De lintelligence relationnelle lintelligence collective

Le dveloppement durable intervient sur 3 sphres : la sphre environnementale, la sphre conomique et la sphre sociale. Sur la sphre sociale, un des outils du dveloppement durable est le management de lintelligence collective. Ce mode de management est en effet li un enjeu central pour les entreprises : une performance collective suprieure la somme des performances individuelles. Cependant, on nobtient pas cette performance collective de la mme manire dans une conomie industrielle et commerciale et dans une conomie du savoir. Il est aujourdhui ncessaire de savoir mobiliser lintelligence collective et les connaissances de tous. Pour comprendre le management de lintelligence collective, il est important de le remettre dans le contexte managrial actuel, o dominent le management individuel (un manager et son collaborateur) et le management collectif (un manager et son quipe). Le management individuel est le socle du management. Cela consiste dvelopper lautonomie dun collaborateur, sa motivation et sa comptence pour la ralisation de ses activits. Si on ne sait pas motiver un collaborateur, si on ne sait pas dvelopper ses comptences, comment peut-on esprer quil soit un co-quipier efficace ? Le management collectif ou management dquipe sappuie sur le management individuel. Il consiste dvelopper lautonomie dune quipe, la motivation et la comptence travailler ensemble au service de la mission. Le management de lintelligence collective consiste grer et dvelopper les ressources intellectuelles dune quipe. Il lui donne la capacit de co-construire, de partager et dinnover en valorisant ses ressources intellectuelles (interne & rseau). Cest un mode de management qui sadapte aux travailleurs du savoir en gnral, mais qui est utile pour tous ds lors quon doit raliser des activits trs intellectuelles. Il est particulirement utile dans le cadre de la gestion de projet (o la part de dcouverte et de cration est importante), doprations de changement (refonte des processus, ) ou de la mise en uvre dune nouvelle stratgie, ou encore pour le lancement dun nouveau service ou produit, . 1. La pyramide du management On peut reprsenter ces 3 modes de management sous forme dune pyramide quon appellera donc la pyramide du management :

Management de lintelligence collective

Dvelopper et grer les ressources intellectuelles dune quipe pour lui

donner la capacit de co-construire, de partager et

dinnover (interne & rseau)

Management collectif Dvelopper lautonomie dune

quipe, la motivation et la comptence travailler ensemble

au service de la mission

Management individuel Dvelopper lautonomie dun

collaborateur, sa motivation et sa comptence pour la ralisation de

ses activits

Le management de lintelligence collective (MIC) permet de dvelopper et de grer les ressources intellectuelles dune quipe. Il favorise un nouvel art de travailler ensemble fond sur le partage, lentraide et la co-cration. Le MIC est, de ce fait, le seul mode de management qui permet dobtenir une performance collective suprieure la somme des performances individuelles pour les activits trs intellectuelles. La pyramide du management place le MIC au sommet. Il ne sagit pas daffirmer quil est plus important que les autres modes de management, mais plutt de montrer quil repose sur les autres. Il en est dpendant. Si le management individuel et collectif est dficient, la pyramide va scrouler et le MIC deviendra tout fait secondaire. Le MIC est galement au sommet de la pyramide pour matrialiser les dfis qui attendent ceux qui veulent atteindre le sommet. Il faut faire beaucoup defforts pour y parvenir. Il y a de nombreux obstacles, en particulier culturels et technologiques. A. Lintelligence relationnelle la base Pour clarifier ce que lon entend par management individuel et collectif, voici une liste de quelques comptences de base que tout manager doit matriser, que ce soit dans la conduite dun projet ou de son quipe, et quel que soit son niveau hirarchique : - Adapter son mode de management en fonction de lautonomie dun collaborateur - Savoir communiquer / Savoir tre factuel - Communiquer en entretien de management - Grer un conflit - Critiquer ou recadrer un collaborateur - Evaluer les rsultats dun collaborateur - Motiver ses collaborateurs - Dlguer une activit un collaborateur

- Fixer un objectif - Crer une dynamique dquipe - Animer une quipe - Conduire un entretien annuel dvaluation - Savoir conduire le changement Ces comptences permettent de dvelopper une intelligence relationnelle, qui comprend en particulier lintelligence verbale (pour communiquer), lintelligence intrapersonnelle (capacit se comprendre) et lintelligence interpersonnelle (capacit comprendre lautre, empathie). Lintelligence relationnelle donne la capacit un manager de comprendre une situation relationnelle pour pouvoir y apporter une rponse comportementale adapte. Cest un facteur dharmonie, dquit et de performance. Dans un cadre professionnel, lintelligence relationnelle est lart de construire des relations humaines de qualit, constructive et crative, pour faciliter la performance individuelle et collective. B. Lintelligence collective au sommet Concernant le MIC, pour clarifier ce que lon entend par ressources intellectuelles, voici ses composantes : - Connaissances, comptences & expertises - Ides, propositions, analyses & visions - Intelligences (individuelle & collective) Sous la coupe du DRH par exemple, un poste de responsable des ressources intellectuelles pourrait tre cr pour coordonner lensemble et en assurer la cohrence. Il nest pas forcment ncessaire de crer un nouveau poste mais dlargir le champ de responsabilit dun poste existant (par exemple celui du responsable KM ou du responsable formation). De lintelligence relationnelle lintelligence collective, il est alors possible de construire la pyramide du management.

2. Analyse des diffrents niveaux de la pyramide

Management

individuel et collectif Management de

lintelligence collective

Finalits

Grer le quotidien Dans le cadre de la mission de lorganisation, raliser les activits ncessaires la mise en uvre des dcisions ou de la stratgie

Prparer lavenir Acclrer et scuriser la prise de dcision, innover, optimiser les processus, rsoudre des problmes oprationnels plus vite et plus efficacement

Globalement on peut dire que le MIC sert prparer lavenir, les projets futurs. Cest en cela quil est un outil du dveloppement durable. Tandis que le management individuel et collectif permet de grer le quotidien tout aussi important que le futur !

Mthodes

Organisation scientifique du travail (Taylorisme) Leadership Situationnel Management participatif Management par objectifs

Vouloir, Savoir et Pouvoir cooprer Knowledge Management E-Management Intelligence conomique Veille

Pour obtenir une performance collective suprieure la somme des performances individuelles, un certain nombre de mthodes de management ont t mises en place. Pour le management individuel et collectif, la mthode la plus connue est lorganisation scientifique du travail. Le leadership situationnel, le management participatif ou le management par objectifs sont apparus ensuite. Pour le MIC, cela consiste crer le vouloir, le savoir et le pouvoir cooprer. Il y a dautres mthodes connexes au MIC comme le KM, l'e-management, lintelligence conomique ou la veille.

Activits Activits peu intellectuelles

Activits rptitives

et/ou manuelles

Activits trs intellectuelles

Activits non rptitives et/ou de cration

Le management individuel et collectif est adapt pour les activits peu intellectuelles. Il sagit dactivits rptitives et/ou manuelles, qui doivent tre ralises par une personne seule ou par une quipe. Par exemple : mettre jour une base de donnes. Le MIC est adapt pour les activits trs intellectuelles. Il sagit dactivits non rptitives et/ou de cration. Par exemple : crer une base de donnes. Elles vont permettre de crer des informations qui nexistaient pas : rsoudre un nouveau problme, innover,

Management

Individuel et collectif Management de

lintelligence collective

Modalits

Coordinateur des activits

Command and control Le manager donne un ordre

Un collaborateur excute Le manager contrle

Facilitateur des cooprations

Connect and collaborate Le manager donne un ordre

Lquipe excute en cooprant Lquipe sauto-contrle

Le command and control est adapt aux activits peu intellectuelles. Le rle du manager est dtre un coordinateur des activits . Le principe est simple. Le manager donne un ordre, son collaborateur (ou lquipe) excute et le manager contrle le rsultat. La qualit du rsultat dpendra principalement de la motivation et de la comptence de chaque collaborateur. Le manager doit donc adapter son mode de management en fonction du niveau de comptence et de motivation de chacun de ses collaborateurs. Si le collaborateur est peu comptent et peu motiv, le manager va exercer une pression forte en termes de command et de control . Il va tre directif. Si le collaborateur est trs comptent et motiv, il va relcher la pression et laisser plus dautonomie son collaborateur. Le connect and collaborate est adapt aux activits trs intellectuelles. Le rle du manager est dtre un facilitateur des cooprations . Le principe est le suivant : le manager donne un ordre, cest une quipe qui excute lordre car le collectif sera souvent plus performant que lindividu pour une activit trs intellectuelle. La valeur ajoute du manager nest pas dans le contrle des rsultats, mais dans la ralisation. Connect and Collaborate signifie que le manager doit choisir les personnes les plus aptes mettre en uvre lordre et organiser les cooprations intellectuelles entre les membres de lquipe. Ltape du contrle des rsultats nest plus du ressort du manager seul, mais du manager et de lquipe. En effet, lvaluation objective dun travail intellectuel est trs difficile. Lvaluation par le collectif est plus quitable. Le processus dcrit intgre du command and control puisquil y a un ordre et un contrle des rsultats. Mais pour les activits trs intellectuelles, la valeur ajoute du manager est ailleurs ! Les managers se retrouvent souvent en difficult avec les activits trs intellectuelles parce quils ne connaissent quun seul mode de management : le command and control . Pour les activits trs intellectuelles, cela conduit souvent lchec car on ne peut pas donner lordre quelquun davoir une ide ou de partager une information. Il doit le faire volontairement ! Il faut donc mettre en place un nouveau mode de management qui prenne en compte cette contrainte. Comme nous avons tous la fois des activits trs intellectuelles et peu intellectuelles, le command and control et le connect and collaborate doivent co-exister au sein dune organisation. Ils ne sont pas incompatibles, ils sont complmentaires. Cependant, le mode de management dominant dans la plupart des organisations est le command and control quelles que soient la nature des activits. Cest pourquoi, la performance collective est souvent infrieure la somme des performances individuelles.

Management

Individuel et collectif Management de

lintelligence collective

Evaluation

La performance svalue par rapport des objectifs individuels principalement quantitatifs (production ou vente de X produits). Lavnement de lorganisation scientifique du travail permet de mesurer plus prcisment ce que doit tre la performance.

Sur quels critres valuer ce que doit tre le temps de rdaction dun rapport ? Comment valuer la qualit de ce rapport objectivement (sans que le contenu de lvaluation varie trop fortement en fonction de la personnalit des valuateurs) ?

A chaque mode de management, son mode dvaluation ! Mais l encore, la plupart du temps, on value les activits trs intellectuelles de la mme manire que les activits peu intellectuelles. Lvaluation de la performance pour le command and control est assez facile. Cest beaucoup plus difficile pour le connect and collaborate. Pour tre quitable, il est ncessaire que lvaluation soit ralise par un collectif que ce soit lintrieur de lquipe ou lextrieur (par exemple, clients, fournisseurs, partenaires). Le systme du 360 Feed-back est loutil le plus adapt pour lvaluation des activits forte valeur ajoute intellectuelle. Chacun value lautre selon une grille pr-tablie. Ce systme est en particulier utilis comme outil de dveloppement des comptences. Cela consiste valuer un manager par son hirarchique (n+1), ses collaborateurs (n-1) et ses collgues (n). Mais cet outil est aussi pertinent pour lvaluation des rsultats obtenus dans le cadre dune activit trs intellectuelle.

3. Limportance de cette pyramide pour les travailleurs du savoir Le management de lintelligence collective est un mode de management particulirement adapt aux travailleurs du savoir. Mais, quest-ce quun travailleur du savoir ?

Le travailleur de lre industrielle et commerciale a une forte proportion dactivits peu intellectuelles et une faible proportion dactivits trs intellectuelles. Il sagit, par exemple, dun ouvrier sur une chaine de production. Mais, que lon soit ouvrier, agriculteur ou chasseur, depuis lorigine de lhumanit, nous avons toujours eu une part dactivits trs intellectuelles : lagriculteur qui invente un nouveau mode de culture, le chasseur qui invente un nouveau pige. Ce qui change aujourdhui, cest que certaines personnes ont des activits majoritairement trs intellectuelles. Cest le cas du travailleur du savoir, qui a une forte proportion dactivits trs intellectuelles et une faible proportion dactivits peu intellectuelles. Il travaille par exemple dans les services de R&D, de marketing, ... Mais il na pas que des activits trs intellectuelles. Un travailleur du savoir doit galement raliser un nombre important de tches rptitives qui sont peu intellectuelles (appliquer une procdure, suivre un processus,). Un manager doit donc adapter son mode de management en fonction de la nature des activits de ces collaborateurs, qui sont parfois peu intellectuelles et parfois trs intellectuelles. Mais, il se retrouve bien souvent en difficult face aux travailleurs du savoir parce quil ne connat quun seul mode de management : le command and control . 4. Lintelligence collective dans le cycle de vie dune organisation Les activits trs intellectuelles font parties de la vie dune organisation.

Dans la phase de cration dune entreprise, la part des activits trs intellectuelles est trs importante pour tout le monde car il faut crer et structurer lentreprise.

Dans la phase de croissance dune entreprise, il y a un quilibre entre les activits trs intellectuelles et celles qui sont peu intellectuelles. Dans la phase de maturit dune entreprise, on ne demande plus aux gens de rflchir, mais simplement dappliquer les procdures et les mthodes dj dfinies. Rflchir, cest commencer dsobir. Les gens ne rflchissent plus ce qui nuit la performance collective de lorganisation. Il faut donc ractiver lintelligence de lentreprise pour repartir vers la croissance et viter le dclin, en particulier du fait de limportance de lconomie du savoir. Un changement est donc ncessaire qui implique de mettre en place une entreprise intelligente ! Une entreprise intelligente dveloppe chaque jour un peu plus son intelligence relationnelle ( travers le management individuel et collectif) et son intelligence collective ( travers le vouloir, savoir et pouvoir cooprer). De lintelligence relationnelle lintelligence collective merge la pyramide du management.