DEFINITION DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE

I. LES COMPOSANTES ET LE DOMAINE D’APPLICATION

La négociation commerciale regroupe l’ensemble des démarches effectuées pourconclure, dans un terme plus ou moins éloigné, un accord commercial liant deuxou plusieurs parties.

Cet accord commerciale porte différentes appellations : acte de vente, affaire,commande, contrat, marché, transaction, etc.

Cet accord commercial conclu entre les parties comprend toujours deux typesd’éléments :

la livraison d’un bien ou d’un service dans les conditions décidées lors del’accord ;

la contrepartie monétaire de la livraison : le prix assorti de conditionscommerciales variées.

II. LA STRUCTURE

La négociation commerciale est une forme particulière de la négociation. Elle a lamême structure. La négociation met en jeu trois éléments fondamentaux :

des acteurs dans une relation de face à face : vendeur et acheteur ; des divergences entre eux ; une volonté d’aboutir à un accord.

1. Les acteurs de la négociation

La négociation commerciale met deux acteurs dans une relation de face à face.

L’un des deux cherche à satisfaire, un besoin par l’acquisition d’un produit. Il estdemandeur du produit. C’est un acheteur. Il peut être acheteur professionnel ounon ; il peut acheter pour son propre compte ou pour celui d’une autre personne.Il tire profit de la relation commerciale par la satisfaction de son besoin.

L’autre acteur est le vendeur. Il cherche à assurer le dynamisme commercial deson entreprise. Si son but apparent est de vendre, son but réel est de faireacheter le produit par quelqu’un qui en éprouve le besoin.

2. Les divergences de propositions

Il existe un conflit d’intérêt entre les parties. Ceci signifie que la demande de l’unne correspond pas forcément à la proposition de l’autre. L’accord final pourra êtreloin de l’objectif initial de chaque partie.

3. La volonté des acteurs d’aboutir a un accord

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Les divergences qui opposent l’acheteur et le vendeur créent des tensions qui sesituent entre le besoin de conclure une transaction unilatéralement avantageuseet celui d’une satisfaction partagée procurant une fidélisation à terme.

Les intérêts de l’acheteur et du vendeur sont à harmoniser pour assurerl’équilibre entre la valeur de la livraison des produits et celle de l’acceptation desconditions commerciales. Chacun préfère continuer la négociation pour aboutir àune solution plutôt que d’entrer dans un conflit et arrêter le processus.

III. LES TYPES DE NEGOCIATION

Il existe deux extrêmes dans la négociation : la petite négociation et la grandenégociation.

1. La petite négociation

Ici, les conditions commerciales sont imposées à l’acheteur, dont le pouvoir denégociation se limite à accepter ou à refuser l’achat. C’est le cas du détaillantdans sa boutique face à un client de passage qui ne peut que poser une questionsur l’existence en magasin d’un produit dont la réponse sera oui ou non.

Nous trouvons néanmoins les trois composantes fondamentales d’une situationde négociation commerciale :

au moins deux partenaires ; ayant des intérêts à harmoniser ; et ayant la volonté d’obtenir un arrangement.

2. La grande négociation

Les conditions de la transaction sont largement discutées pour établir, parexemple des contacts entre les groupes industriels. Ce type de négociation serapproche de la négociation diplomatique.

En effet, la grande négociation influence la stratégie de l’entreprise, d’oùplusieurs conséquences :

la discussion porte d’abord sur les caractéristiques du produit avant que nesoient abordées les conditions commerciales. Le produit est définitbilatéralement et cette définition peut remettre en cause le processus deproduction du fournisseur.

La durée de la négociation est longue et n’est pas le fait de deux individus.Ce sont des délégations qui se rencontrent.

Les centres de décisions changent durant le déroulement, pour se déplacerdes fonctions technique et commerciale à la fonction de direction au stadefinal.

La grande négociation n’est pas une relation technique entre deuxpartenaires, mais une relation politique, ce qui a une implication directesur le niveau de résolution des dilemmes. La grande négociation est trèsvoisine de la négociation diplomatique.

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3. La négociation a dominante acheteur

L’acheteur prospecte les fournisseurs en faisant jouer la concurrence en safaveur. Au contraire, le vendeur doit jouer contre la concurrence dont il essaierade réduire l’importance en canalisant l’objet de la transaction vers descaractéristiques très techniques. Plus le bien industriel sera d’une technicitépoussée et rare, plus cette possibilité sera grande pour le vendeur. Nous trouvonsla même orientation pour les services selon leur degré de personnalisation àl’acheteur.

L’acheteur négociateur rencontré dans ces types de négociation est unprofessionnel, un négociateur de métier, qui obéit à des mobiles rationnels telsque la contrainte du budget des approvisionnements ou la sécurité des livraisons.

4. La négociation a dominante vendeur

Les conditions commerciales sont pour l’essentiel imposées à l’acheteur. Latransaction porte sur le produit, en état où il est, sans que l’acheteur puissedécider de sa modification. La négociation porte sur les attributs du produit. Telest le cas de l’acheteur consommateur ou de l’acheteur non utilisateur des biensde grande consommation. Ce ne sont pas des acheteurs – négociateurs demétier. Ils obéissent d’ailleurs à des motivations irrationnelles et leur décisiond’achat est souvent impulsive.

L’acheteur détaillant, bien qu’il soit un professionnel, est plus un homme de lavente qu’un acheteur – négociateur.

IV. LES OBJECTIFS DES PARTENAIRES

Chaque partenaire d’une négociation commerciale s’efforce de défendre sesintérêts, de répondre à ses préoccupations et d’atteindre des objectifs précis fixésà l’avance.

1. Les objectifs de l’acheteur

A court terme

L’acheteur cherche à acheter au mieux de ses intérêts et à obtenir des conditionscommerciales positionnées en termes d’objectifs. En fonction des quantitésachetées, il négociera les conditions commerciales dans quelles il fait l’achat. Cesconditions ou attributs font l’objet des clauses du contrat signé entre l’acheteuret le vendeur. Elles sont fort nombreuses dans les contrats d’achat industriel :prix et formules de révision de prix, délai de livraison et cadences de livraison,contrôle de la qualité des produits, pénalités de retard, etc.

A moyen terme

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L’acheteur cherche à diminuer le coût d’acquisition du produit. Le coût comprendle coût entraîné par la perte de temps due à la négociation. Il souhaite obtenirdes propositions d’action et non des propositions d’intention.

A long terme

L’acheteur veut préserver la notion de partenariat entre le vendeur et lui – mêmeet ne pas mettre en péril son fournisseur.

2. Les objectifs du vendeur

A court terme

Le vendeur souhaite vendre le maximum au mieux de ses intérêts. Ses objectifsseront, soit d’ordre quantitatif, tels que vendre un produit, prendre unecommande, satisfaire un nouveau client, soit d’ordre qualitatif, tels que présenterle produit, fournir des informations, donner des renseignements subsidiaires,identifier et rencontrer le décideur, agir sur le client.

A moyen terme

Le vendeur veut promouvoir sa gamme de produits. Il cherche à atteindre lesquotas qui lui ont été fixés en réduisant son temps d’occupation et en minimisantses frais.

A long terme

Le vendeur veut préserver la qualité des relations avec l’acheteur, et pouvoir lesreprendre dans de bonnes conditions si celles – ci sont momentanémentinterrompues.

V. LES STRATEGIES POSSIBLES

Il existe plusieurs types de stratégies à adapter en matière de négociation.

1. La négociation sur positions

Chaque partenaire libère des tensions :

synergique, qui diminuent la distance qui sépare les négociateurs ; Antagonistes, qui éloignent les négociateurs.

Une tension globale, résultante des tensions synergiques et antagonistes, sedégage de la négociation et mesure la distance entre les deux partenaires. Laqualité de la tension globale conduit à des situations variées. Les bornes sont :

la négociation à orientation intégrante frontière de la coopération pure ;

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la négociation à orientation distributive, frontière de l’affrontement.

Les types intermédiaires, les négociations dites mixtes, sont les plus courantes ;ce sont celle rencontrées dans la réalité et présentant un dosage d’élémentsintégratifs et distributifs.

La négociation à orientation distributive

Les négociations n’offrent pas de coopération. Leur volonté de gagner se situe audétriment de la partie adverse. Ils présentent des attitudes quasi conflictuelles.

Néanmoins, le négociateur distributif veille à ne pas provoquer la rupture, car ilne veut pas détruire la relation de négociation.

Le négociateur distributif voit dans l’autre partie un adversaire. Il ne le reconnaitpas comme interlocuteur légitime et fait preuve de méfiance à son égard.

Il croit à la supériorité des intérêts et objectifs par rapport a ceux qui pourraientêtre communs aux deux parties. De ce fait, il cherche à imposer sa propreposition. Pour cela il usera d’intentions excessives, d’attitudes hostiles, decomportement agressifs et de paroles polémiques.

L’ouverture de ce type de négociation est tendue ; les tensions s’élèventrapidement. Chaque négociateur essai de découvrir les intentions de la partieadverse en masquant les siennes. Durant la négociation, le négociateur estsouvent placé devant le dilemme du refus, qui risque de conduire à la rupture, oude l’effritement de sa fermeté initiale, qui risque de lui faire perdre une partie desa crédibilité. Ce sont des négociations dures et éprouvantes, où l’art dunégociateur n’est pas un vain mot.

La négociation à orientation intégrative

Les négociateurs offrent une grande coopération. Ils recherchent un gain mutuel.Leurs attitudes sont concentratives et s’appuient sur un climat de confiance.

Les objectifs de la partie adverse sont reconnus er respectés. Chaquenégociateur recherche la satisfaction de ses besoins propres, mais aussi lasatisfaction, au moins partielle des besoins de l’autre partie. L’arrangementobtenu tient compte des intérêts de chacun. Une attitude conciliante veillera àéviter les blocages. Elle se manifestera par des paroles mesurées, des intentionsmodérées et des comportements cordiaux.

La relation commerciale : une relation dite « mixte »

Même si la relation commerciale fait apparaître une tension dans sondéroulement, l’orientation recherchée est celle d’une satisfaction partagée.

La négociation commerciale est de nature mixte. Plus le vendeur aura le souci derépondre aux besoins réels du client, plus il libérera des tensions synergiquesinfluant la dynamique de la négociation et conduisant celle – ci vers une

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orientation plutôt intégrative, où il est possible d’obtenir un accord englobant ledevenir commun des deux .

La négociation se situe à un stade intermédiaire avec des aspects plutôtintégratifs ou plutôt distributifs.

2. La méthode raisonnée de Harvard

Cette méthode propose une stratégie pour conduire toute négociation. Elle a étémise au point par le « Harvard Negociation project », centre de recherche etd’enseignement de l’université de Harvard, qui a pour objectif de développer etde faire connaître des méthodes éprouvées de négociation.

Critique de la négociation de position

La méthode de Harvard critique la négociation de position, où chaque partenaireadopte une position jouant au négociateur « doux » ou au négociateur « dur »présente des arguments en sa faveur, puis fait une série de concessions afin deparvenir à un accord.

En effet, la négociation de position ne permet pas d’aboutir à un accordjudicieux ; l’accord judicieux étant défini comme :

répondant aux intérêts légitimes des parties ; résolvant les conflits d’intérêts équitablement ; étant durable ; tenant compte des intérêts de la communauté.

La négociation de position dégrade les relations entre les parties en présence carelle est source de tensions.

Présentation de la méthode

La négociation raisonnée ou négociation sur le fond, qui s’oppose à lanégociation de position repose sur quatre points fondamentaux :

traiter séparément les questions de personnes et le différend se concerter sur les intérêts en jeu et non sur les positions ; imaginer un grand éventail de solution avant de prendre une décision ; exiger que le résultat repose sur des critères objectifs.

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