l’objectif à atteindre, l’étude des solutions possibles et le choix de la solution qu’on va adopter.

Conception détaillée :

• c’est la préparation des contrats (qui contiennent les cahiers des charges), et des modèles de réalisation.

Réalisation :

• c’est la phase de l’exécution des contrats et qui se termine par une procédure d’acceptation officielle.

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Découpage classique

Le schéma directeur :

L’étude préalable

L’étude détaillée

La réalisation

La mise en œuvre

L’évaluation

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Le schéma directeur :

ensemble des constantes pour tous projets. En accord avec la stratégie de l’entreprise, définir une politique d’utilisation des technologies et des modes d’organisation de l’information pour servir de support au développement du SI.

Objectif :

définir l’évolution de l’architecture technique, l’architecture logicielle et la fonction informatique

Champ d’action : l’entreprise toute entière

Résultat : image de la situation, diagnostic et bases d’évolution

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Etude de faisabilité, évaluation des charges

et des délais, définition des structures,

composition des équipes, définition du

projet, étude, modélisation et critiques de

l’existant, spécification du futur système

peut être divisée en trois phases

◦ Observation

◦ Conception-organisation

◦ Appréciation

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Observation

Conception-organisation

Appréciation

33



Observation

Objectif :

Donner une photographie pertinente du domaine. Diagnostic, mise en évidence de besoins.

Résultats :

structuration du domaine en processus => WBS

choix d’un sous-ensemble représentatif SER

description et fonctionnement du SER

description modélisée des données

diagnostic

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Conception-organisation

objectif :

proposer une ou plusieurs solutions aux niveaux conceptuel et organisationnel, sur tout ou partie du domaine.

Résultats :

modèle consolidé des données.

description des traitements et des règles de gestion

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Appréciation

objectif :

Bilan des avantages attendu et des coûts prévisibles.

Élaboration d’un plan de développement du projet. Choix du processus de découpage ultérieur.

Résultats :

Etude de rentabilité

Ordonnancement par priorité, périodicité ou contraintes logistiques.

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Découpage classique L’étude détaillée

objectif :

Concevoir, décrire de façon exhaustive la solution sur tout le champ de l’étude, donner les spécifications consensuelles ainsi que d’optimiser les structures de données et les algorithmes de traitement.

Résultats :

Vision externe du système (IHM, description des traitements à une maille fine).

Aucune ambiguïté fonctionnelle.

Normes techniques,

Dossiers de programmation

Indications de réutilisation.

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Découpage classique La réalisation (préparation, exécution, validation)

Objectif:

produire un logiciel testé.

Comprend les tâches d’élaboration des jeux d’essai, de programmation et de tests.

Ne concerne que les informaticiens.

La mise en œuvre

Objectif:

Installation et intégration du logiciel testé (tests sur site pilote, déploiement, assistance de l’utilisateur).

Comprend les tâches de paramétrage, de reprise ou alimentation des données et de modification ou reprises d’interfaces.

Ne concerne que les informaticiens.

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L’évaluation

Cette phase débute après la qualification du produit par le MOA et se termine par la rédaction du bilan final

(contrôle interne MOE de son plan d’assurance qualité (PAQ), bilan du projet, retour sur expérience).

Objectif :

Réaliser des tests dans l’environnement opérationnel (mettre en production) et tirer un bilan du projet, selon les différents critères qualité.

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Techniques d’estimation

La «méthode du marché» est définie comme étant la charge correspondant au prix à proposer pour remporter l’appel d’offre

Estimer à l'avance la durée (calendrier) et le coût (effort) d'un projet logiciel.

la phase d’estimation du projet, permet de :

cerner la durée de

projet

déterminer les

ressources à mettre en œuvre

déterminer la

faisabilité technique du projet

pouvoir négocier

éviter les dérives de

coûts

40

Tech

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d’e

stim

atio

n

Dans le but d’avoir une visibilité croissante du projet vers la tâche et en

utilisant des techniques différentes selon le niveau de granularité,

l’estimation peut se faire à plusieurs niveaux à savoir :

Niveau projet

Estimations globales sur le

projet en entier.

Niveau étape

Ajuster le découpage

Sous-traiter

Prévoir des délais pour

planifier l’ordonnanceme

nt des étapes

Niveau phase

Faire une planification

précise

Annoncer un calendrier de remise des différents résultats

intermédiaires

Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller

les écarts

Prévoir l’affectation des

ressources

Niveau tâche

Affectation des

ressources individuelles

Planification au niveau le

plus fin

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Tech

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n

Notions de Base

La charge

• ou encore l’effort représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment du nombre de personnes. Elle permet d’obtenir un coût prévisionnel. Elle peut être exprimé en mois / homme. Elle aide à définir la taille d’un projet (très petit, petit, moyen, ...)

La durée

• est le temps consommé par le projet. Elle dépend du nombre de

personnes, mais l’évaluation n’est pas isotrope (100 personnes

pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1 personne pendant 100

mois)

La taille

• la taille du projet est exprimée par le nombre d’instructions ou

encore le nombre de lignes de code. On parle généralement de

KDSI (Kilo Delivered Source Instruction), ou de KLOC. (Kilo Lines

Of Code). Soit l la taille du logiciel.

• Projet simple si l < 50 KDSI, spécifications stables, petite équipe.

• Projet moyen si 300 KDSI > l > =50 KDSI, spécifications stables, petite équipe.

• Projet complexe si l >300 KDSI, grande équipe. 42

Tech

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n

Estimation de la durée des tâches

Objectifs:

Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.

Détermination de:

– durée totale du projet

– date de terminaison

– besoins en ressources humaines et matérielles

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Tech

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n

Charge ==!!==Nombre d’unités nécessaires

pour réaliser une action

Charge (aussi appelée Durée effort)

Σ (Durée tâche i * ressources humaines

tâche i )

Taux de mobilisation

Nombre d’unités de ressources mobilisées

en même temps

◦ Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ou

◦ Part de temps (20%, 100%)

Charge = Durée * Taux de mobilisation

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Tech

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stim

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n

Durées ==!!== Intervalle de temps entre le

début et la fin d’une action

Durée estimée - - - durée réalisée

à distinguer...

Durée critique

durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources)

Durée du projet

temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des ressources à disposition)

Durée critique ≤ durée du projet ≤ durée effort

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Tech

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stim

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n

Besoin de méthodes???

Nécessaire…

Base nécessaire pour la détermination de:

◦ Durée du projet

◦ Engagement des ressources humaines et matérielles

Mais difficile

Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières

Besoin de méthodes

◦ Activités similaires

◦ Données historiques

◦ Technique Delphi

◦ Méthode des 3 points

◦ Wide Brand Delphi Technique

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Tech

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n

Méthodes d’estimation

Le schéma global des méthodes d’estimation se base essentiellement sur :

Rassembler l’expertise des projets antérieurs.

Faire une estimation de la taille du projet à l’aide d’une unité de mesure.

Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spécificités du projet.

Répartir la charge entre les différentes étapes

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Tech

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n

Méthode Delphi

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Tech

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n

Fondée sur le jugement d’experts.

Consiste à rechercher des analogies avec

des projets antérieurs.

Repose sur un raffinement successif de

jugements porté par plusieurs experts

jusqu’à obtention d’une convergence.

Méthode Delphi

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Tech

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n

Méthode « Des Trois Points"

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Tech

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n

Wide Brand Delphi Technique

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Tech

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n

Méthode de répartition proportionnelle

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Tech

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n S’appuie sur le découpage temporel classique

Trois types d’utilisation :

Estimation globale du projet que l’on cherche à répartir dans le temps : descendante

Evaluation d’une des étapes au moyen d’une autre méthode, et on veut généraliser : ascendante

En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les étapes en amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique

Exemple : Etape Ratio

Etude préalable 10% du total du projet

Etude détaillée 20 à 30% du total du projet

Etude technique 5 à 15% de la charge de réalisation

Réalisation 40 à 60% du total du projet

Mise en œuvre 30 à 40% de la charge de réalisation

Ces ratios sont issus de l’expérience

Ce sont des recommandations

Méthode COCOMO (Constructive Cost

Model)

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Tech

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n

C'est une méthode pour estimer le coût d'un projet logiciel dans le but d'éviter les erreurs de budget et les retards de livraison qui peuvent avoir lieu lors de développement logiciel.

L’unité : l’instruction source (ligne de code)

Le modèle permet d’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal recommandé.

Formules de calcul : Charge en mois/Homme = a (KDSI)b

Durée normale en mois = c(charge)d


Model)

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Tech

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n

Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet tels que:

Type a b c d

Simple 3.2 1.05 2.5 0.38

Moyen 3 1.12 2.5 0.35

Complexe 2.8 1.2 2.5 0.32

Exemple :

Soit un projet visant à développer un logiciel de 40 000 instructions source

◦ C’est un petit projet par la taille du logiciel.

◦ Charge = 3,2 (40)1,05 = 154 mois/homme

◦ Durée normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois

◦ Ce qui donne une taille moyenne de l’équipe = 154 / 17 = 9 personnes.


Model)

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Tech

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n

Il faut tenir compte des « facteurs correcteurs » d’estimation de charge.

Les facteurs logiciels sont :

Fiabilité du logiciel : influence forte si exigence dans ce sens

Base de données : mesuré par le ratio (volume de données gérées en octets) / (taille du logiciel en lignes)

L’influence du facteur est faible si le ratio<10, très forte si ratio>1000

Complexité : celle des algorithmes

Temps d’exécution : crucial si temps réel


Model)

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Tech

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n Les facteurs matériels sont :

Taille mémoire : s’il est nécessaire de l’optimiser

Stabilité de l’environnement : celle du logiciel de base

Contrainte de délai : se mesure par rapport au délai calculé « normal ».

La correction intervient dans la formule :

Charge nette =produit (valeurs des facteurs correcteurs) * Charge brute

C’est ainsi que la démarche d’estimation se fait en cinq étapes à savoir :

Estimation du nombre d’instructions source.

Calcul de la charge « brute ».

Sélection des facteurs correcteurs

Calcul de la charge nette

Evaluation de la durée sur la charge nette.

Méthode des points fonctionnels

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Tech

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n

Principe :

Estimation à partir d’une description

externe du futur système, et de ses

fonctions. Cinq types d’unités d’œuvre ou composants

fonctionnels :

a) Groupe logique de données internes (GDI)

b) Groupe logique de données externes (GDE)

c) Entrée de traitement (ENT)

d) Sortie de traitement (SORT)

e) Interrogation (INT)


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Tech

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n

Trois degrés de complexité pour chaque composant complexité faible, moyenne ou élevée.

Calcul du poids du projet en «points de fonction ».

Méthode :

Dénombrer les GDI, GDE, ENT, SORT et INT, déterminer leur niveau de complexité et leur affecter le nombre de points de fonctions.

Comptage de points de fonctions en fin du projet.

Ecart = changement d’envergure

Evaluation : Calcul de la taille, ajustement de la taille, transformation en charge.


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Tech

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n

Nombre de points de fonction du composant se calcule suivant un tableau de correspondance entre la complexité et le type du composant poids


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Tech

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n

Le nombre de points de fonction dit à ce niveau PFB (points de fonction brut) est ensuite ajusté par une appréciation des spécificités du projet.

On calcule le facteur d’ajustement à partir de 14 caractéristiques générales du système. Pour chaque caractéristique, on évalue le degré d’influence DI de 0 (aucune influence) à 5 (très grande influence). Ce facteur d’ajustement se calcule par :

Le nombre de points de fonction ajusté est alors : FPA=FA*PFC avec PFC est le nombre de points de fonction brut ajouté par la conversion de données (nombre de points de fonction / lignes code). Et par la suite, le nombre de points de fonction net est alors :

PFN=PFB+FPA

FA = 0.65 + (Σ di / 100) avec i =

1 à 14.


61

Tech

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n

A partir de la taille du développement exprimée en nombre de points de fonction net, on peut maintenant calculer les coûts, l’effort et le calendrier à partir des expériences précédentes, ou bien utiliser une méthode rapide de calcul du planning.

Exemple : Pour un projet de taille moyenne, c'est-à-dire représentant un nombre de points de fonction net compris entre 1000 et 3000, un point de fonction correspond à une charge de développement de 1.3 à 1.8 jours. Etant donné un projet de 2000 points de fonction, il y aura une charge du travail de développement moyenne comprise entre 2600 jours et 3600 jours, soit une charge moyenne de 3100jours soit 155 mois/hommes.

2000*1.3=2600 2000*1.8=3600

(2600+3600)/2=3100 jours

3100/20155M/H

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Cours Gestion de Projet