Cours Pre Station Postales Telecom

LA CONCEPTION ET LE DEPLOIEMENT DES CONTENUS PEDAGOGIQUES SUR UNE PLATE-FORME DE TYPE E-LEARNING

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STAF JUIN 2010 CIFODE’COM

Cours :

Prestations postales et Télécoms


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Sommaire 1. Introduction au marketing de service .................................................................................... 5

1.1. Notion ........................................................................................................................... 5

1.1.1. Les services élémentaires ....................................................................................... 5

1.1.2. Le concept de service global :.................................................................................. 6

1.2. Caractéristiques ............................................................................................................. 6

1.2.1. L’intangibilité ......................................................................................................... 6

1.2.2. L’impossibilité de stocker ....................................................................................... 6

1.2.3. La simultanéité production-consommation ............................................................. 6

1.3. Evolution ....................................................................................................................... 7

1.3.1. Fidélisation de la clientèle .......................................................................................... 7

1.3.2. La mesure de la qualité et de la performance .......................................................... 7

2. Le système de servuction .................................................................................................... 17

2.1. Le concept de servuction ............................................................................................. 17

2.1.1. Définition ............................................................................................................. 17

2.1.2. Les différents éléments du système de servuction ................................................. 17

2.2. La gestion du personnel en contact .............................................................................. 18

2.2.1. Rôle d’interface .................................................................................................... 18

2.2.2. Un rôle opérationnel et relationnel ....................................................................... 18

2.3. L’organisation interne .................................................................................................. 19

2.4. La gestion de la participation client : ............................................................................ 19

2.4.1. Les déterminants de la participation client ............................................................ 19

2.4.2. Les formes de participation .................................................................................. 19

2.4.3. Les actions à entreprendre ................................................................................... 20

2.5. La gestion des flux de clientèle (modèle de Zeithaml) ................................................... 22

2.5.1. La qualité de service traditionnelle ....................................................................... 22

2.5.2. SERVQUAL : la mesure de la qualité de service par l’évaluation des écarts : ........... 22

3. L’environnement des prestations de services .......................................................................... 25

3.1. Gestion de l’ambiance ...................................................................................................... 25

3.2. L’environnement .............................................................................................................. 26

3.2.1. Définition de l’environnement du service ................................................................... 26

3.2.2. Les composantes de l’environnement du service ........................................................ 28

3.2.3. Influence de l’environnement sur les clients ............................................................... 30


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4. Le mix du marketing des services ......................................................................................... 33

4.1. Les variables contrôlables du marketing ....................................................................... 33

4.1.1. Les produits ......................................................................................................... 33

4.1.2. Gérer les produits : ............................................................................................... 33

4.1.3. Gérer les marques ................................................................................................ 34

4.1.4. Gérer les services ................................................................................................. 34

4.2. Les prix ........................................................................................................................ 36

4.2.1. La fixation des prix : ............................................................................................. 36

4.2.2. Une politique de prix sert jusqu’à six objectifs....................................................... 37

4.2.3. L’évaluation de la demande .................................................................................. 37

4.2.4. L’estimation des coûts .......................................................................................... 38

4.2.5. L’analyse de la concurrence .................................................................................. 38

4.2.6. Le choix d’une méthode de tarification ................................................................. 38

4.2.7. L’analyse marginale .............................................................................................. 39

4.2.8. Le choix final ........................................................................................................ 40

4.2.9. Les variations de prix ............................................................................................ 41

4.2.10. Les initiatives et les réactions aux modifications de prix ........................................ 42

4.3. La politique de distribution .......................................................................................... 42

4.3.1. Les circuits de distribution ......................................................................................... 42

4.3.2 La mise en place d’un circuit de distribution .......................................................... 43

4.3.3 La gestion d’un circuit de distribution ................................................................... 43

4.3.4 L’évolution des circuits de distribution .................................................................. 44

4.3.5 Coopération, concurrence et conflit ...................................................................... 45

4.3.6 Les commerces de gros détail ............................................................................... 45

4.3.7. La distribution physique ............................................................................................. 46

4.4 La politique de communication .................................................................................... 47

4.4.1. Le processus de communication : ............................................................................... 47

4.4.2. La stratégie de communication .................................................................................. 47

4.4.3. La stratégie push ou Pull ? .......................................................................................... 48

4.4.4. La planification de la communication ......................................................................... 48

4.4.5. La publicité ................................................................................................................ 48

4.4.6. Gérer le marketing direct : ......................................................................................... 51

4.4.7. La vente : ................................................................................................................... 53


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4.5 Organiser, mettre en place, évaluer et contrôler le marketing .......................................... 54

4.5.1. Organiser et mettre en place le marketing ........................................................................ 55

4.5.2. L’organisation interne du département marketing ..................................................... 55

4.5.3. Comment implanter l’état d’esprit marketing dans l’entreprise ................................ 56

4.5.4. Mise en œuvre du marketing ....................................................................................... 56

4.5.5. Evaluer et contrôler l’activité marketing : ................................................................... 57

4.5.6. Situation dans les entreprises : .................................................................................... 57


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1. Introduction au marketing de service

1.1. Notion

Un service est un ensemble d’avantages procurés directement soit par une personne

physique ou morale, soit par l’emploi d’un bien dont le bénéficiaire a acquis le droit d’usage.

Le marketing des services est une discipline adressée aux entreprises du secteur tertiaire.

Il regroupe l’ensemble des techniques marketing dévolues à la création et la

commercialisation des services.

Les concepts et les outils sont les mêmes que pour les produits, mais la mise en œuvre est

différente.

1.1.1. Les services élémentaires

a- Les services de base

C’est la raison principale pour laquelle les clients s’adressent à l’entreprise.

Pour l’entreprise, c’est le service qui va satisfaire le besoin principal du client. Ceci ne

constitue pas pour autant la raison du choix d’une entreprise de service, cela dépend

d’autres critères tels que les services supplémentaires.

b- Les services périphériques

Ils sont nombreux par rapport aux services de base.

Ils se situent autour du service de base. Ils facilitent l’accès au service, exemple :

l’enregistrement des bagages, et ajoutent de la valeur, exemple : les menus variés

lors d’un vol.

Certains sont obligatoires et nécessaires pour accéder au service, d’autres non

obligatoires.

On se retrouve alors avec 3 types de services élémentaires :

- Le service de base

- Le service obligatoire : nécessaire à la réalisation de la prestation


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- Le service non obligatoire

1.1.2. Le concept de service global :

L’ensemble des services élémentaires (de base + périphériques) sont en relation les uns avec

les autres.

L’offre de service représente un système :

- Les éléments du service sont les services élémentaires

- Chaque élément est relié aux autres par le client

- Le système évolue vers un objectif (le service global)

Lors de l’évaluation d’une situation de service par un client, ce dernier ne distingue pas la

satisfaction liée à chaque élément, mais porte un jugement global en donnant un indice de

satisfaction globale intégrant l’ensemble des services dont il a bénéficié.

Toute offre est destinée à un segment particulier de clientèle puisqu’un service global ne

peut être conçu qu’en fonction des besoins des clients.

1.2. Caractéristiques

1.2.1. L’intangibilité

Le tangible renvoie à ce qui peut être touché, saisi, senti, tandis que l'intangible renvoie à

ce qui ne l'est pas.

Ces deux notions conviennent donc pour distinguer le service du bien.

Le bien est considéré comme tangible car on peut le voir, le toucher, le sentir et le saisir.

Le service quant à lui, est considéré comme intangible.

1.2.2. L’impossibilité de stocker

Cette deuxième caractéristique rejoint la première. Etant intangible, un service ne peut

être stocké.

1.2.3. La simultanéité production-consommation


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Selon Peter Hill (1977) : « Un service peut être défini comme un changement de condition

d'une personne ou d'un bien appartenant à une unité économique quelconque, qui

résulte de l'activité d'une autre unité économique, avec l'accord préalable de la première

personne ou unité économique »

1.3. Evolution

1.3.1. Fidélisation de la clientèle

Plusieurs pratiques se font afin de fidéliser les clients ou consommateurs, nous pouvons

citer :

- Les cartes de fidélité

- Les services supplémentaires

- Le cumul de points donnant droit à un cadeau

- La facilité de paiement

- Etc.

L’entreprise doit aussi dans ce cadre penser à mettre en place des boites de suggestion

afin d mieux gérer les problèmes et rétablir l’équilibre.

1.3.2. La mesure de la qualité et de la performance

Beaucoup d'entreprises considèrent à tort que la réussite financière précède la qualité,

alors que l'opposé est vrai. les entreprises en mesure de livrer des services de qualité sont

en effet :

- moins vulnérables à une guerre des prix ou toute action promotionnelle des

concurrents;

- moins dépendantes de leur communication puisque le bouche à oreille fonctionne

réduisant du même coup l'effort de communication formel nécessaire et les coûts

marketing qu'il engendre.


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Cercle vicieux de la qualité des services

Cercle vertueux de la qualité des services

Problème de qualité et

réclamation client

Correctifs

perte de temps

Stress

gestes improvisés

Tension vs client


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Mesurer la qualité est à la fois le point de départ et d'arrivée d'une démarche qui vise la

satisfaction de la clientèle dans l'optique de simplifier les systèmes et de réduire les

coûts.

La mesure de la qualité peut être envisagée de deux façons :

- Les mesures externes qui permettent de diagnostiquer les défaillances internes

(personnel, matériel, méthodes, milieu).

Les types de mesures externes de la qualité de service sont :

La méthode de l'incident critique;

La gestion des réclamations;

Le client mystère;

La carte de commentaire;

L'enquête de satisfaction.

Liens positifs et échanges avec

les clients

Analyse des besoins et des azttentes des

clients

Définition précise des

caractéristiques des s

Standardidsation du services

rendu

Moins de stress, de tension,

d'improvisation

Moins de correctifs plus de

prévention


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- les mesures internes qui ont pour but de diagnostiquer le rendement et la

satisfaction du personnel pour prévenir les conséquences du point suivant : " le client

ne peut être satisfait quand le personnel ne l'est pas".

Les types de mesures externes de la qualité de service sont :

Enquête auprès de la direction;

Enquête d'opinion auprès des employés;

Enquête sur la satisfaction interne.

1.3.2.1. Mesures externes

a. La méthode de l'incident critique

La méthode de l'incident critique est une approche qualitative qui consiste à

demander à la personne interrogée de faire le récit de l'historique de sa relation avec

une entreprise et de relater toutes les anecdotes passées, bonnes ou mauvaises.

Un approfondissement des points saillants de la relation permet de mieux

comprendre :

- Les circonstances particulières liées à l'événement (déménagement, premier

achat, grosse commande) aux cours desquels surviennent des phases

négatives ou positives, les « moments de vérité » de la relation,

- Les réactions spontanées lors de l'incident (positif ou négatif),

- La prise de recul après l'événement / l'incident, et la rationalisation qui en

est faite,

- L'impact en terme de mémoire et de « gravité » de l'incident,

- Les effets de ces événements sur la confiance et l'image de l'entreprise,

- Les conséquences de ces expériences positives ou négatives, tant en terme

de fidélité à la marque que de comportement d'achat et d'influence sur son

entourage.


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Une analyse de contenu du discours, c'est à dire un codage précis et objectif du

matériau qualitatif recueilli permet d'identifier les « facteurs » ou attributs qui

influencent positivement ou négativement la satisfaction ou l'insatisfaction et de les

classer en terme de « motivation » (ceux qui contribuent à la fidélité) ou « d'hygiène

» (ceux qui créent de l'infidélité).

Il s'agit d'une technique réservée à des échantillons de tailles limitées - de l'ordre de

30 à 100 personnes - conduites par téléphone ou en face à face par des animateurs

formés à la conduite et à l'analyse d'entretiens semi-directifs.

b. La gestion des réclamations

La gestion des réclamations ou gestion des plaintes est la systématique utilisée dans

une organisation pour gérer les insatisfactions transmises (réclamations client,

réclamations fournisseur, réclamations internes).

Cette systématique a pour but de rétablir la satisfaction du plaignant afin de stabiliser

la relation avec le partenaire. Elle s'inscrit dans une logique de marketing relationnel

et est un aspect important de la gestion de la relation client (CRM).

La réclamation est l'objet clef de cette systématique qui peut toutefois être étendue

à d'autres types de retours tels que, par exemples, le compliment, la demande

d'offre, la proposition d'amélioration ou la plainte par répercussion.

Les principes de base suivants permettent d'établir une gestion des réclamations

orientée vers la satisfaction client:

- Réclamer est un droit du client.

- Une réclamation est une chance et doit être l'opportunité d'apprendre de

ses erreurs. Le client doit être ainsi considéré comme un partenaire et non

comme un adversaire. Le personnel doit donc disposé à enregistrer chaque

réclamation avec politesse et à les traiter selon l'urgence de celle-ci.

- Il n'existe pas de réclamation simplement technique. Une réclamation a

toujours un aspect relationnel. Par ce fait, une réclamation est toujours

justifiée.


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- Le système des réclamations doit être accessible. Une réclamation doit

pouvoir être adressée sans difficulté pour tous les types de client. De plus, il

est important de rendre public où et comment une réclamation doit être

adressée.

- L'accès au système de réclamations doit être gratuit.

c. Le client mystère

Cette démarche consiste à apprécier la qualité d'un service rendu d'un point de vue

client.

Dans cette démarche, l'enquêteur se rend en tant que client (client mystère) dans un

point de contact service selon un planning convenu en phase amont.

Respectant scrupuleusement un guide d'achat ou de prise de renseignements

élaboré en amont, il va relever en toute discrétion tous les points soumis à

évaluation.

De retour à son domicile, le client mystère remplira la grille d'évaluation, attribuant

des scores à chaque critère évalué et décrivant les situations ayant un impact négatif

sur la clientèle. Une note moyenne est ensuite attribuée à l'ensemble de la visite.

d. La carte de commentaire

La carte de commentaire est une sorte de questionnaire papier ou électronique auto-

administré dans lequel on demande au client de s'exprimer sur la qualité du service

qu'il vient de recevoir.

On peut attribuer sa relative popularité à sa capacité à fournir une rétroaction

régulière et en temps réel, ou tout près du moment où le service a été rendu. De

plus, la carte de commentaire est faciles à concevoir et peu coûteuse à distribuer et à

collecter.

Mais pour atteindre son objectif qui vise à contrôler la qualité de la prestation des

services elle se doit de respecter les lignes directrices suivantes :


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- un mode de retour à l’expéditeur garantissant la confidentialité (non

divulgation de l'identité);

- une introduction appropriée expliquant les motivations de l'expéditeur;

- un espace pour l’identification du client à la fin du questionnaire;

- un nombre modéré de questions et un espace suffisant pour les

commentaires ouverts;

- une formulation convenable.

e. L'enquête de satisfaction

On définit la satisfaction comme étant l’opinion d’un client résultant de l’écart entre

sa perception du produit ou du service consommé et ses attentes.

L’enquête de satisfaction tient une place importante dans la gestion de la qualité. Du

moment que l’organisation attribue un caractère prioritaire au point de vue du client,

il est essentiel d’organiser la manière dont on va recueillir et analyser les éléments

relatifs aux attentes et aux satisfactions des clients.

L’enquête de satisfaction devra recueillir des données sur les attentes, les éléments

de qualité du produit ou du service, la perception des écarts pour aboutir à des

indicateurs de satisfaction.

L’élaboration de l’enquête satisfaction s’articule autour des étapes suivantes :


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1.3.2.2. Mesures internes

a. Enquête auprès de la direction

A partir d'entretiens semi directifs avec les dirigeants de l'entreprise, l'objectif est de

mesurer la satisfaction des membres de la direction quant à la façon dont leur société

est gérée au quotidien.

b. Enquête d'opinion auprès des employés

La participation et l'engagement des employés sont des éléments fondamentaux de

toute entreprise soucieuse d'améliorer le service qu'elle offre aux clients. La direction

a besoin des avis de son effectif pour déterminer les secteurs à améliorer et, à ce

titre, devrait offrir périodiquement aux employés la chance de participer au

processus décisionnel.


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Un sondage auprès des employés bien mené peut stimuler ou améliorer les

communications, les partenariats avec les employés et la motivation. Le moral, la

productivité, l'engagement et la vitalité de l'organisation peuvent s'en trouver

grandement améliorés si la direction écoute les suggestions du personnel et y donne

suite.

Les sondages auprès des employés permettent :

- de déterminer les éléments les plus prioritaires de l'initiative d'amélioration

des services de l'organisation.

- d'établir les données de base qui déterminent dans quelle mesure

l'organisation satisfait aux critères d'une organisation de service de qualité.

- d'évaluer les progrès qui ont été réalisés pour la mise en œuvre ou

l'amélioration de son initiative des services de qualité.

- de recueillir les commentaires des employés, ce qui favorise leur

participation au processus de changement et encourage leur adhésion.

- de déterminer les besoins de formation et d'apprentissage nécessaires à

l'appui de l'initiative d'amélioration des services.

- de recueillir les perceptions sur d'autres éléments clés d'une initiative

d'amélioration des services comme le leadership et les programmes de

reconnaissance du mérite.

Les sondages auprès des employés doivent porter sur la satisfaction et les priorités

en matière d'amélioration dans cinq secteurs suivants :

- Communications;

- Comportements de la direction;

- Gestion et perfectionnement des ressources humaines;

- Travail d'équipe, relations avec les employés et installations;

- Prestation du service.


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c. Enquête sur la satisfaction interne

L’enquête de satisfaction interne repose sur une approche mixte :

- Des «entretiens semi-directifs » conduits sur un échantillon stratifié en

fonction de la hiérarchie de l'entreprise;

- L’administration de questionnaires avec échelles d’attitudes co-construit

avec l’entreprise (s’appuyant notamment sur une pré-analyse de contenu des

entretiens semi-directifs).

Lien entre mesures internes et externes


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2. Le système de servuction

2.1. Le concept de servuction

2.1.1. Définition

La servuction est un terme apparu dans les années 1980 et qui désigne spécifiquement la

production de services. La servuction se distingue notamment de l’activité de production

classique car sa composante essentielle est marketing et concerne essentiellement la

relation avec le client alors que la production d’un produit classique est essentiellement

une problématique "industrielle".

2.1.2. Les différents éléments du système de servuction

a- Le client

Le consommateur/client est impliqué dans la fabrication du service. Sans lui, il n y

aura que des potentialités de service.

b- Le support physique

il s’agit des supports matériels nécessaires à la production du service et dont se

serviront soit:

- Le personnel en contact

- Le client

- Les deux

Le support physique peut être scindé en deux catégories :

Les instruments nécessaires au service : Il s’agit d’instruments permettant de

réaliser le service. Nous citons à titre d’exemple les objets, meubles, machines

mis à disposition du personnel de l’entreprise.

L’environnement matériel : Il est composé par tout ce qui se trouve autour

des instruments, exemple : la localisation, le bâtiment, le décor, etc.

c- Le personnel en contact


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Personnel employé par l'entreprise de service et qui est en contact direct avec le

client.

d- Le service

C'est la résultante de l'interaction entre le client, le(s) support(s) physique(s) et le

personnel en contact. Il a pour objectif de satisfaire les besoins du client.

2.2. La gestion du personnel en contact

Le personnel est l’élément central de la servuction.

2.2.1. Rôle d’interface

Il représente pour le client le contact humain avec l’entreprise (support de l’offre) et

son service (l’offre). Cette relation génère plusieurs relations entre les intérêts de

l’entreprise et ceux du consommateur, mais également, des situations de contact.

2.2.2. Un rôle opérationnel et relationnel


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Il appartient au responsable management de gérer ces relations et rôles en formant,

en intéressant et en supervisant le personnel de contact pour qu’il ait une même

prestation de qualité équivalente pour chaque client et en toute circonstance.

2.3. L’organisation interne

Il s’agit de la partie non visible par le client. C’est l’organisation de l’entreprise, ses

différentes fonctions, la gestion, les ressources humaines, le management, etc.

2.4. La gestion de la participation client :

Elle est un élément clé de la servuction. Le niveau d’implication du client, c’est à dire le

niveau de production du client (le client choisit lui même un bouquet de fleurs sur le net,

réserve une place de spectacle sur Internet, participe physiquement à la soirée animation de

son club de vacances, etc.) dans le système de servuction est un choix stratégie, il est donc

calculé et réfléchi.

2.4.1. Les déterminants de la participation client

La gestion de la participation ne peut pas se faire sans la prise en compte de certains

éléments déterminants.

Le contenu et la forme du service proposé influence le niveau de participation du

client.

La participation du client se justifie au niveau économique par de moindres charges

pour l’entreprise, il n’y a en effet, peu ou pas de personnel.

Cette participation physique qui le rend autonome, fera que le client adhèrera au

service par assimilation, diminuera par la suite ses incertitudes, ce qui accroitra enfin

sa fidélité.

2.4.2. Les formes de participation

La participation des clients dépend du niveau d’implication du personnel en contact.

- Moins le personnel est présent et impliqué, plus les clients s’investiront (Ikea).

- Plus le personnel est présent et impliqué, plus le client sera impliqué (Club

Med).


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- Moins le personnel est impliqué, plus le client le sera. (Bureaucratie).

- Plus le personnel est au service des clients, moins, ils seront impliqués

(Palace).

2.4.3. Les actions à entreprendre

Afin que la partie du service « produite » par le client ne soit pas source de

dysfonctionnements, il convient de prendre les mesures suivantes :

a. faciliter le travail du client

L’entreprise a tout intérêt à faciliter la tâche du client, soit pour réduire son

anxiété, soit pour rendre moins complexe sa tâche, soit pour l’aider à obtenir

le service qu’il désire et donc qui le satisfera.

Une entreprise peut fonder sa compétence-clef sur cette aptitude à aider son

client dans le processus de service.


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b. anticiper les coûts et les risques liés aux clients

La participation du client au service signifie également que les risques et les

coûts du client varient pour chacun d’entre eux.

Certains clients peuvent avoir une demande très précise en tête, l’exprimer

clairement, l’obtenir clairement, l’obtenir sans difficulté, d’autres auront un

besoin peu clair nécessitant le conseil du salarié en contact, et conduisant à

des demandes de modification de service au cours de la prestation. La variété

des types d’interaction entraîne des difficultés particulières d’organisation

pour l’entreprise, ainsi que des différences importantes de coût.

La diversité des comportements et des coûts des clients est au cœur d’un

service tel que celui des assurances. Le frôle de l’entreprise est ici d’estimer

statistiquement les risques de chaque client et de fixer un prix qui assure un

profit.

Une autre démarche consiste à facturer indépendamment les prestations

différentes. Le client de Tunisie Télécom qui souhaite utiliser des prestations

telles que le renvoi d’appel ou la conversation à trois, paiera un abonnement

particulier.

Cette alternative dans la politique de prix, entre un paiement au forfait ou en

fonction de l’usage, doit être située dans le contexte concurrentiel.

c. former le client

Évaluer les risques, et proposer éventuellement des services à la carte,

n’empêche pas d’ « éduquer » le client. Cela peut signifier qu’on va lui

apprendre la bonne façon d’utiliser le service. Un client d’assurance logement

n’est pas remboursé en cas de cambriolage s’il a laissé sa porte ou ses

fenêtres ouvertes ; un conducteur responsable d’un accident aura un malus,

c'est-à-dire une augmentation de prime.

d. adapter ou non son processus de production à la diversité des clients

La diversité des clients qui participent au processus de production de service

ne signifie pas seulement une diversité des coûts, mais également une


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difficulté particulière dans l’organisation du service. Les clients ne se

ressemblent pas tous et ils peuvent avoir des attentes différentes.

L’entreprise peut opter soit pour une certaine rigidité du système de service

qui s’accompagnera d’une présentation très claire de l’offre, soit pour une

flexibilité qui lui permet de faire du « sur-mesure », soit pour une politique

intermédiaire.

2.5. La gestion des flux de clientèle (modèle de Zeithaml)

2.5.1. La qualité de service traditionnelle

L’acception classique du service identifie deux dimensions de la qualité de service à savoir la qualité technique et la qualité fonctionnelle :

La qualité technique : c'est ce que le client reçoit « the what » (le pourquoi). Elle est directement liée au contenu et renvoie au résultat.

On peut retenir à titre d'exemple que les tâches effectuées par l'employé au cours de la prestation de service relèvent de la qualité technique

La qualité fonctionnelle : c'est le processus de service, ce que le client perçoit « the how » (le comment du service). Elle est fondée sur le jugement du consommateur sur la manière dont le contenu de service lui est transféré par le prestataire.

L’attitude et le comportement de l’employé devant le client constitue la qualité fonctionnelle.

La qualité fonctionnelle est prépondérante dans le processus de perception de la qualité globale. Autrement dit la qualité fonctionnelle est souvent plus importante que la qualité technique dans la détermination de la qualité perçue.

Cependant, ces deux qualités ne sont pas indépendantes, une bonne qualité fonctionnelle peut faire oublier dans certains cas les problèmes temporaires de la qualité technique.

2.5.2. SERVQUAL : la mesure de la qualité de service par l’évaluation des écarts :

Le modèle conceptuel de Parasuraman, Zeithaml et Berry stipule que le consommateur

forme d'abord ses attentes (ce qu'il considère comme devoir être le service offert par la

firme) à propos du service avant l'achat ou la consommation ensuite observe les

performances lors de l'achat ou la consommation pour enfin comparer les performances


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avec ses attentes. La qualité résulterait alors de la différence entre performances et attentes

du consommateur. En effet, si après la mise en situation de service les performances du

service dépassent les attentes, il existe alors une non confirmation positive ; le service est

considéré de bonne qualité et le client est très satisfait. Le client est considéré seulement

comme satisfait si les attentes égalent les performances.

Ce modèle a relevé l’existence de cinq (5) types d’écarts entre attentes et

performance :

Ecart 1 : cet écart représente la différence entre les attentes du consommateur et leur perception par l'entreprise. Elle ne perçoit pas toujours ce que les consommateurs attendent ni la manière dont ils jugent la qualité des services proposés.

Ecart 2 : cet écart résulte de la différence entre les perceptions de l'entreprise et les normes de qualité. L'entreprise peut fixer des normes floues ou inadéquates.

Ecart 3 : c'est un écart récurrent dans les services. Il s'agit de la différence entre ce qui est défini en termes de spécifications et ce qui est effectivement fourni. Cet écart peut avoir de nombreuses explications telles qu'un personnel mal préparé ou surchargé, des pannes d'équipement, parfois des directives contradictoires.

La qualité de service liée au personnel en contact intervient à ce niveau.

Ecart 4 : il se réfère aux différences entre la prestation livrée et la prestation promise aux clients. Les clients sont déçus de recevoir une prestation inférieure aux promesses formulées par les représentants de l'entreprise.

Ecart 5 : cet écart est fondamental. Il est lié au client et représente la différence entre le service attendu et le service reçu par le consommateur. Si le service reçu est différent négativement du service attendu, il y aura déception et le client jugera le service de mauvaise qualité. Il résulte de tous les écarts précédents et détermine la qualité perçue du client.

En 1985, Parasuraman, Zeithaml et Berry ont développé un ambitieux programme de recherche sur la qualité de service surnommé « SERVQUAL ». Un outil permettant d'opérationnaliser la mesure de la qualité de service et d'en trouver des indicateurs.

Etant aujourd’hui l'outil le plus répandu, il constitue le point de départ de la majorité des travaux sur la qualité de service. L'hypothèse de départ de ce modèle étant le paradigme de disconfirmation décrit plus tôt : La qualité du service est le résultat de la différence entre les attentes du client et l'évaluation perçue de la performance du service.


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Les auteurs de SERVQUAL ont proposé une conceptualisation de la qualité perçue en cinq dimensions:

La Fiabilité : C'est la capacité à réaliser le service promis en toute confiance et de manière précise.

La serviabilité : la bonne volonté à répondre aux consommateurs et offrir un service prompt.

L'assurance : la compétence et la courtoisie des employés ainsi que leur capacité à inspirer confiance.

Les éléments tangibles : ce sont les installations physiques, les équipements et l'apparence du personnel.

L'empathie : la prise en considération l'attention individualisée que l'entreprise accorde à ses consommateurs.


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3. L’environnement des prestations de services

3.1. Gestion de l’ambiance

L’attractivité d’un point de vente dépend d’un certain nombre de facteurs : l’accès, la

circulation, l’éclairage, la température ambiante, les couleurs utilisées, la musique diffusée,

le comportement du personnel,

etc.

• L'esthétique du point de vente : le design du magasin doit être étudié. Le recours à

des architectes d'intérieur est très souhaitable. Il faut cependant noter que, dans

l'esprit du consommateur, une décoration raffinée correspond à des marges élevées.

Le cadre du point de vente doit donc refléter le positionnement du magasin. Le point

de vente doit en outre veiller à la propreté des lieux.

• L'ambiance du magasin : il est nécessaire de créer une ambiance agréable,

favorable au déclenchement de l'acte d'achat. La sonorisation permet de détendre le

client mais aussi de diffuser des informations

commerciales. Un éclairage doux et si possible naturel est conseillé. Le magasin doit

être climatisé.

Une récente tendance recourt à la séduction des sens du consommateur : il s'agit du

marketing sensoriel, stimulant la vue (couleurs, esthétique...), l'ouïe (bruits, sons,

musique), l'odorat afin de créer une ambiance agréable et développer les ventes.

• La signalétique: afin de faciliter la circulation du client dans le point de vente.

• l'accueil du client : L'espace d'accueil revêt une importance de plus en plus grande.

Il doit permettre une bonne communication entre une clientèle qui vient se

renseigner, s'informer, ou même se plaindre, et une équipe spécialement formée

pour répondre à l'ensemble de ses attentes.

• L'éclairage : L'importance des couleurs est telle qu'une recherche d'un éclairage le

plus proche possible de la lumière naturelle devient une nécessité.

• La musique : Créer une ambiance dans le magasin est une nécessité pour parvenir à

placer le client dans une situation favorable face à la proposition commerciale. La


26


sonorisation des points de vente répond à deux objectifs : détendre le client et

diminuer l'agressivité, donner des informations techniques ou commerciales.

Par ailleurs et en terme d'aménagement physique, les facteurs suivants doivent êtres

présents :

• L’accès au magasin doit être facile et signalé (panneaux).

• L'enseigne : C'est la première image que le consommateur va avoir du point de

vente, Cet élément de l'architecture des magasins joue aujourd'hui le rôle occupé

jadis par la vitrine. Contrairement à la

construction même du bâtiment, qui reste anodine, l'enseigne se doit d'être

attractive, Son implantation, sa taille, ses couleurs, devront être calculés pour que les

clients l'identifient et la visualisent le plus rapidement possible et du plus loin

possible. L'enseigne sera donc un point de repère et un guide pour le client.

• Les abords du point de vente : Le problème à ce niveau n'est plus d'informer mais

d'être le plus fonctionnel possible pour augmenter la satisfaction de la clientèle. Il

sera particulièrement important de soigner

la signalétique et, lorsque c'est possible, d'aménager des places de parking.

• L'espace d'accueil : un espace d'accueil et d'information peut être aménagé. Il doit

être placé à l'entrée du magasin. Des hôtesses sont formées pour répondre aux

attentes du consommateur.

• L'entrée : Des études ont montré qu'une personne entrant dans un point de vente

avait une tendance naturelle à tourner à droite. Pour rentabiliser toute la surface de

vente, les magasins sont donc agencés de façon à orienter le flux de clientèle vers le

fond à gauche; pour cela les portes d'entrée sont située à droite de l'espace.

3.2. L’environnement

3.2.1. Définition de l’environnement du service


27


La relation environnement - comportement a été étudiée par les psychologues, ce qui

a donné naissance la discipline de la « psychologie environnementale ». La

psychologie

environnementale examine la relation entre les individus et leur environnement

physique.

La recherche dans ce domaine s’est intéressée aux individus, aux relations

interpersonnelles, aux organisations, aux communautés et même aux cultures, dans

leurs relations complexes avec leur environnement. Les psychologues

environnementaux reconnaissent la difficulté de développer une théorie sur un sujet

aussi vaste que l’environnement physique.

Les premières études sur l’environnement physique, dans la littérature marketing, se

sont penchées sur l’analyse de l’environnement des points de vente. Kotler (1974),

fut l’initiateur de la recherche sur l’environnement qu’il définit comme : « Les efforts

engagés pour concevoir un environnement d’achat capable de produire des effets

émotionnels spécifiques chez les acheteurs en vue d’augmenter leur probabilité

d’achat ». Cette définition suggère que l’environnement d’un point de vente est un

environnement « artificiel » et contrôlable et que cet environnement influence le

comportement du consommateur.

L’environnement est appréhendée à travers les quatre sens : la vue, l’ouïe, l’odorat et

le

touché (le goût peut être intégré dans le cas de service alimentaire).

Plusieurs recherches ont étudié le rôle de l’environnement sur les réponses du

consommateur, dans le contexte des points de vente. Une conceptualisation

holistique de l’environnement avance que « L’organisation de l’environnement

physique et social du magasin a un double objectif : organisationnel et

communicationnel », cette définition rejoint celle pour laquelle l’environnement est «

l’ensemble des éléments physiques et non physiques d’un magasin pouvant être

contrôlé dans le but d’augmenter (ou de retenir) les comportements de ses occupants

: consommateurs et employés ». Une définition qui a le mérite d’intégrer l’influence

de l’environnement du magasin sur les employés.

Concernant l’environnement dans le contexte des services, il convient d’insister sur

l’importance du support physique que peut représenter l’environnement et sur le

rôle qu’il joue en tant que « ressource tangible » permettant d’atteindre les buts

organisationnels internes (par rapport au personnel) et les objectifs marketing


28


externes (par rapport aux clients). Ainsi, Bitner (1992) a introduit la notion de

«serviscène» (serviscape) qui vient remplacer celle de l’environnement physique

(point de vente).». Bitner (1992) intègre dans sa théorie non seulement l’influence

des composantes environnementales sur le consommateur, mais également sur le

personnel du service.

3.2.2. Les composantes de l’environnement du service

On distingue traditionnellement quatre dimensions sensorielles de l’environnement

d’un point de vente :

- La dimension visuelle (couleur, luminosité, taille, formes),

- la dimension auditive (volume, ton),

- la dimension olfactive (senteur, fraîcheur)

- la dimension tactile (douceur, touché lisse, température).

Il convient en parallèle de faire un distinguo entre :

- l’environnement intentionnel (l’ensemble des qualités sensorielles que le

designer cherche à imprégner dans l’environnement)

- l’environnement perçu (les réactions des clients face aux dimensions

atmosphériques telles que les couleurs, les odeurs et les bruits varient et

dépendent de leur cultures).

Il convient également et plus globalement d’intégrer l’élément humain à

l’environnement. Ainsi, l’environnement d’un point de vente est un concept

multidimensionnel regroupant :

- les facteurs ambiants (musique, couleurs),

- les facteurs de design (agencement des lieux et déplacements)

- les facteurs sociaux (amabilité, serviabilité, disponibilité du personnel en

contact, foule).

L’ensemble de ces facteurs (ambiants / sociaux / de design) constitue les deux

dimensions de l’approche de Belk (1975). En effet, les facteurs situationnels sont liés

« à un moment et à un endroit donné qui, sans trouver leurs origines dans les

caractéristiques stables des personnes (intra individuelles) ou des produits, exercent


29


une influence manifeste et systématique sur le comportement ». Cette classification

comporte cinq facteurs :

- L’environnement physique qui représente le lieu où se trouve le

consommateur, la lumière, les couleurs, les odeurs,…

- L’environnement social représenté par les interactions sociales de la foule ;

- La perspective temporelle qui incluse le temps passé dans le magasin ou

encore la période dans laquelle s’effectue l’achat ;

- Les états antérieurs propres à l’individu comme l’humeur, la situation

matérielle avant d’entrer dans le magasin…

Une autre typologie, celle du modèle de Turley et Milliman (2000), propose les

dimensions suivantes :

- éléments extérieurs (façade, architecture, parking, emplacement,…) ;

- l’intérieur général (lumière, couleurs, propreté,…) ;

- l’aménagement du magasin (allocation de l’espace et groupement de

produits) ;

- décoration intérieure (exposition des produits, décoration)

- les variables humaines (foule, caractéristiques des employés, caractéristiques

des clients).

Contrairement à la littérature hétérogène traitant les dimensions du support

physique dans la distribution, dans le contexte des services, où cette variable reste

encore très peu développée, les chercheurs se référent généralement aux trois

dimensions proposée par Bitner (1992). Ainsi, le mix environnemental est composé

de :

- conditions ambiantes : ils regroupent des éléments comme la température, la

luminosité, les bruits, la musique, les couleurs et les odeurs. De manière

générale, les

conditions ambiantes représentent l’ensemble des composantes qui affectent

les cinq sens. Les recherches étudiant les conditions ambiantes, dans le

contexte des services, ont montré leur influence sur les perceptions des

consommateurs et les réactions vis-à-vis de l’environnement physique.

- Plan spatial et fonctionnalité : la foule, la taille, la forme et l’arrangement des

objets,


30


les machines et les équipements et la manière dont ils facilitent

l’accomplissement des objectifs des occupants du service composent cette

dimension. Le plan spatial et la fonctionnalité ont été surtout traités dans la

littérature du comportement organisationnel, en étudiant l’impact du plan

spatial sur le comportement et les réactions psychologiques des employés.

Dans le contexte de la distribution quelques éléments de cette composante

ont été investigués, tels que la foule, l’utilisation des orientations et le design.

En ce qui concerne le domaine des services, les recherches sur cette

dimension du « serviscène» restent limitées.

- Signes, symboles et artefacts : cette dimension regroupe les signaux externes

et internes (nom de la compagnie, écriteaux), les objets de décorations, les

tableaux, les matériaux de construction, le style de décor,…Cette dimension

joue un rôle communicationnel très important et facilite l’orientation et la

participation des occupants du service mais son rôle est de créer également

une certaine image du service.

3.2.3. Influence de l’environnement sur les clients

L’environnement d’un point de vente n’est jamais neutre, il est porteur de messages,

d’éléments et de suggestions destinés aux consommateurs. Dans certains cas,

l’environnement influence la décision d’achat plus que le service lui-même.

La relation entre l’environnement et ses effets désirés est très complexe. Plusieurs

chercheurs se sont intéressés aux effets de l’environnement sur les attitudes et

comportements. Les résultats des recherches montrent que le plaisir et la stimulation

jouent un rôle médiateur significatif entre les stimuli environnementaux et les

réponses des consommateurs. De même, dans le domaine des services,

l’environnement physique ou le « serviscène» » influence la perception de la

performance du service.

Bitner , a modélisé les réactions comportementales face aux stimuli de

l’environnement, dans le domaine des services :


31


Ce dernier a noté la nature cognitive, émotionnelle et physiologique des réponses

internes intermédiaires des clients. D’autres recherches ont focalisé sur les effets de

stimuli atmosphériques spécifiques : les couleurs, la musique, la foule, le style de

décoration , les odeurs , etc.

La difficulté majeure, au niveau de l’étude de la relation entre le comportement et

l’environnement est que plusieurs attributs exercent un effet sur le consommateur

sans qu’il en soit conscient. Les variables atmosphériques ne doivent pas être

développées séparément, mais plutôt comme un ensemble visant à atteindre les

objectifs stratégiques de l’entreprise.

Des psychologues environnementaux ont présenté un modèle théorique pour étudier

les effets de l’environnement d’un point de vente sur le comportement d’achat. En

utilisant le paradigme Stimulus-Organisme –Réponse (SOR).

Ce modèle se présente comme suit :

le comportement à l’égard l’environnement peut être classé soit en comportement

d’approche, soit en comportement d’évitement.

- Les comportements d’approche sont relatifs au désir de rester, d’explorer et

d’interagir avec l’environnement et d’y retourner…

- Les comportements d’évitement sont à l’opposé et correspondent au désir de

quitter l’environnement et de ne pas y retourner.


32


Ces comportements (approche / évitement) sont le résultat d’états émotionnels dus

aux expériences de l’individu avec l’environnement. En effet, les états émotionnels

peuvent être représentés par la combinaison de trois dimensions à savoir :

- le plaisir,

- la stimulation

- la dominance.

Le plaisir et la stimulation interagissent de telle façon que la stimulation amplifie le

comportement d’approche, dans un environnement plaisant et renforce le

comportement d’évitement, dans un environnement non plaisant.

La perception de l’environnement avec toutes ses composantes est modérée par un

ensemble de facteurs inhérents aux consommateurs et aux employés. En effet, les

réponses des consommateurs et des employés, par rapport au cadre physique du

service sont influencées par leurs caractéristiques démographiques, leur

personnalité, leur humeur, leurs attentes ou leurs objectifs dans l’unité de service.

Les réponses internes de l’ensemble des participants dans l’unité de service créés par

l’environnement physique peuvent être d’ordre :

- cognitif, comme : les croyances, la catégorisation, les associations

symboliques ;

- affectif comme : l’humeur, l’attitude, le plaisir, la stimulation

- psychologiques comme : le confort, la souffrance, la forme physique.

Mais l’influence de l’environnement ne se limite pas aux réponses internes et au

comportement individuel des occupants du service, mais elle s’étend également à la

qualité et à la nature des interactions sociales. Cette influence se manifeste au niveau

de la durée de la relation et la progression des événements.


33


4. Le mix du marketing des services

4.1. Les variables contrôlables du marketing

4.1.1. Les produits

Un produit est un bien ou un service vendu par une organisation. En marketing,

c'est la promesse faite par la firme de satisfaire un besoin, généralement

moyennant un prix à payer par l'utilisateur. C'est à la fois un objet ou un service

précis et une représentation intellectuelle et affective : une image.

On distingue généralement parmi les produits, les biens de consommation (et

services aux personnes) et les biens d'équipement (et services aux entreprises),

en fonction généralement du type d'utilisateur (ménage) ou professionnel /

entreprise, encore que la frontière soit parfois floue. C'est ainsi que les

techniques mercatiques tendent à différer selon l'usage du produit et le type

d'acheteur.

4.1.2. Gérer les produits :

La tâche du responsable de marketing n'est pas de vendre des "caractéristiques",

mais bien des "avantages".

- Le type de besoin concerné : Il s'agit du besoin fondamentale sur lequel vient

se greffer le produit. Dans le cas de l'assurance, la sécurité.

- La famille de produit : regroupe toute les catégories de produits qui satisfont

au même besoin. Dans notre exemple, l'épargne ou les différents types de

revenu.

- La catégorie de produit : Tous les produits qui au sein d'une même famille,

présentent une certaine cohérence fonctionnelle. Exemple : les placements

financiers.

- La gamme de produits : Il s'agit de produits appartenant à la même catégorie

et étroitement liés entre eux parce qu’ils fonctionnent de la même façon ou

sont vendus aux mêmes types de clients, dans les mêmes points de vente ou

dans des zones de prix similaires. Exemple : l'assurance-vie.

- Le type de produit : correspond aux articles qui, au sein d'une gamme,

représentent une forme donnée de produit. Exemple : l'assurance-vie de

groupe.

http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=762








34


- La marque : C'est le nom associé à un ou plusieurs articles de la gamme qui

permet d'identifier l'origine ou le caractère. Exemple : l'assurance-vie U.A.P.

- L'article : C'est l'unité de base, caractérisée par une taille, un prix un aspect

ou tout autre élément de différenciation. Exemple : un contrat de décès-

invalidité.

4.1.3. Gérer les marques

La plupart des entreprises commercialisent plus d'un produit et leur mix se

caractérise par une certaine largeur (nombre de gammes), profondeur (nombre

d'articles de chaque gamme) et cohérence (homogénéité des différentes

gammes).

Selon leur positionnement face à la concurrence, l'entreprise doit décider si ces

gammes doivent être étendues, consolidées, modernisées ou élaguées.

L'entreprise doit également décider si elle souhaite utiliser ou non des marques,

les siennes ou celles des distributeurs, une marque multiproduits ou des noms

spécifiques.

Un ensemble d'attributs : Mercedes c'est solide, cher, durable,...

Un ensemble d'avantages : exemple : solidité = sécurité en cas d'accident.

Un ensemble de valeurs : Mercedes c'est aussi la performance, le prestige,

la tradition.

Une affiliation à une culture : Mercedes c'est germanique.

Une personnalité : Si elle était une personne, un animal, un objet ;

Mercedes serait un patron, un lion et un palais austère et prestigieux.

Un profil d'utilisateur : Mercedes = cadre supérieur ayant dépassé la

quarantaine.

l faut enfin choisir le conditionnement qui apportera protection,

économie, et commodité en même temps qu'il servira d'outil de

promotion. Un étiquetage approprié permettra d'identifier le produit, ses

caractéristiques et son mode d'utilisation.

4.1.4. Gérer les services

Historiquement, le marketing s'est d'abord développé autour des produits

tangibles : l'alimentaire, l'automobile ou les biens d'équipement. Pourtant, l'une

des tendances les plus significatives de notre époque est la prodigieuse

croissance des activités de service. Non seulement le secteur tertiaire (hôtel,

banques, distribution, etc..), mais également tous ceux qui, dans un contexte


35


industriel, assurent des prestations de service (par exemple un médecin

d'entreprise ou un service de formation).

La nature et la classification des services : On appelle un service, une activité ou

une prestation soumise à l'échange, essentiellement intangible et qui donne lieu

à aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un produit

physique. L'offre d'une entreprise sur le marché comporte le plus souvent un

élément de service qui peut être plus ou moins déterminant. On peut en fait

distinguer quatre situations :

Le simple produit : L'offre se limite à un bien tangible (savon, pâte

dentifrice).

Le produit accompagné de plusieurs services : L'entreprise propose

alors un produit central entouré de services périphériques (une voiture

qui s'accompagne d'une garantie, d'un service d'entretien, etc..). Plus un

produit est technologiquement avancé, plus sa vente dépend de la qualité

et de la disponibilité des services qui l'accompagnent.

Le service accompagné de produits ou d'autres services : Ainsi le

transport aérien se compose d'un service de base (transport) comprenant

plusieurs produits (nourriture, boissons, journaux et magazines) et

services complémentaires.

Le pur service : Par exemple l'assistance d'un avocat ou le concours d'un

psychologue.

Les quatre caractéristiques majeures des services influençant

l'élaboration des actions marketing :

L'intangibilité : Pour réduire son incertitude, l'acheteur cherche

activement des signes démontrant la qualité du service. Il attache une

signification à tout ce qu'il voit : les locaux, le personnel, l'équipement,

l'information, les logos et les prix.

L'indivisibilité : Un service est fabriqué en même temps qu'il est

consommé.

La variabilité : Un service est éminemment variable selon les

circonstances qui président à sa réalisation.

La périssabilité : Les services ne se stockent pas. Quand la demande

fluctue cela crée des problèmes d'infrastructure.

Le marketing des services : Le marketing des services n'est pas seulement

externe mais également interne et interactif afin de mobiliser les employés qui


36


fournissent le service. Les clients jugent à la fois les performances techniques et

fonctionnelles des services, aussi les entreprises doivent-elles se différencier en

cherchant à améliorer qualité et productivité.

Les services attachés aux produits : Le mix de services comprend à la fois l'avant

vente (assistance technique, livraison) et l'après vente (entretien, formation).

Une société qui fournit, autour de son produit, des services de haute qualité peut

espérer l'emporter sur la concurrence.

4.2. Les prix

Le prix est la seule variable du marketing-mix qui n'engendre pas de coût et qui

procure en fait des recettes.

4.2.1. La fixation des prix :

L’entreprise de service doit calculer :

- l’ensemble des coûts

- Ajouter une marge suffisante pour obtenir un profit satisfaisant


37


4.2.2. Une politique de prix sert jusqu’à six objectifs

La survie : Pour maintenir ses employés en activité et diminuer ses stocks,

une entreprise aura tendance à baisser les prix, en espérant que le marché

réagira.

La maximisation des profits : Le modèle élaboré par les économistes,

suppose connus et constants les effets de coût et de demande et ne tient

pas compte des autres variables du mix, de la réaction de la concurrence

et du cadre réglementaire. Il a ses limites mais, fournit un point de départ.

La maximisation du chiffre d'affaires : Lorsque les coûts sont mal connus

ou difficile à répartir, on se sert du revenu comme un indicateur de

conquête de part de marché et de rentabilité.

La maximisation de la croissance : Pour optimiser cette approche, il faut :

a) un marché sensible au prix; b) des coûts de production et de

distribution à l'unité baissant fortement lorsque le volume s'accroît; c) un

prix bas décourage la concurrence d'entrer ou de se maintenir sur le

marché.

L'écrémage : A chaque nouvelle progression de la photo instantanée,

Polaroïd a pratiqué un prix supérieur, ultérieurement réduit pour élargir le

marché. Un prix d'écrémage se justifie si : a) la demande est attentive aux

innovations; b) les économies d'échelle ne sont pas très prononcées dans

la fourchette de production considérée; c) un prix élevé n'a pas pour effet

d'attirer la concurrence; d) il est supporté par la supériorité perçue du

produit.

La recherche d'image : Un entreprise peut souhaiter avant tout défendre

son image exclusive par une politique de prix élevés (Le parfum Joy de

Jean Patou qui s'enorgueillit d'être "le parfum le plus cher du monde").

4.2.3. L’évaluation de la demande

Triode

Coût de

revient Concurrence Valeur


38


En principe, plus le prix est élevé moins il y a de demande. Dans le cas de produits

de prestige, la relation peut s'inverser. Le prix est alors interprété, dans certaines

limites, comme un symbole de qualité. Neuf facteurs affectent la sensibilité au

prix :

L'originalité du produit : Plus un produit se différencie des autres, moins

les acheteurs sont sensibles.

La connaissance du produit de substitution

La facilité de comparaison : Plus les comparaisons sont aisées, plus la

sensibilité au prix s'accroît.

Le poids de la dépense : Exemple l'immobilier.

Le poids du prix dans le coût total : Exemple accessoire lors de l'achat

d'une voiture.

Le partage des coûts

Les achats déjà amortis : Exemple l'entretien d'un camion.

La qualité perçue : le prestige ou le caractère exclusif d'un produit.

Le stockage : L'acheteur est moins sensible au prix d'un produit qu'il ne

peut stocker.

4.2.4. L’estimation des coûts

Le prix de vente doit au moins couvrir le coût total unitaire : coût fixe + coût

variable pour un niveau donné de production. Au Japon, beaucoup de firmes

partent d'un prix de vente permettant une conquête agressive du marché et

s'organisent ensuite en interne de façon à respecter ce prix.

4.2.5. L’analyse de la concurrence

Entre le prix plafond issu de la demande et le prix plancher imposé par les coûts,

les prix pratiqués par les concurrents constituent un troisième pôle de référence.

Le prix doit exprimer le positionnement concurrentiel du produit : à qualité

semblable, prix semblables.

4.2.6. Le choix d’une méthode de tarification

Il y a trois facteurs-clé dans l'élaboration d'un prix. Les coûts déterminent le prix

minimal, la concurrence et les produits de substitution fournissent un pôle de

référence et la spécificité perçue du produit fixe la limite supérieure. On distingue

six approches :


39


Le "coût-plus-marge" : Le prix est défini à partir d'un taux de marque

(marge) standard ajouté au coût total. Les marges varient

considérablement selon les produits et les points de vente.

Le point mort et la rentabilité : Le prix de vente est déterminé de façon à

obtenir un taux de rentabilité donné, compte tenu du volume de vente

attendu. Il faudrait, dans ce cas tester différents niveaux de prix et estimer

leur impact probable sur le volume et le bénéfice.

La valeur perçue du produit par le client. Une entreprise élabore un

positionnement en tenant compte d'une cible particulière et de la qualité

du produit offert. Ce positionnement fournit une première indication de

prix.

Le prix à la valeur : La politique du prix à la valeur consiste à vendre moins

cher un produit de haute qualité. Elle s'appuie sur un programme de

réingénierie de l'entreprise et de ses procédés de façon à concilier coût

réduit et haute qualité.

Le prix du marché : L'entreprise décide de vendre plus cher, moins cher ou

au même prix que son concurrent principal. Lorsqu'il est difficile de

mesurer les coûts, on considère que le prix du marché traduit la sagesse

collective de l'industrie pour dégager une rentabilité satisfaisante.

Le prix de soumission : Dans le cadre d'une procédure d'appel d'offres ou

d'adjudication, chaque entreprise fait une soumission qui est fonction de

son appréciation des soumissions des concurrents.

4.2.7. L’analyse marginale

Les économistes utilisent l'analyse marginale pour déterminer la recette

marginale et le coût marginal.

Exemple pour un jeu électronique


40


La courbe de demande : Dans l'exemple : P = 120 - Q. Elle indique la quantité

de produits qui sera vendue à un prix donné.

Coût moyen : Dans l'exemple : 135Q - 3.3 Q + 0.028Q2. Pour plusieurs

produits, particulièrement ceux qui requièrent l'utilisation d'une technologie

avancée, la courbe de coût n'est pas linéaire.

Revenu marginal : Dans cette exemple, on peut exprimer le revenu de la

façon suivante : R = P*Q = 120Q - Q2

Le revenu marginal est la dérivée de R = 120 - 2Q

Le coût marginal : soit la dérivée de Q*C c'est à dire : 135Q - 6.6 Q + 0.084Q2

La zone de profitabilité : permet d'identifier un intervalle de prix qui

permettrait à l'entreprise de réaliser un profit.

4.2.8. Le choix final

Il faut optimiser le prix final en tenant compte :

Des dimensions psychologiques du prix (nombreux sont les

consommateurs qui considèrent le prix comme un indice de qualité).

De l'influence des autres variables du marketing-mix : le prix choisi doit

également tenir compte de la marque et de l'effort publicitaire.

De la politique générale de tarification : Une société comme Atlas Copco,

considérée comme "leader" dans le domaine des prix, ne pourrait brader ses

produits sans nuire à son image.


41


Des autres intervenants comme : les distributeurs, revendeurs, la force de

vente, les pouvoirs publics.

4.2.9. Les variations de prix

Une entreprise ne fixe pas un prix de façon isolée, mais définit toute une cascade

de tarifs.

Les remises et rabais :

o Les escomptes : réduction dont bénéficie le client qui s'acquitte

immédiatement de son achat (par exemple : 2% à 10 jours).

o Les remises pour quantité : ayant pour but d'inciter l'acheteur à

concentrer ses achats sur le même fournisseur (par exemple : cartes

de fidélité, ristournes de fin d'année).

o Les remises fonctionnelles : offertes en échange de la prise en charge

d'une activité qui reviendrait normalement au vendeur (exemple : prix

emporté).

o Les rabais saisonniers et les soldes : Réduction de prix consentie à un

acheteur qui achète hors saison.

o Les reprises et avoirs : Ce sont des réductions accordées pour des

raisons particulières : reprise d'un ancien article en échange d'un

nouveau, défaut dans la marchandise.

Les prix promotionnels : Dans certaines circonstances, une entreprise est

amenée à baisser temporairement ses prix, parfois même en dessous de ses

coûts.

Les prix discriminatoires : Offrir le même produit à plusieurs prix :

o entre clients (exemple tarif différent pour étudiants, militaires,...).

o entre produit : version légèrement modifiée d'un même article.

o discrimination d'image : proposer le produit sous des noms différents.

o selon l'endroit : exemple prix des fauteuils au théâtre.

o en fonction du temps : exemple les tarifs du téléphone, de l'électricité.

La fixation des prix d'une gamme de produits : Dans le cas d'une gamme,

l'entreprise définit la hiérarchie de prix en tenant compte des options, des


42


produits liés entre eux (exemple lames de rasoir), des prix en cascade, des

sous-produits et des lots.

4.2.10. Les initiatives et les réactions aux modifications de prix

Lorsqu'une entreprise décide de modifier l'un de ses prix, elle doit anticiper les

réactions des clients et de la concurrence. La réaction des clients est fonction de

la signification qu'ils attachent à la variation de prix. On peut étudier les réactions

des concurrents en supposant qu'elles s'inscrivent dans le cadre d'une politique

de prix ou bien qu'elles découlent d'une analyse au coup par coup. L'entreprise

qui prend l'initiative d'une modification de prix doit enfin tenir compte des

réactions probables des fournisseurs et des intermédiaires.

Une société qui se trouve confrontée à une modification de prix décidée par un

concurrent doit s'efforcer d'identifier l'objectif de ce dernier et le caractère

temporaire ou permanent de sa décision. S'il est souhaitable de réagir

rapidement, l'entreprise a intérêt à planifier à l'avance ses décisions face à

différentes situations possibles de concurrence par les prix.

4.3. La politique de distribution

4.3.1. Les circuits de distribution

Ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution,

c'est à dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son

état de consommation.

Pourquoi a-t-on recours à des intermédiaires ? : ils se justifient d'abord

par leur plus grande efficacité dans l'accomplissement de certaines

fonctions. De par leur spécialisation, leurs contacts et leur niveau


43


d'activité, ils offrent au fabricant une expérience que celui-ci ne pourrait

acquérir que progressivement. Ils peuvent également offrir un assortiment

cohérent avec les besoins de l'acheteur.

Les fonctions de la distribution : Le recueil d'information, la promotion, la

négociation, la prise de commande, le financement, le risque, la

distribution physique, la facturation et le transfert de propriété.

Les niveaux d'un circuit de distribution : Par exemple grossiste, semi-

grossiste, détaillant

La distribution des services : De nombreuses entreprises et organismes

ont cherché à se décentraliser sous forme d'unités mobiles, au cours de

ces dernières années.

Exemple : soins à domicile

4.3.2 La mise en place d’un circuit de distribution

L'étude des besoins de la clientèle : Il s'agit de comprendre qui achète

quoi, où, quand, comment et pourquoi dans le marché visé donc, de

connaître : Le volume unitaire d'achat, le délai, l'endroit, le choix, le

service.

La définition des objectifs et des contraintes : Chaque producteur doit

concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes

qui lui sont imposées par les produits (durée de vie), les intermédiaires et

l'environnement.

L'identification des solutions : Nature des intermédiaires (imaginer de

nouvelles approche : Tupperware), le nombre d'intermédiaires (fonction

du degré de couverture du marché visé), les responsabilités et

engagement des membres du circuit (prix, condition de vente, territoires,

prestation de service).

L'évaluation des solutions envisagées : Après avoir identifié les systèmes

de distribution possible, le producteur doit décider en prenant compte

trois critères : le coût, le contrôle et la souplesse.

4.3.3 La gestion d’un circuit de distribution


44


Le choix des intermédiaires : Un fabricant ne peut accepter que son

produit soit associé à des distributeurs défaillant. Il doit s'efforcer de

connaître l'expérience des intermédiaires, leur solvabilité, leur aptitude à

coopérer et leur réputation.

La motivation des intermédiaires : Il faut non seulement vendre par les

intermédiaires, mais également aux intermédiaires.

L'évaluation des intermédiaires : au moyen de quotas par exemple.

La modification d'un circuit de distribution : qui peut porter sur l'addition

ou la suppression de certains membres du circuit, ou l'addition ou la

suppression de certains circuits ou la refonte complète du système.

4.3.4 L’évolution des circuits de distribution

Le développement des systèmes marketing verticaux : Il est constitué de réseaux

centralisés et professionnellement gérés, construits de façon indépendante. Trois

types de systèmes marketing verticaux peuvent être distingués :

- Les systèmes intégrés où les niveaux successifs de production et de

distribution appartiennent à une seule et même société.

- Les systèmes contrôlés : les étapes de la production et de la distribution sont

coordonnés non par une participation au capital, mais par la prédominance

d'une des parties dans le système.

- Les systèmes contractuels composés d'entreprises indépendantes situées à

différents stades du cycle production-commercialisation qui décident, de leur

plein gré, de coordonner leurs programmes d'action, afin de réduire leurs

coûts et/ou augmenter leur emprise sur le marché.

(Exemple : une coopérative de détaillants).

Le développement des systèmes marketing horizontaux : Typiquement, deux

entreprises travaillant dans le même secteur décident de former une alliance

provisoire ou permanente, ou de fonder une filiale commune, afin d'exploiter

ensemble les possibilités du marché.

(Exemple : Mercedes et Swatch).


45


Le développement des systèmes multi-circuits : Du fait de la fragmentation des

marchés et de la multiplicité des réseaux, de nombreuses sociétés pratiquent une

distribution multi-circuits encore appelée multi-marketing.

(Exemple : Jusqu'en 1981, IBM ne vendait qu'à travers sa force de vente. Lorsque

l'entreprise commercialisa des micro-ordinateurs, ce système n'était plus viable,

compte tenu du coût d'une visite. IBM adjoignit à sa force de vente 18 nouveaux

circuits allant des revendeurs à la vente par correspondance.)

4.3.5 Coopération, concurrence et conflit

Les circuits de distribution se caractérisent par un degré de coopération, mais

aussi de concurrence et de conflit :

La coopération est souvent privilégiée. Les différents membres du circuit

harmonisent leurs intérêts pour bénéficier d'un effet de synergie.

Le conflit est cependant un phénomène courant.

(Exemple : ceux qui opposent des entreprises situées à un même stade dans le

circuit de distribution (petits commerçants et grandes surfaces).

La concurrence, enfin, entre dans le contexte normal des relations

commerciales. Il y a concurrence horizontale lorsque des entreprises luttent au

même niveau pour la conquête d'un marché cible et concurrence

verticale lorsque plusieurs systèmes de distribution s'opposent.

4.3.6 Les commerces de gros détail

Nous avons considéré précédemment les intermédiaires dans l'optique du

fabricant qui commercialise ses produits. Nous allons ici nous intéresser aux

problèmes de marketing des sociétés de distribution : détaillants, grossistes et

entreprises de logistique. Certaines d'entre elles sont si puissantes qu'elles

imposent leur loi aux fabricants. Elles ont su, au fil des années, construire des

stratégies articulées afin de faire face aux difficultés auxquelles elles étaient

confrontées.

Les décisions commerciales auxquelles sont confrontés les distributeurs

concernent :

Le marché cible : L'emplacement du lieu de vente est capital. La

densité de la population ou du marché ciblé, la localisation de la


46


concurrence, les voies de communication entre en compte dans

l'estimation du potentiel d'un site.

L'assortiment des services : L'assortiment peut être plus ou moins

large et plus ou moins profond. Il dépend des coûts d'approvisionnement,

des coûts d'entreposage et de stockage, des coûts de financement et

d'assurance, et des coûts de dépréciation et de démarque.

Un distributeur a souvent le choix entre trois politiques de services :

o Un éventail complet de services qui sont inclus dans le prix.

o On se soucie avant tout de vendre le produit n'offrant, en

matière de service, que le strict minimum.

o Proposer plusieurs prix en fonction du service rendu.

Le prix : Pour pouvoir intervenir sur les prix, les intermédiaires

s'efforcent par tous les moyens d'améliorer leurs marges. Ceci suppose que

le prix soit le principal critère de choix du client.

De nombreuses études révèlent au contraire que : le consommateur n'a

qu'une connaissance très imparfaite des prix des produits et, que le

consommateur compense souvent une différence de prix par un avantage

lié par exemple à la proximité du point de vente.

La communication d'un distributeur vise généralement deux objectifs :

à long terme, elle cherche à conférer une image au point de vente ; à court

terme, elle cherche à accroître le trafic.

le merchandising : C'est-à-dire l'ensemble des techniques destinées à

améliorer la présentation des produits dans un espace de vente.

4.3.7. La distribution physique

Rassemble toutes les activités mises en œuvre pour gérer, de façon rentable, les

flux de produits et de marchandises depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu de

destination.

La distribution physique constitue en effet tout à la fois un terrain d'économie

potentielle, d'amélioration du service client et d'avantages concurrentiels.

Lorsque le responsable des transports, le responsable des stocks et le

responsable des entrepôts prennent une décision dans l'optique de leur fonction

spécifique, ils influent chacun sans s'en rendre compte sur leurs coûts respectifs


47


et sur le développement de la demande. Dans l'optique de la distribution

physique, de telles décisions doivent être prises dans le cadre d'un système unifié.

Le problème essentiel devient alors celui de la conception du système qui

minimisera le coût de mise en œuvre pour un niveau donné de service client.

4.4 La politique de communication

4.4.1. Le processus de communication :

La difficulté pour l'émetteur est de faire parvenir son message jusqu'au

destinataire dans un environnement où les " bruits " sont nombreux. On a calculé

qu'un individu pouvait être exposé jusqu'à 1000 messages publicitaires par jour.

Naturellement il ne les retient pas tous. A cela trois raisons :

le phénomène d'attention sélective fait qu'il n'en remarque qu'une toute

petite partie ;

la distorsion sélective induit une modification du message dans le sens des

idées préexistantes

la rétention sélective introduit tous les filtres liés à la mémorisation.

4.4.2. La stratégie de communication

Elle s'élabore en huit étapes :

Identifier la cible : Il peut s'agir d'acheteurs actuels ou potentiels ou encore

de prescripteurs. L'audience peut se composer d'individus isolés, de groupes

informels ou de publics organisés.

Déterminer les objectifs : L'objectif poursuivi ne sera pas le même s'il s'agit

d'une communication institutionnelle ou d'une communication produit.

Concevoir le message : Que dire (contenu du message), comment le dire

(structure du message), comment le dire au plan symbolique (format du

message) et qui doit le dire (source du message).

Choisir les médias : Classés en deux grandes catégories :

o Les canaux personnels (téléphone, entretien face à face) ;


48


o Les canaux impersonnels (mass media, événements).

Evaluer le budget : Décider du montant global de son investissement en

communication.

Décider du mix promotionnel : entre publicité, promotion des ventes,

marketing direct, relation publiques et force de vente.

Mesurer les résultats en termes de vente et de consommation.

Coordonner l'ensemble des actions de communication.

4.4.3. La stratégie push ou Pull ?

PULL : Investir en publicité de façon à développer une préférence pour la marque.

PUSH : Utilisation de la force de vente pour promouvoir le produit.

4.4.4. La planification de la communication

Les différents responsables d'une entreprise ont, en général, des opinions diverses et

souvent tranchées sur la répartition optimale du budget de communication. C'est

pourquoi, de plus en plus d'entreprises coordonnent les différentes actions de

communication de leurs services au sein d'une direction de la communication afin de

bénéficier auprès de leurs marchés-cibles d'un effort de cohérence et de synergie.

4.4.5. La publicité


49


La publicité peut être définie comme toute forme de communication non interactive et

payante ayant pour objectif la promotion des produits ou des services d'une

entreprise. Les décisions publicitaires s'articulent autours de cinq phases principales :

La fixation des objectifs.

La détermination du budget.

L'élaboration du message.

Le choix des médias.

La mesure de l'efficacité de la campagne.

a. La fixation des objectifs : Ceux-ci s'inscrivent dans le cadre de la politique

marketing qui décrit la cible, le positionnement et le mix. D'une façon

générale, une action publicitaire a pour objet d'informer, de persuader ou de

rappeler.

- Publicité informative :

Informer le marché de l'existence d'un nouveau produit.

Suggérer de nouvelles utilisations.

Faire connaître un changement de prix .

Expliquer le fonctionnement d'un produit.

Décrire les services offerts.

Résorber les craintes de l'acheteur.

Construire une image.

-Publicité persuasive :

Créer une préférence pour la marque.

Modifier la perception des attributs du produit par le marché.

Encourager une fidélité.

Stimuler un achat immédiat.

Faciliter un entretien avec un vendeur.

-Publicité de rappel :

Rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation.

Entretenir la notoriété.

Rappeler l'existence des distributeurs.

b. La détermination du budget


50


D'une façon générale les facteurs devant être pris en compte sont :

L'étape dans le cycle de vie : Un nouveau produit aura besoin de plus

d'efforts qu'une marque bien établie.

La part de marché : Une marque leader investit moins en publicité

qu'une marque à faible part qui cherche à progresser.

La concurrence : Plus le marché est encombré, plus l'investissement

est grand.

La répétition : Selon que le message implique un nombre élevé de

répétions ou non, le budget est plus ou moins élevé.

Les produits de substitution : Plus ils sont nombreux, plus le besoin de

différenciation d'image exige un effort important.

c. L'élaboration du message

L'influence de la publicité sur les ventes n'est pas seulement fonction

du montant des sommes engagées, mais également de la manière dont elles sont

utilisées, et en particulier du contenu et de la forme du message choisi pour la

campagne. L'élaboration d'un message peut être décomposée en trois phases :

La conception du message : En définissant la cible, ses motivations, la

personnalité du produit, le positionnement de la marque et les

contraintes à respecter, on va dégager l'effet psychologique recherché

dans la communication (Quelle attitude désire-t-on modifier ? Quelle

connaissance veut-on rendre sensible ? etc.).

L'évaluation et la sélection du message : Le message doit d'abord

évoquer un désir. Il faut que l'offre soit unique, qu'elle ne puisse

s'appliquer à n'importe quel autre produit présent sur le marché. Le

message doit être crédible ou facilement démontrable.

L'exécution du message : L'impact d'une publicité ne dépend pas

seulement du contenu du message, mais également de la forme. De

nombreuses approches sont possibles en ce qui concerne le style

d'exécution : La tranche de vie, le style de vie, la fantaisie, l'image ou

l'ambiance, le slogan musical, le personnage symbole, l'expertise

technique, la preuve scientifique, ou le témoignage.

d. Le choix des médias


51


Il faut d'abord déterminer la couverture, la fréquence et l'impact désirés, puis

répartir l'effort entre médias et supports, et enfin arrêter la programmation.

Ceci, permettra de sélectionner les médias les plus adéquats : ainsi, la télévision

permet d'obtenir une bien meilleure couverture et l'affichage une bien meilleure

fréquence que le cinéma. Celui-ci a, en revanche, davantage d'impact.

Des habitudes de la cible en matière d'information : Presse

professionnelle pour acheteurs industriels.

Du produit : chaque média a un certain nombre de caractéristiques qui

lui procurent un pouvoir de démonstration, de visualisation et

d'explication plus ou moins élevé.

Du message : Un message comportant une longue argumentation

technique sera plus à sa place dans un périodique.

Du coût.

e. La mesure de l'efficacité de la campagne

Un effort constant doit être entrepris pour mesurer l'efficacité des dépenses en

termes de communication et en termes de vente, avant, pendant et après la

diffusion du message.

4.4.6. Gérer le marketing direct :

Ces éléments peuvent influencer profondément les performances de l'entreprise :

Le marketing direct.

La promotion des ventes.

Les relations publiques.

a. Le marketing direct

C'est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs médias en vue d'obtenir

une réponse et/ou une transaction :

La vente par catalogue : Le succès de la vente par correspondance dépend

beaucoup de la capacité de l'entreprise à gérer ses fichiers, contrôler ses stocks,

élaborer son assortiment, et à entretenir son image.


52


Le mailing (ou publipostage) : Les envois peuvent prendre des formes très

diverses : lettre, prospectus, dépliant, cassette, disquette, C.D., etc..

Le télémarketing (ou marketing téléphonique) qui s'est développé aussi bien

dans le domaine des produits de grande consommation que celui des biens

industriels.

Le téléachat qui peut prendre la forme d'un spot publicitaires couplés à un

numéro vert ou du téléshopping.

Le shopping électronique Systèmes couplés à un micro-ordinateur (INTERNET,

Minitel, etc...).

Les bornes d'achat installées par certaine entreprises permettant de procéder

à des achat (billet d'avion dans les aéroports, automates pour le change).

b. La promotion des ventes

Repose sur une grande variété de techniques, tels que les coupons, primes,

échantillons, remises, concours, salons ou foires, destinés à stimuler à court

terme la demande du marché. Elle peut être destinée au consommateur final, à la

distribution ou à la force de vente. Les budgets promotionnels sont souvent

supérieurs aux budgets publicitaires et on vu leur importance grandir au cours de

ces dernières années. La mise en œuvre d'une action promotionnelle suppose

une planification précise.

c. Les relations publiques

Par rapport aux autres outils de communication, les relations publiques semblent

particulièrement aptes à développer la notoriété et l'image de l'entreprise dans

un climat affectif.

Mieux que la publicité, elles ouvrent le dialogue avec les prescripteurs

(enseignant, chercheurs, médecins) et les autorités publiques. Les professionnels

des relations publiques disposent de six principaux moyens :

Les nouvelles : Il faut trouver ou créer, des nouvelles favorables à l'entreprise

et à ses produits (important contrat, anniversaire), susceptibles de capter

l'attention des journalistes et de leur public.

Les discours, conférences et interview constituent un autre moyen d'attirer

l'attention sur l'entreprise et ses produits (Bernard Tapie).

Les événements : Il peut s'agir de compétitions sportives, de séminaire, de

conférence créer pour le compte de clients d'une entreprise.


53


Les activités à but non lucratif : améliorer son image en participant à des

causes d'intérêt général (par exemple soutient à des organismes et association à

vocation humanitaire, scientifique ou médicale.

Les publications : rapports annuels, brochures, catalogues, lettres et

magazines d'entreprise.

Les médias de l'identité visuelle permettant d'identifier facilement une

entreprise (chevrons de Citroën).

4.4.7. La vente :

Sans l'expérience de la vente, l'homme de marketing est un unijambiste. Une force de

vente ne se rencontre pas seulement dans les entreprises ; le responsable des relations

extérieures d'une grande école, l'attaché de presse d'un musée, le service

d'information d'un ministère contribuent tous à " vendre " leur organisation.

La mise en place de la force de vente.

La gestion de la force de vente.

L'art de vendre.

a. La mise en place de la force de vente

Pour la plupart des clients, le vendeur est l'entreprise. C'est pourquoi il

convient de gérer avec soin les différentes phases de la mise en place d'une

force de vente :

Les objectifs assignés aux vendeurs : doivent prendre en considération

la nature des marchés visés par l'entreprise et le positionnement

recherché. Dans l'optique du marketing, le vendeur ne doit pas seulement

vendre mais, il doit prendre en compte la satisfaction du client et la

rentabilité. Il lui faut recueillir l'information, estimer un potentiel,

analyser ses résultats et préparer le lendemain. La nouvelle génération de

vendeurs est de plus en plus formée au marketing.

La stratégie de vente : Aujourd'hui la vente devient de plus en plus un

travail d'équipe, le représentant jouant le rôle d'homme orchestre vis-à-

vis du client.

La structure de la force de vente : Le mode d'organisation d'une force

de vente dépend en grande partie de la stratégie adoptée. Si elle ne vend

qu'un produit homogène, l'entreprise optera pour une structure par


54


secteurs. Si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une

organisation par produits ou par client se justifie davantage.

La taille de la force de vente : La plupart des entreprises fixent le

nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d'une analyse de la

charge de travail.

Rémunération des représentants : La mise en place d'une force de

vente de haut niveau obéit à trois règles : 1) recruter des individus

capables ; 2) savoir les motiver ; 3) savoir les garder. Dans ces trois

domaines, la politique de rémunération fait la différence.

b. La gestion de la force de vente

Gérer une force de vente signifie recruter, former, superviser, animer et évaluer

son équipe. Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de limiter le

coût élevé d'un personnel inadéquat. Les programmes de formation

familiariseront les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchés et

ses techniques de vente. Une supervision et une animation efficaces permettront

de réduire les frustrations inhérentes à un travail exigeant. Enfin, une évaluation

régulière permettra d'améliorer les performances.

c. L'art de vendre

L'acte de vente suppose la maîtrise successive de la prospection, de la pré

approche, de l'approche, de la démonstration, de la réponse aux objections, de la

conclusion et du suivi. Il faut aussi savoir négocier, c'est-à-dire aboutir à un accord

mutuellement satisfaisant.

Il faut en fin mettre en place un programme de marketing relationnel couvrant la

totalité de l'interaction entre l'entreprise qui vend et celle qui achète. Au départ,

le vendeur était un simple preneur d'ordres. Il s'est ensuite transformé en

arracheur de commandes pour enfin devenir un responsable de clientèle, chargé

de l'ensemble de la relation avec ses clients.

Cette évolution représente l'un des indicateurs les plus significatifs de la diffusion

de l'optique marketing dans l'entreprise.

4.5 Organiser, mettre en place, évaluer et contrôler le marketing


55


4.5.1. Organiser et mettre en place le marketing

De plus en plus d'entreprises ressentent aujourd'hui la nécessité de repenser leur

mode d'organisation. Les nouvelles technologies de l'information, la globalisation

des marchés, la sophistication croissante des clients et des concurrents

constituent autant de forces menaçant les habitudes du passé.

Les vagues successives de la diversification puis de l'excellence dans son métier

ont affectés la conception même de l'entreprise. Beaucoup d'entreprises se sont

recentrées sur leur métier de base, ont facilité l'initiative individuelle et ont

supprimé les niveaux hiérarchiques intermédiaires. Enfin, on a remplacé le

modèle d'autorité traditionnel et de gestion par département par la notion de

réseaux dans lesquels, en fonction des projets, des équipes mobiles se forment à

partir des compétences requises.

Le département marketing tel qu'il existe aujourd'hui est le résultat d'une

évolution que l'on peut décomposer en cinq étapes :

Le service des ventes : Lorsque l'entreprise a besoin d'effectuer une étude

ou de mettre en place une campagne de publicité, c'est le directeur des

ventes qui en prend la responsabilité.

Le service commercial : Le directeur commercial, qui s'occupe

prioritairement de la force de vente, exerce son autorité sur un ou

plusieurs spécialistes remplissant les fonctions marketing.

Le service marketing autonome : Dans cette structure, le commercial et le

marketing sont considérés comme deux fonctions distinctes,

généralement d'égale importance.

Le département marketing moderne géré par un directeur assisté de

spécialistes en charge de chacune des fonctions marketing, y compris la

gestion des ventes.

L'entreprise orientée vers le marketing : Une entreprise peut avoir un

département marketing sans pour autant travailler dans une optique

marketing.

4.5.2. L’organisation interne du département marketing

Toute organisation de l'activité marketing doit prendre en compte quatre pôles de

référence :


56


Les fonctions : plusieurs spécialistes fonctionnels travaillent sous

l'autorité d'un directeur de marketing chargé de coordonner l'ensemble.

Les secteurs géographiques : Hiérarchie pyramidale successivement

composée du directeur des ventes national, des directeurs des régions, des

chefs d'agences et enfin de représentants.

Les produits : souvent à l'origine de sources de conflits et frustrations :

Le chef de produit n'ayant pas une autorité à la mesure de ses

responsabilités. Il s'enlise souvent dans des conflits d'intérêt.

Les marchés : Lorsqu'une entreprise s'adresse à des clients distincts du

point de vue de leurs habitudes d'achat et de leurs préférences, il est

souhaitable d'inclure une certaine spécialisation par marchés dans

l'organisation marketing.

En cherchant à satisfaire les intérêts du client, le marketing entre souvent en

conflit avec les autres départements de l'entreprise.

4.5.3. Comment implanter l’état d’esprit marketing dans l’entreprise

Peu d'entreprises ont véritablement adopté l'optique marketing. La plupart

d'entre elles continuent à faire du commerce. La perte d'un marché important,

une lente érosion des bénéfices, le succès d'un concurrent plus dynamique sont

autant de révélateurs d'un manque d'esprit marketing.

Le développement d'un esprit marketing dans l'entreprise suppose le soutien de

la direction générale, la constitution d'un comité ad hoc, le recours à des

consultants extérieurs, la modification des systèmes d'évaluation des

performances, la mise en place d'un département marketing au niveau du siège,

des séminaires internes de formation, l'élaboration d'un système de planification

marketing, un système de reconnaissance de l'excellence et, éventuellement, une

restructuration.

4.5.4. Mise en œuvre du marketing

Alors que la stratégie s'intéresse au contenu et au pourquoi des activités

marketing, la mise en oeuvre concerne le qui, le où, le quand et le comment.

Quatre facteurs conditionnent son bon déroulement :


57


La capacité d'anticipation et de diagnostique : Doit-on remettre en

cause la stratégie ou bien son exécution ?

L'aptitude à bien localiser le problème dans l'entreprise : Un

problème de mise en œuvre peut apparaître au niveau des programmes

d'actions marketing, de la tactique adoptée ou encore des moyens.

Le talent de mise en application : maître de la répartition des

ressources, du contrôle, de l'organisation ou de l'interaction.

La capacité d'évolution : De bons résultats ne prouvent pas

nécessairement que la mise en œuvre a été efficace, pas plus qu'ils

n'indiquent que la stratégie était bonne. On peut simplement avoir eu de la

chance.

4.5.5. Evaluer et contrôler l’activité marketing :

Le rôle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activité d'échange

avec le marché. Etant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de

mise en œuvre, il est nécessaire de prévoir un suivi et une évaluation permanente

des opérations engagées.

C'est à cette condition que l'entreprise sera en mesure de juger de sa productivité

et de son efficacité marketing.

On distingue quatre différents types de contrôle en marketing :

Le contrôle du plan annuel : vise à vérifier la bonne réalisation des

objectifs et identifier, si nécessaire, les actions correctives.

Le contrôle de rentabilité effective des produits, marchés, secteurs et

circuits de distribution.

Le contrôle de productivité : améliorer l'impact des différents moyens

et efforts commerciaux.

Le contrôle stratégique : réévaluation de l'adéquation globale de

l'entreprise à son environnement commercial et à ses opportunités.

4.5.6. Situation dans les entreprises :

En dépit de l'importance et de la nécessité d'une évaluation des activités

commerciales, de nombreuses entreprises se content encore d'un système de

contrôle rudimentaire. Un étude portant sur 60 entreprises appartenant à

différents secteurs d'activité révèle que :


58


Les P.M.E. définissent leurs objectifs de façon moins précise et

mesurent moins systématiquement leurs performances.

Seule une minorité d'entreprises connaît la rentabilité de ses

produits.

Moins de la moitié des entreprises interrogées contrôlent

régulièrement les prix des concurrents, suivent l'évolution de leurs

coûts de stockage et de distribution analysent les retours de

marchandise et entreprennent des évaluations systématiques de leur

publicité et de leur force de vente.

Dans un grand nombre d'entreprises, les rapports d'audit,

quand ils existent, sont souvent élaborés avec plusieurs mois de retard

et entachés de nombreuses erreurs.

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