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la boîte à outils
Développement Durable et RSE
■ Vincent MayMo
■ Geoffroy Murat
© Dunod, Paris, 2013ISBN 978-2-10-058497-0
Traduction des insights : Juliette Joly Bosse-Platière
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Avant-proposResponsable qualité, sécurité, environnement (QSE), direction des ressources humaines,directiondel’éthique,responsablecommunicationexterneet/ouinterneetbiensûrdirectionRSEouDD,cesmétiersonttousétébouleversésparlavague«développementdurable».
Cettenouvelledimensionestcomplexecartransversaleettrèsdépendantedel’organisa-tiondanslaquelleelles’inscrit.CetteBoîte à outilsestdestinéeàvousaideràendécouvrirlesarcanes.
Qu’est- ce que c’est ?
Ledéveloppementdurable(DD)répondauxbesoinsduprésentsanscompromettrelacapa-citédesgénérationsfuturesàrépondreauxleurs.Laresponsabilitésociétaledel’entreprise(RSE)estlapriseencomptedesprincipesdedéveloppementdurabledanslesactivitésdel’entreprise.Lesdeuxtermesrenvoientàunemêmeréalitéetnedoiventpasêtreréduitsàunesimplecomposantesocialeouenvironnementale.NousparleronsdanscetouvrageindifféremmentdeRSEetdeDD.
Comment ?
C’estenrépondantconjointementauxenjeuxéconomiques,sociétauxetenvironnementauxquelesorganisationsparviendrontàs’inscriredansuneperformancedurable.Pourcela,ilestnécessaired’identifierdesporteursdecesenjeux,appeléspartiesprenantes.
Leconceptdepartiesprenantes(PP)estcentralenRSE.Cesonttouslesindividusquisontaffectésparl’activitédel’organisation(clients,fournisseurs,employés,actionnaires,voisins,médias,gouvernements,etc.).C’estenorganisantundialogueaveccesPPqu’ilserapos-sibledemettreenplacedesactionsRSE.
Lamiseenœuvredudéveloppementdoitêtreadaptéeausecteurd’activité,l’exercicedumétieretl’impactsurlespartiesprenantesétantbiendifférentpourunebanque,uneusinederetraitementchimiqueouuneuniversité.
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la boîtE à outilS DUDévELoPPEmENtDURAbLEEtRSE
Social ou sociétal ?
LetermeanglaispourRSEestcorporate social responsibility.Latraductionexactedesocialenanglaisn’estpassocial,maissociétal,desortequ’elledépasselesenjeuxinternespourorganiserundialogueavectouteslescomposantesdelasociétésurlesquellesl’entrepriseaunimpact.
Pour le privé ou le public ?
Iln’yapasdedistinction.Nousparleronsd’entrepriseetd’organisationdanslesoutils,maisl’ensembledessolutionsproposéessontapplicablespourlesdeuxsecteurs,carleslogiqueséconomiques,socialesetenvironnementalespeuventêtreunepréoccupationpourtous.
La RSE n’est- elle pas qu’une immense hypo cri sie ?
Non!LaRSErenouvellelastratégiedel’organisationparlacoordinationdesattentesdespartiesprenantes.Lesprojetsmisenplaceontàlafoisunimpactsociétaletenvironnemen-tal,maisaussiéconomiquecarl’idéedudéveloppementdurableestqu’ilestpossibled’agirpourlebiendeplanètetoutencréantdelavaleur!
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Sommaire Avant-propos.......................................................................................................................4
Cibler les enjeux du DDDossier 1 ............................................................................. 10S’implanterdurablementsurunmarchéoutil 1 ....................................................12Définirsonpositionnementoutil 2 .......................................................................... 16Le«costkilling»responsableoutil 3 ................................................................... 20Identifierlessourcesderisqueoutil 4 ....................................................................22Gérersaréputationoutil 5 ....................................................................................... 24Priorisersesactionsselonlesperceptionsdespartiesprenantesoutil 6 ...... 26Construireuneidentitéculturelleforteoutil 7 .................................................... 28
Adap ter sa démarche de DDDossier 2 ...............................................................32Letriptyqueéthiqueoutil 8 ..................................................................................... 34Cartographierlespartiesprenantesaveclemindmappingoutil 9 .................. 36Analyserlespartiesprenantesoutil 10 ................................................................... 38S’adapteràlaconcurrenceinternationaleoutil 11 ............................................... 40Définirsonniveaud’engagementRSEoutil 12 ...................................................... 44Comprendreleslogiquesdespartiesprenantesoutil 13 ..................................... 48
Mana ger les hommes par le DDDossier 3 ..................................................... 52Lebaromètredubien-êtreautravailoutil 14 ........................................................ 54Gérerlestressautravailoutil 15 ............................................................................. 58Donnerdusensàsontravailoutil 16 ...................................................................... 60Soutenirl’innovationparlaRSEoutil 17 ................................................................. 64Attireretconserverlestalentsoutil 18 .................................................................. 68RecruterparlaRSEoutil 19 .......................................................................................72
Pilo ter le déve lop pe ment durableDossier 4 .................................................76Susciterl’appropriationdudéveloppementdurableoutil 20 ............................... 78Donnerdesleviersd’actionoutil 21 ......................................................................... 80Comprendrelachaînederesponsabilitéoutil 22 ................................................... 84PiloterleDDparlachaînedevaleuroutil 23 ......................................................... 88mettreenœuvreundialoguedepilotageRSEoutil 24 ........................................ 92IntégrerleDDdanssachaîned’approvisionnementoutil 25 .............................. 94
Dossier 5 Commu ni quer ses actions de déve lop pe ment durable........................................................................................................................ 98
S’approprierlesréférentielsdudéveloppementdurableoutil 26 ......................100InscrireleDDdanssacommunicationinstitutionnelleoutil 27 .......................... 102Convaincrelespartiesprenantesdelasincéritédeladémarcheoutil 28 ....... 104Intégrerlespartiesprenantesenamontoutil 29 .................................................108ParticiperàdesévénementsDDoutil 30 ................................................................ 112Formaliserunepolitiquedeveilleoutil 31 .............................................................. 116
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la boîtE à outilS DUDévELoPPEmENtDURAbLEEtRSE
Faire du déve lop pe ment durable un outil RHDossier 6 ................ 120Utiliserledéveloppementdurabledanslaguerredestalentsoutil 32 ............. 122Renforcerlaqualitédeserviceclientsoutil 33 ..................................................... 124Luttercontreleturn-overoutil 34 .......................................................................... 128Renforcersonpouvoird’attractionenverslesgénérationsYoutil 35 ............. 132évaluerlaperceptionmanagérialedudéveloppementdurableoutil 36 .......... 134ImpliquerlesmanagersdanslaRSEoutil 37 ......................................................... 136
Éva luer sa démarche de DDDossier 7 .............................................................. 140Construiredesindicateursoutil 38 .......................................................................... 142mettreenplaceuntableaudebordstratégiqueoutil 39 .................................... 146Déclinerlestableauxdebordstratégiquesentableauxoutil 40
debordopérationnels................................................................................. 150Lierévaluationetévolutionduprojetdedéveloppementdurableoutil 41 ..... 152
Adhé rer à un réfé ren tiel de DDDossier 8 ..................................................... 156Gérerlaconformitéàunréférentieloutil 42 ......................................................... 158élaborerdesindicateursGRIoutil 43 ...................................................................... 160Piloterlaperformanceaveclanormalisationoutil 44 ......................................... 162LanormeISo26000outil 45 ................................................................................... 166obtenirunecertificationenvironnementaleoutil 46 ........................................... 170maîtrisersonimpactcarboneoutil 47 .................................................................... 172
Inté grer la finance dans sa démarche de DDDossier 9 ................ 176Prendreencomptel’actiondesmarchésdanssapolitiqueRSEoutil 48 ........ 178ComprendrelesenjeuxdelanotationESGoutil 49
(Environnement,Social,Gouvernance)....................................................180RéussirsanotationESGoutil 50 .............................................................................. 184Comprendrel’InvestissementSocialementResponsable(ISR)outil 51 ............ 186Utiliserlesatoutsdel’ISRoutil 52 ...........................................................................188Choisirunfinancementresponsableoutil 53 ......................................................... 190
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Lesoutilssontclasséspardossier
Unmenudéroulantdesoutils
L’intérêtdelathématiquevuparunexpert
la boîtE à outilS DUDévELoPPEmENtDURAbLEEtRSE
Unapprofondissementpourêtreplusopérationnel
Lareprésentationvisuelledel’outil
L’essentielenanglais
L’outilensynthèse
Uncaspratiquecommenté
Unesignalétiqueclaire
Lesapportsdel’outil
etseslimites
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DoS SiER
CIbLERLES EnjEux Du DD1
L’intérêt de ce dossierpour mon organisation
Mieux connaître lesbesoins des PP
Analyse des partiesprenantes
Risque réputationnel
Structuration des coûts
Charte des valeurs
Limiter les scandaleset donc économiser
Réduire ses coûts deproduction
Motiver ses partiesprenantes
Améliorer le système degouvernance
Les sujets abordés
Positionnementstratégique
manager le développement durable, c’est avant tout être capable d’en cibler lesenjeux en terme de coûts, de risque, d’origine des pressions. Pourmener à bience diagnostic de développement durable, vous disposez de différents leviers. La
conduited’undiagnosticdedéveloppementdurable,stratégiqueouopérationnel,estuneétapefondamentalequivouspermettrademieuxcomprendrel’intérêtpourvotreorgani-sationdeselancerdansunedémarcheRSE.Danscedossier,nousvousproposonsd’analyserquatreenjeuxfortsquisontlaplupartdutempsàl’originedelamiseenœuvred’unedémarchededéveloppementdurable.
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1DoSSiER
Le développement durable pour répondre à des enjeux de posi tion ne ment stratégique
Danscecas,l’enjeuestd’analyserlesspécificitésdesonmarchéet/oudesonsecteurd’acti-vitépouridentifierleniveaud’intégrationdelaRSEquel’organisationsouhaitemettreenœuvre.Agirainsipermetàl’organisationdeconstruireunedifférenciationparrapportàlaconcurrence,toutenrépondantauxspécificitésdesonsecteurd’activité.
Le déve lop pe ment durable pour réduire les risques et les coûts
Cetenjeuestl’undeceuxquiaconduitbeaucoupd’organisationsàs’intéresseràlaRSE.C’estaussiunevisionminimalistedudéveloppementdurablecarellesefocalisesurlages-tion du risque (éviter tout scandale) et sur des réductions de coûts. Les outils proposéspermettent de s’assurer que cet angled’attaque intègrebien la notiondedurabilité, quidemandedepenseràlongtermeetquiestunedesspécificitésmajeuresdelaRSE.
Le déve lop pe ment durable comme outil de mana ge ment de la répu ta tion
Cetangled’attaquesecentreautourduconceptd’imagepubliqued’uneorganisation.L’inté-rêtpourlaRSEestapparuégalementenraisondel’émergencedesnouvellestechnologiesdel’informationetdelacommunication(NtIC),quiarendubeaucoupmoinscontrôlablelaréputationd’uneorganisation.Lesoutilsproposéspermettentdelieranalysedesonenga-gementRSEetgestiondesonimage.
Le déve lop pe ment durable comme outil de construc tion d’une culture d’entre prise
Lesentreprisesqui ontuneapprocheRSE ren-forcée ont généralement une culture d’entre-prisetrèsforte.C’estlecasd’entreprisescommeDanoneouGoogle par exemple. LaRSE est unoutil de rassemblement qui permet de symbo-liser et de rendre palpable la culture d’entre-prise. Nous reviendrons sur cet aspect de laRSE notamment dans le dossier spécifique auxRH(dossier6).
lES outilS1 S’implanterdurablementsurunmarché...................12
2 Définirsonpositionnement...........................................16
3 Le«costkilling»responsable................................... 20
4 Identifierlessourcesderisque...................................22
5 Gérersaréputation........................................................24
6 Priorisersesactionsselonlesperceptions
despartiesprenantes....................................................26
7 Construireuneidentitéculturelleforte................... 28
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1outil S’implan ter dura ble ment
sur un mar ché
uti li SER la RSE commE un fac tEuR DE Dif fé REn cia tion pouR SE faiRE REmaR quER
SuR DE nou vEaux maR chéS
En résumé
UnpositionnementRSEpermetdeconso li der sa pré sencesurunmarché.Enpartantd’uneétude approfondie des parties prenantes,l’entreprise acquiert une vision des attentesdumarché.L’approcheparlaRSEvasediffé-renciercarellenesefocalisepassurlesseulspotentiels clients, mais elle va inclure danssonanalyse l’ensembledespartiesprenantesimpactées par l’activité de production ou deservice concernées. Ainsi, l’entreprise se dis-tingueparrapportauxconcurrentsenappor-tantplusdevaleurauxpartiesprenantes.
Insight
CSR positioning can strengthen a company on a market. Starting from a thorough study of stakeholders, companies acquire a more accurate vision of market expectations. The CSR approach is different in that it focuses not only on potential clients, but also analyses all the impacted stakeholders. By implementing a CSR policy, companies distinguish themselves from competitors by valuing their stakeholders’ interests.
Entreprise vue commeun bon voisin /Satisfaction des
réalisations communes
Contrôle / Présenced’ONG / Vérification
des menacespotentielles
Boycott / Sabotage /Blocages / Poursuites
judiciaires
Engagement
Approbation /Soutien
Soutien politique / Frontuni contre les critiques /
Co-management desprojets
Perm
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Acceptation / Tolérance
Rejet / Retrait
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DoSSiER 1 CIbLERLESENjEUxDUDD outil1
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SuitE outil 1
Avan tagesMaî triser les risques. ■
Infor mer les inves tis seurs. ■
Prendre du recul sur le métier via la prise en ■
compte des par ties pre nantes.
Pré cau tions à prendreDis tin guer les déclarations des don nées effec - ■
tives. Fuir les compor te ments de type « green-washing » : l’étude préa lable doit donc être conduite pour la stra té gie et non pour la commu -ni ca tion.Tenir compte de la repré sen ta tion que les gens ■
se font du métier de l’entreprise.
La cor rup tion n’est pas le seul moyen de fidéliser les clients !
Pour quoi l’uti li ser ?
objec tifAvoirunestratégiedepermisd’opérer(del’anglaislicence to operate)surunmarchépermet:
de limiter les risques en anticipant les ibesoins(politiques,économiques,culturelsouenvironnementaux)despartiesprenantes;
deconsolidersurlelongtermesonengage- imentstratégiquesurunmarché.
contexteD’un secteur à un autre, d’un groupe social àunautre,d’unpaysàunautre,lesattentesenmatière de responsabilité sociétale sont trèsdifférenteset,avecelles,lesconditionsd’exer-cicedumétier.Cetoutilviseàaideràidentifierlesspécificitésdespartiesprenantesdechaquemarché. Il est donc adaptable à tout type demarché,quelquesoitsonsecteurd’activité.
Comment l’uti li ser ?
étapesAnalyser son positionnement sur la pyra- i
mideselonlesactionsdespartiesprenantes.
validerparundialogueavecdesreprésentants idespartiesprenanteslajustessedesonanalyse.
Essayerdepasserà l’étagesupérieurde la ipyramide en répondant aux demandes despartiesprenantes.
À chaque étage correspondent des actionsspécifiques:
Si une entreprise suscite un rejet, elle est ien situation de crise. Il convient dès lors dereconnaître ses fautes et d’entreprendre unnouveaudialogueavec lespartiesprenantes.L’objectif sera de répondre avec le plus detransparencepossibleauxdemandes.Parex.,Gap a pu par le passé communiquer sur sonmanquede contrôle sur lespratiquesde tra-vaildesenfantsdesesfournisseurs.
Simonentrepriseesttolérée,ilestpossible id’êtreplusactif.Parexemple,uneentreprise
minière s’engage sur des projets de désali-nisation de l’eau qui permettront sur le longtermeàseshabitantsd’avoirdel’eaupotableen échange de l’autorisation d’extraire desmatièrespremières.
Siuneentrepriseestapprouvée,elleatout iintérêt à communiquer sur les raisons de cesoutien,parexempleviaunrapportdedéve-loppementdurable.
Si les parties prenantes sont engagées ienvers une entreprise, elle doitmaintenir unsystème de contrôle afin que ce niveau desatisfactionperdure.
métho do logie et conseilsLadémarcheestaucœurde laRSE.C’estenrépondant aux enjeux sociétaux des partiesprenantes que l’entreprise sécurise ses rela-tionsavecsesfournisseurs,salariésetclients.
L’accusation de vouloir acheter les faveursdes parties prenantes locales est souventprononcée. Il est alors indispensable d’êtretransparent demettre en place un reportingefficace pour prouver que l’action est réelleetn’estpasdugreenwashing.
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outil1
son ouverture d’esprit et sa transparence.Les oNG par exemple ne sont pas faciles àgérerpourlesgroupesminiers.Certainessontconstructives, d’autres moins. Le projet RSEnepeuts’ensortirquesil’entrepriseouvresesportesetproposeauxoNGdevenircontrôlerses dires. De même, une transparence abso-luedoitêtrerespectéepourqueleprojetsoitcrédible.
Gap dans les années 1990 était considéréecomme une entreprise non responsable enraisondetravaildesenfantschezcertainsdeses fournisseurs. Lorsque Gap a voulu chan-gercela,elles’estmontréetrèstransparente,au point de dire lors de son premier rapportDDde2004queplusdes3/4desesfournis-seursnerespectaientpaslesprincipesderes-ponsabilité deGap. Cette transparence a étéessentielle pour permettre la rédemption deGapauxyeuxdespartiesprenantes,etnotam-mentlesoNGetlesconsommateurs.
commu ni quer son reportingL’entreprise doit travailler le reporting desonprojetRSE.maislacommunicationdecereporting est essentielle pour en assurer lesuccès.Cettecommunicationdoitêtreadap-téepourêtreefficace.UneentreprisecommeNature et Découvertes produit par exempledeux types de rapports de développementdurable, un pour ses clients sous la formed’undépliantde4pagesetunpour lesspé-cialistesqui regroupe toutes lesdonnéesdugroupe.
lis ter les par ties pre nantes selon l’action pro duiteLorsqu’une entreprise rentre sur un marché,son comportement affecte de nombreusespersonnes.Dans lecadred’ungroupeminier,l’impactestd’autantplusimportant.Ilestalorsdécisifdepouvoirnégocieravecdesreprésen-tantsdel’ensembledesenjeuxdespartiespre-nantes. Dans l’exemple proposé ci-contre, legroupeadûdiscuteravec:
unreprésentantdugouvernementduNiger, iquidonnelesautorisationsd’exploitations;
un représentant des salariés locaux du igroupeminier,quiontdesexigencesentermesdeconditionsdetravail;
un représentant des groupes politiques ilocaux qui sont méfiants envers une entre-priseétrangère;
un représentant des fournisseurs dematé- iriel, qui souhaitent sécuriser la livraison deleurmatériel.
Cette liste n’inclut que les parties prenanteslocales. À cela s’ajoutent les enjeux poli-tiques internes au groupe entre notammentle représentant des actionnaires, du comitéde direction, des salariés du siège ou le res-ponsable financier. C’est en négociant avecl’ensembledecesacteursqueleprojetRSEavu le jour concrètement sous la forme d’unedésalinisationdel’eauenéchanged’unpermisd’extraction.
ouvrir la porte au dia logueévidemment, certains acteurs seront oppo-sés au projet. L’important est de montrer
Comment être plus effi cace ?
S’implan ter dura ble ment sur un mar ché
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caS de Mise en œuvre du per mis d’opé rer
La stratégie de « permis d’opérer » consisteà obtenir le soutien des parties prenanteslocales lorsqu’une entreprise s’installe dansunnouveaumarché.Dans lecasd’ungrouped’extractionminière,ladémarcheestcrucialecar elle vise à permettre l’exploitation desressources naturelles du pays. Une manièrede le faire serait d’avoir recours à la corrup-tion…Uneautrevoieestcependantpossibleenengageantunedémarche responsable. L’idéeestalorsd’engagerundialogueavec lespar-tiesprenantespour répondreà leursbesoins
etqu’ellestrouvent leur intérêtà l’arrivéedugrouped’extractionminière.Par exemple, auNiger,desprojetsdedésalinisationdel’eauontétémisenplace,cequiapermisderépondreà un besoin sociétal crucial, l’accès à l’eaupotable. Le groupe minier a ainsi progresséversunpermisd’opérer.
L’application de l’outil à un exemple d’entre-priseminièrepermetd’identifierlesdifférentesétapesquechercheàatteindrecegroupe.Lastratégiedecegroupeestd’obtenirunpermisd’opérerviaunengagementRSEfort.n
Engagement
Approbation /Soutien
Les autorités politiques etles populations locales
voient leur intérêt dans unpartenariat avec le groupe
minier
Le groupe minier perçoit lesbénéfices de son projet de
désalinisation de l'eau
Les ONG commeGreenpeace mettent en
place un système decontrôle de l'activité
Le groupe minier subit desboycotts et des sabotagesde la part des populations
locales
Perm
is d
’opé
rer
Acceptation / Tolérance
Rejet / Retrait
