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N°35 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2009
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Dans le premier volet de l’ar-ticle sur la démarche Lean,nous avons vu commentprioriser les plans d’action à mettre en place pour résou -
dre les dysfonctionnements des processusd’une entreprise. Nous avons égalementexpliqué comment utiliser la ValueStream Mapping pour établir un diagnos-tic fiable afin d’identifier ces maux. Unefois cette première étape effectuée, ils’agit ensuite de sécuriser la transforma-tion Lean par la prise en compte de troiséléments essentiels qui seront ensuite misen œuvre simultanément :◆ traitement des causes de perte d’effi-cacité◆ renforcement du système de manage-ment de l’entreprise◆ diffusion de la transformation à tousles niveaux de l’entreprise
Traiter les causes de perte d’efficacitéLes causes de perte d’efficacité une foisidentifiées, la rénovation d’un proces-sus de fabrication (industriel ou non)s’appuie tout d’abord sur la mise en
Après avoir établi un diagnostic fiable des maux qui pénalisent l’entreprise, il reste à mettre en œuvre une transformation Lean durable. Description de la démarche à suivre…
Démarche Lean 2. Comment réussirla transformation ?*
œuvre d’un certain nombre d’outils.Ceux-ci permettront de s’attaquer à cescauses de perte d’efficacité (« muda »en Japonais) et de réaliser la transfor-mation « technique » de ce processus.
Les actions de transformation des processusFace à ces pertes d’efficacité, lesréponses possibles sont nombreuses.Elles dépendent du type de processus,de la nature des dysfonctionnementsobservés, des actions déjà entreprises etplus généralement, du contexte. A titred’illustration, citons : ◆ pour les industries d’assemblage(automobile, aéronautique, électromé-nager…) :- l’introduction d’un flux aussi continuque possible entre plusieurs séquencesde production ou de traitement ;- le lissage des charges et l’équilibragedes postes de travail pour respecter leTakt Time résultant des demandesclients ;- l’amélioration des flux physiques et la réalisation d’approvisionnementsoptimisés et fluides en bord de ligne ;
- la planification récurrentedes activités de production (« planning reproductible », àla journée, à la semaine) pourrépéter régulièrement lesséquences de production (deréférences différentes parexemple) et réduire ainsi lestailles de lots et les délais deréponse, quitte à augmenter lenombre de changements.* Suite de l’article publié dans Supply Chain Magazine N°34
DominiqueHondermarckDirecteur Associé Argon [email protected]
Arnaud MeunierDirecteur Argon [email protected]
Principales causes de perte d’efficacité des processus (les 7 « Muda »)
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◆ pour les industries de process (indus-tries chimiques, pétrolières, sidérurgi -ques, papetières,…) - la TPM, ensemble de techniques amé-liorant l’efficacité globale des équipe-ments par la mise en place d’une main-tenance productive ;- le traitement des goulots selon la théo-rie des Contraintes (Theory Of Cons -traints) par l’amélioration de la perfor-mance du moyen de production con -cerné (niveau de qualité, disponibilité,rendement…) ;- la Maîtrise Statistique des Procédés(Statistical Process Control) qui permetd’anticiper les mesures à prendre afinde garder sous contrôle ou d’améliorertout processus de production ;- le SMED ou technique pour optimiserles changements d’outils ou de séries.
Le déploiement d’outils efficacesPar ailleurs, un certain nombre d’outils,démocratisés par la doctrine Toyota,s’appliquent à tous les environnementset faciliteront les actions de transforma-tion. On citera en particulier : ◆ le 5S qui crée un environnement detravail optimal ;◆ la Qualité au poste de travail ou lasensibilisation des opérateurs à bienfaire du premier coup ;◆ la définition des Standards de travailet des séquences d’opérations ;◆ les Kanbans pour réduire les niveauxd’encours entre postes ;◆ l’Andon, qui permet de réagir au plusvite au moindre dysfonctionnement ;◆ le Management Visuel, base d’un pilo-tage efficace, qui transforme les ateliers,bien souvent encombrés, en usine deve-nue « évidente » et plus facile à piloter.
Renforcer le système de managementDe nombreux industriels limitent leursactions de transformation à ce premiervolet d’amélioration des processus.Pour garantir la pérennité de cette trans-formation, il est nécessaire d’améliorerégalement le système de managementde l’entreprise, qui est trop souventinadapté voire inefficace.L’utilisation d’indicateurs pertinents,
l’organisation de réunions efficaces dontles fréquences sont adaptées aux sujetstraités, la création de documents clairspermettant d’échanger les informationsnécessaires aux bonnes prises de déci-sion sont autant d’éléments constitutifsdu système de management.Malheureusement, ce « système » estsouvent défaillant. Dans ce cas, le risqueest que la concrétisation de la transfor-mation Lean soit mise en danger.Les principaux enjeux du système demanagement que nous avons identifiéslors de nos projets, permettent de mieuxcomprendre la nécessité d’un systèmeefficace :◆ le déploiement d’indicateurs clairs etfiables aide à mesurer et à afficher lesniveaux de performance atteints ;◆ des suivis à intervalles courts des dif-férentes activités (adaptés à leur nature)évitent les dérives de performance etpréviennent les difficultés (meilleuremaîtrise de la qualité par exemple) ;◆ un planning précis, prenant encompte les synchronisations néces-saires, facilite la prévision, la définitionet l’optimisation des tâches de chacun ;◆ une priorisation pertinente, basée sur des informations fiables, conduit chacun à se focaliser sur les actions critiques dont les résultats seront ceuxattendus ;◆ une exploitation permanente desretours d’expériences (boucles ver-tueuses journalières, hebdomadaires,mensuelles selon la nature des activités)est la base d’une capitalisation efficaceet d’une amélioration continue.
Diffuser la transformation au sein de l’entrepriseDans ce dernier volet, nous nous attache-rons à « transformer l’essai » (« make ithappen », comme disent les Anglais). Lacitation de Charles Darwin, « Ce ne sontpas les espèces les plus fortes ni les plusintelligentes qui survivent, mais cellesqui s’adaptent le mieux aux change-ments » traduit très bien les objectifs decette troisième phase.En effet, les résultats concrets ne serontgénérés qu’au prix de changements decomportements durables, eux-mêmesobtenus au prix d’explications, de for-mations et, si nécessaire, de coaching.Le but est de s’assurer que ces nou-velles pratiques opérationnelles et nou-veaux modes de pilotage sont utilisésefficacement au quotidien, voire unefois déployés, encore améliorés à l’ini-tiative de leurs utilisateurs. La transfor-mation sera alors complète, l’améliora-tion continue en marche, la recherchede la perfection dans tous les esprits,avec le souci de progresser chaque jour. Les principales étapes de ces transfor-mations sont les suivantes : 1. Expliquer et faire comprendre les rai-sons nécessaires au changement. Lepremier moteur du changement estd’identifier les sources majeures d’insa-tisfaction des acteurs, la plupart dutemps grâce à une phase de diagnostic.Elle identifiera les dysfonctionnementset leurs conséquences. La politique du « Tout va bien » est, nous l’avons sou-vent constaté, vouée à l’échec : si vousêtes satisfait, pourquoi devoir changer ?
Exemple de Cartographie d’un système de management
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2. Définir le modèle cible sera l’étapesuivante : elle précisera les processus,pratiques et comportements dont l’entre-prise a besoin pour améliorer la situationexistante et résoudre ses dysfonctionne-ments. Générer de la « dis-satisfaction »sans définir de modèle cible provoquedans la plupart des cas un moral en chutelibre. C’est une étape indispensable,même si le changement est urgent et lemodèle pas encore définitif.3. La troisième étape consiste à mettreen place et maîtriser le processus dechangement par lui-même, en mesurantles écarts entre les situations actuelle etcible et en déclinant les plans d’actionpermettant de passer de l’une à l’autre.Plus le processus de changement seraimpliquant auprès des acteurs insatis-faits et dont on attend de nouveauxcomportements, plus il atteindra lesrésultats attendus
Le management intermédiaire, population clef de ce type de projets Nos expériences passées montrent queles entreprises se focalisent souvent surune approche trop technique du change-
ment. Une catégorie de collaborateursest particulièrement concernée par cestransformations : le management inter-médiaire, sur qui repose le succès de cestransformations. Le besoin d’accompa-gnement est très souvent clef pour cescollaborateurs, pour trois raisons : ◆ ils doivent se montrer exemplairespar rapport aux opérateurs ;◆ ils sont bien souvent dépourvus deculture managériale car la plupart dutemps issus du terrain où ils ont étéremarqués pour leurs compétencestechniques ;◆ le changement les concerne au pre-mier plan et représente une très forteévolution de leur métier, à la fois danssa dimension technique (évolution desprocessus) et surtout dans sa dimensionmanagériale.Les actions de formation, de coachinget d’accompagnement devront être
adressées en prio-rité vers cette caté-gorie qui, de plus, aun rôle importantd e r e l a i s d e communicat ionenvers les équipesopérationnelles. Vous l’aurez com-pris, la sécurisationde tels projets det r ans fo rma t ionpasse aussi par unrenforcement du
système de management et par uneattention particulière apportée auxactions d’accompagnement du change-ment, nécessaires auprès de populationssensibles de l’entreprise. ◆
Les expériences passées montrent une approche trop technique du changement.
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