161
Universitatea TRANSILVANIAdin Braşov Facultatea de INGINERIE TEHNOLOGICĂ CONNAISSANE DE L’ENTREPRISE ET MANAGEMENT OPÉRATIONNEL Conf. dr. ing.: Cristin-Olimpiu MORARIU Braşov 2006

Curs ACCP - Franceza

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Curs ACCP - Franceza

Universitatea „TRANSILVANIA” din Braşov

Facultatea de INGINERIE TEHNOLOGICĂ

CONNAISSANE DE L’ENTREPRISE ET

MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

Conf. dr. ing.:

Cristin-Olimpiu MORARIU

Braşov 2006

Page 2: Curs ACCP - Franceza

SOMMAIRE

NECESSITE D’UNE DEMARCHE QUALITE Chap. 1 GLOSSAIRE QUALITÉ Chap. 2 EVOLUTION DES NORMES ISO 9000

2.1 L'historique 2.2 La série iso 9000: 2000

Chap. 3 LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT Chap. 4 LES PROCESSUS

4.1 Un processus c'est quoi ? 4.2 L'approche processus : quelle démarche ? 4.3 Optimiser les processus

Chap. 5 LES INDICATERURS QUALITÉ 5.1 Définition d'un indicateur qualité 5.2 Principales caractéristiques d'un indicateur 5.3 Limites d'un indicateur 5.4 Construction d'un indicateur 5.5 Quels indicateurs ?

Chap. 6 EXIGÈNCES POUR LE SMQ Chap. 7 L’AUDIT QUALITÉ Chap. 8 LA DOCUMENTATION QUALITE

8.1 Le manuel qualité 8.2. Des procédures 8.3. Des modes opératoires 8.4. Des enregistrements

Chap. 9 LES NORMES SPECIFIQUES 9.1 La qualité dans la filière automobile 9.2 La qualité dans les autres secteurs spécifiques

Chap. 10 OUTILS QUALITÉ 10.1. Repérer les dysfonctionnements, choisir les solutions et les appliquer 10.2 Le brainstorming 10.3 Le diagramme de Pareto 10.4 Le diagramme d’Ishikawa 10.5 Le QQOQCCP 10.6 La matrice de comptabilité 10.7 Le modèle WV de Shiba

Chap. 11 LE COÛT D’OBTENTION DE LA QUALITÉ 11.1 Définition 11.2 Classification des coûts résultant de la non qualité 11.3 Tableaux de bord

Chap. 12 ISO VERSION 2000: UNE DEMARCHE EN 4 TEMPS 12.1 Préparer la démarche qualité 12.2 Démarrer le projet 12.3. Initialiser la démarche 12.4 Gérer le S.M.Q.

Page 3: Curs ACCP - Franceza

3

NECESSITE D’UNE DEMARCHE QUALITE

L’organisation d’une entreprise distingue plusieurs grandes fonctions dans l’ensemble des actions qui concourent à la réalisation et à la vente d’un produit. C’est par exemple la fonction technique ou la fonction commerciale.

D’autre part, l’ensemble des individus qui composent l’entreprise est partitionné en plusieurs services. Une fonction ne s’identifie pas toujours avec un service; en effet, chaque service peut avoir en charge plusieurs fonctions, et chaque fonction peut être assumée par plusieurs services.

Cette vision de l’entreprise moderne peut être comparée à celle de la biologie. En effet, un organisme vivant est composé d’organes qui assurent les fonctions vitales: nutrition, respiration, locomotion, etc. Le nombre de ces fonctions, sans être illimité, est assez grand et leur liste s’enrichit avec les progrès de la science . Chacune d’elles est nécessaire au bon équilibre de l’organisme, et plusieurs organes participent à une même fonction.

La fonction qualité n’est définie que depuis les années cinquante. On peut remarquer que les traités d’organisation ou de gestion industrielle parus à ce jour n’en donnent généralement qu’une description incomplète et l’assimilent souvent à un simple contrôle qualitatif. En réalité, cette fonction a pour but la satisfaction du client au moindre coût; ses principaux moyens sont des actions de prévention, mises en oeuvre par tous les services de l’entreprise: administratif, financier, commercial, technique, fabrication, inspection, etc.

Mais si la qualité est l’affaire de tous, il faut éviter qu’elle ne soit la responsabilité de personne. C’est pourquoi un service gestion de la qualité est nécessaire pour animer les actions des autres services dans ce domaine, rassembler les résultats, donner des objectifs. Il n’est pas responsable de la bonne ou mauvaise qualité des produits, mais il dirige, coordonne les actions afin que chaque service concerné, notamment chaque service opérationnel, participe efficacement à l’élaboration de la qualité.

Historique de la qualité

Dans un marché très concurrentiel, l'intérêt pour la qualité est grandissant. La mise en place

d'un système qualité dans une entreprise reste un moyen très efficace pour se démarquer. Afin de mieux cerner la qualité, il est intéressant de remonter à son origine.

1882 France Création du Laboratoire Central d'Electricité

1901 France Création du Laboratoire National d'Essais (LNE)."Il a pour vocation de répondre aux besoins de mesures et d'essais de l'industrie, principalement dans les domaines des matériaux, des machines, de la physique et de la botanique".

1906 Monde Commencement de la normalisation internationale, avec la création de la Commission électrotechnique internationale (CEI).

1908 Irlande Student met au point des méthodes statistiques pour l'industrie. Elles permettent le traitement des petits échantillons (T de Student).

1918 France Création de la Commission Permanente de Standardisation, pour "étudier toutes les mesures susceptibles d'assurer l'unification des types dans la construction mécanique et métallique". Elle disparaîtra lors de la création de l'AFNOR en 1926.

1920 G.B Fisher invente l'analyse de variance et réalise un plan d'expérience statistique appliquable à l'étude de la culture des pommes de terre et des céréales.

Page 4: Curs ACCP - Franceza

4

1922 USA Radford publie The control of quality in manufacturing où la qualité est présentée comme indépendante du management

1924 USA Création du Département Qualité Bell Telephone Laboratories avec Shewhart, Dodge, Roming puis Deming, Juran et Edwards qui deviendra le "père" de L'ASSURANCE QUALITE.

France Création de l'Association Française de Normalisation (AFNOR). 1926

Monde Création de la fédération internationale des associations nationales de normalisation (ISA) qui cessera ses activités en 1942 (en raison de la Seconde Guerre mondiale).

1928 USA Juran présente un cours de formation professionnelle nommé Quality control.

1931 USA Shewhart publie Contrôle Economique des Produits Manufacturés qui permet une approche scientifique de la qualité.

1933 France Premier Salon de la Qualité Française à Paris.

1934 USA Développement du diagramme de Pareto pour la classification des défauts selon leur gravité par Talacko et Veslo.

1938 France Décret-loi du 14 juin, s'intéressant à l'amélioration de la qualité des produits français.

1940 USA Publication des Military Standards par le département de la défense :le DOD.

1941 France Le décret du 24 mai 1941 définit le statut de la normalisation et crée la marque NF.

1942 USA Programme de formation à la Maîtrise de la Qualité par Deming et Juran dans les usines d'armement US.

1945 USA Feigenbaum publie son article "quality as a management".

USA Création de l'American Society for Quality control (ASQC) 1946

Japon Création de la JUSE sous la direction d'Ishikawa.

1947 Monde

Création de l'ISO, fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation ayant "pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités connexes dans le monde, en vue de faciliter les échanges de biens et de services entre les nations et de développer la coopération dans les domaines intellectuel, scientifique, technique et économique". L'ISO entre officiellement en fonction le 23 février 1947.

1948 Japon Le ministère de la défense américain charge Deming d'une étude économique sur le Japon.

Lancement du concept Total Quality Control (TQC) par Feigenbaum.

Parution du Quality Control Handbook de Juran. USA

Mise au point de l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance et de leur Criticité).

Japon Création du Prix Deming.

1951

Monde Publication de la première norme ISO sous le titre "Température normale de référence des mesures industrielles de longueur ".

Page 5: Curs ACCP - Franceza

5

1955 Japon Diffusion par Ishikawa de la carte de contrôle (créée par Shewart en 1924).

1957 France Création de l'Association Française pour le Contrôle Industriel et la Qualité (AFCIQ).

1959 USA Publication de la première norme d'assurance de la qualité par l'armée américaine : la norme MIL-Q-9858.

USA Méthode "O défaut" par Crosby dans le cadre des programmes spatiaux APOLLO. 1961

France Création de l'Association Française des Qualiticiens (AFQ).

USA Loi US impose l'obligation de respecter des critères d'AQ pour la construction des centrales nucléaires.

1970 France L'AFNOR lance l'étude des normes relatives à la gestion de l'Assurance Qualité.

1971 Japon Publication du "Manuel des Cercles de Qualité" par la JUSE. Ce manuel rappelant que les cercles de qualité étaient à la fois des groupes de réflexion et des groupes d'auto-formation.

France EDF impose la mise en place d'une organisation de la qualité pour la construction des centrales nucléaires (160 fournisseurs principaux).

1974 USA Création des premiers cercles de qualité américains, à partir des ouvrages d'Ishikawa.

1975 France Création du Service de la Qualité des Produits Industriels et de la Normalisation (SQUALPI), actuellement devenu la sous-direction de la Qualité pour l'Industrie et de la Normalisation au sein du ministère chargé de l'Industrie.

1977 USA France

Le français Michel Vigier reçoit le prix de la Division Automobile de l'ASQC (seul non américain à avoir reçu ce prix).

Création de l'Association Française pour l'Analyse de Valeur (AFAV). Elle a pour mission de promouvoir l'utilisation d'analyse de la valeur.

1978 France Premiers cercles de qualité aux usines Citroën de Rennes.

Lancement de l'étude de normes internationales d'assurance de la qualité par l'ISO (une trentaine de pays y participe).

Monde Création au sein de l'ISO du Technical Comity 176 (TC176). Il a en charge la normalisation dans le domaine de la qualité. 1979

France Création du Réseau National d'Essais (RNE).

France Publication par l'AFNOR de la norme NF X 50-110 (norme sur la gestion de la qualité) elle est annulée en 1987 au profit de la normeNF EN 29.004 (ISO 9004)

1980 USA Présentation de l'action de Deming sur la chaine de télévision NBC.

France Création de l'Association Française pour les Cercles de Qualité (AFCERQ) 1981

USA Intervention télévisée de Juran sur CBS"Alors, si le Japon le peut, pourquoi pas nous?"

1982 G.B Publication de la norme BS 5750, d'assurance de la qualité.

Page 6: Curs ACCP - Franceza

6

1983 France Publication par l'AFNOR du recueil des normes françaises :"Gérer et assurer la qualité"

Monde Naissance de la série des normes ISO 9000. 1987

USA Création du prix national américain de la qualité sous l'impulsion de Deming "Malcolm BALDRIGE National Quality Award"

France Création de l'Association Française d'Assurance de la Qualité (AFAQ) 1988

Europe Création de l'European Foundation for Quality Management (EFQM).

France Création du Mouvement Français pour la Qualité (MFQ). Il naît de la fusion de l'AFCIQ, de l'AFQ et de l'AFCERQ.

1991 Europe

L'EFQM ( en collaboration avec l'European Organization for Quality, et la Commission Européenne) crée l'European Quality Award, pour inciter les entreprises européennes à jouer un rôle actif en terme de qualité face aux très puissants Américains et Japonais

1992 France Le Ministère de l'industrie et le MFQ créent le Prix Français de la Qualité.

France Création du Comité Français d'Accréditation (COFRAC). Le COFRAC regroupant Le RNE et le Bureau National de Métrologie.

1994 Monde Evolution des normes ISO 9000.

Loi 95-96 du 01/02/95 concernant le Marquage CE. 1995 France

Lancement du Mois de la Qualité par le MFQ.

1996 Monde Publication des premières normes de la famille ISO 14000 pour la certification de système de management environnemental.

1998 Monde CD. 1, premier avant-projet ISO 9001 version 2000 ( + ISO 9004)

CD. 2, deuxième avant-projet

1999 Monde DIS (Draft International Standard) : ce projet de norme est à un point très abouti. Une enquête publique est réalisée, ainsi qu'un vote par l'organisme national de standardisation

Monde FDIS (Final Draft International Standard) : les corrections ne portent plus que sur de menus détails

2000 Monde

normes définitives : ISO 9000:2000 "Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire" ISO 9001:2000 "Systèmes de management de la qualité -Exigences" ISO 9004:2000 "Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances "

2001 France Le Groupe AFAQ, acquiert la société EAQA (Electricity Association Quality Assurance), un leader international de la certification d'entreprises dans le secteur de la production et de la distribution d'électricité

2003 France Création de l'Union des Associations AFAQ - AFNOR

La première approche organisée de la gestion de la qualité est due à l’Américain Walter Shewhart, qui mit au point dès 1924, à la Western Electric Company, une méthode pour assurer la qualité des produits

Page 7: Curs ACCP - Franceza

7

A cette époque, la production de postes téléphoniques d’abonnés était dans une phase de croissance rapide, et la direction de l’entreprise cherchait à prévenir des difficultés qui apparaissent souvent en pareil cas.

Le Dr. Reginald Jones, qui était le directeur du département d’assurance-qualité reçut la mission d’optimiser la qualité finale de la production, c’est-à-dire d’atteindre la satisfaction des clients au moindre coût. Il constitua une équipe avec divers spécialistes : statisticiens, mécaniciens, chimistes, etc. La description des fonctions du service, qu’il rédigea lui-même, ressemble beaucoup à celle que l’on put trouver aujourd’hui dans les entreprises les mieux organisées.

La plupart de ceux qui ont fait partie de l’équipe initiale de Jones ont joué par la suite un rôle important dans le développement de la gestion de la qualité. Ce sont notamment H.F.Dodge, H.G. Romig, G.D.Edwards, J.M. Juran, W.A. Shewhart. Il est très intéressant de remarquer que des notions qui paraissent aujourd’hui très modernes, au point qu’elles ne sont pas encore assimilées par toutes les entreprises industrielles, ont été clairement perçues par Jones et ses collaborateurs. Par exemple, ils ont recherché la fiabilité au stade de la conception, et entrepris l’exploitation complète des résultats d’inspection. Quelques mois après sa création, le service de Jones prit d’ailleurs le nom de << Quality Assurance Department >>.

Shewhart fur parmi les premiers à comprendre l’intérêt des méthodes statistiques dans les systèmes industriels. Une note de Shewhart datée du 16 mai 1924, fait aujourd’hui figure de document historique : elle donne le principe de la carte de contrôle qui est utilisée actuellement. Un peu plus tard, Dodge et Romig définirent des méthodes statistiques d’échantillonnage sur lots, et publièrent des tables qui sont toujours d’usage courant dans l’industrie.

En 1931, Shewhart publia un livre : Economic Control of Quality manufactured product, qui resta longtemps la principale référence dans sa spécialité. Ce livre donne les objectifs de la gestion de la qualité, ainsi que l’outil statistique qui permet de les atteindre.

Formé à la même école, J.M. Juran est devenu le plus célèbre, propagandiste de la gestion de la qualité. Son << Quality control handbook >> a été tiré a plus de 40 000 exemplaires, et vendu en plusieurs langues dans le monde entier. Juran a animé des stages de gestion de la qualité dans de nombreux pays, notamment au Japon où son influence a été considérable.

Malheureusement pour l’industrie, les principes énoncés par Jones et Shewhart, qui nous paraissent aujourd’hui essentiels, ont connu une diffusion très lente jusqu’à la Seconde Guerre mondiale.

C’est la guerre elle-même qui a favorisé le développement de la gestion de la qualité. En effet, les usines d’armement aux Etats-Unis se trouvèrent dans l’obligation d’augmenter considérablement leur production en peu de temps, en gardant l’objectif de livrer avec certitude un matériel en bon état de marche. Dans ces conditions exceptionnelles, le gouvernement des Etats-Unis sut mettre à profit l’expérience des quelques spécialistes qui se trouvaient dans l’industrie, dont ceux de Western Electric. De 1941 à 1945, des milliers d’ingénieurs et de techniciens reçurent une formation accélérée en contrôle statistique de la qualité. Des cours bien adaptés aux besoins industriels furent organisés dans les universités, avec ces spécialistes comme professeurs. Après la guerre, un esprit était créé et les << quality engineers >> fondèrent une association très vivante, dans la meilleure tradition des Etats-Unis. Elle rassemblait, en 1979, 30 000 membres.

C’est vers 1960 que le << quality control >> a pris sa véritable dimension aux Etats-Unis, en s’intégrant au système de gestion industrielle. Des programmes d’amélioration de la qualité ont alors puissamment contribué à augmenter le rentabilité des entreprises en réduisant les coûts inutiles par des actions préventives. Le << concept zéro défaut >> de Crosby mettait en évidence le rôle primordial de la prévention des défauts dans la gestion de la qualité.

Le Japon qui fait aujourd’hui figure de leader dans la gestion de la qualité, a dû vaincre la très mauvaise image de marque qui s’attachait à sa production d’avant la guerre. Au sortir de celle-ci les Japonais comprirent vite que leur survie dépendait de l’exportation et que la compétition internationale la qualité constituerait pour eux un atout majeur.

Page 8: Curs ACCP - Franceza

8

Un groupe de travail fut constitué par la J.U.S.E ( Association des ingénieurs et scientifiques japonais) afin d’étudier les méthodes de contrôle statistique de la qualité. Elle organisa des conférences et invita des experts américains : en 1950 le docteur Deming, et en 1954 le docteur Juran. D’après le témoignage de ces deux experts, les directeurs japonais qui étaient venus assister à ces conférences furent très impressionnés et suivirent leurs conseils.

Jusqu’en 1960, les efforts de promotion de la gestion de la qualité dirigés par la J.U.S.E., furent orientés exclusivement vers les ingénieurs et les techniciens.

Un peu plus tard, une brochure à l’intention des agents de maîtrise et des ouvriers fut diffusée largement; puis un magazine mensuel fut édité dans le même esprit. Il est diffusé à 100000 exemplaires. Présenté sous une forme attrayante, il comporte des exposés pédagogiques, l’étude de cas réels, et des informations professionnelles.

Considérant que son rôle était d’inciter les agents de maîtrise et les ouvriers à étudier les concepts et les techniques de la gestion de la qualité, le comité de rédaction du journal suggéra à ses lecteurs de constituer des groupes pour une lecture en commun. Ces groupes, nommés cercles de contrôle de la qualité, se multiplièrent et s’organisèrent au niveau national.

Toutes les spécialités et tous les niveaux hiérarchiques y sont représentés. Il y a maintenant au Japon 300000 cercles enregistrés. Leur activité est grande, car chaque cercle se réunit en moyenne 2 fois par mois.

Ce mouvement, qui bénéficie du support permanent des chefs d’entreprise, permet d’expliquer en grande partie le succès mondial que l’industrie japonaise connaît maintenant dans de nombreux domaines.

Page 9: Curs ACCP - Franceza

9

Chapitre 1

GLOSSAIRE QUALITÉ

Dans le domaine de la qualité, beaucoup des termes d’usage courant s’emploient dans un sens spécifique ou plus restrictif que celui donne par l’ensemble du dictionnaire.

La norme internationale ISO 9000: "Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire" a pour objet de clarifier et de normaliser les termes relatifs a la qualité tels qu’ils s’appliquent au domaine du management de la qualité.

Ces termes et définitions sont traite et regroupes dans le texte selon un ordre logique des sujets.

Figura 1.1 - Glossaire pour qualité (3.1)

Exigence (3.1.2) ≈ besoin ou attente formulés,

habituellement implicites, ou imposées

Classe (3.1.3) ≈ Catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité pour des produits, des

processus ou des systèmes ayant la même utilisation fonctionnelle

Qualité (3.1.1) ≈ aptitude d'un ensemble de

caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences

Capabilité (3.1.5) ≈

habilité d’une organisme, system ou processus de réaliser un produit

qui va satisfaire les exigences.

Satisfaction du client (3.1.4) ≈

perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences

Page 10: Curs ACCP - Franceza

10

Organisme (3.3.1) ≈ group de personnes et facilites,

avec responsabilités, pouvoirs et relations

Organisation (3.3.2) ≈

ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les

personnes

Les parties intéressées (3.3.7) ≈

personne ou group de personnes qui ont l’intérêt lie des performances ou

le succès d’un organisme

Fournisseur (3.3.6) ≈

organisme, ou personne, qui procure

un produit.

Figura 1.2 - Glossaire pour processus et produit (3.4)

Figura 1.3- Glossaire pour organisme (3.3)

Produit (3.4.2) ≈ résultat d’un processus

Procédure (3.4.5) ≈ manière spécifiée d'accomplir

une activité

Processus (3.4.1) ≈ ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des

éléments d’entrée en éléments de sortie

Conception et développement (3.4.4) ≈ ensemble de processus qui

transforme des exigences en caractéristiques spécifiées ou en spécification d'un produit,

d'un processus ou d'un système

Projet (3.4.3) ≈ processus unique qui consiste

en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but

d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de

délais, de coûts et de ressources

Client (3.3.5) ≈

organisme ou personne qui reçoit

un produit

Infrastructure (3.3.3) ≈ < organisme >

système des installations, équipements et services

nécessaires pour le fonctionnement d'un

organisme Le milieu de travaille (3.3.4) ≈ ansamblu de condiţii în care se

desfăşoară activitatea

Page 11: Curs ACCP - Franceza

11

Figura 1.4 - Glossaire pour management (3.2)

Systéme (3.2.1) ≈

ensemble d’éléments corrélés ou interactifs

Management (3.2.6) ≈ activités coordonnées

permettant d'orienter et de contrôler un organisme

Management au plus haut niveau (3.2.7) ≈

personne ou groupe des personnes, au plus haut niveau,

qui oriente et contrôle un organisme

Système de management (3.2.2) ≈

système permettant d'établir une politique, des objectifs et

d'atteindre ces objectifs.

Politique qualité (3.2.4) ≈

orientations et objectifs généraux d'un organisme,

concernant la qualité, tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction au plus haut niveau.

Système de management de la qualité (3.2.2) ≈

système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en

matière de qualité.

Management de la qualité (3.2.8) ≈

activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en

matière de qualité.

Objectif qualité (3.2.5) ≈

ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité

Amélioration continue (3.1.13) ≈activité régulière permettant

d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences

Planification de la qualité (3.2.9) ≈

partie du management de la qualité axée sur la définition

et l’interprétation de la politique qualité, des

objectifs qualité et des exigences pour la qualité, et

spécifiant la manière de les atteindre et

de les satisfaire

Maîtrise de la qualité

(3.2.10) ≈ partie du

management de la qualité axée sur la

satisfaction des exigences pour la

qualité.

Assurance de la qualité (3.2.11) ≈

partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront

satisfaites.

Amélioration de la qualité (3.2.12) ≈

partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire

aux exigences pour la qualité

Efficacité (3.2.14) ≈ mesure dans laquelle les activités

planifiées sont réalisées et les résultats escomptés obtenus

Efficience (3.2.15) ≈ relation entre le résultat obtenu et

les ressources utilisées

Page 12: Curs ACCP - Franceza

12

Exigence (3.1.2) ≈ besoin ou attente formulés, habituellement

implicites, ou imposées

Non-conformité (3.6.2) ) ≈ non satisfaction d'une exigence.

Conformité (3.6.1) ) ≈ satisfaction aux exigence

spécifiées

Défaut (3.6.3) ≈ non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou

spécifiée

Action préventive (3.6.4) ) ≈

action visant à éliminer la cause

d'une non conformité potentielle ou d'une

autre situation potentielle

indésirable.

Dérogation après production (3.6.11) ) ≈

autorisation écrite d'utiliser ou de livrer

un produit non conforme aux

exigences spécifiées

Dérogation avant production (3.6.12) ) ≈

autorisation écrite de s'écarter des

exigences spécifiées à l'origine pour un produit avant sa

réalisation

Reprise (3.6.7) ) ≈ action sur un produit non-conforme de

façon qu’il satisfasse aux exigences spécifiées.

Reclassement (3.6.8) ) ≈ modification la classe d’un produit non-conforme de façon qu’il satisfasse aux exigences différentes des

exigences spécifiées

Reparation (3.6.9) ) ≈ action sur un produit non-conforme de façon qu’il satisfasse aux exigences de

l’utilisation prévue.

Rebut (3.6.10) ) ≈ action sur un produit non-conforme visant à empêcher son usage tel que prévu à l'origine

Fig. 1.5 – Glossaire pour conformité

Action corrective (3.6.5) ) ≈

action visant à éliminer la cause

d'une non conformité ou d'une

autre situation indésirable détectée.

Correction (3.6.6) ) ≈ action visant à éliminer une non-

conformité détectée

Page 13: Curs ACCP - Franceza

13

Figura 1.6 Glossaire pour caractéristique (3.5)

Preuve tangible (3.8.1)

Données démontrant l'existence ou la

véracité de quelque chose

Vérification (3.8.4)Confirmation par

examen et apport de preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été

satisfaites.

Validation (3.8.5) Confirmation par

examen et apport de preuves tangibles que les exigences

particulières pour un usage spécifique

prévu sont satisfaitesContrôle (3.8.2)

Activités telles que mesurer, examiner, essayer de passer au

calibre une ou plusieurs caractéristiques d’une entité, et comparer les résultats aux

exigences spécifiées en vue de déterminer si la conformité est

obtenue pour chacune des caractéristiques.

Essai (3.8.3) Opération technique qui

consiste à déterminer ou à vérifier une ou plusieurs

caractéristiques d’un produit, processus ou service, selon un mode opératoire spécifié

Fig. 1.7 – Glossaire pour examination

Revue (3.8.7) Activité formalisée et

systématique entreprise pour assurer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité permanentes d’un objet, en vue d’atteindre des objectifs clairement

définis.

DETERMINATION

Sûreté de fonctionnement (3.5.3) ≈

ensemble des propriétés qui décrivent la disponibilité et les

facteurs qui la conditionnent : fiabilité,

maintenabilité et logistique de maintenance.

Caractéristique (3.5.1) ≈Propriété inhérente d'un service ou d'un produit

Traçabilité (3.5.4) ≈ aptitude à retrouver

l'historique, la mise en oeuvre ou l'emplacement de

qui est examiné. Caractéristique qualité (3.5.2) ≈

caractéristique intrinsèque d'un produit, d'un processus ou d'un

système relative à une exigence

Page 14: Curs ACCP - Franceza

14

Information (3.7.1) Données significatives

Document (3.7.2) Support d'information et

l'information qu'il contient

Document procédure (3.7.2)Support d'information et

l'information qu'il contient

Enregistrement (3.7.6)

Document faisant état de résultats

obtenus ou apportant la preuve de la

réalisation d'une activité

Spécification (3.7.3)

Document formulant des

exigences.

Plan Qualité (3.7.5) Document spécifiant quelles

procédures et ressources doivent être appliquées par

qui et quand, pour un projet, un produit, un processus ou

un contrat particulier

Manuel Qualité (3.7.4)

Document spécifiant le système de

management de la qualité d’un organisme

Fig. 1.8 – Glossaire pour la documentation (3.7)

Procédure Manière spécifiée d'accomplir

une activité.

Norme = Document établi par consensus et approuvé par un

organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices

ou des caractéristiques pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans

le contexte donné.

Page 15: Curs ACCP - Franceza

15

Chapitre 2

EVOLUTION DES NORMES ISO 9000

L’une des raisons d'être de l'entreprise est la satisfaction du client. La question est de savoir ce que désire le client

La gestion de la qualité devient un élément incontournable pour les entreprises de production mais aussi dans le domaine des services (publics ou privés). Les intérêts d'une démarche qualité sont divers selon les entreprises:

assurer le respect des attentes clients : délais, conformité...; améliorer l'organisation et la cohérence des activités; clarifier les responsabilités de chacun; assurer que le personnel a pris conscience de son impact sur la qualité du produit/service; faire la chasse aux coûts de non-qualité (gaspillage, rebuts, avenants...); faire connaître l'entreprise; développer l'image de marque; formaliser les pratiques pour pérenniser les méthodes; développer les savoir-faire; obtenir une reconnaissance tierce partie; faciliter les exportations (l'ISO est mondialement reconnue); limiter les audits clients; se conformer à l'exigence d'un client;

Les normes de l'ISO (Organisation internationale de normalisation) sont appliquées aujourd'hui dans plus de 150 pays. Dans le monde, c'est plus de 350 000 certificats qui ont été délivrés.

Ces normes sont intégrées dans le paysage économique des entreprises.

Le quotidien et l'ISO. Le quotidien c'est... S'engager et écouter le client Planifier l'organisation

Disposer des moyens nécessaires Disposer des compétences nécessaires

Planifier la réalisation Comprendre le besoin du client Pouvoir répondre au besoin du client Bien acheter Bien concevoir Savoir réaliser Identifier les produits et assurer leur traçabilité

Savoir rectifier, réagir et prévoir S'améliorer en permanence

Page 16: Curs ACCP - Franceza

16

2.1 L'HISTORIQUE 1979: Création du TC 176 à l’ISO

1980: Processus d’amélioration de la qualité

1987: Première édition: ISO 9001, 9002, 9003, + 9000, 9004… La structure de ISO 9001:1987: 20 chapitres

1994: Révision n° 1: ISO 9001, 9002, 9003 + 9000 révisées… La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1994: EAQF modifié - Le document "Évaluation d'Aptitude Qualité Fournisseurs", norme système qualité incluant ISO 9001 spécifique à Renault et PSA Peugeot Citroën

La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1995: QS 9000 - Le document "QS-9000 Quality System Requirements", publié par Chrysler Corporation, Ford Motor Company and General Motors Corporation.

La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1996: ISO 14001, 14004… - norme pour le système environnement

1997: ISO 9000/QS 9000/EAQF 94 - triple certification - audit unique

1999: ISO/TS 16949: 1999 norme système qualité incluant ISO 9001 résultant d'un accord au niveau mondial pour homogénéiser les exigences vis-à-vis des fournisseurs et éviter les certifications multiples

La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1999: OHSAS 18001 - norme pour la Santé et la Sécurité au Travail, résultant du travail commun d'organismes internationaux de normalisation et de certification

2000: Révision n° 2: (15/12/2000): ISO 9001 + 9000 + 9004 nouvelle version + 9011

La structure de ISO 9001: 2000: 8 articles

2002: TS 16949:2002 La structure de ISO 9001: 2000: 8 articles

2002 : ISO 19011 - norme pour l’audit environnemental et qualité

2004: Révision n° 1: ISO 14001, 14002

Page 17: Curs ACCP - Franceza

17

1. Domaine d'application 2. Référence normative 3. Termes et définitions 4. Système de management de la qualité 5. Responsabilité de la direction

5.1 Engagement de la direction 5.2 Ecoute client 5.3 Politique qualité 5.4 Planification 5.5 Responsabilité, autorité et

communication 5.6 Revue de direction

6. Management des ressources 6.1 Mise a disposition des ressources 6.2 Ressources humaines 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement de travail

7. Réalisation du produit 7.1 Planification de la réalisation du

produit 7.2 Processus relatifs aux clients 7.3 Conception et développement 7.4 Achats 7.5 Production et préparation du service 7.6 Maîtrise des dispositifs de

surveillance et de mesure 8. Mesures, analyse et amélioration

8.1 Generalites 8.2 Surveillance et mesures 8.3 Maîtrise du produit non conforme 8.4 Analyse des donnes 8.5 Amélioration

1. Domaine d'application 2. Référence normative 3. Termes et définitions 4. Exigences en matière de système qualité

4.1. Responsabilité de la direction 4.2. Système qualité 4.3. Revue de contrat 4.4. Maîtrise de la conception 4.5. Maîtrise des documents et des

données 4.6. Achats 4.7. Maîtrise du produit fourni par le

client 4.8. Identification et traçabilité du

produit 4.9. Maîtrise des processus 4.10. Contrôles et essais 4.11. Maîtrise des équipements de

contrôle, de mesure et d'essai 4.12. Etat des contrôles et essais 4.13. Maîtrise du produit non conforme 4.14. Actions correctives et préventives 4.15. Manutention, stockage,

conditionnement, préservation et livraison

4.16. Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité

4.17. Audits qualité interne 4.18. Formation 4.19. Prestations associées 4.20. Techniques statistiques

Vision de l’année 2000

Réalisation du

produit

4.2, 4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10,

4.11, 4.15, 4.19

4.1, 4.9, 4.10, 4.13, 4.14, 4.17, 4.20

EX

IGE

NC

ES

CLIE

NTS

SA

TIS

FA

CTIO

N C

LIE

NTS

Données d’entrée

4.1, 4.2, 4.4, 4.16

Responsa-bilité de la direction

Mesures, analyse

et améliora-

tion

PRODUIT

4.1, 4.9, 4.18,

Manage-ment des

ressour-ces

Page 18: Curs ACCP - Franceza

18

Les normes de management et d'assurance qualité ont été développées à partir des années

50 dans les grands pays industriels et dans les différents secteurs d'activité, principalement dans le domaine militaire, nucléaire, aéronautique, spatial et médical.

A partir de 1970, des normes nationales sont élaborées et un comité technique ISO est crée en 1979, chargé de l'élaboration de la série des normes de management et d'assurance qualité.

La série ISO 9000 a été créée en vue de fournir une base normative pour le management et l'assurance qualité commune à tous les pays et utilisable dans tout type d'activité.

La 1ère édition des normes ISO 9001, 9002, 9003 et 9004 date de 1987. La 1 ère révision, effectuée en 1994, a permis d'introduire quelques évolutions significatives sans toucher à la structure des normes (planification de la qualité, action préventive, clients).

En 2000 a été achevé la 2ème révision incluant des changements beaucoup plus importants dont l'écoute client, l'approche processus et l'amélioration continue.

Plus lisibles, moins nombreuses et davantage tournées vers le client, les nouvelles normes internationales sanctionnent la validité des systèmes qualité des entreprises. L'une des vocations de ces nouvelles normes est de privilégier l'efficacité du système plutôt que la conformité des procédures.

Pour atteindre ses buts, les entreprises doivent s’organiser de telle manière que les facteurs techniques, administratifs et humains qui influencent la qualité de ses produits et services soient sous contrôle. Tout contrôle de ce genre doit être orienté vers la réduction et l’élimination, et le plus important vers la prévention des déficiences qualitatives. Afin de réaliser les objectifs définis par la politique de qualité de l’entreprise il faut développer et implémenter un système de management de la qualité.

Le concept de la qualité a grandement évolué depuis ses origines. Depuis, le concept de la qualité a pris différentes orientations et il est passé par quatre principales étapes :

inspection ; contrôle statistique de la qualité ; assurance qualité ; management de la qualité.

Page 19: Curs ACCP - Franceza

19

Qualité ≈ aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des

exigences

La qualité est l’élément central de la démarche. Elle revêt une importance capitale car elle est déterminante du point de vue du client. En effet, si la qualité est développée, c’est dans le but de fournir des produits de bonne qualité aux clients (et donc de correspondre à leurs attentes), pour ainsi satisfaire leur demande. La qualité peut être considérée comme étant triptyque: en effet, elle remplit trois rôles majeurs qui sont les suivants ;

• Un rôle d’excellence : la recherche de l’excellence conduit à évaluer et à améliorer constamment le résultat attendu ainsi que l’approche pour y parvenir. Cette double nécessité nous amène à définir l’efficacité et l’efficience.

• Un rôle d’efficacité opérationnelle : elle désigne la capacité d’une organisation, d’un processus ou d’une entité opérationnelle à satisfaire à chaque fois du premier coup les exigences et les attentes du client, et plus généralement les parties prenantes qu’elle doit servir.

• Un rôle d’efficience opérationnelle : elle désigne la capacité d’une organisation à utiliser les ressources, les moyens et les approches les plus pertinentes et optimales pour obtenir ce résultat.

Exigence ≈ besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou

imposées

Caractéristique ≈ Propriété inhérente d'un service ou d'un produit

Caractéristique qualité ≈ caractéristique intrinsèque d'un produit, d'un processus ou d'un système relative

à une exigence

Page 20: Curs ACCP - Franceza

20

Les trois premières étapes étaient plutôt réactives en considérant la qualité comme un problème à résoudre. Au cours de la dernière étape, dans les années ‘80, une nouvelle perception de la qualité s’est développée, comme avantage concurrentiel et stratégie de compétitivité.

Dans les relations entre les entreprises, on ne peut pas imaginer aujourd’hui des relations commerciales sans aborder l’aspect de qualité.

On apprécie que les standards ISO 9000 représentent la référence mondiale d’aborder les problèmes spécifiques pour assurer la qualité, la base contractuelle client – fournisseur.

Les standards ISO 9000 sont complémentaires aux spécifications techniques (standards de produits, dessins, cahiers des charges) et ISO 9001 représente la forme complète (dans le rapport comparatif ISO 9002 et ISO 9003) de planification pour assurer la qualité tenant compte de conditions qui doivent être appliqués quand il faut démontrer la possibilité du fournisseur de concevoir, développer, fabriquer, vérifier et livrés les produits d’une bonne qualité.

2.2 La série ISO 9000: 2000

Cette évolution répond également au souhait d'une plus grande cohérence avec d'autres référentiels, notamment l'ISO 14000, norme concernant le management environnemental.

De plus, la révision des normes s'est faite en tenant compte de tous les secteurs et structures susceptibles d'être intéressés par une certification. Celle ci doit en effet s'appliquer dans les industries comme dans les services et quelle que soit la taille de l'entreprise.

La famille comprend 5 normes principales :

Référence Titre

Comprendre ISO 9000 Systèmes de management de la qualité – principes essentiels et vocabulaire

Construire ISO 9004 Systèmes de management de la qualité – lignes directrices pour l'amélioration des performances

10005 Les plans de la qualité

10006 Management des projets

10007 Management de configuration

10012 Systèmes de management de la mesure

10013 Le système documentaire

10014 Les aspects économiques

10015 Formation du personnel

10016 Les preuves des contrôles

10017 Les techniques statistiques

19011 L'audit environnemental et qualité

L'audit

Principes et vocabulaire

Mettre en œuvre le M.Q.

L'amélioration des performances

Exigences S.M.Q.

9000

9001

9004

Page 21: Curs ACCP - Franceza

21

Référence Titre

Démontrer ISO 9001 Systèmes de management de la qualité – exigences

Améliorer ISO 19011 Audit des systèmes de management de la qualité et de l'environnement

Mesurer ISO 10012 Systèmes de management de la mesure - Exigences pour les processus et les équipements de mesure

... et de nombreux rapports techniques résultant de la révision à partir de 2001 des normes « outils » publiées entre 1997 et 1998.

La norme ISO 9001 : 2000 traite des exigences de systèmes de management qualité permettant à un organisme de répondre aux besoins de ces clients.

La norme ISO 9004 : 2000 comporte 8 chapitres alignés sur ceux de l'ISO 9001. Elle traite de l'élaboration du système de management qualité adapté aux besoins de toutes les parties intéressées.

D'une manière globale, la norme ISO 9001 comprend les exigences relatives aux QUI et QUOI alors que la norme ISO 9004 propose des lignes directrices pour l'amélioration continue. Elle constitue de ce fait un outil pour amener l'organisme vers l'excellence.

Ces deux normes utilisent des concepts et un vocabulaire commun définis dans la norme ISO 9000 : 2000.

La norme ISO 9001 : 2000 comporte 8 chapitres, fig. 2.1.

La norme ISO 19011 : 2000 comporte 7 chapitres. Elle traite de la planification, de la préparation et de la réalisation d'un audit.

Les quatre normes sont complémentaires et l'on peut représenter leur interaction ainsi:

ISO 9000:2000

Systèmes de management de la qualité

– principes essentiels et vocabulaire

Les 8 principes de management, des concepts et le vocabulaire commun

ISO 9001 : 2000 Systèmes de

management de la qualité – exigences

L'élaboration du système de management qualité adapté aux besoins des clients

ISO 9004 : 2000

Systèmes de management de la qualité - lignes directrices

pour l'amélioration des

performances

L'élaboration du système de management qualité adapté aux besoins de toutes les parties intéressées

Sit

uati

on

C

on

tract

uell

e

Sit

uati

on

n

on

co

ntr

act

uell

e

Page 22: Curs ACCP - Franceza

22

LA NORME ISO 9001 :2000

1. Domaine d'application Dans une première partie, les buts de la norme 9001 sont expliqués. Dans une seconde partie, le périmètre d'application et les exclusions possibles sont traités.

2. Référence normative L'application des références normatives datées et non datées est expliquée.

3. Termes et définitions Cette norme nous renvoie à la norme ISO 9000 : 2000 pour la compréhension du vocabulaire. Les termes fournisseur / organisme / client sont explicités.

4. Système de management de la qualité Les exigences relatives à l'approche processus et à la documentation sont énoncées. Le manuel qualité est traité en particulier ainsi que la maîtrise des documents et enregistrements. Ces deux dernières activités doivent faire l'objet de procédures documentées.

5. Responsabilité de la direction L’engagement de la direction est indispensable afin de garantir le bon fonctionnement du système de management de la qualité. Les exigences concernent l'écoute client, la politique qualité, la planification des objectifs et du système de management de la qualité, la définition des responsabilités et autorités ainsi que la communication. Des revues de direction doivent être planifiées pour revoir le système. Les éléments entrants et sortants de ces revues sont définis à minima dans ce paragraphe.

6. Management des ressources L'organisme doit déterminer et fournir l'ensemble des ressources nécessaires au fonctionnement de son système de management de la qualité, à son amélioration continue et à un accroissement de la satisfaction clients, en particulier, les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement de travail.

7. Réalisation du produit La planification de la réalisation du produit, le processus relatif aux clients ainsi que les éléments et étapes de la conception et développement doivent être formalisés. Les paragraphes achats, production et préparation du service, maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure précisent les éléments à prendre en compte lors de la réalisation du produit.

8. Mesures, analyse et amélioration L'organisme doit mettre en place des dispositifs de surveillance et de mesure de l'efficacité du système de management de la qualité, de la maîtrise des processus et de la conformité des produits, notamment en utilisant la satisfaction client et l'audit interne. La maîtrise des produits non-conformes, les actions correctives et préventives, et les activités d'audit doivent faire l'objet d'une procédure documentée spécifique. L'organisme doit analyser les données afin de déterminer les améliorations à mettre en œuvre par l'utilisation de la politique qualité, des résultats d'audits, de l'analyse des données, des actions correctives et préventives et de la revue de direction.

LE CONTENU DE LA NORME ISO 9001

Page 23: Curs ACCP - Franceza

23

Interaction entre les normes

Page 24: Curs ACCP - Franceza

24

Chapitre 3

LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT

« L'utilisation réussie de ces huit principes de management par un organisme procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de valeur et une plus grande stabilité »

d'après l'ISO 9004 :2000.

Principe 1: Orientation client

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

S.M.Q.

Orientation client

Leadership

Implication du personnel

Approche processus

Management par approche

système

Amélioration continue

Approche factuelle pour

la prise de décisions

Relations mutuellement

bénéfiques avec les fournisseurs

Page 25: Curs ACCP - Franceza

25

Objectifs: Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients; Comprendre son environnement (marchés, concurrents, technologies, réglementations) et

anticiper les évolutions; Développer le sentiment de confiance de la part du client; Accroître et fidéliser la clientèle.

Méthodes: • Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y compris ceux

de clients potentiels; • Déterminer les caractéristiques essentielles du produit pour ses clients et utilisateurs

finaux; • Identifier et évaluer la concurrence sur son marché; • Identifier les opportunités du marché, les faiblesses et les avantages concurrentiels futurs; • Définir, gérer et maîtriser une organisation processus pouvant être clairement comprise

par ses clients. Pour l'entreprise, il s'agit d'amener son personnel à mieux prendre en compte les besoins des clients, à apprécier leur niveau de satisfaction, à repérer les causes de non-fidélité et à identifier les attentes émergentes de certains d'entre eux. Ceci doit permettre à l'entreprise d'intégrer les attentes de ses clients dans la conception des produits et des services et d'améliorer son positionnement face à la concurrence.

Schéma : éviter la sous-qualité autant que la sur-qualité

En mesurant la satisfaction des clients et en identifiant leurs préoccupations, l'écoute des clients permet également de :

• mieux comprendre certains phénomènes de société et de consommation ; • concevoir ou adapter les produits et les services aux besoins des clients tout en évitant la

sur-qualité ou la sous-qualité ; • traiter les réclamations ; • fixer des objectifs d'amélioration piloter et corriger l'ensemble des activités de l'entreprise.

Une autre façon de présenter la relation client-fournisseur peut être proposée en reprenant le schéma suivante. À partir du produit/service attendu par le client, l'entreprise se fixe des objectifs en termes de qualité voulue. L'écoute permet de préciser la qualité attendue et d’objectifs en termes de qualité voulue par l'entreprise.

L'écoute des clients n'est pas une fin en soi . Un dispositif d'écoute des clients, pour être complet et efficace, doit comporter le choix et la mise en oeuvre des outils d'écoute appropriés. Mais l'essentiel est d'analyser les informations

Inutilité Insatisfaction

Confo

rmité

L’offre du fournisseur Le besoin du client

Page 26: Curs ACCP - Franceza

26

recueillies concernant la qualité perçue et la qualité attendue par les clients, pour prendre les décisions correctives ou anticipatives qui en découlent.

Les dispositifs et les situations d'écoute sont nombreux et variés. Ils doivent être structurés, pilotés et exploités. En voici quelques exemples:

• écoute de l'expression spontanée des clients: analyse du courrier reçu (dont les réclamations), analyse du contenu des échanges téléphoniques, analyse du contenu des échanges directs (face-à-face avec le client)... ;

• mise en place d'un baromètre de satisfaction en lien avec la fourniture d'un produit / service ;

• observation du client en situation d'utiliser le produit / service fourni • mise en place d'un numéro vert, d'un service Minitel, de boîtes aux lettres pour recueillir de

façon ouverte les remarques des clients ; • réalisation d'enquêtes auprès des clients par le personnel de l'entreprise : par entretiens,

par téléphone, par questionnaire, par table ronde... ; • réalisation d'enquêtes auprès des clients par des organismes spécialisés (sondage, études

marketing... • réalisation d'enquêtes auprès d'anciens clients sur les raisons de non-renouvellement

d'achat • analyse des réclamations.

Confrontée aux attentes parfois diverses, voire contradictoires des différents segments de clientèle, l'entreprise est souvent amenée à faire des arbitrages et des compromis.

Certes, le client est roi, mais le chef d'entreprise est amené à faire des arbitrages qui prennent en compte également les objectifs de l'entreprise, ses moyens et ses contraintes. Il ne s'agit pas de répondre à tout prix à toutes les attentes des clients, mais d'élaborer le meilleur compromis possible. En définitive, ce qui compte dans la qualité c'est la conformité du produit aux spécifications annoncées.

Enfin, l'écoute des clients qui implique fortement les salariés en contact direct avec ces clients, nécessite une certaine exemplarité de l'encadrement. Pour écouter le client, le personnel doit lui aussi se sentir écouté.

Le dialogue avec le client permet de :

• clarifier le service attendu par le client ; • mesurer la satisfaction et le décalage éventuel entre service attendu et service perçu; • voir si le service perçu correspond au service effectivement réalisé.

Univers du client

Univers du fournisseur

Produit attendu

Produit perçu Produit réalisé

Produit voulu

Mesure de

conformité

Mesure de

satisfaction

Page 27: Curs ACCP - Franceza

27

Principe 2: Leadership

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Objectifs:

S'impliquer au quotidien dans le management de la qualité; Communiquer et faire comprendre à l'ensemble des personnes les objectifs et orientations

de l'organisme; Etre exemplaire et le montrer.

Méthodes:

• Etablir une vision, une politique et des objectifs stratégiques cohérents avec la finalité de l'organisme;

• Identifier les parties intéressées autres que le client et conserver une réponse équilibrée face à leurs besoins et attentes;

• Communiquer les valeurs et l'orientation organisationnelle concernant la qualité et le système de management de la qualité;

• Définir des méthodes de mesure des performances de l'organisme qui permettront de déterminer si les objectifs planifiés ont été atteints;

• Créer un environnement propice à l'implication et au développement du personnel. Principe 3: Implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Objectifs:

Motiver et impliquer le personnel pour la réalisation des objectifs de l'organisme Le faire participer à l'amélioration continue Faire prendre conscience à chaque salarié de sa contribution personnel à la performance

globale de l'organisme Méthodes:

Page 28: Curs ACCP - Franceza

28

• Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, de satisfaction professionnelle et de développement individuel;

• Encourager l'implication et le développement des personnes:

par la formation continue et les plans de carrière,

par la définition des responsabilités, des d'objectifs individuels et d'équipe,

par la reconnaissance et la récompense,

en créant les conditions qui encouragent l'innovation,

en communiquant les suggestions et les résultats,

en étudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent l'organisme.

Principe 4: Approche processus

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Objectifs:

Réduire les coûts et durées de cycle,

Utiliser efficacement les ressources,

Améliorer en continue les résultats et les processus sur la base de mesures objectives. Méthodes:

• Identifier et gérer les activités

• Définir le rôle des personnes par rapport à la maîtrise du processus

• Mettre en place des indicateurs pour chaque processus

• Analyser et mesurer les résultats du processus

• Evaluer les risques, conséquences et impacts des activités sur les parties intéressées Les définitions:

• PROCESSUS: Ensemble d'activités corrélées impliquant des ressources (hommes, matières, matériels), ayant un début et une fin, générant un produit affecté d'une valeur ajoutée positive.

• Schéma d'un processus:

Page 29: Curs ACCP - Franceza

29

• ENTREE: Elément entrant ou produit, consommé par le processus, nécessaire à l'élaboration du produit, généralement sortant d'un processus amont.

• SORTIE: Elément sortant ou produit issu d'un processus, généralement destiné à devenir l'entrant d'un processus aval.

Remarque: Il ne peut y avoir de « sorties » sans client ni « d’entrée » sans fournisseur. La raison d’être d’un processus est la satisfaction des besoins explicites et implicites des clients finaux du processus

• PRODUIT: Résultat d'une activité ou d'un processus.(Inclut les services, les matériels, et les logiciels).

• CLIENT: Destinataire d'un produit fourni par l'organisme. Le client peut être interne ou externe à l'organisme.

Relation client – furnizor „externe”:

ACTIVITES Données de sortie

Management Milieu

Main d’oeuvre

Moyens MéthodesMesures

Données d’entrée

Amélioration

Mesure Mesure

FLUX DES MATERIAUX

FLUX DES EXIGENCES

PROCESSUS DU FOURNISSEUR

PROCESSUS D’ORGANISME

PROCESSUS DU CLIENT Entrée

Exigences

Feed-back

Sortie

Exigences

Feed-back

Entrée Entrée

Sortie Sortie

Page 30: Curs ACCP - Franceza

30

Relation client – furnizor „interne”: MACRO PROCESSUS: Ensemble des processus liés, depuis la demande du client à la mise à disposition du produit/service, pour répondre à une activité de l’entreprise. Boucle fermée de client à client: on détermine les exigences du client puis on mesure sa satisfaction par rapport au produit/service fourni.

Exemple de macro processus:

• APPROCHE PROCESSUS: Par sa dimension structurante, elle constitue le meilleur lien entre l'approche métier et l'approche système et incite l'organisme à réfléchir sur son métier, son organisation, ses ressources et … ses clients. Elle permet une plus grande lisibilité de l'organisation et facilite l'allocation des ressources dans une logique transverse, non cloisonnée, et non plus verticale. Elle met l'organisme dans

Exi

gen

ces

clie

nts

Sat

isfa

ctio

n c

lients

Achat

Conception et developpement

Détermination des exigences relatives au produit

Livraison à la destination prévue du produit

Production et Préparation

du service

Achat

Conception et developpement

Détermination des exigences relatives au produit

Livraison à la destination prévue du produit

Production et préparation

du service

Approche traditionnelle:

Spécifications de produit

Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

Produit

Produit

Validation des processus de production

Vérification des produits

Maîtrise de la production:

FLUX DES MATERIAUX

FLUX DES EXIGENCES

PROCESSUS “A”

PROCESSUS “B”

PROCESSUS “C”

Feed-back Feed-back

EntréeEntréeEntrée

Exigences Exigences

Sortie Sortie Sortie

Page 31: Curs ACCP - Franceza

31

une posture « apprenante »: le « propriétaire » d'un processus le maîtrise et le pilote dans un cycle d'amélioration continue.

Les objectifs de l’approche processus:

• Améliorer l’efficacité et l’efficience des processus • Donner la priorité a la valeur ajoutée perçue par le client • Détecter et corriger les dysfonctionnements • Prévenir les anomalies • Utiliser de manière optimale les ressources

Les différents types de processus:

PROCESSUS DE MANAGEMENT: Ces sont les processus qui organisent et visent l'amélioration du fonctionnement de l'organisme.

PROCESSUS DES RESSOURCES: Ces sont les processus qui assurent les ressources humaines, les équipements, l’infrastructures et l’environnement de travail

PROCESSUS DE REALISATION: Ces sont les processus qui concourent à la réalisation du produit.

PROCESSUS SUPPORT: Ces sont les processus nécessaires au fonctionnement des autres processus ou de l'organisme.

Principe 5: Amélioration continue

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Objectifs:

Avoir un système revu régulièrement; Améliorer en permanence l'efficacité du système de management; Réagir avec souplesse et rapidité face aux opportunités; Déterminer, prévenir et remédier aux causes de non-conformité; Accroître la satisfaction client.

Méthodes:

• Définir et mette en oeuvre un processus d'amélioration continue; • Définir des objectifs d'amélioration en rapport avec les objectifs stratégiques de

l'organisme; • Définir un système de mesures afin d'assurer le suivi.

Principe fondamental : la roue de DEMING

Plan=Planifier: établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme

Do=Faire: Mettre en oeuvre les processus

Page 32: Curs ACCP - Franceza

32

Check=Vérifier: surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats

Act=Agir: entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus

Une amélioration continue de la qualité des produits ou des services s'appuie sur un management efficace de la qualité au quotidien, à tous les niveaux de l'organisation.

Principe 6: Management par approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Objectifs:

Garantir la cohérence entre la stratégie de l'entreprise, la politique qualité, le système de management de la qualité et l'ensemble des dispositifs mis en œuvre (notamment les objectifs);

Maîtriser les relations entre les processus au sein du système de processus, ainsi que leurs combinaisons et interactions;

Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme.

Méthodes:

• Définir les interactions entre les processus

P

D C

A

PLAN: établir les objectifs établir les processus

CHECK: Surveiller et mesurer les processus

ACT: Entreprendre les

actions pour améliorer

DO: Mettre en oeuvre =

Page 33: Curs ACCP - Franceza

33

• Maîtriser les processus et les mettre en amélioration continue. Le concept DEMING = “l’amelioration continue”

Le système de management de la qualité est l'outil permettant d'aboutir à un unique objectif: réaliser des produits destinés à répondre aux exigences des clients (qui sont aussi, très souvent les utilisateurs finaux).

Ces termes de "satisfaction client" et "d'exigences" figurent d'ailleurs expressément dans la définition actuelle de la qualité décrite comme l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.

Stratégie et Objectifs globaux de l’entreprise

A C

D P

S.Q.

La calle symboliste le système qualité structure selon les quatre étapes

PDCA et assure le maintien et l’amélioration du niveau de performance

• PLAN: planifier (délai, budget, ressources, …) ; • DO: réaliser (Mise en œuvre de ce que l’on a

planifie); • Check : vérifier (On s’assure que l’on a bien

effectue ce que l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN)

• ACT: agir/améliorer (On corrige entre ce que l’on a prévu de faire dans l’étape PLAN et ce que l’on a réellement mis en œuvre dans l’étape DO)

La démarche qualité ainsi que chaque projet et/ou action doit être conduit

selon le concept de DEMING :

Page 34: Curs ACCP - Franceza

34

Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décisions

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

Objectifs:

Démontrer l'efficacité des décisions par référence à des données factuelles et enregistrées;

Développer continuellement la connaissance de l’organisme.

Méthodes:

• Identifier les besoins en informations;

• Identifier et avoir accès aux sources d'informations internes et externes;

• Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme;

• Utiliser les données, les informations et les connaissances pour établir des stratégies et atteindre les objectifs;

• Garantir la fiabilité et la sécurité des données et informations. Mesurer et apprécier la qualité en est l'un des éléments fondateurs : en bénéficiant d'une information et une description factuelle du point de vue de la qualité, nous enrichissons notre connaissance et notre compréhension d'une situation, ce qui nous permet de décider d'objectifs et de déterminer les modes d'actions les plus adaptés.

E X I G E N C E S

C L I E N T S

S A T I S F A C T I O N

C L I E N T S

Chap. 5 Responsabilité de la direction

Chap. 6 Management des ressources

Chap. 7 Réalisation du produit

Chap. 8 Mesures, analyse et amélioration

Données d’entrée Produits

D C

A P

Page 35: Curs ACCP - Franceza

35

La qualité se fonde sur une prise en compte des besoins et des attentes des bénéficiaires, sur leur traduction en termes de niveaux de conformité des produits et des services et sur une explicitation et maîtrise des processus internes.

Il est donc également nécessaire de mesurer le bon fonctionnement des processus pour s'assurer de la qualité et la développer, tout particulièrement dans le domaine de la prestation de services.

Un indicateur de fonctionnement de processus évalue le respect des référentiels ou des règles du jeu définis pour ce processus. Par exemple, pour un processus de conduite de travaux formalisé, il est possible de mesurer à chacune des étapes clefs les procédures non respectées (planning défini tarif, absence de validation du cahier des charges par tel acteur... ).

Les indicateurs de conformité des processus peuvent aussi concerner le respect des règles de l'art pour une prestation donnée.

Décider des actions

ACTIVITES ENTREES PRODUITS

Surveillance et mesure des processus: Efficacité du processus ≈

mesure dans laquelle les activités planifiées sont réalisées et les résultats escomptés obtenus”

Efficience du processus ≈

relation entre le résultat obtenu et les ressources utilisées

Efficacité =

(planife)idealeffet

(obtenu)reeleffet= ressource

rezultat=Efficience

ISO 9001:2000 ISO 9004:2000

Page 36: Curs ACCP - Franceza

36

Les indicateurs de processus sont conçus suivant la même logique que les indicateurs de conformité des produits et des services :

• définir préalablement un niveau de références dit « niveau de conformité » (suite à une explicitation du processus),

• fonder ce niveau de référence à partir des besoins et des attentes des bénéficiaires et des niveaux de conformité des produits et des services,

• partir d'une connaissance suffisante de la situation initiale.

Les trois types d'indicateurs qualité "interagissent" dans une boucle logique :

la mesure de la satisfaction permet d'identifier la qualité "attendue" de la part des bénéficiaires ;

la qualité "attendue" est traduite, suite à un choix et un arbitrage de notre part, en qualité "voulue" (nos standards, nos engagements, les règles de fonctionnement des processus) ;

la qualité "voulue" est comparée à la qualité "réalisée" à l'aide des indicateurs de conformité des produits et des services et des indicateurs de conformité des processus ;

et enfin, l'écart entre "la qualité perçue et la qualité attendue" est identifié à partir de la mesure de la satisfaction des bénéficiaires...

Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Organisme fournisseur

Page 37: Curs ACCP - Franceza

37

Objectifs:

Promouvoir et faciliter la communication;

Créer de la valeur pour les deux parties;

Respecter les exigences des deux parties. Méthodes:

• Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes comme partenaires potentiels;

• Etablir en commun une compréhension claire des besoins et attentes de l'organisme et du fournisseur.

LES ETAPES POUR METTRE EN ŒUVRE L'APPROCHE PROCESSUS ET DU PILOTAGE DES PROCESSUS 1 - Identification des macro processus;

Déterminer le périmètre des macro processus :

• Où commencent ?

• Et ou s’arrêtent-ils ?

2 - Etat des lieux (étapes, interactions et analyses)

Les étapes du processus et leur cheminement Identifier les processus constituant la macro processus Identifier le cheminement des flux à travers ces processus Identifier les données d ’entrées et de sorties Identifier les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation à la

réalisation du processus.

Interaction entre les processus Dépendance des processus entre eux : données de sortie d’un processus sont

les données d’entrée du processus suivant

Dépendance de tous les processus par rapport aux exigences du client au départ

Dépendance des processus par rapport aux ressources et à la gestion de celles-ci (processus support).

Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun en terme de qualité et de délais va avoir des répercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur le produit/service au final.

Analyse des processus « Qui fait Quoi » Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments nécessaires à la bonne réalisation de celui-ci, à savoir:

• Les éléments d’entrée et de sortie pour chaque processus

• Les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation

• Le cheminement des processus

• Les interactions entre les processus

Page 38: Curs ACCP - Franceza

38

3 - Cartographie;

CLIENTS Demande

FONCTION X1

FONCTION X2

FONCTION X3

4 - Détermination des objectifs, indicateurs; 5- Formalisme

- Écriture des procédures

- Respect des procédures

6 - Management des processus. ››› Intégration du concept DEMING = pilotage de la boucle CLIENT/PROCESSUS/CLIENT

SATISFACTIONCLIENTS

EXIGENCES CLIENTS

P

D

C

A

POLITIQUE / OBJECTIFS / RESSOURCES

PROCESSUS

SOURVEILLANCE

AMELIORATION

Action A

Action C

Action B

Action D

Action E

Action F

Décision

Oui

Non

Page 39: Curs ACCP - Franceza

39

Chapitre 4

LES PROCESSUS

L'intérêt de la norme ISO 9000 version 2000 réside dans l'importance qu'elle accorde à ce que fait l'entreprise au travers de ses processus (mot fétiche d'ISO mentionné 68 fois dans le référentiel!).

Enfin voilà une norme qui oriente la démarche qualité sur le faire plutôt que sur le dire (les documents!). Approche intéressante et instructive car elle incline à adopter et cultiver une vision et un mode de vision à la fois global et spécifique de l'entreprise.

Mais attention, c'est comme de tout, il ne faut pas en abuser....

4.1 UN PROCESSUS C'EST QUOI ?

Il existe un fascicule ( FD X 50-176) de documentation publié par l'AFNOR en Juin 2000 qui détaille ce que l'on appelle l'approche processus. Le propos ici est de décrypter et comprendre les attentes de la norme sur cette approche exclusivement orientée processus.

Ainsi, la norme distingue 3 grandes familles de processus :

• Les processus de réalisation Produit, conception, fabrication, vente, prestation,

• Les processus de support ou de soutien

Ressources, Formation, Informatique, comptabilité, maintenance,

• Les processus de management ou de pilotage

Politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, Décision, Mesure

• Les processus opérationnels ou de réalisation

Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise.

Qu'est-ce que fait en effet l'entreprise ? selon le cas : elle - fabrique - commercialise - répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre exemple.

Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiés au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception, production...

• Les processus de support Également appelés processus de soutien, ils concernent les paragraphes 6.1 , 6.2, 6.3 et 6.4, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux infrastructures (6.3).

Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...

Ces processus nourrissent tous les autres.

Page 40: Curs ACCP - Franceza

40

Attention : la nature des processus est dépendante de l'activité de l'entreprise : ainsi pour reprendre le premier exemple : la gestion des compétences, ce support revêt les caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société d'intérim.

• Les processus de direction ou processus de management (paragraphes de la norme concernés : 4., 5., 8.2.2, 8.4, 8.5) .

Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la qualité...

Harrington dans son ouvrage intitulé "The improvement process" définit le processus ainsi :

"Un processus d'entreprise est une série d'activités qui, à partir d'un intrant, y ajoute de la valeur pour produire un extrant"...

Ce n'est pas le produit mais bien le processus servant à créer le produit qui assure à l'entreprise sa réussite à long terme. De même, ce ne sont pas ceux qui réussissent qui font les bons produits. Ce sont ceux qui font de bons produits qui réussissent".

4.2 L'APPROCHE PROCESSUS : QUELLE DEMARCHE ? 4.2.1- Préambule Un processus

• de type organisationnel, un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux , ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.

Pour faire simple, un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat.

Différence entre processus et procédure :

• une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la connaissance de tous les processus-clès de l'organisation.

L'approche processus

• Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus réside en une démarche d'analyse importante qui présuppose un cadre rigoureusement établi caractérisé par la politique et les objectifs qualité. Ce cadre incarne un préposé au succès de cette démarche. Ce sont en effet la politique énoncée et les objectifs qualité qui fixent le cap d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre à jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

C'est en effet un outil de management qui donne le LA dans la détection des risques et la progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrètement, l'approche processus

Page 41: Curs ACCP - Franceza

41

désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les exigences du client, plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes et cloisonnées par service.

Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi : • de clarifier les rôles et responsabilités exercées, • de comprendre et satisfaire les exigences • de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les

incohérences, de même que les risques encourus • d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des

étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus. • de considérer les processus en termes de valeur ajoutée • de mesurer la performance et l'efficacité des processus • d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées • de diminuer les coûts, les délais d'un processus • de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une

réaction saine et concertée • d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la

réalité, et non point seulement conceptuel.

Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des processus de l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :

• leur périmètre (champ couvert chaque processus en termes d'activités, de production et d'acteurs).

• leur nature (management, réalisation, support) • les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi à l'intérieur

d'un processus. • leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration.

Ce travail d'investigation est proprement dynamique , borné et sensé à l'image du mot lui même processus dérivé de procès, procession, procédure, procédé découlant de la racine latine commune procedere signifiant étymologiquement marche, développement, progrès. (Pro = en avant, cedere = aller).

Le ton est donné, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de façon la plus exhaustive possible. Le Fascicule FD X 50-176 définit d'ailleurs cette exhaustivité en trois points incontournables et pour le moins étonnants. La description d'un processus est en effet caractérisée par :

• les caractéristiques du processus • la vitalité • la représentation

Ces trois aspects sont étonnants en effet car ils démontrent la précaution adoptée par les concepteurs de la norme pour éviter les dérives constatées dans les systèmes qualité mis en place précédemment selon le référentiel ancien (immobilisme résultant d'une gestion papier lourde et chronophage), et donner à appréhender l'approche processus au travers d'une approche préalable de l'approche ! Le mot est lâché, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalité. Les auditeurs s'attendent donc à approcher un système qualité mouvant et vivant (dotant ainsi l'entreprise d'un..."carnet de santé"). Et démontrer que l'entreprise est un système vivant revient à prouver que ses processus sont mâtures et aptes à réagir face à son environnement. Et surtout qu'ils sont managés. Souvenez-vous, on parle de "Système de management" !

Ladite vitalité donc s'exprime et trouve son expression dans :

Page 42: Curs ACCP - Franceza

42

• les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs qualité définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Situés dans le temps)

• la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs

Ainsi, les caractéristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants :

• Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de départ de l'identification).

Attention : Il n'existe pas le catalogues pré déterminés de processus. C'est à chaque organisation de détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa stratégie (FD X 50-176).

o Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.

o Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs)

o Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus o Déclinaison des processus en sous processus o Établissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus o Établissement des critères d'évaluation de ces processus

4.2.2 Étapes Avant toute chose une petite précision qui a son intérêt et qu'il faut garder en tête avant-pendant l'approche: chaque processus existe en au moins trois versions :

• ce que l'on PENSE qu'il est.. • ce qu'il EST VRAIMENT... • ce qu'il DEVRAIT ETRE...

Avant toute action d'identification des processus il convient de réfléchir et d'afficher clairement • la mission fondamentale de l'entreprise • les missions de base qui assurent la réalisation de cette mission première • déclinaison des missions de base en activités mises en oeuvre • les grands processus correspondant aux missions de base • les liens fonctionnels entre les processus c'est-à-dire leur interface et documents de

jonction • les processus constitutifs de ces grands processus

a. Déclinaison de la mission principale de l'entreprise : Ce travail préalable et incontournable permet de lier les processus à la raison d'être, au projet d'entreprise et de coller à la réalité terrain et d'établir et conforter :

• La politique qualité • Les objectifs visés • Le plan d'action • Le planning • Les pilotes de l'action • les interlocuteurs internes / externes

Il s'agit de réfléchir sur tout ce qui fait la mission de l'entreprise, ce pour quoi et pourquoi elle s'anime et de déterminer sa raison d'être. Une mission étant une responsabilité donnée à quelqu'un d'atteindre un résultat mesurable dans un délai donné en mettant en oeuvre des moyens. Ainsi cette phase d'investigation est essentielle car elle permet des déclinaisons fondées et fondatrices orientées client.

Page 43: Curs ACCP - Franceza

43

De cette façon, hors du contexte "démarche qualité", cette mise à jour a son intérêt. Une action sur les processus vise en effet à s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manière de faire. Il s'agit en ce cas de prendre la mesure les attentes des bénéficiaires (internes, externes) et de comprendre ainsi la portée de ce qui se fait au quotidien.

Pour cela :

• Lister les clients par famille / marché • Identifier les différents types de produits / services fournis par l'entreprise pour satisfaire les

besoins des clients • Définir la mission principale associée à chaque type de produit / service

Dans les entreprises industrielles, les missions principales sont généralement évidentes, il s'agit en effet de métiers accès sur la conception, la production et la vente.

En ce qui concerne les entreprises prestataires de service, cette déclinaison se complique dans la mesure où la gamme d'exercice est plus large et floue, il s'agit donc à ce niveau de regrouper et synthétiser les missions

Page 44: Curs ACCP - Franceza

44

Pour les entreprises du secteur public, la notion de client est essentielle à clarifier et d'associer les résultats obtenus avec les obligations associées avec les notions de clients, de produits et de services.

A partir de ces résultats il s'agit ensuite de :

• dresser le sociogramme de toutes les parties prenantes (entités extérieures) avec lesquelles l'entreprise est en relation et les classer par famille

- Clients, - Donneurs d'ordre - Pouvoirs publics - Fournisseurs - Partenaires....

• Tracer et qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille : direction des flux, sens, nature et volume de la relation et transaction en termes de produits, services, contribution et rétribution.

• Retenir les véritables clients / utilisateurs des produits et services fournis par l'entreprise.

• Faire la synthèse de tous les produits et les regrouper en différentes classes comme: - Produits / services principaux destinés à satisfaire le besoin d'un client externe de l'entité dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux. - Produits / services associés que l'on ne peut fournir indépendamment d'un produit / service principal - Produits / services dérivés dont la fourniture ne relève pas de la mission fondamentale de l'entreprise

b. Définition des composants du système de management des processus

A partir des missions identifiées et retenues cette phase consiste à définir les processus nécessaires à l'obtention des résultats escomptés => processus dits de réalisation et leur associer les processus de soutien et de management qui leur sont inhérents. Ce sont alors les processus de Niveau 1 qui sont mis à jour.

Page 45: Curs ACCP - Franceza

45

• lister les métiers et activités par mission, résultats attendus et contraintes associées (finalités, enjeux, exigences)

• Ordonner logiquement toutes les productions intermédiaires rattachées à ces métiers et activités

• Définir à partir de ces productions intermédiaires les processus de réalisation nécessaires pour les fournir

• Définir les processus de soutien dédiés à la mise en oeuvre du processus de réalisation identifié (méthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et de management (ex : pilotage des opérations, analyse stratégique....)

• Dresser la première cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.

c. Identification des processus constitutifs des processus de niveau 1

Il s'agit de construire et d'établir un tableau d'identification des processus par une approche 'approfondie des processus prédéfinis lors de la première phase en identifiant et caractérisant les processus de niveau 2 qui leur sont assujettis.

• Consigner dans un tableau l'intitulé de chaque processus de réalisation et en spécifier les éléments suivants

Intitulé Fournisseurs et processus

amont

Éléments d'entrée

Éléments de sorties

Clients et processus aval

Processus RECOMMANDATION STRATEGIQUE

Processus PROSPECTION

• Brief client

• Proposition commerciale validée

Processus CREATION

Processus CREATION

Processus RECOMMANDATION STRATEGIQUE

• Brief créatif

• Devis • Maquette

Processus FABRICATION

Processus FABRICATION

Processus CREATION

• Brief exécution

• Eléments graphiques validés

• BAT

Processus SUIVI

4.2.3 Représentation graphique des processus: quels outils ? Les processus sont globalement connus (activités, tâches, acteurs), il s'agit maintenant d'affiner l'étude et préciser leur contexte, leurs séquences, de décrire les ressources qu'ils mobilisent, les flux d'information qu'ils reçoivent, génèrent et traitent. Tous ses composants que le QQOQCP récapitule et détaille.

Pour récapituler, l'identification du processus passe par les étapes suivantes :

• Détermination de l'intitulé du processus • Définition du but et de la raison d'être • Identification du ou des lieux lui appartenant • Identification des intervenants ou acteurs • Détermination de leurs rôles • Détermination des conditions de déclenchement • Description chronologique des actions :séquencement

Page 46: Curs ACCP - Franceza

46

• Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties • Définition des conditions de fin du processus (ainsi est-il absolument bien borné) • Établissement des interactions potentielles avec d'autres processus • Détermination des outils et documents associés • Commentaires associés pour expliciter certains points du processus

Du point de vue pratique le papier (A3), le crayon, quelques "pots it" (ou vignette repositionnables), une grande capacité d'écoute et un bon esprit d'analyse sont les meilleurs outils qu'on puisse utiliser pour mener à bien cette phase d'investigation. En plus de rassurer tout interlocuteur et d'attribuer à cette étape une caractéristique un peu ludique, ce "simplissime" outil privilégie une approche clef dans cette action. Les démarches liées à l'identification et à l'amélioration des processus passent en effet par une approche complètement participative, condition sine qua non du succès.

Sur une feuille A3, voici un exemple des premiers éléments recueillis lors d'un entretien ou d'une séquence collective.

Il s'agit ensuite d'approfondir les éléments dont on dispose à l'aide du tableau ci-dessous par exemple qui récapitule les réponses obtenues à l'aide d'un questionnement simple et de bon sens qui peut être celui-ci :

But et finalités du processus - quelle est la finalité du processus ?

- Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ?

- Qui en est le ou les bénéficiaires ?

Éléments d'entrée

- quelles sont les exigences de ces bénéficiaires ? Quelles sont les spécifications d'entrée ?

- Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces exigences et plus globalement la performance du processus ?

- Quels sont les éléments d'entrée, éléments déclencheurs de ce processus.

- Qui fournit ces éléments ?

- Quelles sont les exigences du processus par rapport aux données d'entrées, aux fournisseurs ? -- Quels en sont les indicateurs ?

Éléments de sortie

- Quels sont les éléments de sortie de ce processus , qu'est-ce qui permet de d'affirmer qu'on est au bout de ce processus ? qu'il est fini ?

Page 47: Curs ACCP - Franceza

47

Aspects organisationnels et maîtrise du processus - Quels sont les acteurs de ce processus, quels sont les moyens dont ils disposent pour mener à bien la finalité dédiée à ce processus ? - Qui est responsable du processus (service, fonction, entité) ? - Quels sont les moyens pour effectuer le processus ? - Quels sont les contrôles et points critiques ? Qui contrôle ? Qui pilote

Intitulé de l'activité -

Phase concernée -

Responsable de l'activité -

Événement déclencheur -

Données d'entrées reçues de : -

Description -

Informations transmises durant cette activité. Transmises à : -

Données de sortiescommuniquées à : -

Indicateurs existants sur l'état de cette activité -

Documents ou/et supports utilisés -

Observations -

Au fur et à mesure de l'avancement, les données recueillies s'articulent être elles et trouvent un agencement qui peut être globalement modélisé. Une description d'ensemble est alors obtenue qui met en évidence l'enchaînement des processus et leur articulation, ainsi que les principaux points de contrôle, et les indicateurs.

On obtient ainsi une cartographie des processus clairement définie et circonscrite qui permet une lecture synthétique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalités, ressources et objectifs bien mis en évidence.

Une cartographie est une représentation graphique qui donne à voir l'ensemble des processus que l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes.

Qui peut se compléter par les éléments suivants : • Intrusion approfondie des processus ainsi identifiés en détaillant les processus complexes

dans un modèle d'interaction entre procédures. • Zoomage sur chaque procédure dans un logigramme (qui fait quoi) avec commentaires.

Le texte perd de son importance de naguère : fini donc les procédures de 5 pages (voire 10!) peu consultées. Le document est un support de...soutien, de référence sur lequel l'attention doit être rapidement interceptée et efficacement orientée. Un coup d'oeil devant suffire à informer le lecteur désormais. La représentation graphique est à ce titre fortement recommandée, expliquée, documentée, donnée en exemple. Le Logigramme devient la référence obligée. Mais attention, la cartographie n'est pas une exigence de la norme. Cependant il est évident qu'elle facilite la présentation des processus. Elle est un outil de construction du SMQ, il s'agit ensuite sil elle est conservée de bien vérifier qu'elle permet lors de sa lecture de bien identifier les interfaces.

Ainsi dit, le formalisme à adopter dépend ensuite de la culture de l'entreprise : certains préféreront un tableau d'habilitation qui reprend tous ces éléments, d'autres un logigramme horizontal ou vertical (pour la petite histoire, un logigramme figurait dans la logique grecque ce que l'on appelait un soute, c'est à dire une suite d'enthymêmes, de syllogismes tronqués dont il fallait retrouver l'enchaînement par déductions successives), ou un MOT (modèle organisationnel de

Page 48: Curs ACCP - Franceza

48

traitement), ou un diagramme d'enchaînement des procédés. Chacun devant trouver son schéma et s'y sentir bien avec (ayez à l'esprit de faire simple!).

Mais devant un accroissement croissant de demande d'exemple de la part des internautes, je cède et vous propose ceux ci pour le moment qui présentent une approche séquentielle des processus.

4.3 OPTIMISER LES PROCESSUS Maîtriser un processus c'est obtenir une "production" reproductible, c'est-à-dire :

• Conforme du premier coup • dans un délai de production stable

• dans le respect du plan de production • en prévenant les risques de défaillance • en utilisant les ressources correctement

Page 49: Curs ACCP - Franceza

49

Améliorer un processus, c'est obtenir des résultats qui évoluent positivement :

• Conformer les productions • augmenter la pertinence des méthodes de contrôle • réduire le temps de production • réduire le délai • réduire les coûts • satisfaire les clients et les acteurs

Assurer la qualité d'un processus c'est :

• définir tous les écarts et risques possibles • définir précisément les exigences du client • analyser les risques de défaillance du processus • définir les actions préventives qui permettent d'éviter

les risques • documenter les dispositions selon les règles ISO • auditer régulièrement les processus

A moins que l'action d'amélioration soit globale, le choix du processus à optimiser dépend de plusieurs critères qui peuvent aider à ce choix.

• Constat d'importants dysfonctionnements sur le processus

• Non qualité, non conformités fréquentes constatées • Fréquence des anomalies • Évolution des indicateurs (délai, coûts..) • insatisfaction des bénéficiaires • Émergence de nouvelles attentes • évolution de la stratégie • Développement de nouvelles démarches (ERP,

RTT...) • Mise en place de nouveaux outils de gestion,

d'information (ERP) • lancement d'une démarche d'engagement de

service

L'action d'optimiser un processus se définit à partir de besoins spécifiques à des degrés particuliers :

Plusieurs besoins :

• Amélioration du processus en lui même • Innovation du processus à partir d'une critique du

processus • Innovation à partir des besoins des clients

Degrés spécifiques :

• Amélioration de tout le processus • Amélioration d'une partie du processus • Refonte partielle du processus • Refonte complète du processus

Page 50: Curs ACCP - Franceza

50

La démarche d'optimisation à partir des besoins identifiés en nature comporte les phases suivantes dépendantes du PCDA (Plan, Check, Do, Act)

PLAN • Sélection du problème • Définition du problème et buts

assujettis • Clarification et

compréhension • Cibles et planning • Communication et

documentation du projet

CHECK • Consolidation des idées,

propositions • Contrôle • Sélection du projet suivant • Validation

ACT • Planification de la mise en

oeuvre ou implantation • Mise en oeuvre / exécution /

formation • Maîtrise, standardisation

DO • Recueil / Observation / Collecte

des données • Examen / priorités / analyse • Justifications / coût d'évaluation,

test, développement / gamme de solutions

• Investigation / gamme de solutions

• Test et vérification / détermination des coûts et bénéfices

• Résolution

On obtient ainsi les étapes suivantes :

Amélioration du processus

en lui même

Innovation du processus à partir d'une critique du

processus

Innovation du processus à partir des besoins des

clients 1- Choix du processus à améliorer 2- Constitution du cadre projet (mission, équipes, moyens) 3- Description du processus concerné 4- Description du processus 5- Analyse du processus 6- Identification et hiérarchisation des problèmes 7- Analyse et résolution de problèmes 8- Évaluation des actions possibles sur la base de l'efficacité du processus / éléments d'analyse 9- Établissement des nouvelles règles de

1- Choix du processus / problèmes constatés 2- Constitution du cadre projet (mission, équipes, moyens) 3- Détermination et interprétation des données et attentes / processus 4- Caractérisation du processus 5- Analyse du processus 6- Critique du processus existant / Objectifs de performance 7- Construction, innovation d'un nouveau processus 8- Vérifier l'efficacité du processus sur la base de l'élimination des causes de

1- Choix du processus / nouveau challenge 2- Constitution du cadre projet (mission, équipes, moyens) 3- Détermination des attentes / processus 4- Approfondissement de l'Écoute des besoins des clients 5- Transcription des besoins en exigences de performance du processus 6- Définition des objectifs de performance pour le processus 7- Construction du processus / performances attendues 8- Vérifier l'efficacité du

Page 51: Curs ACCP - Franceza

51

fonctionnement du processus 10- Formalisation du processus 11- test du nouveau processus 12- Validation 13- Maîtrise du processus

défaillance 9- Établissement des nouvelles règles de fonctionnement du processus 10- Formalisation du processus 11- Test du nouveau processus 12- Validation 13- Maîtrise du processus

processus / éléments d'analyse 9- Établissement des nouvelles règles de fonctionnement du processus 10- Formalisation du processus 11- Validation 12- Maîtrise du processus

Page 52: Curs ACCP - Franceza

52

Chapitre 5

LES INDICATERURS QUALITÉ

5.1 DEFINITION D'UN INDICATEUR QUALITE

Dans le cadre d'une démarche qualité, (ou même sans le recours à un projet de ce type !) il est important de connaître l'état, le statut d'un fait, d'un événement pour ensuite le comparer à une valeur cible qui caractérise un objectif.

Pour naturellement savoir où on en est à un instant T il importe en effet de définir et mettre en place des indicateurs appelés ici "indicateurs qualité" qui assurent une lisibilité continue du système, de l'entreprise dans ses actes et dans ses phases d'amélioration.

Certains disent que le meilleur indicateur qualité c'est le...silence. Nous savons que nous sommes performants lorsque le client ne parle pas, ne se plaint pas, ne nous alerte pas sur le service qu'on assure ou un produit qu'on lui fabrique. Le silence peut être une manière d'écoute, et en effet un indicateur, seulement pour peut-être garantir ce silence faut-il en amont l'entourer de précautions qu'on ausculte qui nous disent qu'on est effectivement sur la bonne voie.

La "bonne voie", c'est les objectifs que la Direction, l'encadrement assignent à l'entreprise en fonction de la Politique Qualité édictée par la Direction. C'est donc l'assurance que le client est durablement satisfait et que l'amélioration est continue.

Nota : ladite Politique "qualité" (et c'est bien dommage de lui attribuer ainsi pareil adjectif tellement il est évident que nous sommes déjà dans la sphère stratégique de l'entreprise) donne le "LA" de l'entreprise en matière de qualité mais plus généralement en activités générées en entreprise du fait de l'orientation client à laquelle elle s'adonne pour être performante et pérenne.

Page 53: Curs ACCP - Franceza

53

Ce "La" de l'entreprise repris en chœur et compris par tout le personnel (ceci est exigé par la norme) doit se décliner au travers des objectifs qui eux mêmes servent de référence dans la construction des indicateurs.

Un indicateur est donc un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du comportement du procédé, processus soumis à examen.

A ce titre, l'indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer les évolutions au regard d'objectifs qualité comme l'exprime la Norme NF X50 -171 intitulée " Qualité et management des indicateurs et tableaux de bord qualité ".

Il peut exister deux types d'indicateurs :

Indicateurs de résultat Indicateur de processus Se réfère à la qualité du produit et prestation, ce type d'indicateur indique une valeur à un moment donné et reflète la réalité. Généralement sa lecture se fait dans la durée, La propension à l'efficacité ou non résulte en effet du cumul de ces données dans le temps.

une mesure qui donne l'effet immédiat des activités de l'entreprise sur la population cible par rapport aux objectifs du programme.

une mesure qui donne l'ensemble des activités à mettre en œuvre pour atteindre un objectif déterminé, sur une période déterminée. Indique le respect des processus existant : ex délais

Il est évident que les informations contenues dans les indicateurs de processus peuvent faciliter l'interprétation des indicateurs de résultats. Ce lien n'est pas à négliger.

3 niveaux d'indicateurs peuvent ainsi exister :

Niveau 1 : Indicateurs liés à la satisfaction client : indice de satisfaction mesuré par enquête et indice d'insatisfaction mesuré par les relevés concernant le nombre de réclamations client. => qualité visée

Niveau 2 : Indicateurs liés aux résultats => qualité perçue

Niveau 3 : Indicateurs liés aux processus => qualité interne

Page 54: Curs ACCP - Franceza

54

5.2 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES D'UN INDICATEUR Un indicateur doit être :

Pertinent : L'indicateur doit être exactement approprié au phénomène à observer et apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non du système de management de la qualité.

précis :

c'est une donnée quantitative, qualifié qui doit fournir des informations univoques. Il se caractérise au moyen de taux, ratio, indice pondéré de plusieurs mesures, comptage, barème, qui doit être fidèle et sans distorsion.

reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être reproductible

fiable dans sa définition, sa collecte et son exploitation

communiqué Pourquoi cet indicateur dans quels buts ? pour en faire quoi dans quels délais ? et avec qui ?

rapide à collecter et traiter

ex :tableaux, diagrammes sectoriels, cible, histogrammes, signaux. La mise en place d'indicateurs ne doit pas grever l'activité.

synthétique : Facile à établir et pratique à utiliser. En qualité d'instrument de pilotage, l'indicateur est également un " outil de dialogue entre les utilisateurs ayant des cultures et des préoccupations différentes " précise la norme.

Il peuvent également être dits "SMART" :

Simples Mesurables Acceptés Réalistes Temporels

La norme X50-171 recommande de limiter de 5 à 10 le nombre d'indicateurs par niveau de pilotage. Elle recommande également de classer les indicateurs par niveau de priorité (au regard notamment des objectifs assignés) devant servir à prendre les décisions adéquates envers ce qui est mis sous surveillance.

Toute définition est consécutive à une réflexion commune devant déterminer :

- son libellé

- son objectif

- sa variable

- son mode de calcul

- son unité de mesure

- ses seuils limites inférieurs supérieurs

- sa périodicité d'application

- sa représentation

Page 55: Curs ACCP - Franceza

55

Dans certains cas, un indicateur n'a de valeur que s'il est associé à d'autres indicateurs. L'analyse de l'ensemble des indicateurs importe beaucoup (cf. Le chapitre dédié à l'analyse des données) pour obtenir une bonne exhaustivité des points à améliorer.

5.3 LIMITES D'UN INDICATEUR

Leur exploitation doit faire l'objet de révisions. Les objectifs qualité changent, il est alors indiqué de renouveler les indicateurs et de procéder à leur revue et révision pour vérifier si leurs caractéristiques restent actuelles ou non, pertinentes ou non.

Les indicateurs ne sont forcément suffisants par eux même pour l'identification complète de dysfonctionnements ou points à améliorer. Ils pointent les problèmes, font émerger les " points d'incendie " et parfois le caractère récurrent d'un problème. Ils sont l'alarme qui déclenche un travail de groupe pour identifier animer et mettre en route la méthode de traitement de problème.

L'interprétation des données collectées peut induire une erreur. Comment affirmer qu'une donnée est juste ? il s'agit dès lors de compléter cette donnée par une autre. Aussi, il ne suffit pas d'un nombre pour exprimer la mesure mais de deux. L'estimation la plus probable de la grandeur et l'amplitude de l'intervalle à l'intérieur duquel elle a de grandes chances de se trouver est ce que l'on appelle l'intervalle de confiance.

5.4 CONSTRUCTION D'UN INDICATEUR

Il s'agit d'établir au moyen d'un indicateur une correspondance fiable et mesurable entre des phénomènes à caractère factuel et les phénomènes escomptés (résultats), à partir des informations disponibles.

Préambule :

Les premières questions à se poser sont :

- Existent-ils déjà ? - Des indicateurs pourquoi faire par rapport à quoi ? - Comment nous en servirons-nous ? - Sont-ils utiles pour le suivi et l'amélioration de la qualité ? - Les utiliserons-nous vraiment dans ce but : priorités, actions ?

Quels sont les indicateurs nécessaires :

Page 56: Curs ACCP - Franceza

56

- indicateurs de processus ? - indicateurs de résultats ? - indicateurs des usagers ?

Étapes :

1- Phase investigation à partir de:

- la politique et objectifs qualité. - Mission de l'entité " quoi mesurer ? pourquoi faire ? Comment ? "

2- Phase définition :cadre et limites de la mesure

3- Phase attribution des objectifs de cette mesure

4- Phase caractérisation des buts

5- Phase Exploitation des indicateurs

Établir une grille d'analyse scindée en trois parties distinctes :

- Évaluation - Cotation - Proposition d'amélioration

Suivre les actions d'amélioration

Page 57: Curs ACCP - Franceza

57

5.5 QUELS INDICATEURS ?

Voici quelques exemples d'indicateurs classés par fonction.

ACTIVITES INDICATEURS

COMMERCIALE

o Nombre de clients visités chaque semaine. o Temps moyen passé par visite. o Nombre de rendez-vous annulés chaque mois du fait du

service (fiabilité) o kilométrage moyen parcouru par visite. o Pourcentage de retard o Bilan des négociations (taux de proposition, taux d'affaire,

total d'affaires reçues et traitées). o Taux de réussite des offres ou des prospects = nombre de

prospects ou offres transformés en commande par rapport au nombre total des offres ou des prospects.

o Chiffre d’affaires par mois et par vendeur. o Total des heures productions vendues o Évolution du montant du frais de représentation par rapport

au chiffre d’affaires réalisé o Marge sur commandes/frais commerciaux engagés. o Taux de nouveaux clients. o Taux de renouvellement des commandes du même client. o Commandes - offres o Taux de rotation du stock. o Indice de Satisfaction client après enquête (perception) o Réclamation sur des affaires (Client ) : nombre de

réclamations pour l'activité commerciale = Nombre de réclamation / nombre total d'interventions commerciales

o Rapidité de réponse à un appel d’offres ou à un cahier de charges.

o Réactivité du service commercial (heure de réception commande jusqu’à entrée de la commande dans le plan de production).

o Retard de mise à disposition au client o Montant des remises o Montant des pénalités o Nombre de livraisons aux clients non conformes à leur

demande (fiabilité) o Reprise faite au client dans le délai demandé (fiabilité) o Recouvrement o Délai de livraison du client. o Reprise faite au client dans le délai demandé

Page 58: Curs ACCP - Franceza

58

ACTIVITES INDICATEURS

PRODUCTION

o Dépréciation des stocks (processus) o Appareil de mesure en panne ou hors spécifications

(processus) o Étalonnage des appareils de mesure (processus) o Conformité en fabrication (processus) o Rendement après mesure (processus) o Rendement d'assemblage (processus) o Nombre de pièces retouchées (processus) o Rendement de montage (processus) o Coût de fonction/valeur ajoutée o Taux de non conformités aux procédures (nombre de fiches

de non conformité ) o Nombre de produits NC / Nombre de produits o Nombre de produits non conformes / Nombre de produits par

catégorie ou par poste o Nombre de jours de retard / Nombre de produits o Qualité produite / capacité de production en nombre o VA fonction / CA Entreprise o Coût de la non qualité / VA de la fonction o Temps amélioration qualité / Temps passé par fonction o Nombre d'heures passées en revues de projets / Nombre total

horaire passées en revues de projets par Entreprise o Nombre heure participation aux campagnes qualité / Nombre

Heures campagnes qualité de l'entreprise o Nombre de process sous contrôle / nombre total de process o Nombre de fiches mal remplies / nombre de fiches émises o Nombre (heures) productives / Nombre (Heures) disponibles o Nombre d'heures sous-traitées / Nombre d'heures produites o Temps de formation des opérateurs / Temps de travail o Production par poste / production prévue o Temps d'arrêt machine / Temps de production o Nombre d'heures réalisées / Capacité de production en

heures o Indice de qualité de l'atelier, du magasin (produit) o Indice de ponctualité des produits fabriqués (produit) o Qualité des produits sous-traités (produit) o Nombre de dérogations (produit) o Qualification des processus de fabrication o Coût de la non qualité o Capabilité du système productif (ex : CPK >= 1,33 sur les

caractéristiques principales. o Temps de défilement sur temps de la gamme de fabrication o Temps de changement de la fabrication o Taux de service rendu aux clients internes entité o Taux de rendement synthétique (TRS)

Page 59: Curs ACCP - Franceza

59

ACTIVITES INDICATEURS

PRODUCTION

o Niveaux de stocks o CA / M2 o CA / personne o Productivité processus o Productivité produit + processus o Nombre de chantiers de progrès (résolution problème,

ergonomie, 5S, 6S / SPC, SMED, Kanaban, Hoshin, TPM, Productivité)

o FIFO (First In, First Out).

COMMUNICATION

o Evaluation de carrières o Information périodiques :% de salariés bénéficiant d’une

réunion d’information au moins une fois par an,% encadrement ayant communiqué les chiffres clés et les enjeux stratégiques de l’entité

o informations écrites o Accueil des nouveaux embauchés o Information sur la marche de l’entité:Communication visuelle

FONCTION ETUDE

o Nombre de modifications effectuées o Nombre d’étude débouchant sur des commandes des

réalisations

FONCTION APRES VENTE

• Nombre de Retour • Nombre de réclamations • Interventions après vente • Délais d’intervention • Prévisions erronées du taux de défaillance en exploitation • Coût des interventions • Nombre d’incidents

GESTION DES STOCKS

• Valeur du stock • Délai de fourniture des articles aux utilisateurs • Temps de remplissage d’un rayon • Nombre de ruptures de stock par mois • Nombre de références gérées • Nombre d’articles perdus par accident de manutention • Quantité économique de réapprovisionnement par article • Nombre d’articles obsolètes en sortie de magasin • Nombre famille d’articles en stock • Nombre de fois ou le délai de fourniture convenu n’a pas été

respecté

Page 60: Curs ACCP - Franceza

60

ACTIVITES INDICATEURS

COMPTABILITE

o Nombre de demandes d'information faites par les clients sur codification (confort)

o Nombre de factures non réglées à échéance (fiabilité) o Temps moyen de rectification des factures (rapidité) o Coût moyen d'une facture o Nombre de lignes d'écritures par mois o Évolution du nombre de factures émises chaque mois o Évolution du montant des pénalités de retard de paiement par

rapport à l'année écoulée ( fiabilité) o Nombre de jours de dépassement du délai de règlement aux

fournisseurs (fiabilité) o Nombre de demandes d'information faites par les clients sur

codification

ACHATS

o Nombre de commandes par acheteur. o % du temps passé au téléphone par acheteur. o Nombre d’appels d’offre émis chaque mois. o Non-respect des horaires de rendez vous avec les

fournisseurs. o Nombre de relances faites par les services suite à leurs

demandes d’achat. o Évolution du temps moyen de traitement d’une demande

d’achat. o Nombre de références chez chaque fournisseur. o Productivité des fournisseurs o Disponibilité des directives d'achats (disponibilité) o Ponctualité des livraisons (fiabilité) o Délais de passation des commandes (rapidité) o Non respect des horaires de rendez-vous avec les

fournisseurs ( fiabilité) o Nombre mensuel de commandes non conformes aux

demandes d'achat ( fiabilité) o Respect du processus achats o Assurance Qualité produit/processus o Propositions de réduction de coûts émises par les

fournisseurs o Litige sur les factures des fournisseurs (perception, fiabilité) o Nombre de réclamations des fournisseurs. o Panel fournisseurs o % de référence ayant au moins deux fournisseurs

homologués o Taux de service fournisseurs o Retours vers les fournisseurs o Délai de passation des commandes. o Nombre de réclamation des fournisseurs ( perception) o Ecart entre le prix réel et le prix estimé (perception) o Adaptation des services achats / clients

Page 61: Curs ACCP - Franceza

61

ACTIVITES INDICATEURS

FONCTION NON-CONFORMES

• Nombre de procédures erronées ou inadaptées • Nombre de contrôle repris / Nombre de contrôle réalisés • Fiches mal remplies / Nombre de fiches • Nombre de produits retouchés / Nombre de produits • Nombre de Produits rebutés / Nombre de produits • Nombre de produits déclassés / Nombre de produits • Coût des produits non-conformes / Coût total des produits • Nombre de produits en dérogation / Nombre de produits

FORMATION

o Temps passé avec l’encadrement à l’élaboration du plan de formation

o Part du budget confiée à des organismes extérieurs. o Utilisation des outils pédagogiques à disposition : mesure du

respect du programme (comptage des documents non utilisés) et mesure de la disponibilité du matériel pédagogique (nombre de défaillance / sessions de formation).

o Nombre de réclamations émises par l'animateur sur l'indisponibilité du matériel (confort)

o Nombre de journées annulées ou reportées (fiabilité) o Nombre de fois ou les horaires convenus ne sont pas

respectés (fiabilité). o Taux de satisfaction des participants lors des évaluations

(perception) o Nombre de journées de formation par catégorie socio-

professionnelle o Évolution du % de la masse salariale consacrée au budget

formation. o Délai de décision suite à la demande d'inscription au stage

(rapidité) o Part de l’hébergement dans le coût des actions menées.

PERSONNEL

o Nombre de candidats reçus chaque mois en entretien d'embauche

o Temps moyen de frappe d'une lettre de convocation o montant total mensuel des indemnités de transport o Délai de distribution des bulletins de salaire o Nombre d'appels téléphoniques reçus chaque jour o Nombre d'erreurs dans les bulletins de salaire o Effectif moyen de l'établissement sur 12 mois glissants o Taux de réponse aux candidatures o Nombre de dossiers individuels en retard de mise à jour

HOTELLERIE

o Temps d'attente avant d'être servi (rapidité) o Nombre de réclamations sur l'accueil (perception) o Nombre de réservations non enregistrées (fiabilité) o Pourcentage de chambres non prêtes à l'arrivée des clients

(disponibilité) o Taux de disponibilité du parking pour les clients (

disponibilité)

Page 62: Curs ACCP - Franceza

62

ACTIVITES INDICATEURS

IMPLICATION DU PERSONNEL

o Accès à la formation professionnelle o Encadrement formateur o Polyvalence / poly compétences o Nombre de propositions d'amélioration émises o Accident du travail : taux de fréquence o Taux d'absentéisme o % salariés participant chaque mois à un groupe de progrès o Plan de développement o Définition des objectifs o Engagement pour la performance

SATISFACTION PERSONNEL

o Nombre de plaintes et réclamations o Nombre d'accidents o Taux de fréquence o Taux de gravité o Nombre de jours de formation / an o Nombre de suggestion par agent / an o Nombre de problèmes résolus / agent / an o Taux de participation dans les actions d'amélioration o taux d'absentéisme o Évolution de carrière o Évaluations interne o Audit social interne

Page 63: Curs ACCP - Franceza

63

Chapitre 6

EXIGÈNCES POUR LE SMQ

Qu'on se le dise, de nos jours, le client réside toujours au coeur des entreprises qui se créent et s'activent. ISO n'invente rien qui existe déjà. Cette norme a seulement le mérite de classer et clarifier ce que tout entrepreneur doit...entreprendre, pour bien... entreprendre, pour agir, vivre, parfois survivre et tant qu'à faire tirer profit de ses investissements et idées.

A mon sens, ISO n'est rien d'autre qu'un mode de management qui exige quelques conduites appropriées qui assurent ce à quoi toute entreprise se destine logiquement : un client toujours satisfait et par voie de conséquence une entreprise qui évolue favorablement en cohérence avec les évolutions qui affectent ses clients, ses projets et les perspectives qu'elle détecte : apte à agir, réagir et anticiper, presque quoi qu'il arrive.

De fait, la norme place le client à sa place, c'est-à-dire au centre des préoccupations (ce qui convenons-en, n'est pas en soi une grande innovation !) et exige d'orienter l’ensemble des acteurs vers la satisfaction permanente du client (idem !). Ceci évite les dispersions et habitudes visibles dans certaines entreprises où l'action se mécanise parfois à outrance et où les choses se font "parce qu'il faut les faire" (sans parfois savoir vraiment pourquoi).

Au reste, il ne s’agit plus de mettre en place un système garantissant la conformité du service rendu (ou produit) mais d’orienter l’ensemble des actions vers le client prétexte pour forcer les entrepreneurs à s'interroger sur le sens de ce qu'ils font et font faire et surtout à les focaliser sur la manière (moyens, outils, dispositifs, ressources) dont tout cela se fait.

Rien de neuf, la norme impose de se mettre en question, d'examiner, analyser les résultats sur la base de données fiables, elles-mêmes fondées sur des faits (pour être objectif et éviter la recherche stérile de boucs émissaires). Ainsi chacun connaît la fameuse roue de Deming représentée dans tout manuel qualité qui nous rappelle l’impérieuse nécessité de la remise en cause permanente des acquis. Au moyen d'elle, il s'agit:

1 - De planifier : To Plan Ici, on prend le temps de se mettre sur son séant et de se regarder et de regarder tout autour de soi, d'examiner, de réfléchir, de verbaliser, de confronter et de définir par exemple, la prestation à fournir après l'analyse des besoins et attentes des clients. La Direction fixe des objectifs, s'organise et organise, alloue les moyens nécessaires à la réalisation de ses objectifs (ce qui signifie en clair, que la norme enseigne tout bonnement l'art de manager, le métier de Directeur, de Chef d'entreprise...).

2 - D'agir : To do ici, on fait, on agit, on réalise la prestation conformément à ce qui a été prévu dans l'étape 1.

3 - De contrôler : To check Ici, on contrôle et vérifie que le niveau de qualité effectivement atteint correspond ou non aux attentes formulées en amont. Ceci est un moyen de savoir si le travail effectué est efficace, performant ou non.

4 - D'améliorer : To Act L'analyse des mesures effectuées permet, si des écarts sont repérés, de s'interroger sur les causes de ces écarts et d'agir sur ces causes pour approcher les résultats escomptés. Ces actions dites "correctives" sont planifiées, mises en oeuvre. Leur efficacité est bien sûr mesurée.

Ces pages reprennent tous les chapitres de la norme Iso 9001 v 2000 et examinent les exigences qu'ils soulèvent afin d'en tirer sens et actions.

Page 64: Curs ACCP - Franceza

64

4. SMQ Ce chapitre décrit « les exigences générales » qui s ’appuient sur la définition des

processus et leur bonne gestion, ainsi que les principes généraux d’organisation du Système de Management de la Qualité.

5 Responsabilité de la Direction Le chapitre 5 de la norme indique de façon très marquée l’importance primordiale de l’implication de la direction dans l’approche qualité.

6. Management des ressources Le chapitre 6 de la norme évoque les moyens nécessaires à la réalisation du service. Elle découle très logiquement de la responsabilité de la direction (chapitre précédent).

7. Réalisation du produit le chapitre 7 de la norme concerne la réalisation du produit/service.

8. Mesures, analyse et amélioration Le chapitre 8 de la norme concerne la mesure, l’analyse et l’amélioration du service. C’est le moteur du système qui permet l’amélioration continue.

4. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION 4.1 L'organisme doit établir, documenter,

mettre en oeuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la norme

Pour assurer la conformité du service ou produit aux exigences du client, l'entreprise doit définir et maîtriser les processus qui conditionnent la qualité de ses prestations et produits.

a) Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme

Identifier la chaîne des activités réalisées par les différents services, différentes entités. L'accent porte sur la transversalité de l'organisme et sa globalité qui doivent être connues, notamment à ses nombreuses interfaces car ce caractère est souvent un des points cruciaux de l'amélioration du service ou du produit fourni au client. Le travail sur les processus doit être cadré d'un point de vue stratégique (réflexion à mener au préalable) et ne viser qu'à définir les processus nécessaires au SMQ.

b) Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus

Définir et interconnecter les processus y compris les processus de management et les processus externes

Réalisation du

produit

4.2, 4.3, 4.4, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10,

4.11, 4.15, 4.19

4.1, 4.9, 4.10, 4.13, 4.14, 4.17, 4.20

EX

IGEN

CES

CLIE

NTS

SA

TIS

FA

CTIO

N C

LIE

NTS

Données d’entrée

4.1, 4.2, 4.4, 4.16

Responsa-bilité de la direction

Mesures, analyse et améliora-

tion

PRODUIT

4.1, 4.9, 4.18,

Manage-ment des

ressour-ces

Page 65: Curs ACCP - Franceza

65

en les présentant sous forme de cartographie pour mettre en évidence les interactions. NB. La cartographie n'est pas une exigence de la norme (voir dossier sur les processus)

c) Déterminer les critères et les méthodes pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la ma trise de ces processus

Etablir les critères d'efficacité et la méthodologie de maîtrise et d'amélioration de tous les processus. Identifier les mesures associées

d) Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus

Mettre en place les ressources correspondantes de : - management de mise à disposition des ressources, - réalisation de produit, - mesure et d'amélioration. Nommer les responsables des processus Former les managers et pilotes de processus à la méthodologie définie de maîtrise des processus.

e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus

Définir les objectifs de progrès pour les processus et l'analyse des risques, l'identification des critères de performance, la mesure et / ou la surveillance, le pilotage.

f) Mettre en oeuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus

Bâtir une méthodologie de maîtrise des processus en vue de leur amélioration permanente

L'organisme doit gérer ces processus conformément aux exigences de la norme

-

Lorsqu'un organisme décide d'externaliser un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux exigences, l'organisme doit en assurer la ma trise qui doit être mentionnée dans le SMQ

Identifier les processus externalisés qui seraient inclus dans le chapitre 7. Mettre en place des dispositions (contrats, conventions) pour assurer la maitrise de ces prestations externalisées. Il faut être en mesure de démontrer comment ces processus sont maitrisés et l'indiquer dans le manuel qualité : ex audit

4.2 EXIGENCES / DOCUMENTATION 4.2.1 GÉNÉRALITÉS CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION 4.2.1 La documentation du SMQ doit

comprendre L'objet n'est pas d'écrire ce que l'on fait et faire ce que l'on écrit, ni de tout écrire, mais de disposer d'une documentation simple, utile qui apporte une valeur ajoutée réelle. Il s'agit donc d'analyser les procédures, enregistrements existants et s'assurer de leur pertinence, les simplifier si nécessaire et les améliorer le cas échéant.

a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité

La politique qualité et les objectifs qui la déclinent font partie des documents obligatoires demandés par la norme. Il s'agit donc de formaliser la politique qualité et les objectifs

b) un manuel qualité Le nombre de procédures exigées diminuant considérablement, la place et le role du Manuel qualité dans la documentation qualité prend de l'ampleur.

Page 66: Curs ACCP - Franceza

66

Il s'agit dès lors d'élaborer un manuel qualité pouvant présenter : - la politique qualité, - l'approche processus de l'entreprise, - la cartographie (pas obligatoire), - la séquence et les interactions entre les processus, - le domaine d'application du Manuel et les exclusions, - les procédures. Pour en savoir plus : consultez le Dossier "Manuel qualité"

c) les procédures documentées exigées par la norme

Rédiger les six procédures obligatoires qui sont : - Maitrise des documents (4.2.3) - Maitrise des enregistrements (4.2.4) - Traitement du produit non conforme (8.3) - Audit qualité interne (8.2.2) - Actions correctives (8.5.2) - Actions préventives (8.5.3)

d) les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la ma trise efficaces de ses processus

Pas d'exigences ici quant à ce que l'on doit trouver qui permette de gérer le SMQ. Libre à l'entreprise de créer, développer les outils, formulaires, autre document qui vont l'aider à piloter son SMQ (ex: fiche de "suivi des audits internes," Mémo "carte d'identité des processus" etc.).

e) les enregistrements exigés par la norme Voir 4.2.4 4.2.2 MANUEL QUALITÉ CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION 4.2.2 L'organisme doit établir et tenir à jour un

manuel qualité qui comprend

a) le domaine d'application du SMQ, y compris le détail et la justification des exclusions

Le Manuel qualité doit comprendre le justificatif des exclusions (voir 1.2) et borner le domaine d'application su SMQ Concerne le périmètre d'application du SMQ ; librement défini par l'entreprise suite à une réflexion profonde sur les métiers de l'entreprise et dont les interrogations portent sur ces questions : "quel est le métier auquel s'applique le SMQ, pour quels clients, quels sont les processus qui y contribuent ?" . Il s'agit d'indiquer et d'expliciter les exclusions (ex la conception dans certains cas) et prouver que seul le périmètre retenu suffit pour être certain d'avoir bien traduit les exigences clients. Pour en savoir plus : consultez le Dossier "Manuel qualité"

b) les procédures documentées établies pour le SMQ ou la référence à celles-ci

Le Manuel Qualité spécifie les éléments du SMQ.

c) une description des interactions entre les processus du SMQ

Créer un tableau d'interface entre les processus

Page 67: Curs ACCP - Franceza

67

4.2.3 MAITRISE DES DOCUMENTS

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION 4.2.3 Les documentations requis pour le SMQ

doivent être ma trisés. Les enregistrements sont des documents particuliers qui doivent être ma trisés conformément aux exigences du paragraphe 4.2.4.Une procédure documentée doit être établie pour :

Ici prévaut le principe du "bon document au bon endroit". Il s'agit alors de rédiger une procédure qui garantisse aux utilisateurs qu'ils ont bien en main le bon document. Une procédure formalisée doit être pensée, écrite et diffusée (obligatoire !) pour expliquer et assurer la ma trise des documents de l'entreprise : qui peut les rédiger, demander la création, l'évolution d'un document ?, qui valide ?, qui les diffuse ? o se trouvent quels documents ( d'origine interne et externe) ?, o sont-il archivés ? par qui ? que deviennent les versions périmées ? etc. Toutes ces questions qui font que les documents sont connus de tous et utilisés à bon escient. Cette procédure une fois rédigée et bien s r à faire conna tre en interne (lors des embauches par exemple) et avec de nombreuses piq res de rappel. Toute procédure qui "dort" dans un classeur n'apporte rien à l'entreprise autant ne pas la...rédiger.

a) approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion

Ici la logique est....implacable avant de diffuser et utiliser un document il s'agit avant tout de valider son usage au moyen d'une autorité qui atteste de son emploi dans l'entreprise. Cette autorité (qui approuve le document) est donc à définir et à communiquer (dans la procédure dite de "Ma trise des documents").

b) revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau document

Un document est un outil, un moyen qui sert l'information et les activités en marche dans l'entreprise. les documents évoluent au même titre que ce qui se fait. Il s'agit alors de définir et de décrire le circuit de mise - à -jour des documents et ne pas oublier de les approuver avant diffusion.

c) assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés

Revoici le principe du "bon document au bon endroit". Il s'agit de trouver un principe ou un dispositif qui indique sur tout document modifié qu'il a évolué : ex; indice de version...et en quoi il a évolué.

d) assurer la disponibilité sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables

Toujours le principe du "bon document au bon endroit". Il s'agit ici de veiller à ce que les lieux de classement des documents quant à leur usage quotidien soient fondés (documents à jour, documents à appliquer).

e) assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables

Exigence singulière que celle-ci. La norme exige la lisibilité des documents et le maintien de cette lisibilité (une chasse aux formulaires abscons naguère rencontrés ? c'est possible .. certains documents ressemblent parfois à des formulaires d'impôt !). Attention de veiller à la fonctionnalité d'un document et de ne pas en faire une usine à...gaz. Pensez à tester tout document (en combien de temps

Page 68: Curs ACCP - Franceza

68

est-il compris ? si la question "qu'est-ce que ce truc ? tombe il s'agira alors de réviser la copie..ou alors s'il ne peut être simplifié à expliquer à chacun le document). Identifiable : un cas fréquent: un même document porte parfois plusieurs intitulés : le "tableau de synthèse journalier" tel qu'appelé par le commercial est la "fiche jour" pour un autre. pensez alors à harmoniser les intitulés et en - têtes des documents afin d'éviter le risque de les confondre.

f) assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion est ma trisée

Maitriser les documents revient à maitriser aussi ceux qui sont d'origine extérieures. Pensez donc à les lister et à connaitre leur circuit (classement -gestion des version (notamment pour les normes). Tout ceci doit être décrit dans la fameuse procédure.

g) empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés et les identifier de manière adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque

Si tout ce qui a été dit et fait précédemment est respecté aucun document périmé ne devrait se retrouver en circulation à l'intérieur de l'entreprise. Veillez donc à définir également le dispositif qui traite la destruction et / ou archivage de documents obsolètes.

4.2.4 MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION 4.2.4 les enregistrements doivent être établis

pour apporter la preuve de la conformité aux exigences du SMQ. les enregistrements doivent rester lisibles, faciles à identifier et accessibles. Une procédure documentée doit être établie pour assurer l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilité, la durée de conservation et l'élimination des enregistrements

Les enregistrements sont en général les documents et / ou formulaires renseignés (fiche de controle remplie par l'opérateur, rapport d'audit interne) qui permettent de s'assurer que l'on a bien fait comme prévu : c'est une preuve de la réalisation conforme d'une action ou de la mise en oeuvre d'un processus. Eux mêmes doivent être maitrisés au même titre qu'un document. Rédiger une procédure qui liste tous les enregistrements et qui précise pour chacun de ces enregistrements : - l'identification (numérotation, indice), - le mode de stockage (par année, par client, par service ), - la protection (compatibilité logiciel dans le temps), - l'accessibilité (qui peut accéder, confidentialité), - la durée de conservation (attention aux textes réglementaires), - l'élimination

5 RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION Il n’y a pas de véritable progrès sans une réelle VOLONTE D’AMELIORATION CONTINUE exprimée clairement dans une:

STRATEGIE D’ENTREPRISE et une POLITIQUE QUALITE.

Page 69: Curs ACCP - Franceza

69

Le directeur de l’entreprise a donc pour première mission de s’impliquer personnellement en tant que dirigeant:

- en écrivant et démontrant son engagement (chapitre 5.1), - en mettant au centre de ses préoccupations (et celles de son équipe) LE CLIENT (chapitre

5.2), - en définissant sa politique qualité, résultant d’une politique générale (vision globale), - en s’assurant qu’elle est communiquée et comprise (chapitre 5.3), - en donnant une série d’objectifs concrétisant par là même le cap à suivre dans le cadre

d’une planification du système qualité (chapitre 5.4), - en déterminant les responsabilités et organisations humaines qui conviennent (chapitre

5.5), - en analysant les résultats dans le cadre d’une revue de direction périodique (chapitre 5.6).

Page 70: Curs ACCP - Franceza

70

5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 5.1 Afin de fournir la preuve de son

engagement au développement et à la mise en oeuvre du SMQ ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité, la direction doit :

Impératif pour la Direction de démontrer la teneur de son engagement qualité (voir dossier leadership et qualité) en ces 5 points :

a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales

Induit le niveau d'implication de la Direction dans les échanges intra-muros sur le point clef de l'entreprise qui est le client. Le système d'information est en effet accès sur le lient, et notamment sur l'orientation client de l'entreprise dans le respect et la prise en compte rigoureuse des exigences réglementaires et légales.

b) établir la politique qualité Concerne l'implication directe de la Direction dans la conduite du SMQ et sa contribution également directe dans l'amélioration constante du SMQ et donc de la satisfaction du client vis-à-vis des produits ou services rendus par l'entreprise.Voir dossier leadership et qualité et chapitres 5.3 et 5.6.1

c) assurer que les objectifs qualité sont établis

Les objectifs sont établis pour fournir des résultats correspondants aux exigences des clients et à la politique qualité.Il s'agit de donner des exemples selon lesquels les objectifs qualités personnalisés pour chaque service ou responsable sont établis en cohérence avec la politique qualité orientée client.

d) mener des revues de direction A ce niveau, il s'agit de prouver (formulaire d'enregistrement de la revue de Direction) que la Direction procède à intervalles définis à la revue du SMQ afin de mesurer sa pertinence, évaluer son adéquation et décliner son évolution. Voir 5.6.1

e) assurer la disponibilité des ressources A ce niveau, il s'agit et prouver que la Direction met à disposition les moyens adéquats pour réaliser les objectifs qualité définis dans le respect de la politique énoncée.

Page 71: Curs ACCP - Franceza

71

5.2 ECOUTE CLIENT CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 5.2 La direction soit assurer que les

�esort�qué des clients sont déterminées et respectées afin d’accro tre la satisfaction des clients.

A ce niveau, il s’agit de �esort�qué et prouver que la Direction : - dispose des données �esort�qué� d’écoute client pour établir sa politique et �esort� des objectifs. Ainsi, l’écoute client doit être menée par la Direction et conditionne la stratégie de l’entreprise. - tient compte des remontées clients sur leur satisfaction (feed back du client = analyse de la satisfaction du client). Cette écoute peut concerner aussi bien : - la prospective, - la stratégie, - l’attente générale des clients acquis ou �esort�qué vis à vis des produits ou services. Objectifs : Mettre en place un dispositif d’écoute qui recueille, exploite et �esort�qué le retour d’information client afin de: - thésauriser sur les vecteurs de satisfaction et prévenir les sources d’insatisfaction (= fidéliser le client par la satisfaction) -anticiper les �esort�qué pour anticiper les �esort�qué (= �esort�qu le client par anticipation). Actions : - Déterminer �esort sont les différents types de clients (consommateur, client final, détaillant, bénéficiaire, acheteur…) - Rechercher et mettre en place des moyens adaptés d’écoute client avec �esort�qué de leur efficacité. - Définir les processus et moyens mis en oeuvre pour “écouter les clients”, c’est à dire comprendre leurs attentes et besoins afin de �esort� des produits et services adaptés.

5.3 POLITIQUE QUALITÉ CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 5.3 La direction doit assurer que la politique

qualité Cette adaptation concerne la �esort�qu de la politique qualité à l’égard des buts organisationnels de l’entreprise

a) est adaptée à la finalité de l’organisme Le contenu et l’objet, le sujet et la finalité de la politique qualité portent sur la satisfaction du client et la volonté et l’engagement à contribuer à l’amélioration continuelle du SMQ.

b) comprend l’engagement à satisfaire aux �esort�qué et à améliorer en permanence

Le contenu de la politique qualité est en adéquation avec le contenant qui est lui �eso évalué et modelé

Page 72: Curs ACCP - Franceza

72

l’efficacité du SMQ ou remodelé en �esort�qu avec la politique définie.

c) fournit le cadre pour établir et revoir les objectifs qualité

Il s’agit de démontrer qu’on est bien certain que la politique qualité est connue de tous et surtout également bien comprise à tous niveaux de l’entreprise.

d) est �esort�qué et comprise au sein de l’organisme

Il s’agit de démontrer qu’on est bien certain que la politique qualité est connue de tous et surtout également bien comprise à tous niveaux de l’entreprise.

e) est revue quant à son adéquation permanente

La politique qualité fait �esort de vitalité. Il s’agit de démontrer : - qu’elle s’inscrit dans cette optique d’amélioration continue du SMQ - que les principes qui y sont énoncés sont revus afin de rester dans la lignée de ce qui �esort de l’écoute client.

5.4 PLANIFICATION GEMENT DE LA

5.4.1 OBJECTIFS QUALITÉ CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 5.4.1 La direction doit assurer que les objectifs

qualité : -

a) sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de l'organisme.

Les objectifs ne revêtent pas un caractère standard. - Ils possèdent un caractère personnalisé par services, départements ou métiers. - Ils sont définis pour toutes les fonctions. - Ils peuvent être priorisés.

b) sont mesurables et cohérents avec la politique qualité

Les objectifs : - sont cohérents avec la politique qualité (ils en sont la déclinaison concrète). - revêtent un caractère objectif - consistent en une donnée quantitative ou qualitative (comparable à des situations étalons connues) dont il est possible de suivre l'évolution dans le temps (tableaux de bord).

5.4.2 PLANIFICATION CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 5.4.2 La direction doit s'assurer que la planification

du système de management de la qualité Concerne un retour d'information aval en direction de l'encadrement sur la planification des actions, plans de progrès dédiés au SMQ en vue de satisfaire les exigences générales et les objectifs déclinés.

a) est réalisée dans le but de satisfaire les exigences générales ainsi que les objectifs qualité

Un plan d'amélioration de la qualité est établi à partir des principes et objectifs qualité définis en amont. Ils définissent et intègrent une série d'actions préventives qui sont échelonnées dans le temps et maitrisées en tant que tel.

b) la cohérence du SMQ n'est pas affectée lorsque des modifications de management de

Les modifications sont menées de manière controlée ne devant pas porter atteinte à l'intégrité du SMQ.

Page 73: Curs ACCP - Franceza

73

la qualité sont mises en oeuvre. Ce qui suppose une réflexion approfondie sur la conséquence à tous niveaux du SMQ des nouveaux choix. Qu'est-ce qui fait que ce changement ne va pas affecter le SMQ et ses vues (respect des exigences => hausse de la satisfaction du client)

5.5 RESPONSABILITÉ, AUTORITÉ ET COMMUNICATION 5.5.1 Responsabilité & autorité CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 5.5.1 La direction doit assurer que les

responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de l'organisme

Tous les employés dont la fonction affecte ou a une incidence sur la qualité doivent être sensibilisés, responsabilisés dans la mission qui sont les leurs dans cette démarche. Les responsabilités, les délégations et habilitations sont définies, bornées, formulées (les moyens et outils ne manquent pas !) : - organigramme, - diagramme, - matrice de responsabilité, - fiches TO DO, - fiches de poste, de fonction, - répertoire des emplois. Les éléments participant à la définition et formulation de ces responsabilités et autorités sont diffusés. Objectifs : - La question "qui fait quoi en cas de problème " est ainsi vue et définie - La communication sur les responsabilités permet une meilleure connaissance des fonctions.

5.5.2 Représentant de la Direction.La direction doit nommer un membre de l'encadrement qui, nonbstant d'autres responsabilités, doit avoir la responsabilité et l'autorité pour :

Un point important que la norme parait spécifier : le role de représentant de la Direction ne parait pas obligatoirement lié à la fonction qualité. Telle que cette autorité est définie, elle s'apparente en effet à un role de supervision et de reporting au regard des remontées issues du SMQ. De plus cette nomination concerne un membre déjà issu de l'encadrement : cette responsabilité venant s'ajouter à celles qui lui incombent dans sa fonction d'origine.

a) assurer que les processus nécessaires au management de la qualité sont établis, mis en oeuvre et entretenus.

Le champ de son action couvre les processus dédiés à la qualité, s'assurant de leur management et vitalité sur les aspects suivants : - documentation (gestion) - mise en oeuvre (respect des processus définis) - Entretien (communication en interne, évaluation pour amélioration)

b) rendre compte à la Direction des résultats du SMQ et de tout besoin d'amélioration identifié

Action de reporting des éléments liés au fonctionnement du SMQ devant servir de base à la Revue de Direction.

c) assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l'organisme est

champ de son action couvre les processus dédiés à la qualité, s'assurant de leur management et vitalité

Page 74: Curs ACCP - Franceza

74

encouragée. sur les aspects suivants note Note : La responsabilité du représentant de la

direction peut comprendre en outre des liaisons avec des parties externes sur des sujets relatifs au SMQ

Les parties externes concernent l'organisation des systèmes de management de la qualité des fournisseurs :les audits réalisés par les clientsles audits d'un certificateurles liaisons avec les instances pour se conformer aux exigences réglementaires

5.5.3 Communication interne :La direction doit assurer que les processus appropriés de comunication sont établis au sein de l'organisme et que la communication concernant l'efficacité du SMQ a bien lieu.

Voir dossier "qualité et communication

5.6 REVUE DE DIRECTION CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 5.6 La direction doit, à intervalles réguliers

planifiés, revoir le SMQ de l'organisme pour s'assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'évaluation des opportunités d'amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité.

A intervalles réguliers : la norme n'exige pas d'intervalles maximums. l'objectif de cette exigence est de veiller à la pertinence, à l'efficacité et à l'adéquation du SMQ par rapport aux points suivants : - conformité aux exigences du modèle déployé - attente des objectifs qualités définis - Mise en oeuvre de la politique qualité définie.

a)...g) Les éléments d'entrée de la revue doivent comprendre des informations sur :les résultats des audits les retours d'information des clients le fonctionnement des processus et la conformité du produit l'état des actions préventives et correctives les actions issues des revues de direction précédentes les changements pouvant affecter le système de management de la qualité les recommandations d'amélioration

Il s'agit de lister et passer en revue toutes les sources d'information aptes à rendre compte de l'état en l'instant T du SMQ et à servir d'actions d'amélioration. a) Revue systématique des résultats des audits internes réalisés b) Revue des feed back clients existants; ex : tableaux de bord, statistiques, analyses actualisés des remontées client (satisfaction, taux de réclamation, analyse des tendances). c) Revue des statistiques relatives aux non conformités, aux actions correctives et préventives effectuées d) revue de l'état actualisé des actions correctives et préventives entreprises (taux de réactivité) e) Suivi des actions décidées précédemment (listing des choix et décisions précédentes et déclinaison des actions correspondantes). f) effectuer une revue, une réflexion de l'étendue des modifications pouvant par exemple porter sur : - les nouvelles technologies (nouvelles techniques, nouveaux matériels) - la structure du système qualité (attributions, fonctions...) - la stratégie commerciale (ex mise en place d'une VPC) - la législation (évolution) - les moyens de surveillance et de mesure - l'évolution des moyens humains (embauche, départ, contexte social)

Page 75: Curs ACCP - Franceza

75

- l'évolution des besoins et attentes des clients (voir 5.2) dès lors , il s'agit de : - recenser toutes les évolutions et conséquences possibles - examiner leurs impacts sur les processus du système qualité - planifier l'évolution du SMQ avec les moyens nécessaires g) Recommandations émanant de l'opérationnel (ex : proposition re ues pour l'amélioration de la qualité).

5.6.2 Les éléments de sortie de la revue doivent comprendre les décisions et actions relatives à l'amélioration de l'efficacité du système de management de la qualité et de ses processus à l'amélioration du produit en rapport avec les exigences du produit aux besoins en ressources

Conclusion: structure du chapitre 5

6. MANAGEMENT DES RESSOURCES On pourrait dire: « Prenons les moyens de nos ambitions ». Les ressources incluent :

- Le personnel et ses compétences,

- Les infrastructures : bâtiments, espaces de travail, équipements (logiciels et matériels),

- Les services supports : logistique, maintenance, moyens de communication,…

- L’environnement de travail : ergonomie des postes de travail, facteurs d’hygiène et de sécurité du travail (à condition que ces éléments aient un impact sur la satisfaction du client),

- Les budgets alloués (bien que la norme ne cite pas explicitement les aspects financiers).

Page 76: Curs ACCP - Franceza

76

- Bien entendu, ces ressources doivent être identifiées et disponibles pour assurer l’atteinte des objectifs qualité.

- En ce qui concerne les ressources humaines, le facteur « compétences » devient primordial pour la qualité des produits et services.

Chacun doit être conscient des objectifs qualité et impliqué dans leur atteinte. Pour ce faire, chacun doit donc être sensibilisé au système de management de la qualité de l’entreprise.

Enfin, le fait d’intégrer les infrastructures et l’environnement de travail peut être une opportunité pour développer les relations avec les partenaires sociaux (CHSCT, ..) dans la gestion du système qualité.

ATTENTION: Les infrastructures (équipements et installations) sont au cœur du métier et devront ici prendre toute leur place.

D

6.1 MISE À DISPOSITION DES RESSOURCES CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 6.1 L'organisme doit déterminer et fournir les

ressources nécessaires pour : Il faut prendre en compte les différents types de ressources : - la main d’œuvre, à la fois en terme de quantité et de compétences, - les infrastructures, - l’environnement de travail. Ces ressources doivent être identifiées : "quel est mon besoin pour réaliser mes objectifs qualité ?" Exemple : "pour le comptoir infos, j’ai besoin de 10 agents, maîtrisant l’anglais et les techniques d’accueil". Elles doivent être effectivement fournies. Il faut en apporter la preuve. Exemple : pour le comptoir infos, planning des absences programmées, tableaux de service,

Page 77: Curs ACCP - Franceza

77

attestations de formation, diplômes. Nécessité d'identifier les ressources définies dans l'analyse préalable des procédures et processus de l'entreprise, la planification de la qualité et direction qualité.

a) Mettre en oeuvre et entretenir les système de management de la qualité et améliorer en permanence son efficacité.

Définir comment les ressources sont affectées

b) Accroitre la satisfaction des clients en respectant leurs exigences

Traiter en premier lieu les ressources qui contribuent à la satisfaction client par le relation client (commerciaux) ou par la nature de l'activité (conception, fabrication, tests du produit, réalisation de service).

6.2 RESSOURCES HUMAINES CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 6.2.1 Le personnel effectuant un travail ayant

une incidence sur la qualité du produit doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience.

La compétence = combinaison de la formation initiale et / ou professionnelle + savoir faire + expérience. Il s'agit ici d'identifier et mettre en place un suivi des compétences du personnel pour réaliser les tâches ayant un lien avec la qualité. Ce suivi peut être annuel et se caractériser par les entretiens individuels réalisés par l'encadrement.

6.2.2 Compétences, sensibilisation et formation. L'organisme doit :

-

a) Déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit.

Identifier et lister les compétences requises ie les besoins en formation auprès du personnel afin d'entretenir le niveau de compétences nécessaires chez le personnel: EX : fiches de fonctions (si nécessaires) + fiches de recueil des besoins individuels..

b) Pourvoir à la formation ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins

Définir les actions de formation à mettre en oeuvre pour combler les lacunes ou améliorer les compétences : Plan de formation

c) Evaluer l'efficacité des actions entreprises Mesurer l'efficacité immédiat et différé des formations : EX : fiches d'évaluation établies en fin de formation et tableau annuel global d'efficacité des formations

d) Assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l'importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité.

Impliquer le personnel dans le projet formation par rapport à ses finalités => c'est-à-dire développer la prise de conscience sur le lien entre la réalisation de leur travail et la responsabilité directe sur l'atteinte des objectifs.

e) Conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience (voir 4.24)

Élaborer des supports et documents qualité associés à la gestion des ressources humaines: - accueil, intégration, - recrutement, - gestion prévisionnelle des ressources en matière de compétences, - guide d'entretiens annuels, - plan de formation, - plan de tutorat, - fiches individuelles d'efficacité des formations....

Page 78: Curs ACCP - Franceza

78

6.3 INFRASTRUCTURES CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 6.3 L'organisme doit déterminer, fournir et

entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit. Les infrastructures comprennent selon le cas :

Les infrastructures = ensemble des installations + équipements et services nécessaires pour le fonctionnement de l'entreprise => matériels, site de production, outillage, machines, système informatique, logistique...

L'entreprise doit définir l'ensemble des éléments impliqués dans l'organisation du travail effectif pour l'obtention d'un produit conforme. Une fois définies ces infrastructures sont obligatoirement à entretenir.

a) les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées

Concerne les structures: comme : - l'ergonomie, - l'agencement des locaux, - l'hydrométrie qui impactent sur la qualité du produit ou service rendu.

b) les équipements (tant logiciels que matériels) associés aux processus

les équipements : machines pour les produits, documentation ou système d'information pour les produits et services) sont concernés par cette mesure d'identification et de maitrise.

c) les services support (tels que la logistique et les moyens de communication).

Les flux ayant une incidence sur la qualité des produits sont identifiés et entretenus: ex ; courrier, téléphone, bases de données, progiciels de gestion intégré.

IREC 6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION 6.4 L'organisme doit déterminer et gérer

l'environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit.

Identifier les facteurs influents sur la conformité du produit. Ces facteurs peuvent être humains ou et physiques. Facteurs humains = motivation, méthodes de travail, organisation, sécurité, valorisation des compétences acquises Facteurs physiques = température des ateliers, bureaux, éclairage, bruit, hygiène, poste de travail etc...

Conclusion: structure du chapitre 6

Page 79: Curs ACCP - Franceza

79

7. RÉALISATION DU PRODUIT Une fois les différents clients identifiés, il faut revenir à la question fondamentale:

- Que veut notre client ? C ’est donc l’ensemble des processus de réalisation qui va répondre à ses attentes et besoins dont il est question ici.

On est dans une relation "client-client" L’expression "réalisation du produit" ou service intègre toutes les activités allant de l’écoute client à sa satisfaction après livraison (facturation comprise). Il s ’agit d’une chaîne de traitement où l’on voit qu’un processus amont est l’entrée d’un processus aval qui lui-même devient entrée du processus suivant, etc…

7.1 PLANIFICATION CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.1 L'organisme doit planifier et développer les

processus nécessaires à la réalisation du produit. La planification de la réalisation du produit doit être cohérente avec les exigences relatives aux autres processus du SMQ (voir 4.1) Lors de la planification de la réalisation

L'entreprise doit définir les différents processus afférents à la réalisation des produits, c'est-à-dire depuis la prise de commande jusqu'à l'après vente. Il s'agit donc de procéder à l'élaboration d'une cartographie des processus de réalisation des produits selon leur cycle de vie.

Page 80: Curs ACCP - Franceza

80

du produit, l'organisme doit déterminer selon le cas :

Le terme planification doit être compris comme étant des actions de prévention d'organisation anticipée et de définition des différentes phases.

a) les objectifs qualité et les exigences relatives au produit.

Thème abordé dans le paragraphe 5.4.1 Objectifs qualité.

b) La nécessité de mettre en place des processus, d'établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit.

Établir les documents nécessaires à la réalisation du produit : il s'agit de définir les documents juste nécessaires pour mettre en oeuvre les processus pré définis.

c) Les activités requises de vérification, validation, surveillance, contr le et essai spécifiques au produit et les critères d'acceptation du produit.

Définir les activités de controle, vérification, surveillance et les critères pour accepter ou refuser le produit. Ainsi, les processus décrits dans la cartographie doivent inclure les procédures de controle.

d) Les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus de réalisation du produit résultant satisfont aux exigences (voir 4.4.4) Les éléments de sortie de cette planification doivent se présenter sous une forme adaptée au mode de fonctionnement de l'organisme.

Définir les enregistrements nécessaires et pertinents pour assurer que les processus sont correctement mis en oeuvre et que les produits sont conformes (résultats des controles). Note 1 : Un document spécifiant les processus du SMQ (y compris les processus de réalisation du produit) et les ressources à mettre en oeuvre pour un produit, projet ou contrat spécifique, peut être qualifié de plan qualité. Note 2 : L'organisme peut également appliquer les exigences du paragraphe 7.3 au développement des processus de réalisation du produit. Ainsi, l'activité de conception et de développement peut être comprise comme des activités de planification de la réalisation de produit.

7.2 PROCESSUS CLIENT CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.2.1 Détermination des exigences relatives au

produit L'organisme doit déterminer : Ce Chapitre intègre les notions de marketing et de commercialisation de l'entreprise dans le SMQ. Il est demandé ici de définir et clarifier comment les attentes et besoins des clients sont transformées en exigences du produit. Ce qui implique lors de la définition des processus suivants la :

a) Les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison

- Prise en compte dans les processus des exigences demandées par le client relatives au produit lui même et aux services associés (toute la chaine du produit / cycle de vie).

b) Les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu

- Prise en compte des exigences non exprimées par le client mais nécessaires pour utiliser le produit (ex "exigences implicites").

c) les exigences réglementaires et légales relatives au produit

- Prise en compte des exigences légales et

Page 81: Curs ACCP - Franceza

81

réglementaires: veille normative d) toutes exigences complémentaires

déterminées par l'organisme - Prise en compte que l'entreprise se fixe elle même

7.3 CONCEPTION – DÉVELOPPEMENT 7.3.1 Planification de la conception et du développement CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.3.1

L'organisme doit planifier et ma triser la conception et le développement du produit.Lors de la planification de la conception et du développement, l'organisme doit déterminer :

Planifiées = anticiper l'organisation de la conception et du développement en favorisant les actions de prévention, à partir du produit à concevoir, à développer, en fonction des risques encourus et de la connaissance et expériences requises Afin de maitriser les activités de conception et développement, la norme précise qu'il y a lieu de :

a) les étapes de la conception et du développement

=> définir les étapes, phases des processus de conception et de développement (en un mot déterminer le processus en lui même avec ses étapes - moments clés et responsabilités comme précisés dans les articles qui suivent).

b) Les activités de revue, de vérification et de validation appropriées à chaque étape de la conception et du développement

=> définir les points d'arrêt : revue de conception, quand est-ce que s'effectuent les essais, à quels moments ? pourquoi ? avec quels résultats escomptés ? qui vérifie quoi ? à partir de quoi ? , selon quels seuils et tolérances ? qui valide ?

c) les responsabilités et autorités pour la conception et le développement.

=> Déterminer les responsabilités et autorités : qui décide ? qui peut autoriser le passage à une phase suivante ? en distinguant bien les deux notions : responsabilité et autorité.

- L'organisme doit gérer les interfaces entre les différents groupes impliqués dans la conception et le développement pour assurer une communication efficace et une attribution claire des responsabilités . Les éléments de sortie de la planification doivent être mis à jour autant que nécessaire au cours du déroulement de la conception et du développement.

=> définir les interfaces entre les groupes et / ou services, par exemple : interface entre la phase de prototype et le laboratoire d'essais : disponibilité, ressources humaines, matérielles, Cette phase de planification est importante pour assurer une efficacité des processus de conception et de développement. Il est nécessaire (et évident) que cette planification soit mise à jour en fonction du déroulement du projet et des événements inhérents à tout projet.

7.3.2 Éléments d'entrée de la conception et du développement CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.3.2

Les éléments d'entrée concernant les exigences relatives au produit doivent être déterminés et des enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4). Ces éléments doivent comprendre :

Concerne toutes les informations nécessaires pour concevoir le produit. Il s'agit des données d'entrée relatives aux exigences fonctionnelles, réglementaires et autres exigences essentielles pour la conception et le développement.

a) les exigences fonctionnelles et de performance

Les exigences fonctionnelles peuvent être apparentées à des exigences de performance qu'on

Page 82: Curs ACCP - Franceza

82

retrouve formalisées dans des cahiers des charges, les cahiers des charges fonctionnels, les cahiers des charges marketing, et autres supports ad hoc.

b) Les exigences réglementaires et légales applicables

Les exigences réglementaires et légales relatives, normatives sont celles qui ont cours pour le produit et prestations associées (emballage, notice, tracabilité, ) et ceci en fonction des pays ou le produit est commercialisé.

c) le cas échéant, les informations issues de conceptions similaires précédentes ;

Concerne les informations issues de conceptions similaires précédentes. Il s'agit des informations obtenues pendant la conception (résultats d'essais, de revues, des tests, ) mais également des informations relatives aux produits une fois utilisés par les clients (taux de pannes, réclamations et suggestions clients, composants défaillants, ) qui vont permettre d'améliorer le produit à concevoir,

d) les autres exigences essentielles pour la conception et le développement. Ces éléments d'entrée doivent être revus quant à leur adéquation. Les exigences doivent être complètes, non ambigu s et non contradictoires.

Autres exigences essentielles pour la conception et le développement. Il s'agit par exemple des informations sur lieux de production, machines à utiliser, fournisseurs qualifiés, brevets utilisables ou non, exigences en matière d'élimination du produit (si ce n'est pas une exigence réglementaire). L'ensemble des données d'entrée doit être revu donc approuvé par une personne autorisée afin de s'assurer qu'il n'existe pas de contradiction dans les données d'entrée.

7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.3.3 Les éléments de sortie de la conception et du

développement doivent être fournis sous une forme permettant leur vérification par rapport aux éléments d'entrée et doivent être approuvés avant leur mise à disposition. Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent :

Il s'agit ici de définir les caractéristiques du produit de facon à pouvoir en fin de processus de conception vérifier que le produit concu est conforme aux exigences d'entrée pré-définies.

a) satisfaire aux exigences d'entrée de la conception et du développement

b) fournir les informations appropriées pour les achats et la production

Il importe de fournir toutes les informations concernant les composants et matières premières approvisionnées lors des phases de conception et de développement.

c) contenir les critères d'acceptation du produit ou y faire référence

Il est également important de procéder au controle du produit à tous les stades de sa fabrication. Les données de sortie de la conception et du développement doivent être revues par rapport aux données d'entrée pour obtenir la preuve que les données de sortie ont satisfait aux exigences des processus de conception et de développement de manière efficace.

d) spécifier les caractéristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte et en toute sécurité.

Les données de sortie doivent contenir également les caractéristiques du produit pour pouvoir l'utiliser convenablement et en toute sécurité comme par

Page 83: Curs ACCP - Franceza

83

exemple les informations relatives aux précautions d'emploi, hygiène, installation, entretien, maintenance, exigences en matière de formation.

7.3.4 Revue de la conception et du développement CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.3.4

Des revues méthodiques de la conception et du développement doivent être menées aux étapes appropriées conformément aux dispositions planifiées ( voir 7.3.1) afin :

Avant tout, inclure dans les processus de conception et de développement des "revues de conception". Ces revues méthodiques peuvent être planifiées à différentes étapes de la conception ainsi qu'à la fin du processus de conception.

a) d'évaluer l'aptitude des résultats de la conception et du développement à satisfaire les exigences

Lors de ces revues il s'agit d'examiner si les objectifs de conception et de développement sont atteints au regard des exigences : - fonctionnelles, - légales, - réglementaires et autres.

b) d'identifier tous les problèmes et de proposer les actions nécessaires.

Mettre en évidence d'éventuels problèmes et proposer d'éventuelles actions qui peuvent être des études, des essais, des analyses complémentaires.

- Les participants à ces revues doivent comprendre des représentants des fonctions concernées par la(les) étape(s) de conception et de développement objet(s) de la revue. Les enregistrements des résultats des revues et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4)

Et bien sur, ces revues sont organisées et menées par une personne désignée ayant l'autorité nécessaire. Les participants sont issus des différents services de l'entreprise. Des compte rendus sont rédigés et contiennent les résultats des revues, les actions décidées. Un suivi des actions pré-définies doit être assuré entre les différentes revues. Ne pas confondre les revues de conception avec les revues de projet. Il est important de bien différencier les deux types de revues pour assurer une efficacité de chacune d'entre elles. En effet, => Les revues de conception ont pour objectif d'effectuer des analyses techniques sur le produit et le processus de conception (rajout ou suppression de phases dans le processus de conception). => Les revues de projet ont pour objectif de gérer le processus de conception en terme de planning (délai, calendrier) et de ressources. A ce titre, les revues de projet définissent des priorités d'actions entre différents projets ou produits en cours de conception.

7.3.5 Vérification de la conception et du développement CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.3.5 La vérification de la conception et du

développement. doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que les éléments de sortie de la conception et du développement ont satisfait aux exigences des éléments d'entrée de la conception et du développement. Les

La revue de conception est l'un des moyens de vérification de la conception afin d'assurer que les éléments de sortie de la conception satisfont les exigences des éléments d'entrée de la conception et du développement. Il s'agit d'effectuer des vérifications de la conception

Page 84: Curs ACCP - Franceza

84

enregistrements des résultats de la vérification et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

à des phases planifiées. Les résultats de ces vérifications sont enregistrées (compte-rendu de réunion, rapport d'essai, de test, note de calculs, évaluation, ).

7.3.6 Validation de la conception et du développement

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.3.6 La validation de la conception et du

développement doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que le produit résultant est apte à satisfaire aux exigences pour l'application spécifiée ou , lorsqu'il est connu l'usage prévu Lorsque cela est réalisable, la validation doit être effectuée avant la mise à disposition ou la mise en oeuvre du produit. Les enregistrements des résultats de la validation et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

Étape ultime avant la mise en oeuvre du produit ou sa mise sur le marché, la validation consiste à assurer que le produit issu de la conception et du développement correspond aux attentes et besoins du client. Les résultats de cette validation doivent faire l'objet d'enregistrements, - ex : tests en clientèle sur une pré-série de produits, recettage client.

7.3.7 Maitrise des modifications de la conception et du développement

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.3.7 Les modifications de la conception et du

développement doivent être identifiées et des enregistrements doivent être conservés. Les modifications doivent être revues, vérifiées et validées, comme il convient, et approuvées avant leur mise en oeuvre. La revue des modifications de la conception et du développement doit inclure l'évaluation de l'incidence des modifications sur les composants du produit et le produit déjà livré. Les enregistrements des résultats de la revue des modifications et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

les modifications d'un produit doivent être maitrisées. Elles doivent suivre un processus approprié qui débute par l'identification de la modification jusqu'à son application sur les produits fabriqués. La maitrise des modifications doit comprendre des phases de : - revue (initiale, finale) - de vérification et - de validation et une approbation avant leur mise en oeuvre. Suivant la nature de la modification, les phases, étapes ou vérifications sont adaptées aux risques encourus. Au cours des revues de modification, il est demandé d'analyser l'incidence des modifications sur les produits déjà livrés et en particulier sur les composants du produit. Il s'agit de gérer la configuration.

Page 85: Curs ACCP - Franceza

85

Oui

Oui

Procédure: « Analyse des

besoins »

Planification de la conception et du développement

Définir les interfaces entre les groupes et/ou

services

Analyse des éléments d'entrée de la conception

et du développement

Decision

Conception et développement

Information client

Revue de conception

Decision Proposer des actions nécessaires

Vérification de la conception

Decision

Non

Validation de la conception et du développement

Maîtrise des modifications de

conception

Conception de référence et lancement

en production

Requalification de la conception

Non

Non

Oui

Enregistrement: « Plan de

conception »

Enregistrement

Enregistrement

Enregistrement

Dessins et mémoire

justificatif

Enregistrement

Enregistrement

1

1

Enregistrement

Documents technologiques

Enregistrement

Dessins et documents

technologiques modifié

Dessins et documents

technologiques

2

2

Page 86: Curs ACCP - Franceza

86

7.4 ACHATS

7.4.1 Processus achat

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.4.1 L'organisme doit assurer que le produit acheté

est conforme aux exigences d'achat spécifiées. Le type et l'étendue de la ma trise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de l'incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final. L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l'organisme. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés (voir 4.2.4).

L'entreprise doit prendre des dispositions pour s'assurer que les produits ou services achetés ayant une incidence sur la qualité du produit fini sont tout simplement ...conformes. L'entreprise à ce titre a l'entière liberté de fixer le niveau de son exigence qualitative en matière d'achat mais en prenant en compte l'incidence sur la réalisation du produit ou service livré. C'est la différence entre la qualité voulue et la qualité percue. Il s'agit ici d'établir une typologie produit / fournisseur et de dresser une carte des produits à acheter ayant une incidence sur la qualité des produits finis. Par ailleurs l'entreprise a obligatoire d'apprécier au mieux au moyens de systèmes adaptés à chaque situation, la capacité de chaque fournisseur à satisfaire les exigences posées. Il s'agit dont d'évaluer les fournisseurs au départ pour savoir s'ils sont aptes à répondre aux exigences de l'entreprise et du produit acheté, et de facon continue par rapport à la fourniture du produit acheté.

La méthodologie exploitée peut inclure :

- les questionnaires qualité - audit qualité des fournisseurs tout enregistrement doit être conservé constituant la mémoire du système.

7.4.2 Informations relatives aux achats CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.4.2 Les informations relatives aux achats doivent

décrire le produit à acheter, y compris, selon le cas :

Il s'agit de définir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter. Retour au dossier Qualité & Achats

a) les exigences pour l'approbation du produit, des procédures, des processus et des équipements ;

Définir la typologie des produits ou services achetés. C'est-à-dire - le contenu des données d'achat (une référence si renvoi à un catalogue, un cahier des charges complet, plans, spécifications techniques..) - les processus de contr le réception (responsabilités opérationnelles, décisionnelles) avec les moyens(équipements) de contr le, les fréquences et les critères d'acceptation (qu'est ce qui fait qu'on puisse dire que le produit re u est ok). Retour au dossier Qualité & Achats

b) les exigences pour la qualification du personnel

- La norme précise ce qui ne doit pas être oublié dans une commande et notamment certains cas particuliers : formation des techniciens et utilisateurs suite à un nouveau produit acheté, documentation technique, changement d'organisation...

Page 87: Curs ACCP - Franceza

87

c) les exigences relatives au système de management de la qualité.

- dans la définition des données d'achat inclure les exigences du système qualité ou au moins les procédures applicables pour le traitement des commandes, la communication organisme / fournisseur, le traitement des non conformités incluant les actions correctives.

- L'organisme doit assurer l'adéquation des exigences d'achat spécifiées avant de les communiquer au fournisseur.

Dans la logique de ce qui est dit ci dessus, il est évident qu'avant communication des exigences d'achats aux fournisseurs, il y a lieu de s'assurer que celles-ci sont en adéquation avec les exigences de l'organisme. Retour au dossier Qualité & Achats

7.4.3. Vérification du produit acheté

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.4.3

L'organisme doit établir et mettre en oeuvre le contr le ou autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait aux exigences d'achat spécifiées. Lorsque l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer des vérifications chez le fournisseur, l'organisme doit faire état dans les informations relatives aux achats des dispositions pour la vérification et les modalités de libération du produit prévues.

C'est principalement les controles à réception des produits achetés mais aussi le controle qui doit être effectué après une intervention technique d'une entreprise sous traitante pour vérifier la qualité du travail exécuté en conformité avec la commande passée. Les controles peuvent aussi s'opérer chez le fabricant quand il s'agit d'un matériel technique complexe qui nécessite des étapes complexes de fabrication. Ceci doit être notifié et permet d'accroitre l'efficacité en termes de délai et de couts. - formaliser les points à controler ainsi que les méthodes et critères d'acceptation - Etablir un processus qui permet de passer d'un controle réception à une délégation de controle chez le fournisseur avec prise en compte du niveau de qualité du fournisseur obtenu lots de son évaluation.

7.5 PRODUCTION ET PRÉPARATION DE SERVICE

7.5.1 Maitrise de la production

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.5.1

L'organisme doit planifier et réaliser les activités de production et préparation du service dans des conditions maItrisées. Ces conditions doivent comprendre, selon le cas

Il s'agit dans ce cas de planifier les activités de réalisation, c'est-à-dire :

- organiser, - définir, - prévoir les phases, - étapes, - jalons tout au long de la production jusqu'aux prestations de service après livraison, et bien évidemment de démontrer que selon le cas, il y a lieu de définir les six exigences énumérées dans ce paragraphe.

Attention de bien mesurer la complexité des tâches, la compétence du personnel, les risques encourus pour définir le niveau de formalisme des documents nécessaires à la réalisation du produit.

Page 88: Curs ACCP - Franceza

88

a) la disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit

b) la disponibilité des instructions de travail nécessaires;

c) l'utilisation des équipements appropriés d) la disponibilité et l'utilisation de dispositifs de

surveillance et de mesure

e) la mise en oeuvre des activités de surveillance et de mesure

f) la mise en oeuvre d'activités de libération, de livraison et de prestation de service après livraison

7.5.2 Validation des processus de production

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.5.2 L'organisme doit valider tout processus de

production et préparation du service dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou mesure effectuée a posteriori. Ceci inclut tous les processus pour lesquels des déficiences n'apparaissent qu'une fois le produit en usage ou le service presté. La validation doit démontrer l'aptitude de ces processus et y inclure, selon le cas :

Il doit y avoir une confirmation par des preuves tangibles que les exigences prévues permettent de réaliser un produit conforme.

Il ne s'agit pas de mettre en oeuvre un processus de qualification plus complexe. Les processus à valider sont des processus qui réalisent des produits qui ne peuvent être vérifiés par une surveillance, un controle.

Si certaines caractéristiques ne sont pas mesurées (car les controles sont couteux, longs, difficiles à réaliser au poste, ) il y a lieu de procéder à la validation du procédé.

a) les critères définis pour la revue et l'approbation des processus

b) l'approbation des équipements et la qualification du personnel

c) l'utilisation des méthodes et de procédures spécifiques

d) les exigences pour les enregistrements (voir 4.24)

e) la revalidation

7.5.3 Identification et tracabilité

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.5.3 Lorsque cela est approprié, l'organisme doit

identifier le produit à l'aide de moyens adaptés tout au long de sa réalisation. L'organisme doit identifier l'état du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure. Lorsque la tra abilité est une exigence, l'organisme doit ma triser et enregistrer l'identification unique du produit (voir 4.2.4). Note :Dans certains secteurs industriels, la gestion de configuration est un moyen par lequel l'identification et la tra abilité sont maintenues.

Trois exigences sont précisées dans ce chapitre :

- l'identification du produit lorsque cela est approprié, tout au long de sa réalisation pour éviter de confondre les produits, - repérer l'état du produit par rapport aux exigences de surveillance, - controle et mesure pour savoir si le produit a été controlé, s'il est conforme, non-conforme, en attente de décision, en cours de reprise, mettre en place, lorsque c'est une exigence, un système de tracabilité pour retrouver l'historique du produit (matières premières, moyens, personnel, controle, ).

La note nous rappelle, mais ce n'est pas une exigence, la notion importante de gestion de

Page 89: Curs ACCP - Franceza

89

configuration. Pour être simple, c'est le système de gestion de configuration qui vous permet d'acheter le "bon" balai d'essuie-glace de votre voiture, en fonction de son type, de son année de production.

7.5.4 Propriété du client

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION 7.5.4 L'organisme doit prendre soin de la propriété

du client lorsqu'elle se trouve sous son contr le ou qu'il l'utilise. L'organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être utilisée ou incorporée dans le produit. Toute propriété du client perdue, endommagée ou encore jugée impropre à l'utilisation doit faire l'objet d'un rapport au client et des enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4). Note :La propriété du client peut comprendre la propriété intellectuelle.

Cette exigence concerne les produits, matières premières, composants, documents, logiciels, équipements fournis par le client pour être incorporés dans le produit final ou pour servir à la conception, à la livraison ou à la mise en service du produit. Après identification des éléments appartenant au client, l'entreprise doit prévoir de vérifier le produit (contr le réception) si cela est opportun et possible, de le protéger et de le sauvegarder (stockage).

7.5.5 Préservation du produit CHAP

NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.5.5

L'organisme doit préserver la conformité du produit au cours des opérations internes et lors de la livraison à la destination prévue. Cette préservation doit inclure l'identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection. La préservation doit également s'appliquer aux composants d'un produit.

L'organisme doit identifier, définir et mettre en uvre des processus pour préserver le produit pendant tout le cycle de vie du produit (de la réception des composants à la livraison). Les processus sont relatifs à l'identification, à la manutention, au conditionnement, aux méthodes de stockage, de préservation (conditions de température, humidité, propreté, ). L'entreprise doit définir les ressources matérielles, humaines et les mettre à disposition pour éviter l'endommagement du produit.

7.6 MAÎTRISE DISPOSITIFS SURVEILLANCE CHAP

NORME ISO 9000 INTERPRETATION

7.6 L'organisme doit déterminer les activités de surveillance et de mesure à entreprendre et les dispositifs de surveillance et de mesure nécessaires pour apporter la preuve de la la preuve de la conformité du produit aux exigences déterminées (voir 7.2.1). L'organisme doit établir des processus pour assurer que les activités de surveillance et de mesure peuvent être effectuées et sont effectuées de manière cohérente par rapport aux exigences de surveillance et de mesure. Lorsqu'il est nécessaire d'assurer des résultats valables, les équipements de mesure doivent être :

Il est nécessaire de définir des processus de surveillance et des mesures efficaces pour apporter la preuve de la conformité des produits. Ces activités de surveillance et mesures doivent être prévues et réalisées conformément aux exigences de surveillance et de mesure pré-définie : - textes réglementaires, - exigences du client, - exigences internes à l'entreprise.

a) étalonnés ou vérifiés à intervalles spécifiés ou Cette exigence concerne la maitrise des équipements

Page 90: Curs ACCP - Franceza

90

avant leur utilisation, par rapport à des étalons de mesure reliés à des étalons de mesure internationaux ou nationaux ; lorsque ces étalons n'existent pas, la référence utilisée pour l'étalonnage doit faire l'objet d'un enregistrement

de mesure, lorsqu'il est nécessaire d'assurer des résultats valables. Cela concerne tous les les moyens qui permettent d'apporter la preuve de la conformité du produit : - appareillage de controle, - techniques statistiques, - logiciels Chaque dispositif doit être : - identifié, - protégé, - réglé en fonction de son utilisation, - étalonné ou vérifié à intervalles planifiés selon des règles de métrologie définies par des normes spécifiques. Des enregistrements doivent être conservés pour ces différentes opérations.

b) réglés ou réglés de nouveau autant que nécessaire

c) identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de l'étalonnage

d) protégés contre les réglages susceptibles d'invalider le résultat de la mesure

e) protégés contre tous dommages et détériorations au cours de leur manutention, maintenance et stockage.

- En outre, l'organisme doit évaluer et enregistrer la validité des résultats de mesure antérieurs lorsque un équipement se révèle non conforme aux exigences. L'organisme doit entreprendre les actions appropriées sur l'équipement et sur tout produit affecté. Les enregistrements des résultats d'étalonnage et de vérification doivent être conservés (voir 4.2.4). Lorsqu'ils sont utilisés pour la surveillance et la mesure des exigences spécifiées, la capacité des logiciels à satisfaire à l'utilisation prévue doit être confirmée. Ceci doit être fait avant la première utilisation et re-confirmé si nécessaire

Ce paragraphe est relatif au traitement des produits qui auraient été mesurés avec des équipements s'avérant non-conformes. Il s'agit pour l'entreprise d'évaluer les risques encourus et de prendre des dispositions spécifiques telles que "donner ou obtenir une dérogation" jusqu'à des dispositions de rappel de produit. Un enregistrement de toutes ces actions est à effectuer.

Conclusion: structure du chapitre 7

Page 91: Curs ACCP - Franceza

91

8. MESURES, ANALYSE ET AMÉLIORATION Petit rappel, le but de tout cela est:

- de fournir au client la prestation prévue pour qu'il soit satisfait (durablement) - d’améliorer ses processus.

Aussi, la mesure de la performance en vue de l’amélioration est un axe fort de la version 2000. Dans ce chapitre, nous entrons dans la sphère du CHECK et du ACT de la roue de la qualité !

Si le résultat n’est pas atteint, ...pas de panique ou presque, l’entreprise doit traiter le problème dans l’immédiat et analyser régulièrement toutes les sources d’information dont elle dispose (8.4 Analyse des données) afin de déterminer et d’entreprendre les actions qui permettront d’améliorer le processus lui-même (8.5 Amélioration). 8.1 GÉNÉRALITÉS CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.1 L'organisme doit planifier et mettre en oeuvre les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires pour :

Orienté résultats, l"entreprise doit définir et déployer les processus de :

a) démontrer la conformité du produit ; contr le (contr les, indicateurs) des produits dans les phases clés à définir (réception, en cours, final).

b) assurer la conformité du système de management de la qualité

surveillance et de mesure du système de management de la qualité dans son ensemble notamment les selon les cas, les processus organisationnels, d"amélioration tels que les actions correctives, actions préventives, amélioration continue, audits qualité internes, la mesure de la satisfaction client, tableau de bord qualité.

c) améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité.

- Elaborer des plans d"amélioration qualité qui assemblent l"ensemble des actions planifiées d"amélioration.

- Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris les techniques statistiques, ainsi que l'étendue de leur utilisation.

Les méthodes et méthodologies pour opérer ces activités de mesure et de surveillance, sont à définir : ex : méthodes statistiques, démarches Kaizen

8.2 SURVEILLANCE ET MESURES 8.2.1 Satisfaction du client CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.2.1 Satisfaction du client L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées.

L "entreprise ne peut pas se contenter de répondre aux réclamations des clients. Ce point concerne le retour client sur la qualité du produit délivré de la prestation assurée. Il s"agit donc d"évaluer l'écart entre le niveau de qualité attendue par le client et le niveau de qualité percu suite à l"usage des produits ou services rendus. Il importe alors de bien penser le mode d"acquisition d"informations (lesquelles ? comment ? pour en faire quoi ? ) contribuant à savoir si les besoins et attentes des clients sont pris en compte, compris, bien traduits en interne.Trois aspects sont à prendre en compte : - la surveillance

Page 92: Curs ACCP - Franceza

92

des informations relatives à la satisfaction,- la mise en uvre de méthodes de collecte d'informations,- la mise en uvre de méthodes d'utilisation de ces informations avec détermination du mode, fréquence, de traitement des informations

8.2.2 Audit Interne CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.2.2 L'organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système de management de la qualité :

Aucune ambiguité : l"audit est un outil de progrès, il faut le démontrer. Il est un outil de mesure de l"efficacité d"une organisation (procédures et processus).

a) est conforme aux dispositions planifiées (voir 7.1) aux exigences de la présente Norme internationale et aux exigences du système de management de la qualité établies par l'organisme ;

L"audit a pour mission de veiller à ce que le SMQ agit conformément aux pré-dispositions qu"il s"est donné (qui sont planifiées).Répond point par point aux exigences spécifiées dans la norme ISORépond aux exigences que l"organisme s"est fixé dans le cadre de sa politique Qualité.

b) est mis en oeuvre et entretenu de manière efficace.

On est bien dans l"action et non dans l"intention. L"audit se consacre au faire et doit évaluer l"efficacité du SMq, sa valeur ajoutée.

- l Un programme d'audit doit être planifié en tenant compte de l'état et de l'importance des processus et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d'audit doivent être définis. Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objectivité et l'impartialité du processus d'audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail.

Concerne la mécanique de l"audit. Exercice délicat qui réclame un état d"esprit spécifique pour lequel toute dérive possible doit être écartée. C"est une des raisons pour laquelle il faut l"entourer de précautions d"usage et lui donner un cadre d"exercice strict et formalisé. Ainsi, l"audit est planifié dans le temps et sa réalisation (étapes). Pas d"audit surprise, les concernés sont informés quant à la date, au domaine et critères d"audit. La transparence est totale qui touche aussi la méthodologie de l"audit. Il importe de ne pas oublier de prendre en compte le passé et voir comment l"activité a progressé.L"accent est mis sur l"impartialité et l"objectivité : ainsi il est naturel qu"un auditeur ne puisse auditer son propre service.

- Les responsabilités et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre compte des résultats et conserver des enregistrements (voir 4.2.4) doivent être définies dans une procédure documentée.

Concerne le déroulement de l"audit qui doit être décrit dans une procédure afin de le cadrer et informer en interne de son mode d"exercice. Les supports d"audit sont également pré-définis expliqués (formation des futurs auditeurs par exemple) et mis à disposition.

- L'encadrement responsable du domaine audité doit assurer que les actions sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-conformités détectées et leurs causes. Les activités de suivi doivent inclure la vérification des actions entreprises et le compte rendu des résultats de cette vérification. (voir 8.5.2)

Réaliser un audit pour le réaliser n"a aucun intérêt. En revanche le mettre en uvre pour améliorer l"existant (par rapport à l"Iso, à la Politique Qualité) consacre la mission de l"audit dont le suivi importe autant que son exercice propre. Aussi il est bien spécifié que c"est à l"encadrement responsable du domaine audité de veiller à ce que les actions correctives soient engagées et vérifiées dans les délais impartis. Il est en cela le Pilote de cette phase.Ces actions doivent donc être suivies (cf. actions correctives) et leur efficacité doit être contr lée et donc démontrée.Des enregistrements (compte-rendu, fiches de suivi, ) permettent de prouver que les actions ont bien été menées ; elles permettent de capitaliser l"expérience.

8.2.3 Surveillance et mesure des processus

Page 93: Curs ACCP - Franceza

93

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.2.3 Surveillance et mesure des processus L'organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et, lorsqu'elle est applicable, la mesure des processus du système de management de la qualité. Ces méthodes doivent démontrer l'aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés. Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et actions correctives, doivent être entreprises, comme il convient, pour assurer la conformité du produit.

La norme administrie toutes ses exigences sur l"approche processus. Il est donc logique qu"elle exige un mode ou des modes de surveillance et de mesure à leur égard.Selon le Guide AC X50 178, il appara t que la détermination de l"efficacité d"un processus consiste à vérifier l"adéquation entre les résultats attendus et les résultats constatés. Pour atteindre les résultats attendus et réagir en cas de nécessité, il convient donc de conna tre et de mesurer l"efficacité du processus : il s"agit alors de définir, pour chaque processus identifié, au moins un objectif exprimé en terme de résultat mesurable (ex : un taux de (non-)conformité, un temps de cycle, une consommation de ressources, un niveau de perception des clients,...).Toujours d"après ce guide, il est bon de distinguer : l"efficacité individuelle du processus : répond-il à ses objectifs ? l"efficacité collective du processus : quel est son impact sur les autres processus ? quelle est sa contribution parrapport à la performance globale du système de management de la qualité ?Les modalités de surveillance des processus sont ainsi de différents niveaux avec des fréquences adaptées (les fréquences ci-après sont données à titre indicatif) : surveillance semestrielle pour l"efficacité collective du système de management de la qualité assurée, par exemple, au travers des revues de direction ; surveillance trimestrielle pour l"efficacité individuelle de chaque processus identifié dans le système de management de la qualité assurée, par exemple, au travers de revues de processus ; surveillance quotidienne pour les activités composant chaque processus identifié.Plusieurs types d"outils sont envisageables pour mesurer et surveiller l"efficacité des processus : la ma trise statistique des processus ; les revues de processus ; l"auto-évaluation des processus ; les indicateurs.Pour des recommandations relatives à la ma trise statistique des processus, il convient de se référer au fascicule dedocumentation FD X 06-030 (Application de la statistique Guide pour la mise en place de la ma trise statistique des processus).La mesure des processus doit être effectuée lorsqu"elle est applicable : cette formulation indique qu"il n"est pas obligatoire de mettre des indicateurs sur tous les processus, à l"entreprise de choisir ceux qui sont sensibles pour le client entreprise, ceux qui peuvent être aisément mesurés et dont les résultats vous permettent d "agir. Si un indicateur n"est pas exploitable, il est inutile.Par méthodes appropriées on entend : celles que vous jugerez pertinentes, à vous de démontrer qu "elles le sont.Par contre, tous les processus doivent être surveillés : points de contr le à certaines étapes, analyse des incidents qualité, des réclamations audits internes...Exemple Processus : Adaptation au trafic réel des moyens pour traiter les vols èRésultat à atteindre : - Respecter les règles d "affectation des moyens- vols retardés pour cause installations entrepriseuaires <0,2%Méthode surveillance :Contr les prévus à différentes étapes du processus.Enregistrement et

Page 94: Curs ACCP - Franceza

94

analyse des réclamations compagnies., incidents relevés par les agents Mesureex : nombre de vols retardés

8.2.4 Surveillance et mesure du produit CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.2.4 L'organisme doit surveiller et mesurer les caractéristiques du produit afin de vérifier que les exigences relatives au produit sont satisfaites. Ceci doit être effectué à des étapes appropriées du processus de réalisation du produit conformément aux dispositions planifiées (voir 7.1).

Cela suppose que les caractéristiques du produit aient été préalablement définies (voir chapitre 7.2 Processus relatifs aux clients).La prestation fournie doit être mesurée, évaluée. Plusieurs outils possibles: mesures internes (ex : résultats de contr les effectués, nombre de vols retardés code 87, incidents qualité relevés par les agents) mesures externes : réclamations, taux de satisfaction enquête )

- La preuve de la conformité aux critères d'acceptation doit être conservée. Les enregistrements doivent indiquer la(les) personne(s) ayant autorisé la libération du produit (voir 4.2.4).

Il s"agit de la fameuse tra abilité si critique notamment dans les industries agroalimentaires et pharmaceutiques.Pour nous gestionnaires, il s "agit de conserver la trace (papier ou informatique) des contr les effectués et des caractéristiques des prestations fournies (par exemple : sont enregistrés les moyens affectés à chaque vol., les codes retard également...). Par ailleurs, on doit savoir qui a effectué les contr les.

- La libération du produit et la prestation du service ne doivent pas être effectuées avant l'exécution satisfaisante de toutes les dispositions planifiées (voir 7.1), sauf approbation par une autorité compétente et, le cas échéant, par le client.

Cela signifie que les prestations doivent être réalisées selon ce qui a été planifié, sauf cas exceptionnel.Les solutions trouvées aux cas exceptionnels doivent être validées par un responsable désigné et/ou par le client lui-même.

8.3 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.3 L'organisme doit assurer que le produit qui n'est pas conforme aux exigences relatives au produit est identifié et ma trisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle. Les contr les ainsi que les responsabilités et autorités associées pour le traitement des produits non conformes doivent être définies dans une procédure documentée. L'organisme doit traiter le produit non conforme de l'une ou plusieurs des manières suivantes

Un défaut sera toujours détecté avant livraison au client. .La procédure est obligatoire et comporte au minimum les méthodes pour détecter les dysfonctionnements, la manière d"y remédier ainsi que les personnes chargées de pallier à ceux-ci. (qui peut traiter, qui peut résoudre).

a) en menant les actions permettant d'éliminer la non-conformité détectée

Selon le moment de la détection du défaut, les actions menées seront différentes

b) en autorisant son utilisation, sa libération ou son acceptation par dérogation accordée par une autorité compétente ou, le cas échéant, par le client;

Réparation: action entreprise sur un produit non conforme pour le rendre acceptable pour l'utilisation prévue. Rebut: action entreprise sur un produit non conforme de fa on à empêcher son usage tel que prévu à l'origine.Dérogation (avant production) : autorisation de s'écarter des exigences spécifiées à l'origine pour un produit avant sa réalisation.Dérogation (après production) : autorisation d'utiliser ou de mettre à disposition un produit non conforme aux exigences. Libération autorisation de procéder à l'étape suivante d'un

Page 95: Curs ACCP - Franceza

95

processus. c) en menant les actions permettant d'empêcher

son utilisation ou son application prévue à l'origine.

Le produit non conforme doit être isolé pour empêcher son utilisation.

- l Les enregistrements de la nature des non-conformités et de toutes actions ultérieures entreprises, y compris les dérogations obtenues, entreprises, y compris les dérogations obtenues, doivent être conservés (voir 4.2.4). Lorsqu'un produit non conforme est corrigé, il doit être vérifié de nouveau pour démontrer la conformité aux exigences. Lorsqu'un produit non conforme est détecté après livraison ou après que son utilisation a commencé, l'organisme doit mener les actions adaptées aux effets, réels ou potentiels, de la non conformité.

Il est utile d"enregistrer les non conformités. Cela permet de constituer une base de données et d"identifier les problèmes récurrents en vue d"apporter une matière au processus d "amélioration.

8.4 ANALYSE DES DONNÉES CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.4 L'organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour démontrer la pertinence et l'efficacité du système de management de la qualité et pour évaluer les possibilités d'amélioration de son efficacité. Ceci doit inclure les données résultant des activités de surveillance et de mesure ainsi que d'autres sources pertinentes. L'analyse des données doit fournir des informations sur :

La direction doit pouvoir évaluer les performances globales de l"entreprise ; les données et les informations provenant de tous les services sont intégrées et analysées pour permettre cette évaluation L"analyse rigoureuse des données et informations pertinentes permet de prendre les bonnes décisions et de déterminer les actions qu"il faut mener pour s"améliorer et prévenir les risques de non qualité.Le personnel doit être tenu informé des résultats de cette analyse ainsi que des actions qui en découlent afin de mobiliser chacun sur les actions qui le concernent.C"est à l"entreprise de choisir les données qu"elle estime appropriées et pertinentes pour évaluer son efficacité. Pour prendre les bonnes décisions, il faut disposer d"informations pertinentes et fiables, et de préférence de sources diverses afin de pouvoir les croiser. C"est à l"entreprise de choisir les informations qu"il est utile d"analyser mais elles doivent porter sur les 4 points cités.Définir qui recueille, qui effectue l "analyse de ces données. La synthèse, elle, sert à la direction (dans le cadre de la revue de direction) pour lancer des actions d "amélioration Voir aussi chapitre 5.6 Revue de Direction.La Revue de Direction est l"un des moments privilégiés pour la synthèse des données (retours infos clients, résultats audits, fonctionnement processus, indicateurs, etc ) L"analyse des données doit être pratiquée à plusieurs niveaux.

a) la satisfaction du client (voir 8.2.1) Cette exigence suppose l"existence d"indicateurs relatifs à :- la perception du client (réclamations, enquêtes, etc )

b) la conformité aux exigences relatives au produit (voir 7.2.1)

c) les caractéristiques et les évolutions des processus et des produits, y compris les opportunités d'action préventive;

Voir Chapitre 8.2.3 et 8.2.4. sur la surveillance et mesure des processus et des produits Les résultats des mesures effectuées doivent être analysés pour démontrer l "efficacité et pour mettre en uvre d"éventuelles actions correctives, mais aussi

Page 96: Curs ACCP - Franceza

96

préventives. (Voir Chap. 8.5 Amélioration) d) les fournisseurs. L"entreprise doit prendre des dispositions pour

assurer le suivi et l" évaluation des fournisseurs dont les produits ou services ont un impact sur la qualité. Il lui faut donc prendre aussi en compte le résultat de cette évaluation, agir et s "améliorer. Cf chap 7.4 - Achats

8.5 AMÉLIORATION CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.5.1 Amélioration continue L'organisme doit améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité en utilisant la politique qualité, les objectifs qualité, les résultats d'audits, l'analyse des données, les actions correctives et préventives ainsi que la revue de direction.

Il s"agit d"une exigence majeure qui demande à l"entreprise de mettre en place un processus d"amélioration continue de l"efficacité de son S.M.Q. et donc de remédier à tout dysfonctionnement que révèle l"analyse des données.L"entreprise doit réaliser une suite de mesures, dans lesquelles la quantité de défauts diminue au fur et à mesure.L"objectif est de supprimer la répétition des incidents qualité , en éradiquant les causes.Il est donc important : - d "identifier toutes les sources possibles d "amélioration. - de définir la fa on d "analyser ces sources. L"intérêt pour améliorer la performance, c "est-à-dire faire tourner la roue de DEMING, est de mettre en place toutes les actions correctives et préventives nécessairesCela suppose que toutes les opportunités d"amélioration doivent être retenues afin qu" à travers l "encha nement des mesures, les progrès se cumulent successivement. La roue de DEMING illustre le principe de l"amélioration continue.

8.5.2 Action corrective CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.5.2 L'organisme doit mener des actions pour éliminer les causes de non-conformités afin d'éviter qu'elles ne se reproduisent. Les actions correctives doivent être adaptées aux effets des non-conformités rencontrées. Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour :

- L 'analyse des non-conformités (qui fait quoi ? quand ? comment ?). Attention, il s'agit de l'analyse des non-conformités et pas seulement du produit non-conforme. Il faut donc analyser les non-conformités processus et système détectées par le personnel ou lors d'audit internes ou externes..

a) procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du client)

- L'analyse de l'importance de la non-conformité (c'est la notion de " revue "): la non-conformité est-elle fréquente, grave, impacte-t-elle le client? Car desnon-conformités mineures, non répétitives peuvent ne pas faire l'objet d'actions correctives, encore faut-il le définir dans la procédure et procéder à l'enregistrement de cette décision.

b) déterminer les causes de non-conformités Détermination des causes de non-conformité avec des outils méthodologiques: l'outil d'analyse des causes doit être en adéquation avec le problème rencontré. Cela peut aller d'une simple analyse avec un diagramme causes à effets, à des analyses plus sophistiquées utilisant par exemple des techniques statistiques évoluées (plans d'expérience, analyse en composantes principales).

c) évaluer le besoin d'entreprendre des actions Estimer le retour sur investissement ainsi que le

Page 97: Curs ACCP - Franceza

97

pour que les non-conformités ne se reproduisent pas

résultat attendu de l"action à engager,

d) déterminer et mettre en oeuvre les actions nécessaires

Définition si nécessaire d'un plan d'actions précis indiquant: - les actions à mettre en uvre,- les responsables de la mise en uvre des actions,- les délais : réalistes et réalisables,- les ressources allouées,- la méthode de suivi et d'enregistrement de leur mise en uvre.

e) enregistrer les résultats des actions mises en oeuvre (voir 4.2.4)

Au moyen d"un support adapté.

f) procéder à la revue des actions correctives mises en oeuvre

Evaluation de l'efficacité des actions entreprises. L'évaluation de l'efficacité d'une action corrective peut se faire :- en mettant en place un indicateur (provisoire),- en effectuant des contr les réguliers,- en programmant et en réalisant un audit interne,- en effectuant des essais représentatifs des causes de non-conformité identifiées.- Modification si nécessaire du SMQ : processus, procédures

8.5.3 Action preventive CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.5.3 L'organisme doit déterminer les action s permettant d"éliminer les causes de non-conformités potentielles afin d"éviter qu"elles ne surviennent. Les actions préventives doivent etre adaptées aux effets des problèmes potentiels.Une procédure documentée doit etre établie afin de définir les exigences pour :

Elaborer une procédure documentée spécifiant:

a) Déterminer les non conformités potentielles et leurs causes

les méthodes utilisées pour déterminer les non-conformités potentielles,

b) Évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour éviter l"apparition de non-conformités.

planifier l'utilisation de ces méthodes dans le cadre de la planification de la qualité (voir 5.4.2),

c) déterminer et mettre en oeuvre les actions nécessaires

définir les critères permettant d'engager des actions préventives face aux risques encourus (co t de non-qualité, impact sur les clients, sécurité, gravité, fréquence) - formaliser les actions dans le cadre de la planification de la qualité en précisant: - les actions à mettre en uvre - les responsables de la mise en uvre des actions,- les délais : réalistes et réalisables,- les ressources alloués,- la méthode de suivi et d'enregistrement de leur mise en uvre.

d) enregistrer les résultats des actions mises en oeuvre (voir 4.2.4)

Au moyen d"un support adapté.

e) procéder à la revue des actions correctives mises en oeuvre

évaluer l'efficacité des actions préventives : cette évaluation peut se faire :- en suivant les indicateurs de processus (absence de dérive),- en programmant des audits internes,- en rééffectuant une analyse prévisionnelle de risques

Page 98: Curs ACCP - Franceza

98

Conclusion: structure du chapitre 8

Page 99: Curs ACCP - Franceza

99

Chapitre 7

L’AUDIT QUALITÉ

Qu'on se rassure, l'audit interne n'est pas une embuscade. Interne, il permet de veiller et

surveiller le système et ses objectifs sont clairs :

1. Donner des éléments, indices, pistes pouvant contribuer à améliorer le SMQ 2. Déterminer l'efficacité, la vitalité du SMQ mis en oeuvre à satisfaire aux objectifs qualité

définis 3. Déterminer la conformité ou la non conformité des éléments du système de management

de la qualité aux exigences prescrites

Les objectifs de l'audit qualité étant en effet de veiller à ce que l'entité auditée respecte les 3 points suivants:

• La conformité • L'efficacité (un système qualité est efficace lorsqu'il permet de réaliser des produits

conformes d'une manière régulière et d'accroître la satisfaction des clients). • l'aptitude à atteindre les objectifs

L'audit met en effet en évidence l'articulation entre les éléments suivants :

Page 100: Curs ACCP - Franceza

100

Dans ce dossier il ne sera pas question de la manière dont la norme évoque l'audit interne. Tout est dit dans le texte, paragraphe 8.2.2 et dans le guide d'interprétation de la norme. Juste une précision cependant: l'important est de s'assurer que le programme audit prévu par la norme s'ajuste en fonction de l'organisation de l'entreprise dans le but de vérifier pas à pas (les fameuses "intervalles planifiées " c'est-à-dire dans l'année, ou les deux ans : c'est à l'organisme d'anticiper et de prévoir) que l'ensemble des points de la norme est en effet balayé.

Il importe de prendre en compte, les modifications importantes du SMQ, tout changement d'organisation, une modification de la politique qualité, l'introduction de nouvelles technologies et le suivi des actions correctives.

Ce dossier met l'accent sur son aspect pratique : comment s'y prendre en effet ? Qui ? Avec quel esprit ? Quels supports ?

Quant au processus et étapes qu'il enclenche il se schématise ainsi (un clic sur les séquences pour se retrouver sur les étapes dédiées).

Phase 1 : la Préparation

Cette préparation est l'oeuvre de l'auditeur désigné. Elle implique de :

• Définir le champ, périmètre et cadre d'action de l'audit et ses finalités : procédures, services, processus

• Définir les objectifs de l'audit

• Fixer la date d'audit

• Constituer l'équipe d'audit et définir leur mission.

• Analyser les documents (procédures, logigrammes) qui seront examinés lors de l'audit : il s'agit d'en effectuer une lecture rapide afin de s'imprégner du sujet

Page 101: Curs ACCP - Franceza

101

• Elaborer le questionnaire (qui n'est pas exigé par la norme ISO)

• Examiner les problèmes décelés (soldés ou pas) lors de l'audit précédent : liste des Actions correctives, historique des résultats, relances, rapports d'audits précédents.

• Réexaminer les exigences de la norme (si nécessaire, il importe de bien connaître la norme)

• Etablissement du plan d'audit (ensemble des activités à auditer, chronologie, personnes à rencontrer).

• Faire valider la préparation par la personne et / ou fonction habilitée (si nécessaire).

Le plan d'audit :

Défini par le Responsable d'audit et diffusé en interne aux auditeurs et aux audités il comporte les points suivants :

• Objectifs de l'audit

• Champ et périmètre de l'audit

• Personnes du champ de l'audit

• Documents de référence

• Membres de l'équipe audit

• Planning de l'audit

Exemple de Plan d'audit :

HEURE INTERLOCUTEURS FONCTIONS FACTEURS A AUDITER 8H30 - 9H Tous les audités toutes Réunion d'ouverture 9h15 - 10h15 M Pédégé Directeur Organisation générale

10h30 - 11h30 M. Dirkal Directeur qualité Organisation qualité

..... ...... ....... .......

13h - 14h15 Mde Phabrikation Chef de fabrication Gestion de la qualité / processus réalisation

14h30 - 16h M. Hacha Responsable des achats

Gestion de la qualité / processus support

17h - 18h30 Tous les audités toutes Réunion de clôture

Le questionnaire peut quant à lui se composer des éléments suivants :

Conformité • Check list d'audit interne • Copie de la procédure concernée • Feuilles vierges (questions / réponses)

Efficacité • Feuilles vierges relatives à l'efficacité

Réunion de clôture / bilan

• Feuille vierge pour la synthèse

Exemple de Check list d'audit interne :

Page 102: Curs ACCP - Franceza

102

Sa préparation peut être collective : il s'agit de s'interroger que les finalités et objectifs à atteindre : qu'est-ce que l'on cherche à évaluer ? Comment mesurer cette efficacité (liste des données, documents, indicateurs, données).

Privilégier l'usage des intercalaires pour bien distinguer les parties et l'usage des post it également

S'entendre soi même sur la codification et les annotations à utiliser dans ces documents lors de l'audit au moment de la prise de notes pour une relecture sans équivoque ensuite. Exemple.

Ainsi, rien n'est oublié en réunion de clôture et dans le rapport. De plus les problèmes détectés sont vite repérés lors du parcours des feuilles avec ces sigles. Par ailleurs ils permettent de ne pas oublier les écarts dans le rapport.

Page 103: Curs ACCP - Franceza

103

Phase 2 : L'avis d'audit

Une notification d'audit doit être faite (l'écrit est préférable) :

• suffisamment tôt à l'avance (après s'être mis d'accord sur la date) • l'objet, la date, la durée de l'audit doivent être précisés ainsi que le nom de l'auditeur

Elle doit être adressée aux responsables du ou des secteurs audités

Enfin, l'avis ne peut être établi qu'après la préparation (= durée de l'audit)

Phase 3 : Réalisation de l'audit

• Réunion d'ouverture :

Succincte, elle permet l'instauration d'un climat de confiance. Menée par le Responsable d'audit, elle permet de planter le décor, les règles et modalités et objectifs précisés. Il s'agit souvent de dédramatiser l'audit et rassurer les audités.

Elle rassemble les auditeurs et les audités prévus au plan d'audit dans le but d'obtenir un consensus des audités sur l'audit.

Selon la taille de l'entreprise des présentations se font :

o Les auditeurs présentent leur fonction dans l'entreprise en particulier dans le cadre de l'audit : liens avec le Responsable qualité, la direction, répartition des rôles du responsable d'audit et des différents auditeurs.

o Les auditeurs demandent aux audités de présenter également leur fonction.

o La définition simple de l'audit est donnée ainsi que l'objectif recherché pour cet audit et son contexte : programme d'audits internes, suite à des non-conformités répétitives, changement d'organisation, audit de suivi

o Le déroulement de l'audit est expliqué : timing -avec qui - feed back, en insistant sur le caractère factuel de l'audit (recherche de preuves tangibles)

o Les règles déontologiques de l'audit sont spécifiées : transparence (tous les écarts constatés seront signalés au fur et à mesure aux audités; respect des personnes et du système, l'impunité : un audité ne doit jamais être sanctionné sur un écart détecté lors de l'audit, on reconnaît le droit à l'erreur.

• L' Examen

Il se déroule suivant le plan établi en respectant les délais impartis. Il s'agit de procéder selon deux niveaux : les responsables en premier, les responsables opérationnels ensuite.

Les questions générales qui ouvrent l'audit sont pour la politique qualité et les objectifs de cet ordre:

Politique qualité

o Connaissez-vous la Politique qualité de la Direction ?

o Pouvez vous me l'exposer ?

o Avez-vous le document écrit de la direction ?

o Si vous ne possédez pas, savez vous où le consulter ? (préciser)

Page 104: Curs ACCP - Franceza

104

Objectifs

o Connaissez vous les objectifs généraux de l'entreprise ?

o Comment en avez vous pris connaissance (réunion, note, affichage, formation)

o Avez-vous des objectifs propres à votre service ?

o Si oui, sont-ils ; documentés ? communiqués à la DG, à votre service (comment ?)

o Comment en assurez vous le suivi ?

o rendez vous compte périodiquement à la DG ?

• Il s'agit d'exiger des preuves : o Pourrais-je voir le document ?

o Pouvez-vous me montrer le document d'enregistrement ?

o Puis-je examiner ...

o Présentez-moi la liste Réf ?

Lorsqu'un problème est constaté l'exposer clairement à l'audité (il peut ne pas être d'accord)

L'audit terrain s'organise en 3 parties :

• Analyse documentaire

• Interview

• Observations terrain

A. l'analyse documentaire

Concerne en premier lieu le Manuel de management de la qualité, procédures, modes opératoires. Les premières questions sont :

• Le document est-il connu ?

• est-il disponible ?

• Est-il à jour ?

• Qui pilote comment ?

• Les responsabilités sont-elles clairement définies ?

• Le processus est-il décrit ?

• les enregistrements sont-ils prévus ?

En ayant à l'esprit les interrogations suivantes :

• logique et caractère adapté des descriptions (processus, modes opératoires)

• Analyse des phases et tâches décrites par rapport à leur apport dans le système (valeur ajoutée)

• Couverture des risques potentiels par les exigences spécifiées

• Ressources disponible pour répondre aux exigences

• Efficacité des dispositions établies => efficacité

Interrogations identiques pour les données et dossiers :

• Identification

• Constitution

Page 105: Curs ACCP - Franceza

105

• Enregistrement

• Signatures

• Sauvegarde informatique

• Archivage

B. l'Entretien

Qui n'a pas vu ou lu ou entendu ceci ?

"Entre ce que je pense ce que je veux dire ce que je crois dire

ce que vous voulez entendre ce que vous entendez

ce que vous croyez comprendre ce que vous voulez comprendre

et ce que vous comprenez Il y a 9 possibilités de ne pas s'entendre...."

qui est assez criant de vérités quand même! Aussi l'audit est un exercice délicat qui réclame du doigté dans la façon de communiquer et de recevoir les messages.

Une mauvaise communication induit systématiquement un mauvais audit.

Il importe donc au moment de l'audit d'être vigilent sur les points suivants :

Au début de l'entretien :

• la présentation physique • l'attitude • la correction et le respect de l'interlocuteur

Pendant le déroulement de l'entretien

• l'attitude et le rythme de l'enquête • l'ordre et la méthode • la souplesse • l'impartialité et l'objectivité • l'empathie et la sympathie • l'ouverture et la franchise • le recoupement des réponses • les notes • le cadre de l'entretien

Page 106: Curs ACCP - Franceza

106

A la fin de l'enquête

• un rapport impersonnel • les recommandations • le bénéfice du doute • la surprise • l'observation mineure

les situations particulières

• les informations spontanées • l'auto recommandation • les conflits internes • les diversions • le camouflage

L'attitude clé réside dans la formulation, la reformulation, et la manière de poser les questions :

= > Il importe avant tout de recueillir les faits

Page 107: Curs ACCP - Franceza

107

C. l'observation

• Descendre un processus ou un flux matière / produit • Remonter un processus ou le circuit d'un produit • Sonder les dossiers : un ou deux dossiers pris au hasard par l'auditeur • Sonder un dossier proposé par l'audité • Demander à l'audité de réaliser une action ou une suite d'actions prévues dans la

procédure ou l'instruction. Technique à utiliser lorsque l'action prédéfinie est souvent réalisée

• Observation instantanée : observer le déroulement d'une opération • Suivre la manière dont les événements sont pris en compte pour faire évoluer le système

qualité • Il s'agit aussi de maîtriser son temps et les délais fixés. Si toutes les questions prévues

ne sont pas posées, ce n'est pas dramatique. Il s'agit alors de : • laisser les questions de détail • Poser les questions, sans en exiger les preuves (faire confiance...pour les sujets mineurs

que l'on sait par ailleurs conformes) • Poser les questions sans exiger de réponse : ce sera un sujet de réflexion et d'amélioration

à apporter au responsable • S'il reste des sujets importants à examiner, demander au responsable l'autorisation

d'augmenter la durée de l'audit (dans les limites raisonnables).

L'auditeur doit aussi savoir arrêter l'audité quand le réponse est hors sujet ou lorsqu'elle est trop longue.

• Déterminer un vocabulaire pour moduler la gravité des constations

o Non-conformité : déviation par rapport à une exigence spécifiée => fiche de Non conformité

o Remarque : risque potentiel de déficience du système => Fiche de remarque

o Observation : point à améliorer mais ne présentant pas de risque => peuvent être verbales

• Scinder l'évaluation, la vérification de l'efficacité de la mesure de l'application des processus et procédures.

o pas au même moment : plutôt avant l'évaluation de l'application de la procédure. La vérification de l'efficacité peut en effet prendre du temps (recherche d'éléments) et il est préférable de faire la réunion de clôture immédiatement après avoir audité le service concerné. Si un manque d'efficacité est détecté, l'audit dans le service sera plus pertinent.

o ni avec les mêmes personnes

o ni dans les mêmes services

Page 108: Curs ACCP - Franceza

108

• Efficacité et efficience :

o Efficience = rendement satisfaisant qui implique les notions de performance, d'économie et d'optimisation

• Réunion de clôture :

Elle se prépare l'objectif étant de s'accorder sur les conclusions de l'audit. Il s'agit de :

- Se mettre d'accord sur les écarts à formuler, sur leur qualification (importance) et les preuves tangibles associées

- Identifier les points positifs - Evaluer l'efficacité des dispositions auditées

Page 109: Curs ACCP - Franceza

109

- Reformuler les suggestions des audités - se coordonner sur l'animation de la réunion de clôture et sur la prise de note

Elle réunit les différents responsables de l'audit pour faire un point à la fin de l'examen sur le terrain.

Elle permet :

• d'établir un premier bilan à chaud avec les audités et de leur faire part des principales constatations

• de lever d'éventuelles ambiguïtés sur les écarts constatés • valider et motiver les actions

La réunion de clôture évoque les points suivants qui sont présentés : - Conclusions principales (positives / négatives) afin d'informer le contexte général de l'audit - Présentation précise de chacun des écarts constatés en s'exprimant à partir de faits - Validation de la formulation de l'écart avec les audités au fur et à mesure de l'énoncé des

écarts : les éventuelles suggestions et améliorations sont posées - Conclusion des résultats de l'audit en termes de conformité, d'efficacité et d'atteinte des

objectifs - Suites à donner : rédaction et diffusion du rapport écrit, élaboration en retour du plan

d'actions correctives et / ou préventives suivant le plan d'action - Remercier les audités et leur participation active et positive

Phase 4 : Le rapport d'audit

Ce rapport complet et précis est adressé au responsable de l'activité auditée dans les délais fixés. Ce dernier dispose d'un délai de réponse pour communiquer ses éventuelles observations.

• Cette phase comprend deux étapes : o La rédaction du rapport

o La diffusion du rapport (liste de diffusion)

• Structure du rapport d'audit

Sur ce schéma une NC ! les derniers feuillets devant être en effet intitulés "Fiches de remarque" .

Une Ac est prévue !!

Page 110: Curs ACCP - Franceza

110

Phase 5 : Suivi de l'audit

• Suivi des Actions correctives. o L"audité a la responsabilité de déterminer et de lancer toute action nécessaire pour:

corriger un non conformité éliminer une cause d'une non conformité

Il a en charge l'établissement d'un plan d'action. o la responsabilité de l'auditeur se limite à l'identification de la non conformité.

• système de relance des actions post audit o Rapport d'audit interne diffusé au responsable de l'activité auditée o Copie des Fiches de NC et de Remarque qui font l'objet d'un classement

chronologique (pas semaine) dans un tiroir prévu à cet effet o Lorsqu' une fiche de NC est clôturée, elle fait l'objet d'un classement dans le rapport

d'audit interne en remplacement de la Fiche de NC originale. o Quand toutes les FNC sont soldées, le Rapport d'audit interne est clôturé.

Page 111: Curs ACCP - Franceza

111

Chapitre 8

LA DOCUMENTATION QUALITE

La documentation qualité est désormais présentée comme un outil en direction de tous les collaborateurs devant vivre et évoluer en même temps que le système qualité lui même. C'est dans cet esprit qu'elle peut être abordée avec en outre l'objectif de la concevoir de la façon la plus simple possible.

La dynamique adoptée et recherchée à l'égard de la documentation du système qualité repose sur une boucle réactive qui génère et allie les documents, les rapports d'enregistrement et les actions préventives et correctives qui découlent elles même de l'examen des documents et des divers modes de vérification existants.

Une exigence fondamentale de la démarche qualité est que les éléments du système qualité mis en œuvre soient documentés. La pratique requiert l'écriture dont les avantages ne sont pas indéniables :

L'écrit en effet :

• oblige à la réflexion

• permet l'homogénéisation de l'information, la mémorisation et la vérification de l'information

• devient une référence pouvant être facilement diffusée

• autorise le classement et l'archivage des informations : "le bon document au bon endroit".

L'architecture documentaire du système qualité comportait dans la norme ISO version 94, quatre niveaux :

La norme ISO version 2000 exprime quant à elle ces exigences documentaires en ces termes:

4.2.1 : la documentation du système de management de la qualité doit comprendre :

Page 112: Curs ACCP - Franceza

112

a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité

La documentation peut se présenter sous différentes formes ; papier ou informatique ; elle est fonction de la taille de l'organisme et de sa complexité et des compétences du personnel.

b) un manuel qualité

Point dévéloppé dans le chapitre 4.2.2. Cemanuel qualité doit comporter les éléments du système de management de la qualité, la référence aux procédures, les interactions entre les processus(cartographie),

c) les procédures documentées exigées par la présente norme internationale

Lorsque le terme "procédure documentée" apparaît dans la norme cela signifie que la procédure est établie, documentée, appliquée et tenue à jour.

d) les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus.

Tels que les procedures, les modes opératoires ; notes de service, textes et règlement, plans d'action, cahier des charges

e) les enregistrements exigés par la présente norme (voir 4.2.4)

Les enregistrements constituent les preuves de la mise en oeuvre et l'efficacité du système qualité.

8.1 Le manuel qualité

Le Manuel qualité est un document qui sert de médiatisation du système qualité en direction de l'extérieur. Il est en effet mis à disposition des clients, dans les relations contractuelles et commerciales et réside donc en un outil de communication de l'engagement qualité. Il sert également d'outil de communication interne. En outre, sa rédaction permet:

• de mieux définir l'organisation, les moyens et méthodes utilisées

• de lever les ambiguïtés

• d'apporter la connaissance suffisante du système qualité

• de donner la confiance dans la conformité au référentiel qualité

En tant que document représentatif, sa gestion et son évolution résultent et font suite à :

• un audit

• une révision annuelle

• tout changement dans l'organisation et les moyens associés

• une demande interne ou externe

Sa structure peut adopter plusieurs formes selon le fonctionnement de l'entreprise, son organisation, son système qualité et la gestion de celle-ci. Il contient en grande majorité les politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit permettre au client d'avoir une connaissance suffisante du système qualité de son fournisseur.

Son objectif est de décrire le système de management de la qualité appliqué au sein de l'organisme. Il est en cela "l'image écrite" de l'entreprise.

La norme développe ses exigences à son égard dans le chapitre 4.2.2. Ainsi l'organisme doit établir et tenir à jour un manuel qui comprend :

Page 113: Curs ACCP - Franceza

113

a) le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris le détail et la justification des exclusions (voir 1.2)

Concerne le périmètre d'application du SMQ ; librement définie par l'entreprise suite à une réflexion profonde sur les métiers de l'entreprise et dont les interrogations portent sur ces questions : "quel est le métier auquel s'applique le SMQ, pour quels clients, quels sont les processus qui y contribuent ?" . Il s'agit alors d'indiquer et d'expliciter les exclusions (ex la conception dans certains cas) et prouver que seul le périmètre retenu suffit pour être certain d'avoir bien traduit les exigences clients.

Le manuel qualité spécifie les éléments du SMQ.

b) les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité ou la référence à celles-ci

Ici le choix est libre d'insérer les procédures ou bien seulement les références.

les procédures exigées sont au nombre de 6 : - maîtrise de la documentation - maîtrise des enregistrements qualité - audit interne - maîtrise du produit non-conforme - action corrective - action préventive

c) une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité

Se réfère aux interactions entre les processus, c'est-à-dire à la cartographie

C'est-à-dire que les obligations résident en ces 5 points qui attribuent au manuel qualité les propriétés suivantes :

• Caractère systématique : son établissement est obligatoire, son absence justifiant des lors une non conformité.

• Caractère évolutif du manuel qualité notamment en tant qu'élément représentatif d'un système appelé à évoluer (la visée de la mise en place d'un système qualité étant en effet de dynamiser le management vers une constante amélioration continue en vue de satisfaire la clientèle).

• Caractère explicatif du manuel dans lequel les exclusions (qui concernent les exigences du chapitre 7 de la norme : ex achat, conception, SAV...) sont mentionnées et justifiées =>

o énoncé desdites exclusions,

o explications précisant en quoi elles n'affectent pas l'aptitude à fournir un produit conforme aux exigences client et réglementaires.

• Caractère référentiel du manuel qui contient ou non, les documents mémos (c'est-à-dire les 6 procédures obligatoires et celles dont on a besoin). Le choix de les insérer dans ce manuel appartient à chacun.

• Caractère descriptif : en présentant l'articulation des différents processus de l'entreprise

Il peut comprendre le contenu suivant possible qui reprend les chapitres suivants (cependant d'autres possibilités existent):

Page 114: Curs ACCP - Franceza

114

• 1/ Présentation générale de l'organisme (historique, domaines, missions)

• 2/ Présentation du service couvert par le SMQ (périmètre d'application)

• 3/ Manuel qualité

o Objectifs o Objet et domaine d'application o Gestion du manuel : modification, approbation et diffusion

• 4/ Système de management de la qualité

o Exigences générales et légales o Objectifs et structure du SMQ (réseau des processus) o Documentation du SMQ

Description du système documentaire (architecture) Maîtrise des documents : référence aux procédures appliquées Maîtrise des enregistrements : références

• 5/ Engagement & management qualité

o Lettre d'engagement de la Direction o L'écoute client o La politique qualité o Les objectifs à atteindre : o Définition et Planification des objectifs o Responsabilité et autorité o Communication interne et externe o Mesures, analyse et améliorations

Mesures Mesures et suivi de la satisfaction des clients Indicateurs associés Non-conformités Audits

Analyse Procédé

Améliorations Actions immédiates ou correctives Actions projets et préventives

o Revue de Direction Points analysés Objectifs

• 6/ Gestion ou management des ressources

o Mise à disposition des ressources (budget) o Ressources Humaines

Recrutement, accueil Evaluation

Page 115: Curs ACCP - Franceza

115

Formation Départ

o Ressources matérielles (ou infrastructures) Equipements Appareils de mesure, étalonnage

• 7/ Réalisation du produit ou des prestations

o L'offre o Besoins et attentes des parties concernées

Clients Partenaires Fournisseurs Sous-traitance ....

o Processus avant-vente ; ventes o Processus de conception o Processus d'achats, ordonnancement, approvisionnements o Processus de fabrication o Sous-processus

8.2. DES PROCEDURES

Rédiger les procédures impliquent une raisonnement en terme de processus d'entreprise. Il s'agit en effet d'adapter la norme à la réalité de l'entreprise et donc à écrire le "juste nécessaire" correspondant au besoin de l'entreprise. Il n'existe pas d'inventaire exhaustif des procédures à établir.

W. Edwards Deming dans son ouvrage "Qualité" conseille aux entreprises d'utiliser "les procédures et les documents comme outils libérateurs qui relèguent les problèmes déjà résolus au stade de routine et permettent aux facultés créatrices d'être disponibles pour les problèmes non encore résolus." Aussi, la rédaction de procédures ne s'effectue pas en réponse à une obligation normative, mais bien pour contribuer à ouvrir et à renforcer la réactivité de l'entreprise. De plus elles participent à rendre intelligibles pour les utilisateurs, la complexité des relations entre les unités de l'entreprise et leurs liens avec l'extérieur (clients, partenaires, founisseurs...). Ainsi, indirectement, leur conception et leur écriture concourent à une sorte de réforme de l'entendement concernant l'entreprise dans ses missions et façons de les accomplir.

L'ISO 9001 exige 6 procédures importantes pour le SMQ.

• maîtrise de la documentation

• maîtrise des enregistrements qualité

• audit interne

• maîtrise du produit non-conforme

• action corrective

• action préventive

Page 116: Curs ACCP - Franceza

116

8.2.1 Les principes de base pour posséder de bonnes procédures

Le chapitre 4.2.3 développe les exigences concernant la maîtrise des documents :

Une procédure documentée doit être établie pour :

Approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion

Revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents.

Assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur sont identifiés.

Assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables.

Assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée.

Empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés et les identifier de manière adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque.

• Elles ne doivent pas être pensées et rédigées par la seule fonction qualité. Consacrée à toute l'entreprise, elles en reflètent le savoir faire. Elles sont de la responsabilité des chefs de service et de leurs subordonnés.

• Il importe beaucoup que le personnel s'implique dans la rédaction : en participant à leur élaboration ou en étant sollicité au stade du projet (avant officialisation).

• Les procédures doivent être courtes et compréhensibles.

• Elles doivent être disponibles et connues par le personnel directement concerné et facilement accessibles pour les autres.

• La mise en oeuvre d'une procédure dans un service et la surveillance de cette mise en oeuvre incombe au responsable de service.

• Il importe que les procédures évoluent lorsque nécessaire. Seul l'exemplaire à jour doit être disponible sur la lieu de travail : le bon document au bon endroit.

8.2.2 Canevas type d'une procédure

Une procédure comprend au minimum les paragraphes suivants :

1. Objet : but de la procédure : on peut également justifier cette procédure

2. Domaine d'application : où, quand, sur quoi l'objet de la procédure s'applique

3. Equipements; documents associés : éléments auxquels il est fait appel pour le processus décrit (matériels, modes opératoires, procédures, logiciels..)

4. Références : normes internes ou externes régissant la procédure

5. Définitions : les termes spécifiques utilisés dans la procédures sont explicités afin de faciliter compréhension et communauté de langage.

6. Contenu : qui fait quoi comment.

7. Annexes : joint à un document à titre informatif.

Page 117: Curs ACCP - Franceza

117

8.2.3 Les principales étapes suivies pour élaborer les procédures peuvent être les suivantes:

1.Détermination de l'étendue de la procédure

2. Détermination des différents acteurs intervenant dans la procédure, pour consultation et concertation

3. Entretiens individuels sur la façon dont sont élaborés les activités relatives à la procédure

4. Elaboration d'une première ébauche du diagramme de cheminement du processus

5. Soumission du diagramme auprès des personnes concernées

6. Apport de modifications si nécessaire avec reprise du circuit préalable

7. Rédaction de la procédure à partir du diagramme adopté

8. Soumission de la procédure auprès des personnes concernées

9. Apport de modifications si nécessaire avec reprise des étapes antérieures (7 à 8)

10. Remise de la procédure auprès de la Direction pour approbation

11. Test et expérimentation de la procédure

12. Approbation par l'approbateur

13. Implantation et mise à jour de la procédure.

8.2.4 Construire et faire vivre des procédures

Cet impératif implique une procédure des procédures qui définisse les règles d'élaboration et de gestion de toutes les procédures de l'entreprise. A ce titre, son élaboration nécessite un consensus entre tous ceux qui participent à la rédaction des autres procédures.

Un problème se pose quant à la mention des modes opératoires dans les procédures. Est-ce à la procédure de faire référence aux documents qui sont en aval en l'occurrence les modes opératoires, ou bien est-ce dans les modes opératoires qu'il importe de mentionner en référence les procédures afférentes ? La norme n'impose aucune méthode concernant les renvois d'un document à l'autre. C'est à l'entreprise d'adopter le système qui lui convient, si possible simple et gérable, dans notamment les mises à jour. Il importe en effet de songer qu'un changement de mode opératoire affecte la procédure et implique sa modification si le choix est fait de mentionner les modes opératoires dans les procédures. A l'inverse, si les modes opératoires se réfèrent aux documents amonts : leur modification n'affecte pas les procédures. Cela dit, les procédures sont des outils de diffusion du savoir faire de l'entreprise et sont destinées aux personnes qui réalisent les actions qui y sont décrites, à ce titre, elles requièrent un certain niveau de précision. Aussi il est également justifié de citer les modes opératoires dans les procédures afin que le lecteur puisse obtenir une connaissance exhaustive du procédé.

8.3. DES MODES OPERATOIRES

Le troisième niveau de documentation comprend les instructions de travail qui expliquent en détail certains des étapes critiques des procédures du système. Elles découlent en effet des procédures créées. C'est la mise en oeuvre des procédures du système qui permet de déterminer les activités qui nécessitent leur développement. Leur identification établie, il s'agit alors de procéder à leur rédaction sous une forme qui facilite leur lisibilité.

Page 118: Curs ACCP - Franceza

118

Elles aident le personnel à bien exécuter leur tâche du premier coup. En cela les instructions de travail constituent un outil de référence en matière de savoir faire de l'entreprise et des activités qui lui sont inhérentes.

Adaptées à ses lecteurs, les instructions de travail peuvent résider en un schéma simple, ou un document pouvant intégrer les éléments suivants: Objet, domaine d'application, responsabilités, références, instructions, avis de révision et logigramme. C'est selon la sensibilité de l'entreprise et de ses modes de fonctionnement, et les lecteurs, c'est-à-dire les opérateurs, "premiers clients" de cette instruction.

Il faut bien évidemment se décider quant à la pertinence de l'instruction.

Parmi ces documents on peut trouver les consignes, les plans de contrôle etc.

8.4. DES ENREGISTREMENTS

Ils servent à apporter la preuve de ce qui a été fait. Les enregistrements de la qualité permettent de démontrer que les produits ou services sont conformes aux exigences spécifiées. Ils sont destinés à fournir des preuves tangibles des activités effectuées ou des résultats obtenus en matière de qualité (cf. ex ISO 8402). Ces documents contiennent donc les informations sur les activités effectuées et les résultats obtenus. Ce sont eux qui sont consultés lors d'audits qualité. Non seulement ils contribuent à compléter utilement le système d'information et la communication au sein de l'organisation, mais aussi, ils démontrent que les éléments du système qualité sont mis en oeuvre et respectent les exigences normatives.

Lors de leur conception, il importe de s'interroger sur leur finalité, leur circuit, la nature des informations qui y sera collectée, ainsi que leur accès et classement. Il importe que les procédures

Politique et objectives qualités

Objective pour processus

Planification du processus

Achats

Maintenance

Formation du personnel

Infrastructure

Déroulement du processus

Surveillance et mesure des

processus/produits

Amélioration continue

Entrées Sortie

Page 119: Curs ACCP - Franceza

119

relatives aux enregistrements spécifient les dispositions prises pour maîtriser leur identification, les méthodes de collecte, d'indexation, de classement et d'accessibilité, de même que les moyens de stockage, de mise à jour et leur durée de conservation. Leurs changements et modifications doivent également être inclus dans les procédures.

De plus, l'accès aux enregistrements des clients et des sous contractants s'il est autorisé doit également être défini.

En tant qu'outils de verrous et d'audits internes, leur présentation doit adopter une forme lisible et appropriée. Les enregistrements peuvent être informatisés, sur papier

Les enregistrements peuvent consister en :

un procès verbal de revue de direction, un formulaire de vérification des ressources, un bon de vente, un bon d'achat, un formulaire d'inspection, un bon d'inventaire, un journal des résultats. C'est à dire des documents qui existent déjà pour la plupart.

Chapitre/Su- chapitre

ISO 9001:2000

Appellation du chapitre/sous - chapitre

ISO 9001:2000

5.6.1. Analiza efectuată de management

6.2.2. Competenţă, conştientizare şi instruire

7.1. Planificarea realizării produsului

7.2.2. Analiza cerinţelor referitoare la produs

7.3.1. Planificarea proiectării şi dezvoltării

7.3.2. Elemente de intrare ale proiectării şi dezvoltării

7.3.3. Elemente de ieşire ale proiectării şi dezvoltării

7.3.4. Analiza proiectării şi dezvoltării

7.3.5. Verificarea proiectării şi dezvoltării

7.3.6. Validarea proiectării şi dezvoltării

7.3.7. Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare

7.4.1. Procesul de aprovizionare

7.5.1. Controlul producţiei şi al furnizării serviciului

7.5.2. Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii

7.5.3. Identificare şi trasabilitate

7.5.4. Proprietatea clientului

7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

8.2.2. Audit intern

8.2.4. Monitorizarea şi măsurarea produsului

Page 120: Curs ACCP - Franceza

120

Chapitre/Su- chapitre

ISO 9001:2000

Appellation du chapitre/sous - chapitre

ISO 9001:2000

8.3 Controlul produsului neconform

8.4 Analiza datelor

8.5.2. Acţiune corectivă

8.5.3. Acţiune preventivă

Page 121: Curs ACCP - Franceza

121

Chapitre 9

LES NORMES SPECIFIQUES

9.1 LA QUALITE DANS LA FILIERE AUTOMOBILE

La norme internationale ISO 9001 version 2000 est un modèle d'organisation qui spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité. Notamment lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients ainsi qu'aux exigences réglementaires applicables et qu'il vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système.

Toutes les exigences décrites sont prévues pour s'appliquer à tout organisme, quel que soit sa taille, son type et le produit fourni. Cependant, si certaines exigences ne pouvaient être appliquées en raison de la nature d'un organisme et de son produit, leur exclusion pourrait être envisagée si ces dernières ne concernent que l'article 7 de la norme et quelles n'affectent pas l'aptitude de l'organisme à fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires, ni ne le dégage de cette responsabilité.

Les constructeurs mondiaux recherchent une homogénéité de leurs exigences en accord avec la norme ISO 9001. A ce jour, différents référentiels co-existent au niveau mondial dans le secteur automobile (EAQF, QS 9000 et autres).

Les normes ISO 9000 portent sur l'amélioration de l'organisation des entreprises, à celles-ci se sont rapidement ajoutées des exigences plus strictes portant sur la maîtrise du processus de fabrication et sur la qualité du produit. Ceci s'est matérialisé par les différents constructeurs sous des appellations comme :

QS 9000 pour Chrysler, General Motors et Ford.

QS 9000 est un référentiel de système qualité créé en août 1994 par Chrysler, Ford et General Motors. Ce référentiel a subi deux révisions (une en février 1995, une en mars 1998).

Il a été élaboré sur la base de l'ISO 9001, additionné de spécifications propres au secteur automobile. Il attache une importance particulière à l'amélioration continue, à la diminution du gaspillage, des variations et à la prévision des défaillances.

Le QS-9000 est accompagné de 6 manuels :

• QSA - Quality system Assessment • PPAP - Production Part Approval Process • APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan • FMEA - Failure Mode Effect and Analysis • MSA - Measurement System Analysis • SPC - Statistical Process Control

EAQF : "Évaluation d'Aptitude Qualité Fournisseurs", norme système qualité incluant ISO 9001 spécifique à Renault et PSA Peugeot Citroën.

VDA 6.1: norme système qualité incluant ISO 9001, spécifique aux constructeurs allemands.

AVSQ : norme système qualité, spécifique aux constructeurs italiens.

Depuis 1997, les rédacteurs des référentiels automobiles ont mis en commun leurs travaux dans la perspective de proposer un référentiel harmonisé pour l'évaluation des fournisseurs, reconnu par les constructeurs. Il s'agit de l'ISO/TS 16949:1999 « Système qualité. Fournisseurs de l’automobile exigences particulières pour l’application de la norme ISO 9001:1994 ».

Page 122: Curs ACCP - Franceza

122

Une association fructueuse entre l'ISO et l'industrie automobile internationale a abouti à la publication d'une nouvelle norme, de l'ISO/TS 16949, qui spécifie les exigences en matière de système qualité pour les fournisseurs dans ce secteur.

Il est escompté que cette spécification technique (TS) constituera la base de référence commune et unique pour les exigences applicables dans le monde entier aux systèmes de management de la qualité de l'industrie automobile, et qu'elle remplacera peu à peu la multiplicité des spécifications nationales en vigueur aujourd'hui dans ce secteur (par exemple QS 9000, AVSQ, VDA6.1 et EAQF).

L'ISO/TS 16949 devrait constituer une réponse aux exigences des différents constructeurs et simplifier les démarches pour le fournisseur :

L’ISO/TS 16949 devient la norme harmonisant les exigences des multiples normes en

vigueur (QS 9000, AVSQ, VDA6.1 et EAQF), applicables dans le monde entier aux systèmes de management de la qualité de l'industrie automobile.

Apres la 2ème révision de la norme ISO 9001 :2000, le but de ISO/TS 16949 est d'élaborer des systèmes qualité fondamentaux qui favoriseront l'amélioration continue, mettront l'accent sur la prévention des défauts et réduiront les variations et les déchets dans la chaîne

16949 = QS 9000 + les exigences des constructeurs européens

Page 123: Curs ACCP - Franceza

123

d'approvisionnement. Le résultat est :

La spécification technique ISO/TS 16949:2002, « Système de management de la qualité – Exigences particulières pour l'application de l'ISO 9001:2000 pour la production de série et de pièces de rechange dans l'industrie automobile ». Ce document, qui remplace l'ISO/TS 16949:1999, résulte d'un accord entre l'ISO et le

Groupe d'étude international de l'industrie automobile (IATF - International Automotive Task Force), visant à répondre aux besoins en matière de systèmes de management de la qualité du secteur international de l'industrie automobile.

L'ISO/TS 16949:2002 a été élaborée grâce à un partenariat comprenant le Groupe d'étude international de l'industrie automobile (IATF) et l'Association japonaise des constructeurs automobiles (JAMA), avec le soutien du comité technique ISO/TC 176, responsable des normes de la famille ISO 9000 relatives au management de la qualité.

Objectifs du norme: • Les exigences : intégration ISO 9001:2000 • L’approche processus • Les exigences spécifiques du secteur automobile • Élimination d'audits de certification multiples et réduction des exigences de documentation • Un modèle plus efficace et flexible de processus orienté client • Un cadre de gestion et d'amélioration de toutes les opérations • Certification selon les normes de management de la qualité émises par l’industrie automobile

et reconnues dans le monde entier. • Harmonisation, tant que possible, de l’application d’outils qualité tel que les statistiques,

AMDEC (FMEA), SPC, processus de validation, etc. • Fiabiliser toute la chaîne d’approvisionnement dans le cadre de l’industrie automobile

Public cible: Tous les fabricants de matériaux, de pièces de série et de remplacements, de système destinés pour l’industrie automobile et entrant dans la nomenclature d’un véhicule. Prise en compte de toute la chaîne de réalisation et d’approvisionnement, y compris les entreprises réalisant des traitements thermiques, des travaux de laquage, des revêtements et autres traitements de surface, des soudures et autres travaux de sous-traitance similaires.

Avantages pour les clients : • Condition de base pour la qualification comme fournisseur. • Application prescrite de mesures validées et reconnues pour la maîtrise des

processus. • Maîtrise des processus au plus haut niveau, c.-à-d. principe zéro défaut • Réduction des coûts • Accès à la plus grande «industrie de production » au monde

La norme ISO/TS 16949 est un outil de management et de prévention. Il donne des règles fortes visant à l'efficience et à l'amélioration continue des processus et de l'organisation. Ces exigences viennent en complément des exigences du référentiel de base ISO 9001:2000:

Pilotage du système de management • Mise en oeuvre de mesures d’efficacité et d’efficience des processus

Gestion des ressources humaines • Adéquation entre compétences et postes pour tous les profils • Mise en œuvre d’un processus de motivation et responsabilisation du personnel

Conception et développement

Page 124: Curs ACCP - Franceza

124

• Méthodologie structurée de conception du produit et de développement des processus de fabrication utilisant les outils et techniques usités dans l’automobile

Production • Prévoir pour faire juste dès la première fois :

Mise en place de l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). Outil d'évaluation des risques potentiels

• Produire toujours conforme en anticipant les dérives : Mise en place du SPC/MSP (Statistical Process Control/Maîtrise Statistique des Processus), suivi et amélioration des aptitudes et capacités des processus

• Utiliser des systèmes de mesure fiables dans le temps : Mise en place de l’MSA (Management System Analysis/Analyse des systèmes de mesure). Identification de l’aptitude et des capacités de ces systèmes de mesure

• Cibler les dépenses : Mise en place de la TPM (Maintenance préventive totale)

Logistique • Méthode de planification de la production:

o Planification du projet d’entreprise o Planification de la conception du produit o Planification de la conception processus

• Maîtrise des achats et développement et pilotage de la performance globale des fournisseurs

• Pilotage des performances de livraison de l’organisme

9.2 LA QUALITE DANS LES AUTRES SECTEURS SPECIFIQUES

Secteur santé: EN 46000 Les normes EN 46000 décrivent les exigences en matière de système d'assurance de la qualité pour les fournisseurs de dispositifs médicaux. Elles sont la déclinaison des normes ISO 9000 dans ce secteur particulier. Les normes EN 46000 reprennent les exigences des normes ISO 9000 et définissent des exigences complémentaires tant sur le plan organisationnel des systèmes d'assurance de la qualité, que sur un plan plus technique spécifique aux dispositifs médicaux.

Secteur agro-alimentaire: HACCP L'HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) est une méthode permettant d'identifier le ou les dangers spécifiques à la consommation d'un produit alimentaire, de les évaluer et d'établir les mesures préventives pour les maîtriser. En matière de sécurité alimentaire, la réglementation européenne est passée d'une approche traditionnelle à une nouvelle approche qui responsabilise les professionnels. La directive 93/94 CEE sur l'hygiène des denrées alimentaires (rentrée en application le 1er janvier 1996) impose la mise en place d'une démarche fondée sur les principes de la méthode HACCP.

Secteur aéronautique: IAQS 9100:2001 Secteur telecommunication: TL 9000 Secteur pétrochimique: TL 29001

La norme ISO 9001:2000 est compatible avec la norme ISO 14001 en management environnemental et les différentes normes de sécurité.

Page 125: Curs ACCP - Franceza

125

La norme ISO 14001 repose sur le principe d'amélioration continue de la performance environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de l'entreprise. Celle-ci prend un double engagement de progrès continu et de respect de la conformité réglementaire.

La roue de Deming (le PDCA) est le principe de base sur lequel reposent toutes les exigences de la norme ISO 14001:2004 :

Cette dernière est d'ailleurs architecturée selon la spirale d’amélioration continue :

La norme permet de bien structurer la démarche de mise en place d'un système de management environnemental, d'en assurer la traçabilité et d'y apporter la crédibilité découlant de la certification par un organisme extérieur accrédité. La norme ISO 9001:2000 est, aussi, compatible avec les différentes normes de santé et sécurité du travail: BS 8800, OHSAS 18000

L’OHSAS 18001, par exemple, est structure en 5 phases selon la logique de l’amélioration continue :

• Politique • Planification • Mise en oeuvre et fonctionnement • Contrôle et actions correctives • Revue de direction

Page 126: Curs ACCP - Franceza

126

Ceci permet aux organismes qui le souhaitent de développer un système dit ''intégré'' qui comprend Qualité, Sécurité et Environnement (système QSE).

Page 127: Curs ACCP - Franceza

127

Chapitre 10

OUTILS QUALITÉ

Le préambule de la démarche qualité et son suivi impliquent d'emblée la mise en œuvre d'un programme d'amélioration de la qualité; au travers d'elle des processus au sens où l'entend l'ISO 9000 - 2000.

Il existe pour cela de nombreux outils qui permettent d'identifier, de mettre en œuvre une recherche, une analyse des causes pour apporter une réponse et une solution adaptées au problème ainsi identifié.

Ces outils résident en:

des diagrammes de recherche systématique des causes à effet, comme celui d'ISHIKAWA présenté sous la forme d'arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5 M.

des diagrammes de Pareto qui permet de classer les défauts constatés par ordre d'importance en %.

des outils d'analyse des défaillances pour mettre en place des actions préventives ou correctives : tel l'AMDEC.

des cartes de contrôle pour suivre chronologiquement et graphiquement une caractéristique d'un produit.

des outils de maîtrise statistique des procédés dont un volet explicatif intégrera IZOLAND prochainement.

des outils pas spécialement dédiés à la qualité mais qui peuvent trouver un emploi judicieux dans certaines situations en particulier celles qui sont complexes. L'analyse systémique des systèmes peut en effet se montrer déterminant dans l'identification des propriétés auto organisatrices du système en terme d'activités, d'échange de l'information avec son environnement, d'identité et de finalités.

Ces principaux outils ont leur utilité dans la mesure où ils intègrent un circuit rigoureux et posé où chacun participe et où le rôle d'un Responsable qualité requiert des qualités d'animation et de communication.

Il y en a beaucoup tous souvent séduisants et alléchants. Les plus simples sont souvent plus indiqués, parce que tout le monde les comprend, parce qu'ils accélèrent les interactions et remplissent alors leur but : devenir des outils d'aide à la décision.

Une liste incomplète (forcément) vous est présentée ici qui classe les outils parfois d'une simplicité effarante, parfois d'une complexité toute aussi effarante, en fonction des buts recherchés. Le tout est de trouver le sein ou les siens et de le maîtriser.

Produire des idées

• Proposer un tour de table: simple mais il s'agit d'y penser • Appliquer le QQOQCP • Organiser un remue-méninges • Construire un arbre (une arborescence des items) • Utiliser une matrice de découverte

Rassembler des informations

• Enumérer, faire une liste • Appliquer le QQOQCP • Annoter un plan (lisiblement...) • Observer et remplir une fiche de relevés • Interviewer des personnes (moins de 1 heure 30: au delà ni

Page 128: Curs ACCP - Franceza

128

l'interviewer, ni l'interviewé ne sont efficaces: un entretien ça se mène)

• Utiliser les petits pots it de couleur pour agrémenter un tableau (ça fait fureur en général ce mode de collecte des infos et c'est très pratique : économie de gomme et de papier !)

Organiser les informations

• Classer selon les rubriques: Ishikawa • Appliquer le QQOQCP • Faire un tableau à double entrée (la aussi les pots-it c'est pas

mal) • Faire un graphique: courbe histogramme • Faire un schéma: (amateurs de systémique ne vous ménager

pas !) • Tracer un arbre • Pareto

Décider en groupe

• Discuter en groupe et parvenir à un consensus • Voter • Voter en attribuant une note : vote pondéré • Utiliser une matrice de compatibilité • Etablir une grille d'évaluation ou graphe de notation

Préparer l'action

• Rédiger un plan d'action: (clair, net, concis, "ce qui ce conçoit bien s'énonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisément" a dit.....)

• Appliquer le QQOQCP à l'avenir • Faire un scénario • Préparer un planning à barre: Gant • Construire un PERT

Certains des outils mentionnés en vis à vis des phases évoquées possèdent déjà une fiche

descriptive dans laquelle les moments, les raisons et les modalités d'utilisation sont exposés.

10.1. REPERER LES DYSFONCTIONNEMENTS, CHOISIR LES SOLUTIONS ET LES APPLIQUER

8 phases allant de l'identification à la résolution sont proposées ici. Il s'agit de procéder en effet au recensement, au choix, à la définition précis du problème, à sa description pour en chercher les causes et sélectionner une solution ou des solutions appropriées, afin de la mettre en oeuvre, suivre les résultats, standardiser pour s'assurer de la permanence des résultats, généraliser le cas échéant pour que d'autres en profitent.

Les 8 phases explicitent les étapes pour repérer les dysfonctionnements, choisir les solutions et les appliquer, fig. 12.1.

a. RECENSER LES PROBLÈMES

(Qu'est ce qui ne va pas?) 1/ Recenser les situations problématiques (ce qui ne va pas) et non des solutions: - la non qualité vue par le client

Page 129: Curs ACCP - Franceza

129

- La non qualité générée - La non qualité constatée.

Fig. 12.1. Les étapes pour repérer les dysfonctionnements,

choisir les solutions et les appliquer

2/ Regrouper, lister les problèmes et non engager la discussion: - Ce qui nécessite une action en profondeur. - Ce qui peut être traité à la volée - Ce qui peut être confié à un autre groupe

Distinguer les problèmes "créés" en interne de ceux qui sont subis.

3/ Décider: - Classer par domaine les problèmes retenus. - Traiter tout de suite les problèmes simples - Transmettre les autres problèmes à qui de droit.

Chacun s'exprime, l'animateur aussi.

b. CHOISIR LE PROBLÈMES (Par quoi commencer?)

1/ Définir les critères du choix -> Apprentissage du consensus - Liés à la nature des problèmes (urgence, coût..). - Liés aux exigences de l'approche qualité (client, prévention...) - Liés à la maturité du groupe (motivant, accessible, etc..).

Discuter les critères de choix, c'est définir ou redéfinr la stratégie du groupe.

Se faire la main sur du facile avant de s'attaquer au complexe

2/ S'entendre sur une stratégie du choix -> Apprentissage de la méthode et motivation.

Page 130: Curs ACCP - Franceza

130

- Les critères prioritaires. - Les critères secondaires - Les critères d'élimination

Un problème qui "vaut la peine" et qui concerne les membres du groupe

3/ Faire le choix-> Efficacité

- Désigner ce qui est accessible et mesurable - Décider quel problème sera traité - Informer la hiérarchie

Un problème mesurable : la mesure existe ou il faut l'imaginer.

c. POSER LA PROBLÈMES (De quoi s'agit-il?)

1/ Décrire la situation non satisfaisante, rappeler le sujet et les raisons de son choix -> Problème exprimé et quantifié - Enoncer les manifestations du problème. - Rechercher les conséquences et effets induits - Mesurer l'ampleur du problème .

Enoncer ce qui ne va pas et non ce qu'il faut faire. Mesurer l'état non satisfaisant et définir l'indicateur correspondant.

2/ Décrire la situation future satisfaisante avec des mots et des chiffres -> Problème formulé

- Formuler le besoin du client. - Enoncer les "fonctions" qu'il demande - Fixer pour chacune, un niveau de qualité.

Rédiger en termes d'état, l'insatisfaction, l'objectif, les limites.

3/ Fixer les limites-> problème validé. - Les limites du problèmes (domaines, temps...) - Les contraintes - Les "marges de manoeuvre".

Vérifier la compréhension du problème auprès du groupe et des clients.

Le problème est clairement défini!

d. DÉCRIR LA PROBLÈMES (Comment cela se passe-t-il?)

1/ Recenser les données disponibles - Choisir les données pertinentes. - Définir un plan de recueil des faits - "Faire parler" les données observées.

Distinguer le fil conducteur

2/ Rechercher les données manquantes -> Objectivité

- Concevoir un plan d'enquête complémentaire - Réaliser les enquêtes sur le terrain - Associer les acteurs aux enquêtes.

Privilégier l'observable et le quantifiable, au détriment des opinions ou des préjugés.

Page 131: Curs ACCP - Franceza

131

3/ Traiter les données recueillies->Réalité du terrain

- Sélectionner les données significatives - Elaborer les graphiques descriptifs - Enrichir la compréhension du problème.

Privilégier les faits vérifiés et non les suppositions. Disposer de faits organisés pour qu'ils "parlent".

La situation est documentée

e. CHERCHER LES CAUSES (A quoi est-ce dû ?)

1/ Recenser les causes disponibles -> les sources sont en amont - Effectuer un brainstorming sur les causes.

En 3 phases :

Organisation - Rappeler les conditions-clés (voir ci dessous) et les afficher- Présenter le thème : l'écrire, l'afficher et l'expliquer

Production des idées

- les écrire dans l'ordre chronologique - les numéroter au fur et à mesure - souligner le mot clé

Exploitation - Rejeter les idées hors sujet - Regrouper les idées de même nature - Classer les idées par sous thème

Les conditions clés :

- Tout dire : variété, diversité - En dire le plus possible : quantité - Piller les idées des autres : analogies - variantes - oppositions - Ne pas commenter, ni critiquer, ni censurer les idées émises - Participer dans la bonne humeur - Identifier 3 à 6 familles auxquelles les causes peuvent appartenir; par exemple : méthode des 5

M, étapes... - A l'intérieur de ces familles identifier éventuellement des sous familles - Tracer le diagramme causes-effets. - Les classer par nature et importance : vote pondéré par exemple, (les causes ont un niveau et

sont hiérarchisées) - Faire un plan de validation, c'est-à-dire préparer les tests pour valider ces causes : QQOQCP

Causes = pourquoi ? et non des effets ou conséquences.

2/ Valider les hypothèses -> validation des causes

- Vérifier les causes réelles par enquêtes - Quantifier les causes par fréquence - Construire l'arbre des causes (relations).

Des causes profondes et non les manifestations du problème.

3/ Repérer les causes critiques-> qualité = agir et non accuser - Celles qui sont à la racine - Celles qui ont un impact important - Celles sur lesquelles l'action est possible.

Des faits, non des coupables

Les causes vraies sont analysées

Page 132: Curs ACCP - Franceza

132

f. CHOISIR UNE SOLUTION ET DÉCIDER (Quelle est la solution ?)

1/ Détailler les solutions retenues -> stratégie du choix - Les actions et les acteurs. - Le temps : charge, délais - Les moyens et le coût

Des critères explicites pour raisonner le choix...

2/ Choisir la solution à recommander-> stratégie de la "vente"

- Définir et discuter les critères du choix : à quels critères - ou conditions- les solutions devront-elles répondre?

- Evaluer les solutions selon les critères: retenir de 3 à 6 critères : par ex. : coût, délai, sécurité, faisabilité, efficacité, confort...

- Comparer les solutions et en retenir une. Si nécessaire, choisir les critères en retenant en priorité les critères impératifs . (Sécurité, coût, par ex.). Dresser un tableau de comparaison des solutions et des critères : ex. Matrice de comptabilité:

Critère 1 Critère 2 Critère 3

Solution 1

Solution 2 Des solutions argumentées, évaluées et si possible testées.

3/ Présenter la solution pour décision -> Efficacité de la décision

- Reformuler l'articulation, la dynamique entre le problème, la solution, les actions - Argumenter en termes de "moteurs" / "inhibiteurs" - Réduire les inhibiteurs

Présentation simple, courte, structurée, vivante

La solution est proposée et décidée g1. METTRE EN ŒUVRE ET …

(Qui fait quoi ?)

1/ Préparer un programme d'action détaillé-> Pilotage

- Définir les actions et leur ordre - Affecter les responsabilités (qui , quoi) - Fixer par action le délai (quand) et moyen (comment)

Piloter l'opération, mettre en oeuvre une action de simulation si nécessaire.

2/ Annoncer, motiver, expérimenter-> Participation

- Informer toujours : décision, étude, impact - Expliquer la solution :participation - Faire des essais et étudier le bilan.

Changer par étapes et non tous les facteurs à la fois.

3/ Mettre en place -> la qualité, c'est-à-dire l'amélioration est l'affaire de tous

Page 133: Curs ACCP - Franceza

133

- Distribuer les rôles après s'être assurés qu'ils aient été compris et englobé dans un démarche globale - Déclencher les opérations : éviter le flou - Accompagner les opérations

Informer, être là, prendre part auprès des acteurs et environnement, ils seront partie prenante.

La solution est mise en place

g2. SUIVRE LES RÉSULTATS (Suivre les résultats, cela marche-t-il ?)

1/ Définir les indicateurs du suivi-> Effets durables - Pertinents par rapport au problème - le seuil d'alerte (zéro-défaut...) - La fréquence de la mesure

Entretenir les efforts d'amélioration :les premiers effest sont toujours fragiles

2/ Organiser la collecte des données-> Mesure du progrès

- IMettre en place les outils de saisie - Affecter la responsabilité de la saisie - Elaborer la représentation (simple) des résultats

Des indicateurs en fonction du problème, en référence aux mesures initiales

3/ Agir selon les résultats du tableau de bord-> motivation et solutions enrichies

- Mesurer les effets de la solution - Réagir en cas de déviation ou imprévus - Surveiller la fiabilité des mesures

Des résultats visibles, échangés et punliés en signe de l'action colective. Accepter les leçons du passé et les intégrer dans la solution

Les résultats sont sous contrôle

g3. "STANDARDISER" POUR QUE CELA DURE... 1/ S'assurer de la permanence des résultats-> prévention exhaustive - Les effets recherchés sont acquis - Le problème initial disparait durablement - Pas d'effets pervers apparus

Retour sur les causes à la lumière de l'expérience

2/ Décrire les spécifications de la solutions-> solution intégrée

- les caractéristiques du service ou produit - Les caractéristiques des entrées - Les contrats clients-fournisseurs

Regard tout autour : les liens avec le milieu

3/ Installer les changements-> par ceux qui font et pour eux

- Les intégrer dans les processus - Former les acteurs - Préparer leur polyvalence

Des modes opératoires partiques et transmissibles. Formaliser le nécessaire et supprimer l'inutile.

La solution est durablement implantée

Page 134: Curs ACCP - Franceza

134

10.2 LE BRAINSTORMING

Synonymes : Remue-méninges, Tempête d'idées, Créativité.

But : Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.

Principe : C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau (paper-board) visible de tous. La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 heures chacune, ceci permettant de faire disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 heures pour garder une vivacité d'esprit plus grande. Quoiqu'il en soit, des pauses seront ménagées entre chaque réunion pour laisser reposer les idées émises pour mieux les réexaminer par la suite.

Pas de censure

On ne critique en aucune manière

Il faut exprimer le maximum d'idées

Esprit de progression et liberté d’exprimer les

idées

Ressouvenir les règles de brainstorming

Enoncer le sujet

Phase de Recherché

Phase d’analyse: regroupement et

de combinaison des idées

Phase de Conclusion

Page 135: Curs ACCP - Franceza

135

Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant se dérouler sur plusieurs séances) :

a) Phase de Recherche: Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée : le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera.

b) Phase de regroupement et de combinaison des idées : Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres au contraire encensées. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l’idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.

c) Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l’utopie.

La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.

10.3 LE DIAGRAMME DE PARETO

Synonymes : Règle des 80/20, Courbe "ABC"

But : C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision.

En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer l'action autour des problèmes à traiter en priorité. Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives.

Etapes: Cet outil est utilisé à différentes étapes du traitement d'un problème :

Classement et choix des sujets à traiter,

Positionnement du problème,

Recherche et classement des causes du problème,

Classement et choix des solutions,

Suivi des résultats.

Cette méthode simple et efficace de visualisation et de classement facilite la prise de décision. De plus, claire et objective, elle contribue à un choix de groupe.

Principe: Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple). La hauteur des colonnes est alors proportionnelle à l'importance de chaque cause.

Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :

Liste des problèmes,

Quantification de l'importance de chacun,

Page 136: Curs ACCP - Franceza

136

Total de la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à ce total,

Classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier rang,

Représentation graphique.

Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto, dont les points sont déterminés par l'addition des valeurs des problèmes précédents, jusqu'à obtenir 100%.

La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C : "A" représente 75 à 80% de l'ensemble,

"A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble,

"A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble.

Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% du problème sont supprimés.

Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.

10.4 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Synonymes: le diagramme causes-effets, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa forme), the Fishbone diagram.

Définition: Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité et à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes.

Principe: La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe.

a) Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut de qualité. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.

b) Classer les causes en 5 grandes familles, les " 5M " : Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'œuvre et les placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion, en convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou complétés en fonction du problème à résoudre.

c) Apprécier LA ou LES causes principalement responsables.

d) Vérifier les opinions

100-

80-

50-

0-

-100

-50

-0 A B

C

Page 137: Curs ACCP - Franceza

137

e) AGIR sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en donnant des solutions.

Conclusion: Le diagramme d'Ishikawa permet :

De classer les causes liées au problème posé

De faire participer chaque membre à l'analyse

De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe

De fournir des éléments pour l'étude de la solution.

10.5 LE QQOQCCP

Synonymes : méthode des 5W2H (Why ? What ? Whese ? When ? Who ? How ? How much ?) Le recueil d'informations (enquêtes). L'hexamètre de Quintilien.

But : Avoir, sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes.

Principe : Technique de recherche d'informations sur un problème et ses causes en se posant de questions :

Quoi (objets, action, phase, opération)?

Qui (est concerné, acteur, responsable) ?

Où (lieu, distance, étape)?

Quand (moment, planning, durée, fréquence) ?

Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités, procédures…) ?

Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ?

et pour chaque question se demander Combien ?

Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la solution proposée. L'objectif est d'avoir sur toutes les causes du problème, les informations pour déterminer quelle est la cause principale.

Méthode

Page 138: Curs ACCP - Franceza

138

On recherche des informations sur un problème et ses causes en se posant une série de questions :

Quoi (sur quoi on travaille, les processus de fabrication, extrants et intrants)?

Qui (personnes concernées, responsables) ?

Où (endroit, distances)

Quand (moment, durée, fréquence, fin) ?

Comment (voir les internes du processus) ?

Pourquoi (les raisons d'être des points précédents)

Évaluer partout les impacts financiers de chaque action effectuée (ou non effectuée) et déterminer ce qui a le plus de conséquences.

10.6 LA MATRICE DE COMPTABILITÉ

But :

• Préparer la décision à l'occasion du choix : o d'un problème o ou d'une solution o ou d'une action à entreprendre

• en prenant en compte les critères de choix : o contraintes imposées o objectifs à atteindre o fonctions à remplir

Déroulement :

• Lister les critères : contraintes imposées, objectifs à atteindre, fonctions à remplir • Etablir la liste des problèmes, ou des solutions, ou des actions à entreprendre parmi

lesquels il faut faire un choix • Tracer un tableau à 2 entrées :

o Une ligne pour chaque critère de choix o une colonne pour chaque problème, ou solution ou action

• Dans chaque case noter : o (+) : s'il y a compatibilité avec le critère o (-) : s'il y a incompatibilité o (?) : s'il est pas possible d'en décider o rien s'il y a indépendance

Exemple : Logistique distance longue pour des denrées périssables : (pondération sans fondement ici...)

CRITERES Train Bateau CamionCoût : moins de.... + - + Sécurité + - ? Rapidité (plus de 200 km/h) + ? - Préservation aliments + + +

En dehors de la réponse Train qui répond positivement à tous les critères , le choix entre les autres moyens de transport dépendra de l'importance relative -pondération que l'on attribuera aux différents critères.

Page 139: Curs ACCP - Franceza

139

10.7 LE MODÈLE WV DE SHIBA

Page 140: Curs ACCP - Franceza

140

Chapitre 11

LE COÛT D’OBTENTION DE LA QUALITÉ

Quelques chiffres

Les coûts résultant de la non qualité représentent :

• 10 à 30 % du Chiffre d'affaires ; (20 % en France, 10 % aux USA, 5% au Japon)

• 15 à 40 % de la valeur ajoutée

• une perte annuelle de 300 milliards de francs par an en France (source Ministère de l'Economie et des Finances)

• Jusqu'à 40 000 F par salarié par an, quelques fois plus....

11.1 DEFINITION

Suivant la norme AFNOR NF X 50-126, qui sert de guide d'évaluation des coûts résultant de la non qualité,

le Coût d'obtention de la qualité =

coûts des anomalies internes

coûts des anomalies externes

coûts de détection

coûts de prévention.

Les objectifs de la mesure du COQ (Coût d'Obtention de la Qualité) sont triples :

• Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de l'entreprise • Identifier et justifier les actions d'amélioration à mettre en oeuvre • Evaluer ultérieurement les progrès réalisés par l'entreprise

La diminution du COQ par des actions sur la qualité entraîne une augmentation de la valeur ajoutée utile, donc du profit pour l'entreprise.

Page 141: Curs ACCP - Franceza

141

11.2 CLASSIFICATION DES COUTS RESULTANT DE LA NON QUALITE

Anomalies internes concernent les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise.

• Rebuts (coûts des produits + frais de manutention, stockage) • Déclassement sur produits finis ou en cours • reconditionnement, réparations • Pertes dues aux achats inemployables • coûts des accidents de travail • coûts de rotation de personnel, absences • coûts des pannes / machines • Pollution, élimination des effluents • Procédés superflus • Perte d'énergie • Surstock (surfaces immobilisées) • Erreur de spécification • Manque d'outillage adapté • Inefficacité des réunions • délais non tenus • devis incomplets • Factures en retard • Re-étude des cahiers des charges

Anomalies externes concernent les frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l'entreprise

• Réclamations clients • Coûts de garantie (SAV) • Remises ou ristournes • pénalités de retard • Agios pour non respect des délais

Coûts de détection ou évaluation concernent les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies.

• Salaires et charges liés aux vérifications • Fournitures diverses et produits détruits pour essais utilisés pour l'évaluation du produit • Amortissement du matériel de contrôle et d'essais utilisés pour l'évaluation du produit • Frais d'étalonnage • Inspection et essais du prototype • Inspection et essais lors de la réception des fournitures • Acceptabilité du produit • Acceptabilité du processus de contrôle • Inspection de l'emballage • Mesures et rapports relatifs à l'état de santé de l'entreprise

Page 142: Curs ACCP - Franceza

142

Coûts de prévention concernent les investissements humains et matériels engagées pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies ou défaillances, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes des anomalies.

• Evaluation des fournisseurs • Qualification du produit • Vérification des plans • Orientation de la qualité de l'ingénierie • Evaluation des fournisseurs • Séminaires relatifs à la qualité chez les fournisseurs • Révision des spécifications • Etudes de la validité des processus de fabrication • Contrôle de l'outillage • Formation • Orientation vers la qualité • Planification de l'acceptabilité des produits • Programme Erreur Zéro • Entretien préventif • Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et à la gestion de la qualité • SPC, Analyse de la valeur • E.A.Q.F • Audit interne • Audit externe • Maintenance préventive

A ces coûts il faudrait rajouter les pertes d'image de marque (= perte de clientèle), de démobilisation des salariés, de découragement de l'encadrement, de défaitisme et torts et dommages divers.

Les principaux coûts proviennent majoritairement des anomalies suivantes :

1 Rebuts

Coût exprimé en unités monétaires, des mises au rebut non prévues augmentées de la valeur ajoutée par la main d'oeuvre, plus toutes les charges jusqu'au moment de la mise au rebut : pourcentage admissible = 0,25 % du CA

2 Déclassement sur produits finis ou en cours -

3 Retouches : reconditionnements, réparations

Coût de la main d'oeuvre directe, des charges directes et indirectes et des matériaux requis pour commencer les travaux : pourcentage admissible = 0,25 du CA

4 Absentéisme, accident de travail, Turn Over -

5 Pertes dues aux achats inemployables -

6 Pollution -

Page 143: Curs ACCP - Franceza

143

7 Procédés superflus -

8 Remboursements des dommages causés à autrui -

9 Avoirs dûs à la non qualité -

10 Travaux non facturés -

11 Coût de garantie SAV

12 Frais de retour des produits refusés -

13 Pertes liées aux produits finis retirés de la vente -

14 Pénalités de retard -

15 Frais d'expertise dûs à la non qualité -

16 Prime d'assurance pour ouverture de la responsabilité du fait des produits -

17 Franchises payées -

18 Agios pour retard de délais -

19 Remises ou ristournes exceptionnelles consécutives à la non qualité -

20 Perte de clientèle -

21 Autres coûts -

22 Côuts de prévention -

23 Coûts de détection -

11.3 TABLEAUX DE BORD

Des tableaux de bord peuvent aider à déterminer et évaluer mensuellement les coûts encourus de la non qualité. Il s'agit de reprendre les grandes catégories énoncées par la Norme NF X 50-126.

Le calcul des coûts s'appuie sur des données qui existent dans l'entreprise ou en clientèle et qu'il faut collecter auprès des personnes de l'entreprise habilitées à disposer des informations permettent d'effectuer ou dévaluer le chiffrage. Les services dédiés à la comptabilité ou au contrôle de gestion constituent une source non négligeable, de même que la consultation des documents administratifs, techniques ou commerciaux, ainsi que les enquêtes de satisfaction réalisées auprès des clients.

Les tableaux de synthèse suivant peuvent étayer cette analyse : Exemple pour les coûts liés aux défaillances internes.

Coût des anomalies internes

Page 144: Curs ACCP - Franceza

144

• Relevé

CRITERES SOURCES SECTEUR QUOI ? FREQUENCE MONTANT EN

KF (OU EURO)Rebuts Production Nombre / semaine -

Réparations Test Temps de réparation sur les produits + charges / semaine -

Retouches Finishing Temps de retouche Ponctuelle -

Maintenance curative Production

Durée intervention main d'oeuvre + pièces de rechanges + contrat intervention extérieure

/ mois -

Absentéisme Production Salaires et charges + remplacements / mois -

• Tableau de suivi

Pertes subies Période du / / 2001 au / / 2001

COUTS MENSUELS

COUTS MENSUELS

COUTS MENSUELS

COUTS TRIMESTRIELS

REBUTS - - - - REPARATIONS - - - - RETOUCHES - - - - MAINTENANCE - - - - ABSENTEISME - - - - TOTAL - - - - % CA

• Ratios

L'évaluation du COQ / CA, par rapport à la valeur ajoutée (VA) et par effectif s'établit à l'aide des ratios suivants : les valeurs figurant dans le tableau sont à titre d'exemple.

CHIFFRES D'AFFAIRES (CA) HT 4 887 KF

VALEUR AJOUTEE (VA) 3959 KF

TOTAL DES COUTS DE DETECTION Total 1 :

184, 4 KF

TOTAL DES COUTS DE DETECTION Total 2 :

32,6 KF TOTAL DES COUTS DE CONFORMITE

(Coût de DETECTION + Coût de PREVENTION)

Total 1 + Total 2 :

218 KF

Page 145: Curs ACCP - Franceza

145

TOTAL DES DEFAILLANCES EXTERNES Total 3 :

143,3 KF

TOTAL DES DEFAILLANCES INTERNES Total 4 :

754,3 KF TOTAL DES COUTS DE NON CONFORMITES

(Coût de Défaillances Internes et Externes)

Total 3 + Total 4 :

896,6 KF

C.O.Q Total 1 + Total 2 + Total 3 + Total 4 = 1114, 6 KF

C.O.Q / CA x 100 = 1114,6 / 4887 soit 22,8 % du CA

C.O.Q / VA x 100 = 1114,6 / 3959 soit 28,1 % de la VA

C.O.Q /Effectif Interne x 100 = 1114,6 / 43 soit 25 920 Frs par personne

Le coût d'obtention de la qualité vient en diminution de la valeur ajoutée de l'entreprise pour arriver à la valeur ajoutée utile

Page 146: Curs ACCP - Franceza

146

Chapitre 12

ISO VERSION 2000: UNE DEMARCHE EN 4 TEMPS

12.1 PREPARER LA DÉMARCHE QUALITÉ

Préparer, c'est amorcer une démarche qualité dans des conditions favorables. Cette étape préalable est importante.

Une certification, une démarche qualité résultent d'un travail d'ensemble qui s'élabore à

l'aide d'un guide, en l'occurrence la Norme, quelle soit ISO ou non (cf les référentiels spécifiques). La norme indique en effet une orientation internationalement reconnue qui assure à un ensemble de processus qui génèrent une activité, un parcours et un résultat escomptés auprès de tous les clients (dont sa satisfaction au final).

La qualité est affaire de bon sens et la norme reprend pour son propre compte ce bon sens, en en devenant une traduction unanimement plausible pour toute entreprise. L'essentiel de ce qui est fait au sein d'une entreprise, qu'elle produise ou assure des prestations de service, est en effet précisément traité. Il s'agit donc de comprendre la norme comme un outil qui aide à modéliser, comprendre le savoir faire et le savoir être de l'entreprise afin de l'optimiser et de contribuer à la satisfaction du client, nerf de l'entreprise.

L'attitude première envers une norme (ISO ou autre) doit donc résider en une confiance dans son contenu et ses objectifs. Il s'agit d'adopter à son égard l'attitude finalement attendue par le client cible : la confiance. Cet élément est capital et trouve sa force dans l'engagement de la direction qui conditionne une mise en place harmonieuse d'un SMQ : système de management de la qualité qui va lui servir à manager, piloter son entreprise.

12.1.1 Assurer un engagement effectif de la Direction.

Diriger, c'est anticiper, prévoir et orienter, piloter en connaissance de cause et en conséquence.

Comment mettre en pratique le concept de qualité dans une entreprise donnée? Il ne s'agit pas de remplacer une réalité par une autre, mais de repérer ce qui existe, qui en porte déjà les vertus et de mieux la connaître, mieux l'ajuster, mieux la maîtriser pour progresser. Il s'agit donc de conduire un changement qui réclame de:

S'interroger sur l'opportunité, l'intérêt d'une démarche vers ISO 9001 Version 2000 : avec quelle valeur ajoutée qu'il faut préciser, quantifier.

se former sur les prescriptions de la norme ISO et ses implications concrètes afin de savoir à quoi s'attendre et orienter efficacement la démarche, en connaissance de cause.

discerner son potentiel (ressources quelles soient financières, humaines, organisationnelles, structurelles)

décider d'orienter l'entreprise en conséquence, parce que l'on sait où l'on veut aller et ne pas subir : ou le moins possible la conjecture (business plan, stratégie) et donc affirmer publiquement sa croyance en ce procédé (la norme) et l'atteinte des résultats escomptés quant au devenir de l'entreprise dans ses produits, services, attitudes envers les clients, (quels clients ?), son personnel.

développer ces atouts en transformant l'existant progressivement, en évoluant ensemble dans le cadre d'un management participatif par exemple.

Ces actions condition sine qua non d'une démarche qualité peuvent s'effectuer sans douleur si la Direction adopte et confirme les attitudes suivantes :

Page 147: Curs ACCP - Franceza

147

12.1.2 Garantir le potentiel de responsabilité

La norme accorde une importance significative aux responsabilités et en particulier à celles de la Direction à laquelle elle s'adresse directement notamment dans le Chapitre 5 d'ISO.

L'article 5.1 développe un des points les plus importants du système de qualité de l'entreprise. Elle donne les responsabilités spécifiques que la direction doit assurer pour obtenir un système de qualité efficace. Déclinées en trois points inter liés qui sont :

l'engagement de la direction / l'orientation client / la politique qualité

A ce titre, la Direction est pressentie comme le vecteur premier de la qualité, un référant et son principe énonciateur. L'engagement réclamé ne doit comporter aucune faille. Il doit incarner et traduire à lui seul les résultats escomptés, en l'occurrence pour les plus courants :

un produit et un service qui satisfassent aux besoins des clients (traduits en exigences) et aux exigences légales,

une confiance accrue entre client et fournisseur par l'application systématique des règles simples et de bon sens.

une crédibilité également accrue en interne et vis à vis de l'environnement de l'entreprise, au travers des preuves tangibles qui justifient les activités de l'entreprise qui prouvent que tout ce qui devait être fait a été bien fait, que les règles organisationnelles et opérationnelles du système qualité sont respectées , et permettent ainsi de rassembler les données qui vont servir de base aux actions de prévention et avant tout d'atteindre le niveau de qualité décidé par la Direction (la fameuse politique qualité concrétisée au travers des objectifs qualité).

Cette "incarnation" passe par une réflexion à la rigueur paisible (si c'est possible...) sur la démarche elle même, ce qu'elle incombe et les moyens à disposition et trouve son aboutissement par une déclaration ouverte et officielle de la politique qualité adoptée opérée sous des responsabilités spécifiques et notifiées de façon écrites et concrétisées au travers d'actes quotidiens et cohérents.

La participation au projet constitue un vecteur significatif dans l'énonciation de cet engagement au travers d'une réflexion préalable sur l'entreprise, sa finalité, son devenir (dans 6 mois, un an, deux ans...) au regard de quels clients (qu'il faut identifier : qui sont mes clients, est-ce que je les connais vraiment ? qu'est-ce qui me permet de savoir que les connais vraiment ? quels sont mes clients stratégiques ? quels sont les produits qui dégagent le plus de marge brute , de chiffre d'affaires ?...). Cette réflexion émane de la Direction seule.

On peut s'appuyer à l'aide de tableaux suivants :

Pour les produits (quels sont-ils ?) :

Historique Budget Prévisions Contribution des différents produits au chiffre d’affaires et à

la marge brute Année N-2

€ % Accrois. Année N-1

€ % Accrois. Année N

€ % Accrois. Année N+1

€ % Accrois. Année N+2

€ % Accrois.

Produit A

Chiffre d’affaires Marge

Produit B

Chiffre d’affaires Marge

Produit C

Chiffre d’affaires Marge

Total Chiffre d’affaires Marge

Page 148: Curs ACCP - Franceza

148

Envers les clients :

Historique Budget Prévisions Contribution des différents segments clients / marchés au

chiffre d’affaires et à la marge brute

Année N-2 € % Accrois.

Année N-1 € % Accrois.

Année N € % Accrois.

Année N+1 € % Accrois.

Année N+2 € % Accrois.

Segment A

Chiffre d’affaires Marge

Segment B

Chiffre d’affaires Marge

Segment C

Chiffre d’affaires Marge

Total général

Chiffre d’affaires Marge

Ces éléments de réponse peuvent ensuite être compilés pour étayer la réflexion et bâtir un

système de management de la qualité fondé sur des critères à grande valeur ajoutée.

12.1.3 Participer au projet

Sur la base de cette réflexion préalable, il s'agit pour la Direction de prendre sa décision quand à entamer une démarche qualité et de traduire et transmettre sa décision motivée. D'orienter l'entreprise vers ses attentes en termes qualitatif et donc de susciter une action collective visant à révéler et porter à la connaissance la qualité produite dans l'entreprise ou à produire pour satisfaire les clients désormais identifiés (et dont on peut creuser cette identification pour affiner les résolutions projetées).

Il s'agit donc de communiquer cette intention et l'exprimer dans les différentes modalités de l'action et de s'assurer que la politique qualité visée est comprise en interne.

Communiquer sur la qualité et sa démarche, ce n'est pas simplement monter ou représenter, c'est concrètement signifier.

Cette motivation n'est jamais mieux signifiée que par son engagement dans les situations.

Ce sont les "stratégies situationnelles" qui vont permettre de "mettre en scène" la réalité dans le sens voulu. Ces stratégies situationnelles intègrent en effet les relations, les représentations, les opérations. Ce sont les situations qui communiquent et réalisent la démarche par le caractère stratégique qu'on lui donne en fonction des circonstances. Tout chef d'entreprise sait que le comportement en lui même est source d'une information directe : plus qu'une forme, il est contenu, informateur par lui même. Le style de comportement adopté par un chef d'entreprise et ses collaborateurs directs peuvent générer des images nouvelles, en mobilisant des représentations sociales déjà organisées et conventionnalisées, qui serviront d'ancrage pour élaborer des significations originales, nouvelles ou réactualisées.

Il s'agira donc pour le chef d'entreprise de traduire en toute cohérence et de façon soutenue et cohésive la qualité dans les différents registres, comportements, langages et situations de l'entreprise, de la concrétiser au travers d'une présence en terme de référant. Il existe des techniques pour cela de façon à ce que tout soit le plus cohérent possible. C'est ainsi que les structures, les rôles, les méthodes, les représentations sociales, la formation, l'organisation, les moyens, etc. seront conçus ou ajustés. Le résultat recherché est alors d'obtenir un engagement qualité qui soit consistant (et non rigide). La qualité ne doit pas rester un énoncé, elle doit être "actée".

Page 149: Curs ACCP - Franceza

149

La Direction est un élément porteur dans une démarche qualité, au fil de laquelle un rapport de confiance s'insinue et se noue entre la Direction et le personnel, en les transformant peu à peu en des acteurs communs au service d'une politique sensée et motivante : la mise en place, le maintien et l'amélioration d'un système qualité. Cette confiance trouve son appui certes sur l'engagement, mais sa traduction littérale et pragmatique au travers d'une production effective de la part de tous.

12.1.4 Assurer une production effective

C'est par les mises en situation que les dirigeants peuvent développer une démarche qualité féconde au sein de l'entreprise et susciter de la part de leurs collaborateurs (qu'ils soient cadres ou non), un engagement semblable en optimisant des coopérations factuelles, des moyens, compétences et savoir-faire dans l'organisation matérielle et technique du travail où chaque tâche, chaque opérateur, chaque opération concoure de proche en proche, qualitativement et quantitativement, à la marche de l'entreprise.

A cette fin, la démarche qualité et ses effets peuvent alors être interprétés comme :

un principe de compréhension et de discernement. une orientation et détermination du bien par rapport aux clients et fournisseurs un vecteur de l'action. un vecteur de sens = elle qualifie (fait reconnaître et fait progresser) qui la produit

(entreprise, personnel, etc). Elle qualifie (distingue et fait progresser) qui l'apprécie (clients, utilisateurs, intermédiaires).

Il y a donc une conception où la qualité concoure au bien commun, c'est lorsqu'elle est prise dans ce Sens et qu'elle qualifie.

12.2 DEMARRER LE PROJET

La Direction doit elle même s'assurer avoir bien compris la démarche à entreprendre. Pour cela elle peut s'appuyer sur la compétence de consultants ou de conseils délivrés par les organismes consulaires.

Elle peut également reprendre les exigences de la norme et évaluer ses dispositions à son égard et apprécier d'ores et déjà son état d'avancement par rapport à la démarche elle même et l'audit à venir.

Il s'agit de remplir un tableau de bord qui reprend point par point les éléments de la norme en cochant la réponse correspondant le mieux au fonctionnement actuel de l'entreprise sur les chapitres correspondants, en l'occurrence, ici, le Chapitre 4.1 intitulé "Responsabilité de la Direction" et 4.1.1 concernant la "Politique qualité". L'appréciation est fondée sur une échelle d'état qui renseigne sur l'existant selon trois aspects :

• Existe et est écrit : EE • Existe de façon verbale : EV • N'existe pas : NE

Ce bilan peut s'effectuer dans le cadre de groupes transversaux, d'une réunion réunissant divers collaborateurs aussi bien du point de vue hiérarchique que fonctionnel. Il peut également pour des structures plus lourdes intégrer un questionnaire, les moyens utilisés dépendant de la culture ambiante et des modèles de comportement présents au sein de l'entreprise. 12.2.1 Faire le point sur la politique qualité actuelle

La Politique qualité doit traduire les attentes et besoins des clients que l'entreprise désire

satisfaire et améliorer d'une manière continue. Elle résulte de l'écoute clients, de la stratégie de l'entreprise des ressources et moyens qu'elle peut et souhaite y consacrer.

Page 150: Curs ACCP - Franceza

150

Une politique qui indique seulement la volonté de satisfaire les clients, de mieux les servir est disons-le insuffisante ; la politique qualité ne doit pas être la formulation d'une intention inspirée de la norme Iso. Il faut dans ce cas se détacher d'Iso (et l'oublier carrément !) et se concentrer sur la culture de l'entreprise, ses clients, son métier et sa stratégie.

Bien définie, bien formulée, bien diffusée, bien comprise en interne, elle doit permettre d'orienter les actions, les réflexions de chaque salarié de l'entreprise. Elle est le guide ligne de l'entreprise qui permette à chacun d'être orienté favorablement, dans un sens commun à tous et partagé dans le choix de ses actes.

Les objectifs qualité traduisent d'une manière opérationnelle et concrète les attentes et besoins des clients. Ils concrétisent la Politique qualité. Chaque orientation générale figurant dans la politique qualité doit ainsi être reprise par un objectif qualité qui lui-même doit être déployé dans l'entreprise.

Faire le point sur ces aspects au démarrage est essentiel. Car la Politique Qualité est le "la" de la qualité en interne et doit résonner unanimement dans toute l'organisation, auprès de chaque personne.

Comment faire un bilan. A titre indicatif voici un exemple de questionnement à avoir avant tout démarrage.

Responsabilité de la Direction / Politique

qualité EE EV NE

Une déclaration de politique générale en matière de qualité existe

La politique qualité est définie en terme d'objectifs Les objectifs qualité sont définis par rapport aux axes prioritaires de l'entreprise

Les objectifs qualité répondent aux attentes et besoins des clients

Une déclaration de la Direction existe sur ses engagements, ses objectifs et sa politique de l'entreprise

La politique qualité est diffusée à chaque personne de l'entreprise

La Direction s'assure de la compréhension de la politique qualité par le personnel

La Direction s'assure que la politique qualité est mise en oeuvre

La Direction s'assure de l'avancement des actions qualité à tous les niveaux de l'entreprise

TOTAL

Une fois le tableau renseigné, une première interprétation peut s'effectuer à partir du petit calcul suivant:

Chaque état : EE, EV, NE est respectivement coefficienté 1, 0.7 , 0.3. Ces coefficients sont affectés à chaque total correspondant ainsi si on obtient les résultats suivants:

5 réponses EE ; 3 réponses EV; 2 réponses NE,

on obtient : EE : 5 X 1 = 5

EV : 3 X 0.7 = 2.1

NE : 2 X 0.3 = 0.6

Total = 6.7 ; le chapitre comporte 9 exigences : 6.7 / 9 = 0,74 soit 74,4 %

Les exigences du chapitre 4.1.1 sont remplies au trois quart.

Page 151: Curs ACCP - Franceza

151

Ce petit calcul "barométrique" peut aider par la suite à estimer les plans d'action futurs pour la démarche qualité et permettre de visualiser l'avancement de cette démarche dans le temps.

En ce qui concerne les prémices d'une démarche qualité, cette réflexion a son intérêt dans la mesure où elle permet d'apprécier les potentiels existants et de situer efficacement les actions à venir.

De plus, la norme ISO 9001 version 2000 met l'accent sur l'engagement de la Direction (Chap. 5.1; Chap. 5.2 et 5.4.1) en lui assignant une totale responsabilité du point de vue du management des processus clairement orientés vers le client avec l'obligation de mettre à disposition les ressources adéquates et de démontrer à tous niveaux les moyens mis en oeuvre pour l'obtention de la qualité. Cette mise au clair est donc essentielle.

Ce travail d'approche en amont accompli, il peut ensuite se décliner plus efficacement vers l'aval et les clients . La sensibilisation à la démarche qualité au sein de l'organisme assure ce rôle et permet une médiatisation concertée des enjeux apparents et sous tendus d'une politique qualité.

12.2.2 Sensibiliser tous les acteurs à la démarche

Le premier état des lieux de la politique actuelle qualité permet déjà d'augurer des plans d'action, d'attribuer des moyens et les orienter. Par ailleurs, il permet d'asseoir le point de vue de la Direction, de la conforter pour procéder à la médiatisation de la démarche à l'intérieur de l'entreprise.

Cette étape est décisive car elle constitue un important préambule à la mise en place d'un système qualité. Les gens ont -comme chacun de nous- des positions arrêtées sur un certain nombre de thèmes : ils sont "pour" ou "contre", ils adhèrent ou n'adhèrent pas, de plus, ils peuvent avoir également , vis-à-vis de certaines personnes ou groupes, des sentiments favorables ou défavorables. Aussi, travailler sur un concept aussi répandu que la qualité n'est pas sans danger. On peut actuellement comprendre que la seule mention du mot "qualité" produise une révulsion...bien légitime : n'entendons pas trop parler de "meilleure qualité", de "qualité la meilleure", de "qualité la plus sûre", comme si le mot seul ne se suffit plus à lui même? Une approche qualitative au sein d'une entreprise réclame donc quelques précautions comme :

favoriser la source des messages, des attitudes et comportements : en l'occurrence, une source qui soit personnalisée : par exemple, les membres de la Direction (d'où l'énorme importance de son implication développée dans le chapitre ci dessus).

Bien exprimer ce que l'on sait ou pense : ne laisser aucun point obscur, maîtriser le sujet pour asseoir la position et faire en sorte qu'elle soit valide et crédible, prenant soin d'éviter l'emphase ou l'intensité, ou de formuler des conclusions jugées redondantes.

Prendre en compte chaque vision donnée de la qualité exprimée au sein de l'entreprise, y compris les "y a qu'à", 'font qu'on" et l'intégrer dans le schéma en la raccordant à la norme et à ses effets : plus la qualité est un construit social plus elle perdure.

Prendre en considération la vision, la place donnée du client (cible de la démarche qualité) au sein du système entreprise (qui est le client ? voir le premier volet de ce dossier).

Ces attitudes en plus d'instaurer un climat serein, constituent une bonne phase préparatoire à l'action de sensibilisation et de formation plus appuyée de tout le personnel.

En complément de ces différentes approches, une réflexion sur l'organisation et le fonctionnement de la démarche qualité apparaît nécessaire. Il importe alors d'allouer les moyens et de planifier les actions à venir.

12.2.3 Préparer et planifier les actions (Plan d'action):

Il est possible de procéder selon trois grandes phases, dont la première a été précédemment évoquée.

Page 152: Curs ACCP - Franceza

152

PHASE 1 Avant projet PHASE 2 Projet PHASE 3 Programme

- Assurer l'engagement de la Direction

-Définir les objectifs / démarche qualité

- Prévoir les difficultés

- Identifier les préoccupations techniques / démarche : rapports sur l'existant

- Allouer les ressources : dossier d'orientation, spécifications techniques + cahier des charges de la démarche qualité

- Étudier les coûts : prévoir le budget de certification poste par poste

- Création d'une structure de pilotage

- Élaborer un Planning : organigramme des tâches, diagramme de Gantt, formation des groupes de travail

Développer : mise en place du système qualité : formation, diagnostic, élaboration du plan d'action qualité (PAQ), rédaction des procédures organisationnelles et système documentaire qualité.

-Optimiser : tableaux de bord "démarche"; premiers audits internes

- Gérer : correction des non-conformités et amélioration du système.

Les acteurs sont identifiés notamment:

• Le promoteur du projet : la Direction • Le coordinateur : le Responsable Qualité avec ou sans consultant • Les correspondants qualité (ou groupes chargés de réaliser une partie du projet) • Les chargés de la réalisation de sous ensembles : les sous traitants

12.3. INITIALISER LA DÉMARCHE Une démarche qualité implique la mise en oeuvre d'une structure organisationnelle dont

l'objectif continu et terminal est la satisfaction durable du client et l'amélioration continue de l'entreprise par la détermination du niveau de qualité visé et l'anticipation des dysfonctionnements ou risques possibles qui pourraient empêcher un produit ou service d'être conforme aux attentes du client et aux exigences légales.

Tout ceci en mettant tout en oeuvre pour s'améliorer (ainsi l'objection, "oui, mais eux, ils sont certifiés et pourtant ils ne sont pas parfaits !!! " n'est pas....recevable).

Schématiquement il s'agit de: MAÎTRISER SON ACTIVITÉ AU TRAVERS DE LA

MISE SOUS ASSURANCE QUALITÉ DE SES PROCESSUS

CONCOURIR A UNE AMÉLIORATION CONTINUE

1. On identifie ses produits et/ ou services (les basiques, les complémentaires, les exceptionnels), ses clients (on sait ce qu'il attend de nous), et les processus qui contribuent à lier le(s) produit(s) au(x) client(s) dont en particulier les interfaces : parce le point crucial est la communication, l'information. 2. Mettre les processus stratégiques sous contrôle (lesquels ? pourquoi eux ? quels processus de surveillance ? de mesures ? quels indicateurs en liaison avec la politique qualité exprimée = les objectifs dits qualité) 3. Surveiller, mesurer, analyser 4. Agir, améliorer = plans d'actions correctives, préventives...

5. Démontrer que l'entreprise est toujours apte à mettre en oeuvre les points 1, 2, 3 et 4 6. Vérifier par audit (interne qualité et/ ou de processus) que le système est adéquat et que chaque point de vérification existe et fonctionne. Que tout fonctionne comme prévu (Politique qualité). 7. Toujours corriger, améliorer

Page 153: Curs ACCP - Franceza

153

LE PRODUIT OU SERVICE EST CONFORME AUX EXIGENCES (clients et réglementaires)

L'ENTREPRISE MANAGE SON ACTIVITÉ ET LE DISPOSITIF QUI SERT AU PILOTAGE DE SON ACTIVITÉ (le

Système de Management de la Qualité = le SMQ) LUI APPORTE UNE RÉELLE

VALEUR AJOUTÉE (qui exclut toute déclaration de type "de toute façon mon SMQ ne m'apporte rien, me coûte plus qu'il me rapporte !!!"....).

LE CLIENT EST SATISFAIT, FIDELE,

L'ENTREPRISE EST CONCURRENTIELLE

Tout ce travail est long, parfois difficile, surprenant, motivant, délicat (il faut accepter de se voir fonctionner et de voir la réalité, de l'affronter, de transformer les impasses en voies possibles et surtout d'ouvrir le dialogue en interne pour faire cause commune : les SMQ réalisés en "chambre" sont de ceux qui n'apportent rien ..).

La mise en oeuvre d'un système de management de la qualité peut avoir les étapes suivantes:

1 Réflexion, définition et déclaration par la Direction de sa Politique qualité (où aller ? pour qui ? pour combien ? comment ? avec quel retour sur investissement, quels résultats ?).

2 Sensibilisation à la qualité (c'est quoi au juste ? et pourquoi ? pour quoi faire ? c'est comment ? avec quels résultats au bout ?) et aux normes (quelles exigences et pourquoi ces exigences ?)

3 Sélection d'un consultant si besoin

4 Création d'une structure de pilotage : un management participatif, une démarche planifiée, pilotée, structurée.

5 Nomination d'un Responsable Qualité

6 Un diagnostic qualité (où en sommes-nous ?)

7 Élaboration d'un plan d'action qualité détaillé

8 Formation du personnel et des groupes de travail

9 Identification des processus et mise sous contrôle

12.3.1. Définition et déclaration officielle par la Direction des engagements et des objectifs qualité

En tant qu'élément moteur, l'engagement de la Direction est clair, objectif, précis et communiqué. Le chef d'entreprise sensibilisé aux enjeux de la qualité et formé à ses méthodes, est lui même fortement motivé et conscient de devoir susciter l'adhésion autour des orientations qu'il énonce envers son entreprise quant à ses clients.

Pour cela, il réfléchit, rédige, diffuse et explique sa politique qualité, les objectifs et les indicateurs qualité en affichant ses choix (objectifs principaux, indicateurs principaux...) et en

Page 154: Curs ACCP - Franceza

154

donnant les moyens pour y parvenir (pas seulement par la création de la fonction qualité, mais en donnant les moyens humains et matériels de parvenir aux fins qu'il fixe).

Conjointement à la phase diagnostic le Dirigeant peut lister les objectifs à atteindre, soit en termes de problèmes à résoudre par rapport à des dysfonctionnement préalablement identifiés, soit en termes d'adaptation du produit (revoir une formule; améliorer une prestation; inventer un nouveau concept plus adapté au goût d'une clientèle; réviser, intégralement ou partiellement, un cahier des charges technique...), soit en termes d'adaptation des processus (revoir les étapes de validation d'un produit avant de..., réorganiser l'accueil).

12.3.2. Sensibilisation à la qualité et aux normes ISO

Cette sensibilisation est continue et s'intègre tout au long du processus de mise en place du système qualité.

Elle concerne les bases de la qualité, la norme ISO et la prise en compte constante du client dans la finalité de chaque tâche. Il s'agit en définitive de placer cette optique au cœur de chaque processus et de s'y référer, d'associer chaque acte en référence à un objectif précis (et à préciser) qui concerne les attentes et exigences réelles du client qu'il faut connaître (l'écoute client) . A ce titre, la norme sert à placer le client au cœur du système tout entier.

Cette attitude a l'avantage d'ancrer la qualité sur un plan très concret et "objectivé". Elle contribue à élargir le champ relatif au sens de toute action au sein de l'entreprise (y compris dans un processus de fabrication : aussi l'acte producteur ne consiste plus à obéir à des consignes de fabrication, mais d'en comprendre la portée au niveau du produit lui même, de la chaîne de fabrication ensuite et des processus mis en jeu : "je fais ça parce ce que je sais quels effets cela induit sur mon activité, celle des autres, et sur le client, aussi je reste vigilent et sait quand mon activité est performante, quand elle ne l'est pas"... ).

Être sensibilisé à la qualité, c'est donc un peu se détacher de sa fonction pour mieux la voir et l'identifier et l'incorporer au cœur d'un système oeuvrant pour un même but et orienté vers des finalités motivées (la satisfaction du client), connues et identifiées (la politique qualité, ses objectifs). La qualité n'est pas un élément qui s'ajoute à l'existant, mais un acte en place qui fait que tout se passe comme prévu avec au final l'obtention de résultats escomptés.

12.3.3. Sélection d'un consultant ;

L'intervention d'un consultant n'est pas forcément nécessaire.

Sa présence peut parfois être indiquée au début, jusqu'au recrutement par exemple d'un responsable qualité (auquel il peut participer ).

En dépit de ce que le commun pense, il ne s'agit pas d'avoir lu la norme pour la comprendre.

La démarche implique dans son succès (la certification certes, mais surtout un SMQ qui fonctionne et garantisse les effets escomptés : le recrutement, la fidélisation des clients, la réduction des coûts induits par les dysfonctionnements, une entreprise en croissance), un esprit détaché vis à vis de l'entreprise afin de la voir "de l'extérieur" pour l'observer dans ce qu'elle est réellement sans ajouter ou soustraire d'après les a priori qu'on ne contrôle pas forcément dans cette situation . Un regard et un savoir faire extérieurs peuvent apporter une grande valeur ajoutée au démarrage et tout au long de l'avancement du projet.

12.3.4. Création d'une structure de pilotage . Si la Direction Générale doit s'impliquer pour définir sa politique et ses objectifs, la

responsabilité de gérer la mise en place du système de management de la qualité peut être

Page 155: Curs ACCP - Franceza

155

déléguée. Les membres de ce groupe peuvent être :

Un Responsable du projet qualité, représentant de la Direction à laquelle il est rattaché.

Le Responsable de ce comité peut être le Directeur lui même pour une PME ou le Directeur qualité dans une structure importante. Il joue un rôle d'animateur et de coordinateur des travaux.

Un représentant des différents services opérationnels pour la formalisation et l'application des dispositions d'assurance de la qualité.

Le responsable de la mise en place du système qualité doit former les membres du comité de pilotage aux impératifs du management de la qualité.

Les missions du Groupe de pilotage sont identifiées (autorités - responsabilités).

12.3.5. Nomination d'un représentant qualité

Une démarche qualité requiert la mobilisation de compétences spécifiques. Si elle repose sur la collaboration de tous, elle nécessite l'intervention de "qualiticiens", pour rendre opératoires les phases de diagnostic, de spécifications de normes, de formalisation de processus, ou de mise en place de contrôles. Être qualiticien est un métier à part entière. C'est posséder les compétences requises pour coordonner l'ensemble de la démarche, veiller à son avancé et à ses résultats. Cette mission réclame des connaissances techniques, la maîtrise de méthodes et outils spécifiques à la gestion de la qualité.

Aussi, prudence. Parfois par souci de réduire les coûts, certains dirigeants confient leur SMQ à des stagiaires qui ne sont pas épaulés, souvent livrés seuls dans l'entreprise avec pour mission de "faire le nécessaire pour obtenir la certification".

Cette attitude dessert non seulement l'entreprise (les coûts "économisés" n'ont pas le retour d'investissement adéquats et souvent il est fait appel ensuite à des intervenants extérieurs pour réajuster le SMQ...), le stagiaire (qui apprend sur le tas dans des conditions inadaptées, se sent perdu, ne sachant pas comment commencer avec quels moyens...) mais aussi la qualité et tout ce à quoi elle vise (ce formidable outil qu'est la norme ISO 9001 version 2000, spécialement revue pour être un "pense bête" adapté qui fait que rien n'est oublié et que les risques a minima sont examinés et parés).

12.3.6. Diagnostic qualité:

De type participatif (toute l'entreprise y est étroitement associée) et réalisé de façon organisée (planifiée et essentiellement communiquée dans les intentions, l'esprit et les apports), le diagnostic porte sur le système qualité existant ou non, ou tout au moins ce qui est fait dans ce sens en mettant en évidence les points forts et les points perfectibles de l'organisme par rapport aux exigences de la norme, mais peut être élargi à l'organisation de l'entreprise, au style de management et à l'identification des activités et fonctions de l'entreprise.

Ses objectifs sont de :

dresser un état des lieux de l'organisation de l'entreprise au regard de son aptitude à satisfaire les exigences client et à s'améliorer en continue : a titre d'exemple, il s'agit lors de cette phase de poser les questions suivantes : l'entreprise, connaît-elle ses clients ? ses concurrents, leur position ? Quelles sont les préoccupations qualité en interne ? Quels dispositifs (processus !) dispose-t-elle pour s'assurer que le client est pris en compte dans son activité, et ce de bout en bout, avec quels moyens et quels objectifs ? Quelles sont les valeurs déployées au regard de ses produits, des clients notamment dans les façons de faire ou de penser ? Quels en sont les freins, les atouts ? Quelles sont les caractéristiques du produit, service au regard des exigences clients, est-il adapté aux exigences, au marché actuel ? Ces interrogations permettent d'identifier des centres d'intérêt et de réflexions déjà avancées sur les aspects qualité en place dans l'entreprise (et donc de s'appuyer dessus

Page 156: Curs ACCP - Franceza

156

au lieu d'en faire table rase comme parfois ensuite). Ne pas hésiter donc à rester quand même ouvert et à relever les fameux "y a qu'à", "faut qu'on", exprimés en interne qui peuvent contribuer à nourrir de nombreuses réflexions par la suite (après analyse de leur pertinence et réalisme).

identifier les écarts par rapport aux objectifs de la direction (sont-ils d'abord énoncés ?) et aux exigences de la norme : une échelle d'évaluation peut être utilisée (ceci est un exemple) qui en estime l'état actuel par rapport aux exigences de la norme. (1. Exigence tout à fait remplie, 2. application de niveau acceptable, amélioration possible, 3. Application satisfaisante, amélioration conseillée, 4. Application incomplète et peu élaborée, 5. Exigence non remplie).

En général, la restitution de ce diagnostic suit une structure pré-déterminée. Il permet aussi de :

de fixer les priorités d'amélioration de la qualité, et de s'assurer des capacités et des motivations qui se manifestent dans l'entreprise pour y parvenir

évaluer les coûts directs et indirects engendrés par la non qualité

Et surtout évaluer la faisabilité et l'opportunité du projet qualité en terme de moyens et d'augurer ainsi le plan d'action qui s'y rapporte (priorités, moyens, volume de travail, ressources à mobiliser, compétences nécessaires, délais).

Les acteurs de ce diagnostic concernent un expert compétent (responsable qualité ou intervenant extérieur) et les membres du personnel.

La durée du diagnostic qualité varie selon la taille de l'entreprise, (un à deux jours pour une PME), et se prépare : ( définition du cadre, de son étendue, communication en interne quant aux objectifs de ce diagnostic de façon à mobiliser positivement l'ensemble du personnel (ce n'est pas un contrôle !) et à ouvrir le dialogue et l'expression ( favorable à l'identification d'axes d'amélioration : il faut avoir l'écoute du client...interne.).

La réalisation de de ce diagnostic peut adopter ces étapes :

Réunion d'ouverture

Examen sur le terrain

la réunion de clôture : réunissant les différents responsables du diagnostic pour synthèse et donner . Elle permet d'établir un premier bilan à chaud et d'exprimer les principales constations. Elle permet aussi de lever d'éventuelles ambiguïtés sur les écarts constatés (au regard des exigences de la norme).

Le rapport de diagnostic avec les préconisations et recommandations. 12.3.7 . Élaboration d'un plan d'action qualité détaillé

"Une démarche bien préparée est à moitié réussie" et puis, une démarche qualité affronte les incertitudes présentes au sein de l'entreprise, elle ne convainc pas forcement d'emblée tous les membres du personnel : elle peut avoir pour effet de déstabiliser certaines habitudes de travail. Il est donc indispensable d'intégrer les réalités, quelles soient humaines, techniques et matérielles de l'entreprise. Le travail préparatoire en amont les a préalablement prises en considération, il s'agit ici de les raccorder à des circonstances et situations concrètes

.Le diagnostic réalisé situe le profil de l'entreprise vis à vis des exigences normatives et son aptitude à satisfaire le client et à s'améliorer. Il constitue, en plus des objectifs généraux de la direction, une référence intéressante pour élaborer un plan d'action et les échéances.

L'élaboration de ce type de plan requiert les aspects suivants :

Rappeler les axes stratégiques préalablement définies lors des phases antérieures ou conjointes:

Page 157: Curs ACCP - Franceza

157

Exemple; formuler la vision de l'organisation à 3 ans, décliner les axes stratégiques qui en découlent pour la démarche et mettre en place le cadre à l'intérieur duquel doivent intervenir l'action de démarche qualité.

Définir le plan d'action à gérer par la structure de pilotage d'après le QQCOQP afin de décomposer le projet en tâches, affecter les ressources et les outils utilisés. Une démarche projet s'impose à ce niveau.

o présenter au personnel les enjeux du plan d'action, son esprit (rassurer le personnel quant à l'esprit de la démarche qui n'est pas de trouver des coupables mais bien de s'améliorer par un travail effectué sur les processus !), positionner les principales étapes et la méthodologie adoptée et les moyens déployés pour la démarche; marquer et expliquer (démontrer) la volonté et l'engagement de l'équipe dirigeante.

o impliquer la hiérarchie intermédiaire afin de permettre à chacun de s'approprier la démarche et de devenir acteur dans le processus. Accepter de façon anticipée les remises en causes possibles que la démarche va induire au fil de son déroulement. Afin aussi de lever les résistances qui pourraient survenir en permettant aux personnes d'anticiper la démarche et d'appréhender l'évolution de son rôle à cet égard. Un appel au volontariat pour la constitution de groupes projet peut être diffusée: le RQ peut recenser les volontaires et constituer les groupes en concertation avec la hiérarchie.

Faire une véritable planification stratégique formalisée au travers d'un planning spécifiant chaque action, les services concernés, les groupes de travail impliqués et comportant des délais jusqu'à maturité du système (avec organisation de réunions bilan pour garantir la cohérence des choix effectués et gérer les modifications). Procéder à la validation de cette planification par la direction et le groupe de pilotage. Une charte qualité peut être rédigée pour porter à la connaissance de toute la trame de la démarche, son fonctionnement et son suivi.

Fixer des objectifs quantifiés et datés avec affichage du calendrier de travail établi afin de préparer l'exploitation du système qualité.

Évaluer à partir du diagnostic qualité, les moyens humains, techniques, financiers, temporels...: administration des données et suivi des interfaces.

Évaluer périodiquement les travaux entrepris pour déterminer leur état d'avancement et procéder le cas échéant à des ajustements. Et surtout veiller à faire simple et à ne pas grever le système qualité avec des documents ou paperasse.

12.3.8. Formation du personnel à la qualité :

Une fois définis les objectifs à atteindre et leurs échéances, le plan de travail, la démarche qualité (ou d'amélioration) peut faire l'objet d'un vaste programme de communication global en interne. Il est toujours très intéressant de bénéficier d'un retour quant au diagnostic réalisé ses résultats, le plan d'action et son déroulement concret (avec ses résultats) : voici où nous en sommes, voici où nous souhaitons aller, voilà comment nous allons y parvenir, voici quels sont les résultats atteints à l'issue de cette étape....

Le lancement d'une démarche qualité se heurte souvent à des réactions de scepticisme, de rejet concernant soit la motivation de la hiérarchie, soit l'efficacité de la démarche, sa valeur ajoutée et son incidence sur le travail.

a. Motiver

Un personnel motivé est toujours : informé sur la finalité de son travail et sa responsabilité placé dans de bonnes conditions d'atteinte de la qualité expérimenté écouté (il importe d'acter cette écoute et son retour).

Page 158: Curs ACCP - Franceza

158

dispose des consignes, des moyens et des documents pour exercer sa fonction formé pour exercer sa fonction

Une démarche qualité ne peut réussir qu'avec l'adhésion de tout le personnel.

La mise en place du système qualité est le résultat d'informations, de dialogues, de concertations et d'actions et de retours d'information sur les résultats obtenus et l'atteinte de l'efficacité recherchée.

Une politique de communication autour de cette démarche est généralement un bon atout. Attention à la lassitude qui gagne tout projet : une dynamique doit donc être maintenue, mais pas une dynamique pour la dynamique (réunionnites aiguës), mais une dynamique fondée sur des faits et une recherche constante d'amélioration basée sur la réflexion, l'analyse (des causes selon une méthodologie rigoureuse et maîtrisée qui évince l'aléatoire et la subjectivité), sans accuser, ni défendre, mais en restant toujours factuel (des faits rien que des faits) et actif, en "actant" toutes décisions prises et validées et en les contrôlant quant à leur efficacité.

La démarche doit absolument aboutir à des résultats immédiatement perceptibles au poste où on travaille ( ex : une formation, la suppression d'un formulaire sans valeur ajoutée, des instructions plus précises sur une étape à risque du processus de travail, des appareils conformes...).

Une démarche qualité qui dure (par exemple deux années sans apports réels, avec juste la rédaction de documents, ou la formalisation sans fin des processus) est démotivante à tous niveaux de l'entreprise et donc à terme, stérile. Attention, veillez à demeurer pro-actif et à ne pas s'endormir sur ses premiers lauriers.

b. Former

L'objectif de cette formation est d'assigner une responsabilité qualité aux pilotes pressentis et à chaque membre du personnel, de sensibiliser sur l'importance à satisfaire le client et surtout de donner du sens à cette inscription qualitative dans le travail au quotidien. Une responsabilité donc spontanée. Elle peut être vécue au début comme une contrainte, mais à la longue perçue comme étant naturelle et de bon aloi. La formation est continue, elle ne se restreint pas à une période spécifique.

Exemples d'actions de sensibilisation, de formation et d'information possibles : Campagne de communication autour de l'engagement de la Direction, des

procédures et dispositifs mis en place et actifs dédiés à la résolution des problèmes rencontrés (ex : dispositif et procédures d'action corrective, préventive, de Maîtrise des non conformités, audit interne, maîtrise des documents internes, externes et des enregistrement).

Entretien individuel ou collectif des cadres Réunions d'informations ponctuelles et régulières (réunions courtes et sans report

possible) Tables rondes, animation de Groupes de projet ou progrès Questionnaire thématique au personnel Réunions ou groupements informels autour d'un bon café par exemple, ou déjeuners

... Campagne d'affichage des comptes rendus et des résultats qualité, tableaux de bord

sous une forme flash et accessible Concours suggestion (slogan qualité de l'entreprise, logo, affiches sécurité par

exemple.....) Parodies, jeux ....pour dédramatiser la démarche

L'information doit circuler, passer de main en main, de tête en tête, ceci efficacement, attention donc de veiller à ne pas mettre en place un système d'information lourd autour de la qualité : le temps et l'énergie de tous sont un bien précieux pour l'entreprise et les personnes; il s'agit de ne pas les gaspiller.

Page 159: Curs ACCP - Franceza

159

Aussi ce qui est intéressant à concevoir et développer réside dans l'insertion de la communication qualité dans les dispositifs déjà existants comme les réunions d'activités (commerciales par exemple). Il s'agit dès lors d'insérer un volet qualité pour cette activité parce qu'en parlant de ce qui se fait revient à évoquer ses aspects qualitatifs. Cette méthode a pour avantage de tisser un maillage entre les activités de l'entreprise et ses préoccupations qualités. Le Système de management de la qualité est combiné à ce qui se fait au quotidien et non plus perçu comme un dispositif à part.

12.3.9. Identification et mise sous contrôle des processus du

SMQ et de l'entreprise a. Identifier -Analyser - améliorer

La qualité doit s'animer et non pas se borner à contrôler. L'identification, l'analyse sont un moteur de cette animation, car elles participent à la compréhension non pas du système, mais de ce qui est fait dans l'entreprise en tant qu'activité en relation avec ce fameux client qu'il faut satisfaire et les exigences légales qu'il faut également respecter.

La phase réflexion et analyse est importante.

le client: c'est le point de départ de votre démarche, il faut partir de lui pour ... arriver à lui, faire ainsi le tour de votre entreprise qui se nourrit de lui (non ?). S'interroger sur ce qu'il est - qui il est - ce qu'il veut est incontournable afin d'obtenir à son égard une vision, une connaissance pointue du client, partagée par toute l'entreprise. N'oubliez pas le client est celui qu'on facture. Mais il peut en exister d'autres qui ne font pas l'objet de facturation mais dont l'importance est équivalente pour l'entreprise.

Ensuite vient ce que vous souhaitez faire de votre entreprise. le "vous " étant la Direction. En effet qu'attendez vous de votre entreprise dans les 6 mois à venir, l'année prochaine, comment la voyez-vous ? que voulez vous en faire ?

La Direction est cliente de son entreprise et ses attentes sont fortes et nécessaires car si elles sont vacantes, l'entreprise n'est plus pilotée ou s'appuie sur des habitus qui ne sont pas nécessairement porteurs. Aussi il importe que la Direction exprime ses orientations présentes et à venir et qu'elle les décline à l'aide d'objectifs clairement formulés. C'est en cela qu'on parle de Politique qualité, d'objectifs qualité et d'indicateurs. Tous ces fondamentaux qui font que l'entreprise est managée. D'où le management par la qualité.

S'il existe un écart dans les situations existantes et visées, une réflexion est conduite afin de décider quoi faire pour passer de l'état existant à l'état souhaité. Les causes sont identifiées : sont elles conjoncturelles ? Structurelles ? et leurs résolutions étudiées (des techniques de résolution existent). Les solutions retenues sont validées, testées et évaluées. La solution appliquée peut alors être standardisée et communiquée. Le management de la qualité comme tout management dont celui d'une entreprise passe par la communication, l'information, notamment sa fluidité, au regard de la complexité qu'elle peut générer, afin de gagner en intelligence et en réactivité.

Aussi la qualité induit des actions et non plus des documents. Et ces actions sont ou correctives ou préventives. Et c'est l'aptitude de l'entreprise à être réactive que le certificat Iso 9001 version 2000 démontre et officialise.

b. Structurer le système de management de la qualité :

Attention construire un système qualité ne consiste pas à le documenter. Certains documents sont exigés par la norme, mais l'essentiel réside dans la mise en place et le maintien de dispositifs actifs qui assurent l'obtention des résultats prévus par la Direction au travers de sa Politique qualité.

Par ailleurs, il ne s'agit pas de faire du système qualité un amas de documents qu'on délaisse ensuite. Pensez à alléger à ne vous charger que de ce qui est utile. Travailler sur le

Page 160: Curs ACCP - Franceza

160

concret et usez de bon sens. faites simple. A veiller d'abord sur vos processus et produisez vos documents nécessaires ensuite.

Le manuel qualité

Tout un dossier explique à quoi doit ressembler un manuel qualité.

Pour ceux qui sont marqués par l'ancienne version (ISO V 94) faites table ras de ce que devait comprendre pareil document car il en est tout autrement actuellement. On continue encore de voir des MQ de 20 pages qu'on a plaisir de lire comme on aime à lire l'annuaire ou le code civil. Épargnez-vous cette corvée en jouant la carte de la simplicité et de l'utilité. De plus vous gagnerez en papiers !

Les procédures

Suffit les en têtes impossibles, toutes ces procédures qui rappellent une feuille d'impôt ou un formulaire administratif. Donnez leur du tonus, du dynamisme. faites en sorte qu'ils soient vendeurs d'eux-mêmes et fonctionnels.

Ce qui signifie que les mentions style "objet", "références", "définitions" qu'on voyait ça et là et qui ouvraient toute procédure ne sont pas obligatoires. En revanche usez de tableaux ou de logigrammes qui expliquent le déroulement des activités décrites et ce accessible d'un seul coup d'œil (si le document mis en main n'est pas lisible au bout de 3 minutes c'est un échec.) . Et n'hésitez pas à évaluer leur usage (fréquence, lisibilité, utilité). Si un document reste dans un placard pensez à l'en sortir pour le classer verticalement...

Tabler sur une entreprise pérenne, compétitive passe par la mise en oeuvre d'un système qualité sensé, à partir d'une véritable réflexion et sur le métier, la raison d'être de l'entreprise dans sa finalité, ses projections, ses missions et procédés déclinés en activités afin de pourvoir à la satisfaction du client .

Il importe de procéder méthodiquement, sans trop de précipitation (dans les délais impartis) et surtout de façon collective. Et surtout de ne pas

considérer la démarche qualité comme un "truc" qu'on construit en plus, à coté de ce qui existe déjà et qu'on doit gérer en plus .

Le système qualité est lié au le management puisqu'il EST management. Lorsqu'on détaille la norme Iso dans ses effets, cette évidence saute aux

yeux. Ainsi le système compris et animé dans cet esprit est ressenti comme allant de soit et fonctionne naturellement.

Pour vous assurer un bon démarrage, une bonne initialisation, une démarche descendante est indiquée (partir du général : des macro-

processus pour aboutir au particulier), s'agissant de s'intéresser aux processus globaux puis à ceux qui sont en interface. Surtout, partir du

client (qui sont-ils ?) et de vos produits et services délivrés à ce client à lier de cette façon les tenants et les aboutissants.

12.4 GERER LE SMQ

Le management des processus passe par l’application du PDCA à chaque niveau hiérarchique.

Page 161: Curs ACCP - Franceza

161

Pour cela il faut : • Se fixer des objectifs (pour savoir où l’on va) • Planifier les projets (pour savoir où l’on en est) • Déterminer les règles (pour savoir comment faire) • Déterminer les indicateurs et élaborer les tableaux de bord (pour piloter le processus)

Conclusion:

Maîtriser un processus c'est : o Résultat conforme du premier coup o Temps de cycle du processus stable o Prévention des risques de défaillance o Ressources correctement allouées

Traitement des non-conformités et actions correctives/préventives

Revue de direction (efficacité)

PLANNIFICATION: - Les changements - Les moyens

ENGAGEMENT: - Politique Qualité - Objectifs

Contrôle, suivi indicateurs, audit

Ecarts: Non-conformités, indicateurs, audits, réclamations

Délégation Responsabilité de multiplication des objectifs

Objectifs hiérarchiques +

Procédures, planification, instructions

Faire appliquer

C D

P A

C D

P A

Mesure satisfaction

client