Diagnostic et choix stratégiques

STRATEGIESTRATEGIECours 2 & 3Cours 2 & 3

Grands Modèles StratégiquesGrands Modèles Stratégiques

Lionel Maltese

Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT

Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management

Diagnostic et choix Diagnostic et choix stratégiquesstratégiques

Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT!

– Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les moyens de les préserver

– Faire « différemment » afin de creuser des écarts de performances financières

=> un modèle stratégique explique les sources de performance et permet de définir

et de formaliser les choix managériaux

Le modèle SWOT : Le modèle SWOT : historiquehistorique

Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est l’un des outils de stratégie les plus utilisés

Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Analyse en 2 temps : diagnostic externe (analyse de l’environnement – industrie) et inter (analyse de la capacité d’une firme à répondre au conditions externes)

SWOT : facteurs stratégiques à SWOT : facteurs stratégiques à étudierétudier

Analyse Interne

FORCESFAIBLESSES

Analyse Interne

FORCESFAIBLESSES

Analyse Externe

OPPORTUNITESMENACES

Analyse Externe

OPPORTUNITESMENACES

Choix StratégiquesChoix Stratégiques

Politiques Fonctionnelles :ProductionMarketingFinances

R&DRH

Analyse Externe : MenacesAnalyse Externe : Menaces

Facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de l’entreprise voire son activité.– La hausse des prix du carburant est par exemple

une menaces pour les taxis ou les compagnies aériennes.

– Les « gratuits » sont une menace pour la presse existante payante (format La Provence…).

Objectif du stratège : limiter les risques liés aux menaces ou avoir les capacités de les contrer ! (cas Adidas Puma Nike)

Analyse Externe : Analyse Externe : OpportunitésOpportunités

Facteurs externes favorables à l’entreprise : conditions qui peuvent donner lieu à une augmentation d e la performance si elles sont exploitée par l’organisation en question.

Des règlementations, une démographie favorable, l’évolution qualitative de la demande vers certains types de produits ou encore un partenariat potentiel…

Ex : Ouverture du marché Chinois – Courtage financier et marché de l’immobilier…

Analyse Externe : SynthèseAnalyse Externe : Synthèse

Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l’environnement qui peuvent influencer à court, moyen ou long terme la performance de l’entreprise :– La concurrence,– La demande,– La réglementation,– Le développement technologique,– Les conditions économiques…

Analyse Interne : ForcesAnalyse Interne : Forces Atouts que l’entreprise possède et contrôle :

caractéristiques internes sur lesquelles l’organisation analysée est meilleure que ses concurrents ou en tout cas meilleur que la moyenne du secteur.

Les forces représentent les compétences distinctives d’une firme et correspondent la plupart du temps aux éléments du Mix Marketing.

Ex : une force de vente efficace et importante ou une organisation orientée client…

Analyse Interne : FaiblessesAnalyse Interne : Faiblesses

Facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du secteur

Un mauvais réseau de distribution ou un endettement important sont autant de limites à la performance des entreprises.

Analyse Interne : SynthèseAnalyse Interne : Synthèse Les forces & faiblesses concernent

généralement :

– Dimension commerciale : Produit, Distribution, Communication, Prix

– Dimension financière : Endettement, Trésorerie, Liquidité…

– Dimension technologique : potentiel d’innovation, coûts de production, détention de brevets…

– Dimension organisationnelle : qualité du management & de la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité de la structure…

Illustration : DisneyIllustration : Disney On peut pense que la principale force est de

Disney appuyer sur quelques personnages pour générer des revenus (dessins animés, jouets, jeux vidéos, livres…) Nintendo

Principale faiblesse : manque de créativité et incapacité à se renouveler face à la concurrence et les nouveaux types de dessins animés (Pixar : Toy Story, Monster Inc., …) et Dreamworks (Shrek). => rachat de Pixar par Disney ! Adidas ‐ Reebok

Limites & Améliorations du Limites & Améliorations du SWOTSWOT

Caractère descriptif et subjectif Caractère : Bon ou mauvais des

facteurs analysés limité

Rencontre des forces et menaces : facteurs clés de succès du secteur

Rencontre des forces et faiblesses maîtrise de ses facteurs clés de succès

Approche PorterienneApproche Porterienne

Analyse du contexte Analyse du contexte concurrentielconcurrentiel


Tout secteur d’activité s’insère dans une Tout secteur d’activité s’insère dans une filière filière économiqueéconomique. .

3 dimensions de la filière permettent de bien comprendre 3 dimensions de la filière permettent de bien comprendre son intérêt et son importance pour l’analyse stratégique : son intérêt et son importance pour l’analyse stratégique :

– Un Un ensemble d’opérations techniquesensemble d’opérations techniques qui vont de la matière qui vont de la matière première jusqu’au produit final acquis pour le consommateur ;première jusqu’au produit final acquis pour le consommateur ;

– Un ensemble de Un ensemble de relations économiques et de transactions relations économiques et de transactions commercialescommerciales entre entreprises situées à des stades entre entreprises situées à des stades complémentaires ;complémentaires ;

– Un Un ensemble d’organisationsensemble d’organisations plus ou moins hiérarchisées qui plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la gèrent la coordination des opérations techniquescoordination des opérations techniques et de et de transactions commerciales. transactions commerciales.

Fournisseurs ClientsSecteur


A moins d’être totalement intégré, chaque A moins d’être totalement intégré, chaque secteur est donc pris en secteur est donc pris en tenaille entre un secteur tenaille entre un secteur fournisseur et un secteur clientfournisseur et un secteur client : un stade amont : un stade amont et un stade aval.et un stade aval.

Ces deux stades exercent sur le secteur des Ces deux stades exercent sur le secteur des pressions variablespressions variables qui exacerbent la qui exacerbent la lutte lutte concurrentielle intrasectorielleconcurrentielle intrasectorielle. Celle-ci est . Celle-ci est également influencée par la plus ou moins également influencée par la plus ou moins grande grande difficulté à entrer dans le secteur ou à en difficulté à entrer dans le secteur ou à en sortirsortir. En effet, . En effet, le nombre d’entreprises qui y ont le nombre d’entreprises qui y ont accèsaccès est l’un des est l’un des facteurs déterminants du jeu facteurs déterminants du jeu concurrentielconcurrentiel. Par ailleurs l’arrivée possible d’un . Par ailleurs l’arrivée possible d’un produit de substitutionproduit de substitution constitue une autre constitue une autre dimension à prendre en comptedimension à prendre en compte

Les 5 forces de la Les 5 forces de la concurrence selon Porterconcurrence selon Porter

Secteur Professionnel

Rivalité entre firmes du secteur

Position de force des fournisseu

rs

Position de force des

clients

Menace d’arrivée des produits de substitution

Menace d’entrée de nouveaux

concurrents

Les pressions exercées par les Les pressions exercées par les fournisseurs et les clientsfournisseurs et les clients

Pour mesurer le danger que ces pressions font peser Pour mesurer le danger que ces pressions font peser sur le domaine d’activité ou le secteur étudié, il faut :sur le domaine d’activité ou le secteur étudié, il faut :

Examiner les relations qu’il entretient avec le secteur Examiner les relations qu’il entretient avec le secteur en amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en en amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en aval (les clients). aval (les clients).

Les même critères sont valables pour les deux Les même critères sont valables pour les deux puisqu’ils ont pour but d’évaluer la relation qui lie un puisqu’ils ont pour but d’évaluer la relation qui lie un fournisseur à son client, en particulier la position de fournisseur à son client, en particulier la position de force dont l’un peu disposer vis-à-vis de l’autre c’est-force dont l’un peu disposer vis-à-vis de l’autre c’est-à-dire le pouvoir de marché. Ces critères sont les à-dire le pouvoir de marché. Ces critères sont les suivants :suivants :

Critères pressions exercées par les Critères pressions exercées par les fournisseurs et les clients (1)fournisseurs et les clients (1)

La concentration relativeLa concentration relative d’un secteur par rapport à d’un secteur par rapport à un autre : un autre :

Répartition des parts de marché sur un nombre plus Répartition des parts de marché sur un nombre plus ou moins grand d’entreprisesou moins grand d’entreprises. . – Certains secteurs sont très Certains secteurs sont très concentrésconcentrés, deux ou trois , deux ou trois

entreprises contrôlant 60 à 70 % du marché (entreprises contrôlant 60 à 70 % du marché (céréales pour céréales pour petit déjeunerpetit déjeuner par exemple), par exemple),

– D’autres sont beaucoup plus atomisés. D’autres sont beaucoup plus atomisés.

Une Une concentration plus grandeconcentration plus grande confère au secteur qui confère au secteur qui en bénéficie en bénéficie un pouvoir de négociation supérieurun pouvoir de négociation supérieur, , donc une capacité de donc une capacité de pressionpression sur l’autre. sur l’autre. – Les rapports entre des fabricants de Les rapports entre des fabricants de jouets jouets très très atomisésatomisés et et

une une grande distribution très concentréegrande distribution très concentrée en sont un bon en sont un bon exemple : la seconde peut dicter sa loi au premier. exemple : la seconde peut dicter sa loi au premier.


La qualité liéeLa qualité liée : : la valeur du produit fabriqué (ou la valeur du produit fabriqué (ou du service rendu)du service rendu) par un secteur est fortement par un secteur est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur. fournisseur. Celui-ci possède alors vis-à-vis du Celui-ci possède alors vis-à-vis du secteur client un secteur client un pouvoir de négociationpouvoir de négociation important. important.

Exemple : Exemple : fabricants de microprocesseursfabricants de microprocesseurs vis-à-vis vis-à-vis des fabricants de micro-ordinateurs ; la reconquête des fabricants de micro-ordinateurs ; la reconquête du pouvoir de marché par du pouvoir de marché par IntelIntel en est un bon en est un bon exemple. exemple.

A l’opposé, la construction A l’opposé, la construction automobile impose ses automobile impose ses exigences de qualitéexigences de qualité, de délais et de prix à ses , de délais et de prix à ses fournisseurs grâce à des cahiers des charges fournisseurs grâce à des cahiers des charges stricts.stricts.


La La différenciation des produitsdifférenciation des produits rend la substitution rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son clientpouvoir au fournisseur sur son client. .

En revanche, lorsque les produits sont banalisés, le En revanche, lorsque les produits sont banalisés, le pouvoir de marché du fournisseur est beaucoup pouvoir de marché du fournisseur est beaucoup plus faible. plus faible.

Exemple : investissements en CAO (conception Exemple : investissements en CAO (conception assistée par ordinateur) permettent aux assistée par ordinateur) permettent aux cartonniers qui les ont réalisés de produire plus cartonniers qui les ont réalisés de produire plus facilement et plus vite des emballages facilement et plus vite des emballages sur mesuresur mesure pour leur clients, et donc de pour leur clients, et donc de différencier le servicedifférencier le service qu’ils leur offrent de celui des fabricants qu’ils leur offrent de celui des fabricants d’emballages standards. d’emballages standards.


Le Le coût de transfertcoût de transfert : résultante des : résultante des deux précédents facteursdeux précédents facteurs et et se mesure par les dépenses engendrées par un se mesure par les dépenses engendrées par un changement de changement de fournisseurfournisseur. .

Plus le coût de transfert est élevé, plus le client est lié à son Plus le coût de transfert est élevé, plus le client est lié à son fournisseur actuel et plus le pouvoir de ce dernier est grand.fournisseur actuel et plus le pouvoir de ce dernier est grand.

Exemple : La tendance chez la plupart des constructeurs automobiles est Exemple : La tendance chez la plupart des constructeurs automobiles est aujourd’hui à la aujourd’hui à la désintégrationdésintégration : ils confient à leurs fournisseurs de : ils confient à leurs fournisseurs de première ligne un part croissante des fabrications qu’ils réalisaient en première ligne un part croissante des fabrications qu’ils réalisaient en interne. interne.

– Cette politique entraîne une plus grande spécialisation des fournisseurs, Cette politique entraîne une plus grande spécialisation des fournisseurs, désormais attachés à un constructeur unique. Cette relation privilégiée leur désormais attachés à un constructeur unique. Cette relation privilégiée leur permet de bénéficier de volumes de productions importants mais permet de bénéficier de volumes de productions importants mais accroît aussi accroît aussi fortement leur dépendancefortement leur dépendance vis-à-vis de leurs clients. vis-à-vis de leurs clients.

– Leur survie peut désormais dépendre d’une résiliation de contrat. Les Leur survie peut désormais dépendre d’une résiliation de contrat. Les constructeurs automobiles japonais traitent ainsi avec deux fournisseurs afin de constructeurs automobiles japonais traitent ainsi avec deux fournisseurs afin de maintenir la pression sur les prix et exigent, outre les critères de qualité et de maintenir la pression sur les prix et exigent, outre les critères de qualité et de productivité, des baisses de 5 % sur les prix des équipements chaque année.productivité, des baisses de 5 % sur les prix des équipements chaque année.


Les Les possibilités d’intégrationpossibilités d’intégration en en avalaval à un à un coût acceptable confèrent au coût acceptable confèrent au fournisseur fournisseur un pouvoir de négociation importantun pouvoir de négociation important vis-à- vis-à-vis de son client.vis de son client.

La même analyse s’applique au client qui La même analyse s’applique au client qui s’intègre en s’intègre en amontamont. Certains fabricants de . Certains fabricants de textile ou de chaussures ont ainsi textile ou de chaussures ont ainsi développé leur propre réseau de développé leur propre réseau de distribution, de même que certains grands distribution, de même que certains grands de la distribution alimentaire ont investi de la distribution alimentaire ont investi dans la production de produits vendus sous dans la production de produits vendus sous marque propre. marque propre.


La La répartition de la valeur ajoutéerépartition de la valeur ajoutée, dans la , dans la mesure où les intervenants connaissent mesure où les intervenants connaissent précisément les coûts et les gains du précisément les coûts et les gains du partenaire (qu’il soit fournisseur ou client). partenaire (qu’il soit fournisseur ou client).

Le marché des Le marché des jeux vidéosjeux vidéos en est un bon en est un bon exemple : concepteurs (Electronics Arts, exemple : concepteurs (Electronics Arts, Konami…), distributeurs (Micromania, Konami…), distributeurs (Micromania, Fnac, Vrigin…), consoles (Nitendo, Sega, Fnac, Vrigin…), consoles (Nitendo, Sega, Sony, Microsoft)….Sony, Microsoft)….

Les menaces externesLes menaces externes Elles ont une double origine : Elles ont une double origine : l’entrée dans le l’entrée dans le

domaine d’un nouveau concurrentdomaine d’un nouveau concurrent, et , et l’irruption de produits ou de services de l’irruption de produits ou de services de substitutionsubstitution..

Leur effet immédiat est soit de Leur effet immédiat est soit de diminuer la diminuer la demande disponibledemande disponible qui s’adressent aux qui s’adressent aux firmes en place, et donc de renforcer firmes en place, et donc de renforcer l’intensité de la concurrence, soit de l’intensité de la concurrence, soit de réduire la réduire la part absolue du marché du produit ou service part absolue du marché du produit ou service traditionneltraditionnel..

Les menaces externes : Les menaces externes : nouveaux entrantsnouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants vient d’entreprises qui La menace de nouveaux entrants vient d’entreprises qui pourraient, par pourraient, par créationcréation ou par d ou par diversificationiversification, se présenter , se présenter dans le secteur avec une dans le secteur avec une offre compétitiveoffre compétitive. Un . Un diagnostic diagnostic stratégiquestratégique approfondi des entrants potentiels s’impose approfondi des entrants potentiels s’impose toujours.toujours.

Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle trouve un si elle trouve un intérêt.intérêt. Celui-ci est d’autant plus fort que : Celui-ci est d’autant plus fort que :– L’activité envisagée s’L’activité envisagée s’insèreinsère facilement dans les facilement dans les

activités actuelles de l’entreprise, qui activités actuelles de l’entreprise, qui possède déjà les possède déjà les compétences requisescompétences requises (ou du moins la plupart d’entres (ou du moins la plupart d’entres elles) ;elles) ;

– Cette activité représente un Cette activité représente un potentiel de croissancepotentiel de croissance et et de de rentabilité intéressantrentabilité intéressant ; ;

– L’accès à cette activité ne représente pas un L’accès à cette activité ne représente pas un coût coût dissuasifdissuasif..

Les menaces externes : Les menaces externes : nouveaux entrants nouveaux entrants

Exemple :Exemple :

Les Les banquesbanques sont aujourd’hui confrontées à de nouveaux sont aujourd’hui confrontées à de nouveaux concurrents. En effet, les grands concurrents. En effet, les grands groupes de distributiongroupes de distribution, les , les grands magasins et même les spécialistes de la vente par grands magasins et même les spécialistes de la vente par correspondance ajoutent à leur rayon des correspondance ajoutent à leur rayon des services bancairesservices bancaires et et proposent des produits de placement, des crédits et des proposent des produits de placement, des crédits et des contrats d’assurance. Certaines chaînes d’contrats d’assurance. Certaines chaînes d’hypermarchéshypermarchés ont ont d’ailleurs mis en place, grâce à des systèmes de cartes d’ailleurs mis en place, grâce à des systèmes de cartes privatives, des distributeurs automatiques de billets situés à privatives, des distributeurs automatiques de billets situés à l’intérieur de leurs magasins.l’intérieur de leurs magasins.

La vente de produits financiers permet aux distributeurs de La vente de produits financiers permet aux distributeurs de mieux mieux connaître leurs clientsconnaître leurs clients et de les et de les fidéliserfidéliser. Elle constitue donc un . Elle constitue donc un moyen de défier non seulement les banques, mais aussi les moyen de défier non seulement les banques, mais aussi les distributeurs concurrents. Mais les banques à leur tour sont distributeurs concurrents. Mais les banques à leur tour sont entrées avec succès dans l’entrées avec succès dans l’assurance-viassurance-vie, dans un premier e, dans un premier temps, et, maintenant, dans temps, et, maintenant, dans l’assurance dommagel’assurance dommage..

Les menaces externes : les Les menaces externes : les produits de substitutionproduits de substitution

La menace de substitution trouve sa source La menace de substitution trouve sa source principale dans les principale dans les évolutions technologiquesévolutions technologiques. .

La substitution consiste en effet à La substitution consiste en effet à remplacer un remplacer un produit ou un service existant par un autreproduit ou un service existant par un autre, qui , qui remplit la remplit la même fonction d’usagemême fonction d’usage, voire une , voire une fonction plus largefonction plus large, procurant ainsi à l’utilisateur , procurant ainsi à l’utilisateur une une utilité plus grandeutilité plus grande pour un pour un coût compétitifcoût compétitif. .

Les menaces de substitution sont à rechercher Les menaces de substitution sont à rechercher dans les dans les nouvelles technologiesnouvelles technologies, qui déjà mûres , qui déjà mûres dans les activités connexes, voire éloignées, dans les activités connexes, voire éloignées, peuvent s’appliquer dans l’activité étudiée, et faire peuvent s’appliquer dans l’activité étudiée, et faire bénéficier le consommateur d’un meilleur rapport bénéficier le consommateur d’un meilleur rapport qualité prix (ex : Sony VAIO)qualité prix (ex : Sony VAIO)


Pour Pour anticiperanticiper la menace de substitution, il la menace de substitution, il faut :faut :– Bien connaître la fonction d’usage remplie par Bien connaître la fonction d’usage remplie par

le produit ou le service, avec la vision la plus le produit ou le service, avec la vision la plus large possible. La plus forte menace de large possible. La plus forte menace de substitution est celle qui aboutit à substitution est celle qui aboutit à la disparition la disparition pure et simple de la demandepure et simple de la demande. .

– Surveiller les technologies naissantesSurveiller les technologies naissantes comme comme les systèmes multimédia, le génie électrique les systèmes multimédia, le génie électrique ou les nouveaux matériaux, susceptibles ou les nouveaux matériaux, susceptibles d’applications très variées.d’applications très variées.


Exemple :Exemple :

Aux Etats-Unis, les salles de cinéma ainsi que les Aux Etats-Unis, les salles de cinéma ainsi que les drive-in connaissent ont connu une crise sans drive-in connaissent ont connu une crise sans précédent et sont progressivement détrônés par précédent et sont progressivement détrônés par les cassettes vidéos et surtout les DVD. Ce même les cassettes vidéos et surtout les DVD. Ce même marché (achat de casettes et surtout de DVD) est marché (achat de casettes et surtout de DVD) est menacé par l’essor du câble et de la télévision à menacé par l’essor du câble et de la télévision à péage voire la webTV sur Internet.péage voire la webTV sur Internet.

Le MP3 (+ lecteurs) et DIVX (+ lecteurs) Le MP3 (+ lecteurs) et DIVX (+ lecteurs) deviennent également des menaces importantes deviennent également des menaces importantes pour les lecteur cd et dvd classiques.pour les lecteur cd et dvd classiques.

Approche Ressources Approche Ressources & Compétences& Compétences

Modèle Resource Based-View Modèle Resource Based-View (RBV)(RBV)

Le principe du « modèle » Le principe du « modèle » RBVRBV

S’intéresser aux spécificités de S’intéresser aux spécificités de l’entreprise analysée plutôt que sur l’entreprise analysée plutôt que sur celles de son secteur d’activité.celles de son secteur d’activité.

La combinaison unique des actifs La combinaison unique des actifs (ressources + compétences) d’une (ressources + compétences) d’une firme associée à leur caractéristique firme associée à leur caractéristique est à l’origine d’un avanatge est à l’origine d’un avanatge concurrentiel.concurrentiel.

Ressources & CompétencesRessources & Compétences

Ressources : facteurs (tangibles ou Ressources : facteurs (tangibles ou intangibles) détenus par une firme qui intangibles) détenus par une firme qui lui permettent de mettre en œuvre des lui permettent de mettre en œuvre des stratégies améliorant sa performance.stratégies améliorant sa performance.

Compétences (capacités ou aptitudes) : Compétences (capacités ou aptitudes) : facteurs permettant l’exploration et facteurs permettant l’exploration et l’exploitation des ressources l’exploitation des ressources (apprentissage individuel et collectif)(apprentissage individuel et collectif)

Catégorisation des Catégorisation des ressourcesressources

Financières Financières Physiques (localité, équipement)Physiques (localité, équipement) Humaines (apprentissage, aptitudes Humaines (apprentissage, aptitudes

individuelles, collective)individuelles, collective) TechnologiquesTechnologiques Organisationnelles (mode de Organisationnelles (mode de

management, système de contrôle…)management, système de contrôle…) RéputationRéputation

Rôle des compétencesRôle des compétences

Découverte Découverte AcquisitionAcquisition ContrôleContrôle ExploitationExploitation RenouvellementRenouvellement

aptitudes managériales !aptitudes managériales !

Propriétés des actifs : VRIO Propriétés des actifs : VRIO (Barney, (Barney, 1991)1991)

Rares

Valorisables

OrganisationnellesRessources Compétences

Inimitables

Non Substituables

Quelles approches stratégiques Quelles approches stratégiques ??

(Saias et Métais, 2001)(Saias et Métais, 2001)

POSITIONNEMENT MOUVEMENT

Avantage concurrenti

el

Resource-Based View

RBVTransformation

permanente

ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT »

INTENTION STRATEGIQUE« INTENT

»

SWOT

FITFIT

« What business are we in ? »« What business are we in ? »

S-C-PS-C-P (Structure-Conduct- (Structure-Conduct-Performance) perspective : la Performance) perspective : la structure de l’industrie est à l’origine structure de l’industrie est à l’origine de la stratégie des entreprises et de de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT leur performance (modèles : SWOT or modèles des “5 forces” (Porter, or modèles des “5 forces” (Porter, 1979)).1979)).

INTENTINTENT

““What are we able to make with What are we able to make with what we have ?” what we have ?”

L’entreprise est au centre de la formulation de la L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la stratégie, avec pour objectifs la transformation transformation des règles du jeu de l’environnementdes règles du jeu de l’environnement : à : à partir de ses propres partir de ses propres ressources et capacitésressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut peut transformer les conditions transformer les conditions l’environnementl’environnement (opportunités – menaces). (opportunités – menaces).

Approches RBVApproches RBV

Métaphore sportive 1Métaphore sportive 1 FIT : adéquationFIT : adéquation

La stratégie (tactique) est La stratégie (tactique) est fonction de l’environnement fonction de l’environnement extérieur (équipe adverse : extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces).opportunités - menaces).

L’entraîneur a une tactique L’entraîneur a une tactique adaptée à l’adversaire et les adaptée à l’adversaire et les joueurs (ressources) s’adaptent joueurs (ressources) s’adaptent à ce positionnement (schéma à ce positionnement (schéma de jeu).de jeu).

Métaphore Sportive 2Métaphore Sportive 2

Intent : intentionIntent : intention

L’entraîneur « visionnaire » L’entraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou certaines opportunités ou menaces de l’environnement menaces de l’environnement (jeu de tête, rapidité, (jeu de tête, rapidité, engagement physique)engagement physique)

Documents

Diagnostic et choix stratégiques