DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES EN …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0175DESAG14… · ... Direction Générale de l’Administration et de L’Equipement . DG

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES EN ADMINISTRATION ET GESTION

Promotion 11, Année académique 2012-2013

THEME

Préparé par : Sous la direction de :

Abdoulaye NIANGALY Monsieur Jean Martin COLY

Enseignant associé au CESAG

Octobre 2013

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Contribution à l'élaboration DE LA COMMUNICATION

INTERNE DANS LE CADRE DE LA PREVENTION ET LA

GESTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE : CAS DE LA

loterie nationale sénégalaise (lonase)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Contribution à l’amélioration de la Communication interne dans le cadre de la prévention et de la gestion des conflits en entreprise : cas de la LONASE 2013

i Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

DEDICACE : à mon père pour son soutien indéfectible,

à ma mère, mes tantes pour leurs prières quotidiennes,

à mes oncles pour leur soutien,

à toute ma famille pour leur solidarité manifestée,

à tous mes camarades de la promotion DESAG 2013 pour les merveilleux moments passés

ensemble,

à mes amis pour leur incessant encouragement bien qu’étant loin,

à mes professeurs sans lesquels, je n’aurais guère eu les connaissances pour rédiger ce

mémoire.



ii Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

REMERCIEMENTS : Je remercie Dieu, le Tout Puissant pour m’avoir donné la chance et les ressources pour être à

ce niveau.

La réalisation de ce travail a été possible grâce à l’aide de personnes auxquelles nous

aimerions adresser nos sincères remerciements :

- mon encadreur Monsieur Jean Martin COLY pour sa disponibilité, sa rigueur et ses

conseils si précieux,

- madame CAMARA pour ses efforts consentis afin que nous puissions avoir un stage à

la LONASE,

- à tout le personnel de la LONASE qui nous a chaleureusement accueillis durant notre

stage,

- au corps professoral du CESAG sans lequel ce travail n’aurait pas pu être possible,

- aux amis, parents, frères et sœurs pour les encouragements qu’ils n’ont cessé de

manifester,

- aux collègues sénégalais de la promotion qui nous ont rendu le séjour agréable,

- enfin à toutes les personnes qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce

présent travail.



iii Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

Sigles et Abréviations : CI : Communication interne

COM : Communication

DAGE : Direction Générale de l’Administration et de L’Equipement

DG : Directeur Général

DRH : Direction des Ressources Humaines

FREQ : Fréquence

GF : Gestion des conflits

LONASE : Loterie Nationale Sénégalaise

NB.CIT. : Nombre cité

TOTAL OBS : Total des observations



iv Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

Liste des illustrations : Figure 1 les rôles du manager ............................................................................... 8 Figure 2: Schéma de la communication model LASWELL ............................... 12 Figure 3: Stratégie de gestion des conflits .......................................................... 28 Figure 4: Itinéraire du conflit .............................................................................. 31 Figure 5: Tableau récapitulatif CI ....................................................................... 42 Figure 6: Illustration CI ....................................................................................... 43 Figure 7: Tableau récapitulatif GF ...................................................................... 47 Figure 8: Illustration gestion des conflits ............................................................ 47 Figure 9: Tableau récapitulatif Rôle du Manager dans la GF ............................. 51 Figure 10: Rôle du manager dans la GF .............................................................. 52



v Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

Contenu DEDICACE : ................................................................................................................................................ i

REMERCIEMENTS : ...................................................................................................................................ii

Sigles et Abréviations : ............................................................................................................................ iii

Liste des illustrations : ............................................................................................................................. iv

Introduction ............................................................................................................................................. 1

1- Contexte de l’étude : .................................................................................................................... 1

2- Problématique : ........................................................................................................................... 1

3- Objectifs de l’étude : ................................................................................................................... 2

5- But de l’étude : ............................................................................................................................ 3

6- Intérêt de l’étude : ........................................................................................................................ 3

7- Limite de l’étude : ....................................................................................................................... 3

PREMIERE PARTIE : .................................................................................................................................. 4

CADRE CONCEPTUEL DE L’TUDE .............................................................................................................. 4

Chapitre I : REVUE DES CONCEPTS .......................................................................................................... 5

I- LA COMMUNICATION INTERNE : ............................................................................................... 12

1- Etendue et limites de la communication interne : .................................................................... 12

2- Les objectifs et les supports de la communication interne : ..................................................... 14

2.1- Les Objectifs : .................................................................................................................... 14

2.2- Les supports de la communication interne : ..................................................................... 16

II- LES CONFLITS DANS LES ENTREPRISES ...................................................................................... 21

1- Les conflits dans les groupes : ............................................................................................... 21

1.3.1- Le malentendu : ............................................................................................................. 24

1.3.2- Les conflits de générations : .......................................................................................... 24

1.3.3- Les conflits d’intérêts : .................................................................................................. 25

1.3.4- Les conflits de valeurs : ................................................................................................. 25

1.4.1- Les sources psychologiques : ........................................................................................ 25

1.4.2- Les sources liées au fonctionnement de l’organisation : ............................................... 26

1.5- La dynamique du conflit : .................................................................................................. 26

1.5.1- L’influence négative des conflits dans les organisations : ................................................. 26

1.5.2- L’influence positive des conflits dans les organisations : ................................................. 27

1.6- Les attitudes dans les conflits : .......................................................................................... 27

2- Le dépassement dans les conflits : ........................................................................................ 28



vi Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

2.1- Le recours hiérarchique ..................................................................................................... 28

2.2- L’arbitrage : ....................................................................................................................... 28

2.3- La médiation ...................................................................................................................... 29

2.4- La négociation ................................................................................................................... 29

2.5- Anticipation : résolution par la prévention ........................................................................ 29

CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE ...................................................................................... 32

I- Méthodologie : .......................................................................................................................... 32

1- Type d’étude : ........................................................................................................................ 32

2- Population de l’étude ............................................................................................................ 32

3- Déroulement de l’étude ........................................................................................................ 33

4- Méthode d’analyse des données : ........................................................................................ 33

II- Contraintes et difficultés rencontrées sur le terrain : ............................................................... 33

DEUXIEME PARTIE : ............................................................................................................................... 35

Cadre contextuel de l’étude ................................................................................................................. 35

CHAPITRE III : Présentation de la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE).......................................... 36

I- Historique : ................................................................................................................................ 36

II- Organisation de la structure : (Organigramme en annexe) ...................................................... 37

CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ENQUETE ............................................................................................. 39

I- Présentation des Résultats de l’enquête :................................................................................. 39

1- Résultats concernant la communication interne .................................................................. 39

2- Résultats de l’enquête concernant la gestion des conflits : .................................................. 44

3- Résultats de l’enquête concernant le rôle des managers dans la gestion des conflits : ....... 48

II- ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS : ......................... 53

1- Analyse et interprétation des résultats : ............................................................................... 53

2- Recommandations : ............................................................................................................... 60

Conclusion: ............................................................................................................................................ 66

BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................................................... 68

I- OUVRAGES : ............................................................................................................................... 68

II- MEMOIRES : ............................................................................................................................... 68

III- OUVRAGES ELECTRONIQUES : ............................................................................................... 68

IV- SITES INTERNET : ................................................................................................................... 69

ANNEXES ................................................................................................................................................ 70



1 Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

INTRODUCTION




Introduction 1- Contexte de l’étude :

Le monde évolue, l’environnement se complexifie, l’entreprise également. Dans le passé, les relations entre entreprises et salariés se limitaient à l’exécution de tâches quotidiennes, où le travail des ouvriers était précaire ; mais à présent nous nous trouvons face à des organisations beaucoup plus complexes tant sur le plan économique, organisationnel, sociétal que social. En effet, cette mutation des entreprises peut s’expliquer par l’essor économique et la grande industrialisation des entreprises de l’époque.

Ainsi les entreprises se sont trouvées dans une logique où l’offre est supérieure à la demande, il fallait donc impliquer tous les acteurs notamment les salariés qui ne sont plus considérés comme publics passifs, mais désormais comme partie prenante du fait du rôle qu’ils jouent dans la bonne marche des entreprises. Ces derniers sont donc considérés comme une ressource indispensable, avec laquelle il faudrait désormais avoir de bonnes relations, nécessaire à l’épanouissement l’entreprise.

Dès lors l’entreprise apparait comme un endroit tout à fait indiqué pour que la communication s’y déploie car une bonne entente, une compréhension entre les salariés, signe de cohésion et de paix sociale entre ces derniers est aussi nécessaire qu’indispensable à la bonne marche de l’organisation. Or, l’entreprise représente aussi un endroit tout à fait propice aux conflits. Ce dernier étant consubstantiel à l’entreprise et même à toute forme d’organisations humaines ; tout l’explique dans la mesure où celles-ci réunissent, par la force des choses, des individus aux fonctions, aux cultures et aux tempéraments différents. Dans tout cet environnement, les conflits peuvent y trouver une source de développement. Les conflits en eux même ne sont pas nécessairement graves pour l’entreprise s’ils sont maintenus à un certain niveau contrôlé. Cependant s’ils atteignent un certain degré, ils deviennent alors un danger réel pour l’entreprise au point que celle-ci peut voir son avenir mis en péril si les aspects déviant des conflits ne sont pas maitrisés et résolus. Le choc qui en résulte peut s’avérer traumatique pour l’entreprise sinon pour toute forme organisation en général. C’est pourquoi Max WEBER craignait déjà que toutes les organisations ne conduisent inévitablement à une frustration de la personnalité de ceux qui y collaborent. Cette situation ne doit pas laisser le manager indifférent. Il convient ainsi de mettre en place une bonne politique de communication, pour éviter que les conflits ne dégénèrent en prenant une tournure dangereuse pour l’entreprise.

2- Problématique : Il est établi de nos jours que la communication interne s’est complexifiée, et n’est plus un luxe mais une réelle nécessité pour les entreprises. Elle ne peut plus se contenter d’être l’outil d’information qu’utilise la hiérarchie à l’ensemble des salariés. Son véritable enjeu est celui de l’adhésion des collaborateurs internes qui sont les salariés à l’entreprise et à ses valeurs.




Cependant, force est de constater que chaque salarié dans l’entreprise a ses propres valeurs certainement différentes de celles de ses autres collègues. Dans le contexte actuel très mouvant caractérisé par de nombreuses incertitudes, de restructurations et innovation, le choc entre ces différentes cultures peut être brutal et frustrant conduisant ainsi à bon nombre de conflits dans l’entreprise. Il faut donc faire face à ces problème dans les entreprises.

La communication interne s’inscrit dans cette perspective. Elle tente de réunir les différences, de rendre compatibles les incompatibilités et de tirer tout le groupe vers le même sens, en évoquant la culture d’entreprise. Elle peut être un vecteur pour atténuer les divergences entre les parties présentes et peut renforcer la cohésion sociale. Sa faiblesse explique en partie les conflits existants et son manque compromet la vue globale de l’organisation et la capacité de comprendre comment fonctionnent les différents services, les actions des uns et des autres. Ainsi la communication interne se doit de maintenir dans un climat de confiance et de transparence entre les groupes, mais aussi de garantir une communication à double sens, afin d’avorter tout conflit. Et quand il y a conflit, c’est à elle de jouer le rôle de cette structure qui intervient pour régler les dissensions entre les parties.

Partant de ce constat, la question fondamentale à laquelle nous essayerons de répondre tout au long de notre travail est la suivante :

• En quoi la communication interne peut-elle contribuer à prévenir les conflits en entreprise, à les encadrer pour qu’elles ne dégénèrent pas et le cas échéant à les gérer convenablement ?

De cette question principale découle les questions spécifiques suivantes :

• Quels sont les outils utilisés par la communication interne pour atteindre véritablement ses buts ?

• Quelles influences peuvent avoir les conflits résultant d’une mauvaise communication au sein de l’entreprise ?

• Enfin comment faire face aux conflits dans l’entreprise pour les gérer convenablement et pour une satisfaction de tous les protagonistes ?

C’est donc pour répondre à ces différentes interrogations que nous avons porté notre choix sur le thème du présent mémoire ainsi intitulé : « Contribution à l’amélioration de la communication interne dans le cadre de la prévention et de la gestion des conflits en entreprise ».

3- Objectifs de l’étude :

Les objectifs poursuivis par ce mémoire sont de deux ordres à savoir : un objectif général et des objectifs spécifiques.

- Objectif général :




Analyser le système de la communication interne de l’entreprise afin d’améliorer celle-ci dans le cadre de la prévention et de la gestion des conflits.

- Objectifs spécifiques :

• Examiner le niveau de la communication interne • Identifier les conflits existants • Recueillir les avis des différents acteurs sur l’état de la communication interne • Proposer des solutions consensuelles aux différentes insuffisances de la

communication interne. 4- Hypothèses de recherche :

Dans le cadre de notre mémoire sur le thème : « Contribution à l’amélioration de la communication interne dans le cadre de la gestion des conflits en entreprise : Cas de la LONASE », nous avons établi les hypothèses qui suivent :

- Une mauvaise politique de communication expliquerait en partie les conflits existant à

la LONASE.

- Une communication claire et cohérente aiderait les manager à prévenir les conflits au

sein de leurs différents groupes.

5- But de l’étude :

Contribuer à l’amélioration de la communication interne afin de créer un climat social de travail qui atténuerait la génération de conflits interpersonnels et qui contribuerait à leur règlement le cas échéant.

6- Intérêt de l’étude :

Bien que n’ayant pas la prétention de résoudre tous les problèmes, la réflexion sur le thème « contribution à l’amélioration de la communication interne dans le cadre de la prévention et de la gestion des conflits en entreprise » parait pertinente à plusieurs égards.

D’un côté, cette étude pourrait être une contribution à la reconnaissance de conflits déjà existants et pourrait contribuer à leur résolution.

De l’autre, elle pourrait donner à l’entreprise une vue d’ensemble sur sa communication interne et les insuffisances de cette dernière dans l’entreprise.

7- Limite de l’étude :

La notion de conflit est complexe et large. Il nous parait donc opportun de délimiter notre étude. Nous ne parlerons donc pas évidemment de conflit social, mais de conflit interne, c’est-à-dire interpersonnel, résultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment autour des activités de l’entreprise.




PREMIERE PARTIE :

CADRE CONCEPTUEL DE L’TUDE




Chapitre I : REVUE DES CONCEPTS Avant d’en arriver aux différents concepts ayant trait à notre travail, il nous parait opportun de définir certains termes dans le domaine du management qui sont :

- L’organisation :

On entend par organisation, un ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou

plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser des activités

en commun.

- L’entreprise :

Au niveau de l’entreprise, il n’existe pas aujourd’hui une définition qui fasse l’unanimité

entre les différentes disciplines concernées. Elle reste en effet un objet d’étude complexe, en

raison de la diversité des situations rencontrées (structures juridiques, type d’activités, taille et

performance des entreprises …). Cependant, malgré cette grande diversité, il est possible

d’identifier certains éléments caractéristiques d’une entreprise.

L’une des représentations possibles est de considérer l’entreprise comme un système finalisé

avec des objectifs propres (profit, croissance, rentabilité), ouvert sur l’extérieur

(environnement économique, politique, technologique…) et composé de sous-systèmes

(départements, services, unités, équipes) dotés de ressources humaines, matérielles et

financières qui interagissent selon certaines règles pour exercer une activité économique1.

(Michel BARABEL, Manageor, éd DUNOD, 2006, p.92)

Il est possible, à partir des liens de l’entreprise avec les autres acteurs économiques ainsi que

sur les relations entre les composantes, d’étaler plusieurs dimensions complémentaires de

l’entreprise :

• L’entreprise comme système économique

En effet, l’entreprise peut tout d’abord se voir comme une unité de production et de

répartition. L’une des missions généralement confiée à l’entreprise est de créer de la valeur

par la transformation des inputs en outputs, ou la distribution commerciale de biens ou de

services vendus sur le marché. Selon cette conception, l’entreprise est une organisation

composée de différentes ressources (financière, matérielle, humaine, organisationnelle,

technologique…) réunies en vue de produire des biens et des services destinés à la vente, tels

1 Michel BARABEL et Olivier MEIER, Manageor, Edition DUNOD, 2006 p.92




que la valeur des ventes soit supérieure aux couts investis. (Michel BARABEL, Manageor, éd

DUNOD, 2006, p.92)

• L’entreprise comme système social :

Si l’entreprise est une cellule économique, elle est aussi une organisation sociale en tant que

lieu de rencontre entre les acteurs sociaux, c’est-à-dire des hommes et des femmes unis au

sein d’un système particulier qui les met en relation dans le cadre d’un réseau de flux

physique et d’information. (Michel BARABEL, Manageor, éd DUNOD, 2006, p.93)

• L’entreprise comme système politique :

L’entreprise peut également être un lieu d’affrontement, de conflits entre les membres de

l’organisation, liés à des oppositions d’intérêts collectifs. A ce titre, l’entreprise peut

apparaitre comme un système politique, où les jeux de pouvoir sont nombreux et influencent

le comportement des acteurs et la nature des décisions. Au sein de ce système, les sources

d’influences ne se limitent pas aux actions d’un individu mais prennent souvent forme de

coalitions, où des sous-groupes vont tenter d’exercer un pouvoir sur l’organisation, à

l’intérieur (actionnaires, dirigeants, salariés, syndicats) et à l’extérieur (mouvements de

consommateurs, institutionnels, société civile) de l’entreprise2. (Michel BARABEL,

Manageor, éd DUNOD, 2006, p.93)

- Le management :

Selon le dictionnaire LAROUSSE, le terme « management » vient du mot anglais « to

manage ». Toujours selon le même dictionnaire le management est l’ensemble des techniques

de direction, d’organisation et de gestion d’une entreprise, il désigne aussi l’ensemble des

dirigeants d’une entreprise.

Le mot est assez présent dans la littérature de gestion de nos jours, ce succès croissant traduit

le basculement d’une époque où on a valorisé principalement la dimension technique dans le

fonctionnement des organisations vers la période actuelle qui se caractérise par un souci

croissant de la gestion des hommes dans les organisations3.(Dr Serge SIMEN, Cour de

management et organisation des entreprises, CESAG, DESAG 2012-2013)

2 Idem 3 Dr Serge SIMEN, Cours de Management et organisations des entreprises, DESAG 2012




Nous retenons que le management est la mise en œuvre d’un ensemble de principes et de

pratiques formalisées ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ses

activités, d’animer et faire coopérer les membres associés à son fonctionnement et de susciter

chez ces derniers, par l’adhésion à des valeurs partagées, des comportement favorables à la

réalisation des objectifs de l’organisation.

Cette période correspond aux années 1980 après les chocs pétroliers et la fin de la production

de masse. Les grandes avancées dans le domaine du management concernent le souci de gérer

efficacement les compétences dont les individus sont porteurs en entreprise. Ainsi la notion de

management renvoie à la personne du manager, mais elle fait aussi référence aux personnes

managées. Parler du management nous amène aussi à parler du manager.

- Le manager :

L’appellation « manager » est originaire du monde anglo-saxon. Il désigne un membre d’une

organisation ayant en charge une de ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilité sur

un ensemble d’objectifs et au sein de laquelle il exerce nécessairement une activité de

commandement sur un nombre de salariés plus ou moins étendu.

Cette définition fait ressortir le rôle si important du manager vis-à-vis de son organisation

mais aussi vis-à-vis des personnes qu’il a sous sa responsabilité. Henry MINTZBERG, un

grand gourou de la littérature de management a ainsi schématisé les rôles du manager dans

son ouvrage « le management : voyage au centre des organisations » :




Figure 1 : les rôles du manager 4

Figure 1 les rôles du manager

Source : Henry MINTZBERD, le management : voyage au centre des organisations éd D’

ORGANISATION, 2e édition, 2005

- La culture d’entreprise ou organisationnelle :

On entend par culture d’entreprise ou encore la culture organisationnelle l’ensemble des

manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même

organisation. Elle correspond donc à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de règles,

4 Henry MINTZBERG, le management : voyage au cœur des organisations p.37

Autorité formalisée et statut

Les rôles interpersonnels

La figure de proue

Le Leader

L’agent de liaison

Les rôles liés à l’information

Observateur

Actif

Diffuseur

Porte-parole

Les rôles décisionnels

Entrepreneur

Régulateur

Répartiteur de ressources

Négociateur




relativement organisé qui sont partagés par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Quant à

Edgar SCHEIN, il la définit comme : « l’ensemble de postulats fondamentaux qu’un groupe

donné s’est inventé, a découvert ou a développé en apprenant à affronter les problèmes

afférents à l’adaptation externe et à l’intégration interne, ensemble qui a fonctionné de façon

assez satisfaisante pour être considéré comme valable et en tant que tel, pour être enseigné

aux nouveaux membres, à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de percevoir,

de penser et de ressentir vis-à-vis des dits problèmes ». (Michel BARABEL, Manageor, éd

DUNOD, 2006, p.121)

- La communication :

« On ne peut pas ne pas communiquer »5

La communication de manière générale est l’action de communiquer, de transmettre des

informations ou des connaissances à quelqu’un ou, s’il y a échange de les mettre en commun ;

c’est le cas par exemple du dialogue.

De façon technique, elle désigne l’ensemble des moyens et techniques permettant la diffusion

d’un message auprès d’une audience plus ou moins vaste et hétérogène ou l’action pour

quelqu’un ou une organisation d’informer et de promouvoir son activité auprès d’autrui,

d’entretenir son image, par tout procédé médiatique.

Qu’il s’agisse de la définition au sens large ou restreint du terme, nous retiendrons que dans la

communication, il y a surtout l’idée de communion, d’échange, l’idée de mettre en commun.

Elle ne doit surtout pas être confondue avec la notion d’information ; celle-ci désignant à la

fois l’action de donner connaissance d’un fait ou d’un renseignement et cet élément de

connaissance même susceptible d’être transmit à un public.

Cela dit, la communication en tant que mit du temps à être théorisée. C’est vers les années

1945-1950 que les premiers travaux de recherche la concernant furent leur apparition. Ces

travaux font l’objet de trois (03) courants de pensées à savoir :

- Les sciences de l’information et de la communication qui proposent une approche

centrée essentiellement sur la transmission pure et simple d’informations. Marshall Mc

LUHAN, célèbre théoricien de la communication, non moins philosophe, sociologue

5 L’un des grands axiomes de la communication défini par Paul WATZLAWICK




et éducateur canadien est l’un des précurseurs de cette théorie de la

communication. « Article : sciences de l’information et de la communication » sur le

site Web www.webradio-internetn.com

«http://www.webradiointernet.com/sciences_de_information_et_de_la_communicatio

n.php »

Ce courant de pensées s’intéresse beaucoup plus à la relation Hommes-machines

plutôt qu’à la communication interpersonnelle, c’est-à-dire l’influence des medias sur

la vie des hommes. En effet, dans sa thèse de près de 400 pages, Mc LUHAN

développe les écrits sur le fait que les « medias sont le prolongement technologiques

de l’Homme ». Ces premiers sont pour lui : « l’expansion de la capacité à percevoir le

monde jusqu’à un point qui serait impossible à atteindre sans eux » et deviennent

donc selon ses dires l’extension des sens humains. Cette conception beaucoup plus

technique de la communication ne sera d’un grand intérêt pour notre travail.

- Ensuite vient un second courant caractérisé par cette phrase : « il n’est pas possible de

ne pas communiquer ». Ce courant a pris le nom de PALO ALTO ou plus précisément

l’école de PALO ALTO du nom d’une ville californienne aux USA. Il est composé

d’anthropologues, de psychologues, de thérapeutes portés sur la psychologie humaine.

Leurs études portent essentiellement sur le paradoxe de l’abstraction dans la

communication, autrement dit l’impossibilité de ne pas communiquer relevant que

l’idée de s’abstenir dans la communication est une forme de communication. La

communication est considérée dans ce courant, non pas comme une simple

transmission d’informations, mais comme étant un système complexe, interpersonnel

et complet qui prend en charge tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en

interaction. Cette approche fait apparaitre des processus cognitifs, affectifs et

inconscients d’où notre attachement à cette théorie dans notre travail. Partant de cette

considération, les informations transmisses ne constituent qu’une partie du processus

de communication, ainsi la transmission s’effectue à plusieurs niveaux, de sens, qui

circulent simultanément. Ainsi, cette théorie sur la communication nous parait assez

proche de notre travail car elle traite plus de l’aspect « relation interpersonnelle » que

de technologie ou machine ayant trait à la communication. www.webradio-

internetn.com (Article : l’école de PALO ALTO) « http://www.webradio-

internet.com/ecole_palo_alto.php »


http://www.webradio-internetn.com/

http://www.webradiointernet.com/sciences_de_information_et_de_la_communication.php

http://www.webradiointernet.com/sciences_de_information_et_de_la_communication.php



http://www.webradio-internet.com/ecole_palo_alto.php

http://www.webradio-internet.com/ecole_palo_alto.php



- Enfin, le troisième courant est celui de la psychanalyse. Il traite surtout de la

communication inter psychique, ce qui nous amène à nous éloigner de cette théorie de

la communication qui fut d’ailleurs fortement décriée par l’école de PALO ALTO qui

le considère comme étant un mythe sans fondement. www.webradio-internetn.com

(Article : la psychanalyse) « http://www.webradio-internet.com/la_psychanalyse.php »

Dans le cadre des entreprises, plusieurs approches de la communication existent, parmi

lesquelles nous pouvons noter l’approche stratégique et celle psychosociale.

L’approche stratégique consisterait à ne considérer la communication que par rapport aux buts

de l’entreprise, qui est source, émetteur d’une série de messages orientés en vue de servir ses

objectifs et sa politique marketing, point de départ de sa démarche de conquête de marchés, de

succès commerciaux. Quant à l’approche psychosociale, elle consiste pour l’entreprise à

envisager quelle peut être en réalité la répercussion de ses messages, non seulement auprès de

ses clients actuels et futurs, mais aussi auprès de son environnement commercial, relationnel

et social.

L’approche stratégique et celle psychosociale sont complémentaires car elles concernent la

même réalité mais vue sous des angles différents. Dans la première vision, les intérêts

immédiats de l’entreprise priment et dominent toutes les démarches. Par contre, dans la

seconde perspective, l’entreprise se veut citoyenne, responsable vis-à-vis de ses salariés,

comme de tous les interlocuteurs de son environnement.

L’approche psychosociale a donc pour mission de prendre en compte tous les intervenants,

tour à tour, et de déterminer pour chacun, sa place et son poids dans le processus général de la

communication commerciale ou non, institutionnelle et sociale. Cette approche, sur laquelle

s’appuiera plus notre étude que sur la première, situe chacun aussi bien dans son existence

personnelle que professionnelle, e, tant qu’individualité, personne à part entière, mais aussi

comme membre de différents groupes, des plus larges aux plus restreints. (Philippe MOREL,

la communication d’entreprise, éd PARIS VUIBERT, 2000)



http://www.webradio-internet.com/la_psychanalyse.php



I- LA COMMUNICATION INTERNE : La communication interne est définie comme étant un ensemble de principes d’actions et de

pratiques visant à donner du sens pour favoriser l’appropriation, à donner de l’âme pour

favoriser la cohésion et à inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en

commun.

Il ressort de cette définition les remarques suivantes :

• La communication interne ne concerne pas seulement le professionnel de la

communication, elle fait intervenir trois autres acteurs : l’individu, l’équipe et

l’entreprise.

• Elle n’a qu’une seule finalité : améliorer l’efficacité individuelle et collective, de façon

directe ou indirecte.

Ainsi la communication interne diffère de la communication externe de son champ

d’application, de ses supports et surtout de ses objectifs.

1- Etendue et limites de la communication interne : Les champs de la communication interne peuvent être analysés à l’aide de la question

universelle de Harold Lasswell (1948) : « Qui dit quoi, par quel canal, à qui, avec quel

effet ? ». Le champ de la communication comporte cinq domaines à savoir : émetteur,

contenu, media, cible, effets6.

Figure 2 : Schéma de la communication inspiré des travaux de Lasswell (1948)

Figure 2: Schéma de la communication model LASWELL (1948)

- La communication interne est limitée à une cible :

6 Philipe DETRIE, la communication interne au service du management, p.42




La communication interne comme son nom l’indique n’intervient qu’à l’intérieur de

l’entreprise, de l’établissement ou de l’organisation. Cette évidence la différencie de la

communication externe qui recouvre trois champs : la communication produit, la

communication institutionnelle ou relations publiques et la communication économique et

financière.

- La communication interne ne couvre pas en général la communication sociale :

A priori, la communication interne n’a pas à intervenir dans les relations sociales telles

qu’elles sont aujourd’hui pratiquées avec les partenaires sociaux. Cela se comprend dans la

mesure où les relations sociales engagent la politique sociale de l’entreprise et que la fonction

communication interne n’a pas habituellement délégation à négocier les salaires, les

conditions de travail ou de sécurité…

- La communication interne recouvre l’information :

Historiquement, la communication s’est développée à partir de la fonction information. Ce

mot voulant traduire ici tout ce qui est nouvelles ou actualités concernant la vie de

l’entreprise. Communiquer, c’est faire connaitre quelque chose à quelqu’un. Cependant, il est

important de signaler que même de nos jours, certaines entreprises peinent à dissocier les

deux fonctions. Alors dans ces entreprises, la communication interne se limite trop souvent à

la transmission d’informations, et la plupart du temps descendante.

- La communication interne est à la base des relations interpersonnelles :

La communication interne intervient aussi sur les comportements de chaque salarié, même s’il

faut le reconnaitre, l’idée ne fait pas l’unanimité. Cependant, pas de dialogue possible si les

gens ne s’écoutent ni ne se parlent. C’est pourquoi d’ailleurs, la capacité à communiquer

prend petit à petit place à côté de la compétence qui est depuis longtemps le principal critère

de recrutement et de promotion.

- La communication interne recouvre le champ des valeurs de l’entreprise :

La fonction communication interne intervient dans un champ nouveau pour l’entreprise : son

identité. Communiquer est alors pris dans un des sens du verbe à savoir : faire partager. Il

s’agit de la composante culturelle de la fonction qui permet de dire : voilà une entreprise où

les gens communiquent bien entre eux.




Trois champs d’interventions s’offrent ainsi à la communication interne en fonction des

finalités7 :

• L’information sur les enjeux et la vie de l’entreprise. C’est l’appropriation des

objectifs par une communication informative. Il s’agit alors de communiquer à. C’est

l’action, le message et les moyens.

• Le climat d’entreprise. C’est la cohésion par la communication intégratrice. Il s’agit de

communiquer entre. C’est l’état.

• Les comportements en équipe. C’est le travail en commun par la communication

interpersonnelle. Il s’agit de communiquer avec.

2- Les objectifs et les supports de la communication interne :

2.1- Les Objectifs : L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale la

demande et l’offre d’information dans l’organisation. Les caractéristiques de la demande

doivent être intégrées : évolutives dans le temps, variables selon les lieux et les contextes et

différentes selon les populations. Face à cela, l’offre doit être régulière et adaptée. La

communication interne fréquence et régularité, elle évite les coupures et les silences.

Ainsi, les messages produits doit être reçus et compris et par conséquent ils doivent

« passer ». La forme devient alors un aspect important compte tenu des mécanismes de

réception, permet une bonne réception des messages.

Ainsi pouvons-nous assigner à la communication interne trois (03) grands objectifs à savoir :

a- Etre au service du projet d’entreprise :

La communication d’entreprise accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont

elle présente les objectifs et les modalités. Dans l’entreprise, la communication repose surtout

sur des projets concrets présentant des objectifs réels. Ces derniers sont tirés des orientations

stratégiques et des engagements budgétaires sachant que les entreprises ont toujours été

animées par une stratégie qui vise à adopter les ressources internes aux nécessités externes du

marché.

7 Philipe DETRIE, la communication au service du management, p.45




Dans un contexte économique marqué par une croissance incertaine et par une concurrence

accrue, cette stratégie doit être formulée et comprise par les salariés qui en sont les acteurs. La

communication interne intervient alors pour la formalisation des choix de l’entreprise, et par

des supports adaptés les explique aux salariés.

b- Accompagner le management :

La convergence de la communication interne et du management résulte de la pratique

quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les individus

et les équipes de travail.

Des organisations de types tayloriennes, nous sommes en face aujourd’hui à des organisations

dites cellulaires ou encore en réseau se caractérisant par la réduction de la ligne hiérarchique

et s’axant beaucoup plus sur le travail par projets transversaux. Le rôle de la communication

interne devient alors par importante par la multiplication des échanges, des réunions de travail

collectifs … surtout qu’aujourd’hui, les modes de management plus participatifs supposent le

développement des relations, des échanges et des dialogues et d’écoutes.

Un des objectifs de la fonction communication interne consiste justement à aider le

management dans son rôle d’information, d’écoute et de dialogue. Elle favorise des échanges

de connaissances, d’expériences pour faire partager, développer et accélérer le progrès. En

décloisonnant les secteurs d’activités et en facilitant les transferts d’expériences, elle renforce

la cohérence et la réactivité des organisations.

c- Relier et unifier :

Le troisième grand objectif de la communication interne consiste à mettre en commun un

langage, une culture, un ensemble de valeur afin de développer une appartenance à

l’entreprise.

Comme nous l’avons explicité plus haut, chaque entreprise s’invente un langage, un code

déontologique et vestimentaire. Chacune construit et entretient ses rites et ses symboles

(culture d’entreprise). Ainsi, tous ces éléments sont constitutifs d’un processus

d’identification par lequel l’individu se retrouve dans l’entreprise et y ajuste son

comportement. A cet effet, la communication interne participe à la construction de cette

image unifiée et positive de l’entreprise ; cette image que le salarié a de son entreprise, des




qualités nécessaires pour y réussir et de son fonctionnement global tout en conditionnant en

grande partie la motivation et l’implication de tout un chacun.

2.2- Les supports de la communication interne : La communication interne se base essentiellement sur deux supports qui sont soit écrits, soit

oraux.

2.2.1- Les moyens écrits : Ils constituent à la fois un des éléments centraux des difficultés de la communication interne

et en même temps un des facteurs de sa réussite. A ce niveau, les difficultés peuvent surtout

résider dans la surcharge en moyens écrits. Ainsi, ces moyens écrits sont alors assimilés au

gaspillage de temps et d’argent, à un ciblage imparfait et de façon générale renvoient à

l’image d’une mauvaise gestion interne. Comme le dit le dicton : « trop d’information tue

l’information ». Entre autres moyens écrits de la communication interne, nous pouvons citer :

- Le journal d’entreprise :

Il constitue l’élément majeur de la communication interne au point qu’il se confond parfois

avec elle. C’est un outil souple et contrôlable cependant souvent critiqué pour sa tonalité

hiérarchique et son manque d’interactivité. Il est important de signaler que de nos jours, le

journal d’entreprise est confronté à de sérieux problèmes dans bon nombre d’organisations.

Ceci pourrait s’expliquer notamment d’une part par la réduction des budgets de

communication interne qui amène à le remplacer par d’autres moyens moins onéreux et

d’autre part par le progrès significatif des nouvelles technologies de la communication

(messagerie électronique, intranet …) qui peuvent être substitué au journal d’entreprise.

- La note d’information :

Consignes, directives ou informations diffusées à un ou moins grand destinataires par

l’intermédiaire de la hiérarchie, la note d’information permet à la direction ou aux chefs de

service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant l’organisation du

travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d’information et d’une manière

générale tout ce qui comporte un changement. La nature même de la note d’information

permet de la limiter précisément aux destinataires souhaités. Cela peut donc être une seule

personne ou l’ensemble du personnel. Ce support a l’avantage d’être très précise, rapide et

adapté au destinataire. Cependant, il est important de noter qu’à cause de la simplicité de son

usage, ce support tend à se multiplier, ce qui risque d’enlever de l’importance à l’information.




- La revue de presse :

La revue de presse peut être une reproduction, un extrait ou encore une analyse d’articles de

presse concernant l’entreprise et son environnement.

Dans un environnement aussi incertain que celui de l’entreprise, la connaissance des articles

de presse est indispensable à ceux qui dirigent. C’est pratiquement pour eux de l’information

fonctionnelle, puisque les données qu’ils recueilleront ainsi seront de nature à éclairer leur

décision. Ceci contribuera aussi à faire connaitre aux managers l’efficacité de l’entreprise, sa

notoriété, les circonstances extérieures qui ont une influence sur ses activités.

- La lettre au personnel :

La lettre au personnel est un document signé par le Directeur et remis ou plus généralement

envoyé aux membres du personnel, soit régulièrement, soit à l’occasion d’événements

importants dans la vie de l’entreprise. Ceci, dans le but d’informer le personnel des résultats et

des projets de l’entreprise, ou d’annoncer une opération particulière ou encore d’expliquer une

situation et faire part de ses intentions dans une situation critique. Cet outil peut être assez

efficace contre les rumeurs car il permet au dirigeant d’éclairer la lanterne du personnel

surtout si l’entreprise se trouve dans des situations critiques.

Cependant, l’usage cet outil est mal placé en cas de conflit surtout quand le chef d’entreprise

n’a pas pris l’habitude d’écrire à la catégorie de personnel concerné, en dehors des situations

critiques. Ceci peut donc prêter à de fausses interprétations et contribuer à étayer les rumeurs

déjà présentes dans l’entreprise. Par contre, un usage régulier et surtout pas électif de cet outil

est un moyen d’entretenir des relations confiantes avec le personnel. Ainsi cette considération

à son égard rendra plus crédible le recours à ce procédé en temps de crise.

- Les tendances récentes : les TIC

Les communications électroniques sont définies comme constituant l’ensemble des

informations diffusables informatiquement. Elles comprennent :

• Le système intranet : qui une banque de données interne à l’ensemble offrant à

l’exemple des serveurs internet la possibilité d’échange et de dialogue ;

• Les messageries électroniques qui permettent d’adresser du courrier ou de simples

messages à un ou plusieurs destinataires préalablement sélectionnés ;




• Les forums de discussions ou de travail de groupe qui permettent, moyennant

l’utilisation d’un logiciel commun à plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un

même projet comme par exemple : gestion de projet, partage d’agenda, réunions

communes.

Les communications électroniques permettent l’interactivité. L’échange est instantané en

raison de la vitesse de transmission. Dès sa réception, une information peut faire l’objet de

commentaires, de modifications pour être retournés à l’expéditeur. Le courrier électronique

est le seul outil offrant cet avantage.

A l’inverse, cet outil risque de diminuer le dialogue direct en face à face par facilité d’envoi

de messages. Au total, les échanges peuvent s’intensifier quantitativement mais s’appauvrir

qualitativement.

2.2.2- Les moyens oraux : L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connait actuellement un profond

renouvellement qui le fait apparaitre comme le plus efficace des moyens disponibles. . Cette

tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit, chaque salarié reçoit

quotidiennement de nombreuses informations sous forme écrite, qu’elles soient matérielles

ou virtuelle. Or si l’écrit répond parfaitement à cette demande d’information, il ne peut pallier

les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de motivation.

- La communication de proximité :

Elle est constituée par l’ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de

l’activité professionnelle du salarié. Ces rencontres peuvent s’effectuer au niveau du

management direct c’est-à-dire l’encadrement, mais également par le top management de

l’entreprise dans le cadre des visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette présence

physique est importante à plus d’un titre :

• L’écoute qui permet au management de mesurer le climat social sans l’intermédiaire

des études et sans le filtre de la reformulation opérée par la DRH ;

• La diffusion des messages qui facilite l’expression des directives, celles-ci étant mieux

reçues lorsqu’elles sont directement adressées aux salariés ;

• Le symbole qui se trouve en la présence même des managers sur le terrain opère

comme une marque de respect et de valorisation du salarié. A défaut, l’absence risque




d’engendrer des rumeurs dont l’intensité négative varie selon le niveau du climat

social de l’entreprise.

- La réunion d’information :

C’est une réunion permettant à un certain nombre de membre de l’entreprise d’écouter une

communication de la direction, ou d’un agent d’encadrement, et de lui poser des questions.

Cette est différente de la réunion de travail et ne doit pas être non plus confondue avec les

réunions de commissions ou de groupe de travail encore moins avec les conférences. Cette

technique est utilisable dans le cadre de la communication et de la transmission d’information

concernant l’entreprise, ou un service particulier, ou une catégorie de personnel déterminée.

Ainsi grâce à la procédure orale, qui permet des questions et des suggestions en retour,

l’information s’accompagne d’une communication véritable avec les récepteurs. En outre, ce

procédé a l’avantage d’être souple, rapide et simultané. Cependant, des risques de

déformation du message, dans le cas de réunions en cascade, si l’on ne maitrise pas la

circulation ne sont pas à ignorer. Le risque d’une absence de réaction pourrait aussi exister si

l’auditoire n’est pas habitué à la communication, ou encore si la rigidité des rapports

hiérarchiques bloque cette réaction.

- L’entretien individuel :

C’est une conversation formalisée à deux, ou à un nombre restreint, d’un cadre à ses

subordonnées. Les utilisations de ce procédé correspondent aux étapes de la vie d’un salarié

dans l’entreprise :

• Accueil

• Changement de poste ou de promotion

• Evaluation périodique

• Départ

Cette procédure est pour le moment appliquée aux cadres, mais a vocation à être appliquer à

tous les membres du personnel. L’avantage avec moyen est que la communication est directe

et est surtout fondé sur le dialogue. On a ainsi la possibilité de nuancer les messages et de

provoquer une information en retour afin de s’assurer que le message a été bien compris.

Cependant le temps requis pour l’entretien est considérable. L’entretien peut aussi susciter des




réactions négatives chez ceux qui doivent s’y soumettre, quand il s’agit d’entretien

d’évaluation et que ce dernier est lié à un système de notation rigide.

- La téléconférence :

Aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies, surtout de celles de l’audiovisuel, il est

possible de tenir des réunions avec des interlocuteurs qui se trouvent à des distances plus ou

moins grande de l’animateur.

Ce service se présente sous deux formes essentiellement : l’audioconférence et la

visioconférence.

• L’audioconférence :

Elle permet seulement la diffusion simultanée des voix, entre des studios équipés du matériel

nécessaire. Les éléments de base de l’installation comprennent une table de conférence

équipée de micros et de haut-parleurs et d’un coffret électronique qui assure la distribution de

la parole. Une fois installé, l’utilisation de ce système est simple et ne nécessite pas la

présence d’un technicien.

• La visioconférence :

Elle permet de retransmettre le son et l’image des participants, ainsi que des documents que

ceux-ci peuvent faire intervenir dans le circuit. En plus de l’audioconférence, l’équipement

comprend entre autre des caméras, un écran de contrôle, une régie de communication

automatique et d’un dispositif de codage des images.

Les avantages de ces outils vont de soi : permettre d’accélérer les prises de décision en

réunissant rapidement les personnes sans avoir à les déplacer.




II- LES CONFLITS DANS LES ENTREPRISES La question des conflits dans les groupes surtout en entreprise est d’une extrême sensibilité.

Cela peut s’expliquer par le fait l’aspect négatif des conflits a pris le dessus sur l’aspect positif

surement à cause leur mauvaise résolution dans les organisations. Ainsi, dès lors qu’on

évoque ce mot, les seules choses qui viennent automatiquement à l’esprit des gens sont

négatives : tensions, isolements, confrontations, dégradation des relations dans l’entreprise, ou

mieux encore, la cessation pure et simple de la communication entre les protagonistes.

Cependant, les conflits ne sont pas que négatifs ; bien traités ils peuvent avoir des effets

salutaires sur le groupe entre autres : une meilleure cohésion du groupe, l’amélioration de la

communication interpersonnelle, l’émergence de solutions conciliante face à un problème …

Pour bien appréhender la notion de conflit, il est important s’intéresser aux différentes

définitions données par les disciplines qui s’y intéresse notamment le Droit, la Sociologie, la

Psychanalyse etc.

Le vocable « conflit » est une notion recouvrant de multiples sens et peut couvrir par

conséquent des cas très variés : illustrer un malaise important dans une société, un groupe ou

entre deux personnes, ou être la conséquence d’une crise que vit l’entreprise ou encore être

une nécessité de changement suite à la nécessaire évolution des structures, organisations et

modes de fonctionnement des entreprises. Alors, il devient important de savoir de quoi nous

parlons lorsque nous évoquons le terme « conflit » car cela nous permet de circonscrire notre

étude et de rester le moins vague possible.

Ce qui nous conduit tout d’abord à définir ce que nous entendons par conflit, et ensuite de le

distinguer de certaines notions annexes.

1- Les conflits dans les groupes :

1.1- Définitions du conflit : Le conflit est une notion très riche. Nous le rencontrons dans beaucoup de disciplines des

sciences sociales.

Etymologiquement, le mot conflit vient du latin conflictus qui signifie choc, lutte,

combat. A partir du XVIIe siècle, il appliqué aux relations interpersonnelles, il est aussi

envisagé comme « dualisme intérieur » et par extension désigne l’antagonisme possible




dans les champs intellectuels, moral, affectif, ou social voire juridique et psychologique8.

((Christine MARSAN, gérer et surmonter les conflits, éd DUNOD, 2010 p.14).

Les juristes définissent le conflit comme « une relation antagonique que réalise ou révèle

une opposition de prétentions ou aspirations souvent complexes, plus ou moins clairement

formulées, entre deux ou plusieurs groupes ou individus, et qui peut connaitre une

succession d’épisodes, d’actions, d’affrontements9.

Par contre en psychanalyse, le terme conflit plus souvent accompagné du qualificatif

psychique désigne le fait que deux tendances contraires cohabitent chez un même

individu. Il peut prendre la forme de deux pulsions contradictoire, de la transgression d’un

interdit, de surpasser un traumatisme psychologique. C’est un antagonisme de tendances

ou d’exigences inconciliables diront certains du domaine.

Comme nous le voyons ici, en Droit ainsi qu’en psychanalyse, dans le conflit il y a une

idée d’antagonisme, d’opposition et de contradiction. Toutes fois, notre préférence se

porte sur les différentes définitions que peuvent donner les sociologues au mot conflit du

fait que cette discipline se penche beaucoup sur l’aspect conflit dans les organisations

plus que les autres disciplines sociales.

Julien FREUND dans son ouvrage intitulé « Sociologie des conflits, éd PUF, 1983 p.63 »

définit le conflit en ces termes : « un affrontement, ou un heurt intentionnel, entre deux

individus ou deux groupe (ou plusieurs) qui manifestent à l’égard des uns et des autres

une intention hostile, en général à propos d’un droit et qui, pour maintenir, affirmer ou

rétablir ce droit, essaient de briser la résistance de l’autre.

Selon le dictionnaire de sociologie, les conflits sont des manifestations d’antagonisme

ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément

incompatibles quant à la possession ou la gestion de biens rares – matériels ou

symboliques.

Ainsi, parmi ces définitions, nous privilégions l’approche sociologique des conflits, du fait

de la dimension de cette définition (individuels ou collectifs), car dans notre étude, il

s’agira aussi d’aborder les conflits collectifs, c’est-à-dire ceux pouvant opposer deux

groupes au travail. Donc, chaque fois que nous invoquons le mot conflit dans notre travail,

c’est pour faire référence à l’approche sociologique.

8 Christine MARSAN, gérer et surmonter les conflits, édition DUNOD, p.14 9 Définition donnée par Antoine JEAMMAUD, professeur à l’Université Lumière-Lyon 2




Une fois le conflit définit, il convient de le distinguer de certaines notions comme la

tension d’une part qui signifiait originellement la manière de tendre et aussi la contraction

des nerfs. Plus tard, l’usage du mot s’applique au champ psychologique et principalement

à un effort soutenu, ce mot signifie également querelle, opposition ; et d’autre part la

violence qui correspond au mot latin violentus qui signifie emporté, parlant du caractère

impétueux appliqué aux personnes et aux choses. Violence signifie alors ce qui est

excessif, qui sort de la mesure, qui agit et s’exprime sans retenue et avec une grande

intensité. Et aussi ce qui agit avec force contre soi-même ou contre autrui.

La différence entre ces termes et le conflit réside surtout dans le fait que ce dernier est

bien la divergence, l’antagonisme entre deux personnes visant à obtenir une même chose.

La tension constitue alors, en quelque sorte, l’énergie sous-jacente du conflit, c’est-à-dire

l’intensité relationnelle, la pression que l’opposition amène entre les deux protagonistes.

Le conflit crée alors une tension entre les individus ou les groupes. La violence peut être

alors le résultat du conflit, comme décharge ou éclatement dudit conflit. Différentes

catégories de conflits peuvent donc exister dans les groupes. Avant d’arriver à ce niveau,

nous jugeons opportun de nous attarder sur les grandes catégories de conflits pouvant

éclater au sein d’une entreprise et pouvant aussi toucher son personnel.

1.2- Les grandes catégories de conflits : - intra personnel : le conflit intra personnel est distinct du conflit intrapsychique. Ce

dernier concerne les différentes instances psychiques de l’individu au sens de la

psychanalyse. Quant au premier, il est définit comme étant un conflit interne qu’une

personne subit en elle-même : désirs contradictoires, ambivalence de sentiments etc. il

se traduit par une incapacité à trancher, par une baisse de motivation et d’entrain. Il

concerne des décisions à prendre, un écart entre des connaissances acquises et de

nouvelles connaissances, la compréhension d’un problème. Lorsque le conflit est

intense, l’individu peut être amené à utiliser des mécanismes de défense comme le

refoulement, la projection sur autrui ou le déni.

- Interpersonnel : ce conflit oppose deux acteurs sur des questions d’objectif de valeurs,

de comportement ou de manière d’accéder à un but particulier. Il nait de l’agressivité

naturelle d’un individu à défendre son territoire, ses ressources, sa structure sociale.

- Intra Groupe : ce conflit concerne les tensions qui surgissent au sein d’un groupe et

qui peuvent affecter son fonctionnement. Généralement, les causes de ce conflit




résident dans la nature des tâches assignées, dans les rôles alloués aux acteurs ou

encore dans le processus relationnel.

- Intergroupe : ce conflit consiste dans les tensions et désaccords qui surviennent entre

deux groupes ou plusieurs groupes. Le type de conflits intergroupe le plus connu est

le conflit social entre les syndicats et la direction. Cependant, au sein d’une même

organisation, les conflits peuvent survenir entre certains groupes sans que cela ne

donne pour autant lieu à un conflit social.

- Organisationnel : enfin cette dernière catégorie de conflit provient de l’opposition et

des heurts suscités principalement par l’organisation de l’entreprise (définition des

postes de travail et de la responsabilité, autorité, hiérarchie, rôles et fonctions,

définition claire des frontières entre les individus et les départements…)

1.3- Les différents types de conflits : Comme nous l’avons précisé plus haut, notre ambition dans cette étude n’est pas d’aborder

les conflits armés ni les conflits sociaux. Nous nous focaliserons dans cette étude sur les

conflits internes pouvant intervenir dans l’entreprise. Ainsi, au cours de nos différentes

recherches, nous avons pu recenser quelques types de conflits interpersonnels qui sont :

1.3.1- Le malentendu :

Le malentendu est le plus fréquent des conflits. Il est aussi le plus facile à résoudre. Résultant

toujours d’une erreur, il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement

réciproque contrairement aux autres types de conflits. Il peut arriver qu’une personne se

trouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la

signification que celle-ci donnait à son action. Cependant il peut aussi arriver que le conflit

soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première à l’attaque croit avoir subi

provoquent à leur tour une attitude défensive chez l’autre, qui croit subir une agression. Ainsi

le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension.

1.3.2- Les conflits de générations :

Ce genre de conflits est de notre jour beaucoup présent dans les organisations du fait de

l’augmentation de la mobilité professionnelle et des avancées technologiques.

Pour appréhender ce type de conflit, il convient tout d’abord de décliner ce que veut dire le

mot génération. On entend par génération un groupe particulier dont les membres partagent

une proximité en âge et ont traversé, à des étapes déterminantes de leur développement, des




évènements de vie semblables. Un conflit de générations peut donc être définie comme une

opposition culturelle, sociale ou économique entre les générations, que ce soit sur la base de

différences de valeurs ou de divergences d’intérêts entre la jeune génération et une génération

plus âgée.

1.3.3- Les conflits d’intérêts :

Un conflit d’intérêt nait d’une situation dans laquelle une personne employée par un

organisme public ou privé possède, à titre privé, des intérêts personnels qui pourraient influer

ou paraitre influer sur la manière dont elle s’acquitte de ses fonctions et des responsabilités

qui lui ont été confiés par cet organisme10. Ici, l’intérêt personnel est compris de façon large.

Il peut être direct ou indirect, concerner la personne seule ou ses proches. Dans ce type de

conflit, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir …

1.3.4- Les conflits de valeurs :

La définition du mot valeur est importante pour la compréhension des conflits de valeurs. On

entend par valeur une norme de conduite personnelle ou sociale relevant de la morale ou de

l’éthique, de la politique, de la spiritualité ou encore de l’esthétique. Ces valeurs influenceront

tous les aspects de notre vie personnelle et professionnelle, nos prises de décision, nos projets,

nos comportements. Parfois ces valeurs se confrontent ou s’associent à celles des autres.

Les conflits de valeurs sont donc des conflits portant sur les choix de vies, les idéologies qui

sont propres à chaque personne. Ils peuvent être définis comme des divergences d’opinions

amenées par des croyances ou des gouts opposés, des types de personnalités ou des origines

différentes. Ils peuvent perturber la communication et créer des malentendus entre les

membres de l’équipe, et même provoquer chez certains le sentiment d’être isolé. Ces types de

conflits que nous venons d’énumérer peuvent avoir des sources diverses.

1.4- Les sources des conflits : Les sources des conflits peuvent être psychologiques ou liées au fonctionnement de

l’entreprise.

1.4.1- Les sources psychologiques :

Dans une entreprise, les salariés viennent d’horizons différents, ils ont des personnalités et des

cultures différentes. Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité même de

10 Service centrale de prévention de la corruption, Rapport de l’année 2004, France




l’individu. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur

origine à l’extérieur de l’organisation. Cela s’explique par l’attitude des uns et des autres à

vouloir s’affirmer dans leur personnalité, de lutter pour le pouvoir, pour le leadership, pour les

injustices et les inégalités au sein d’un groupe. Ces causes peuvent se matérialiser par la

violence, l’angoisse, l’agressivité, la dépression, la jalousie et tant d’autres comportements ou

sentiments.

1.4.2- Les sources liées au fonctionnement de l’organisation :

Les sources organisationnelles des conflits peuvent être relatives :

- A un dysfonctionnement de la fonction organisationnelle caractérisée par une

mauvaise répartition, définition, interdépendances des taches ou des responsabilités ;

- A un dysfonctionnement lié à la coordination caractérisée par une de relation avec la

hiérarchie.

- A un dysfonctionnement lié à la rareté des ressources telles que l’espace, les

équipements, la formation…

- Ou alors dû à un déficit de la communication dans l’entreprise (utilisation limitée des

moyens de communication)

1.5- La dynamique du conflit :

Il est assez fréquent de considérer dans une entreprise que les conflits ne peuvent avoir que

des conséquences négatives. Cependant, sous un autre angle de vue, les conflits peuvent avoir

des conséquences positives influant au sein d’une organisation, si ces derniers sont encadrés

et maintenus à un niveau contrôlé.

1.5.1- L’influence négative des conflits dans les organisations :

Un conflit peut avoir de graves conséquences sur l’entreprise et détourner certains efforts de

leur but.ca un moment où il est nécessaire de faire converger les ressources de l’entreprise

vers les buts fixés, le conflit peut entrainer un gaspille de temps, d’énergie et de manque à

gagner au sein de l’entreprise. Ces gaspillages, conséquences découlant du conflit peuvent

entraver le bon fonctionnement de l’organisation et alourdir le climat social de l’entreprise qui

est gage de sa pérennité.

Toutes fois, il est difficile de nier que les conflits ont souvent des conséquences positives sur

l’organisation.




1.5.2- L’influence positive des conflits dans les organisations :

Les conflits sont inhérents au travail en équipe, par conséquent, ils le sont aussi au sein de

l’entreprise qui demeure de prime abord un « grand groupe ». Certes, il est bon de les éviter

autant que faire se peut ; mais savoir les transformer en une discussion constructive,

génératrice de solutions et non dommageables pour les relations interpersonnelles dans

l’entreprise est encore mieux.

La résolution d’un conflit peut amener les intéressés à chercher les voies et moyens de

changer la manière dont ils font les choses. Bien résolus, les conflits permettent aussi

d’améliorer les relations interpersonnelles auparavant tendues et d’accroitre la performance de

l’équipe ainsi que sa cohésion.

1.6- Les attitudes dans les conflits :

Face à un conflit, l’individu peut avoir plusieurs comportements entre autres :

- L’évitement : il ignore ou fait semblant d’ignorer le conflit

- La dénégation : l’individu nie les faits

- La manipulation : il tente de séduire ou de faire culpabiliser

- Le compromis ou la collaboration : il a une approche non violente

- La soumission : il s’accommode de la situation

- La confrontation : il devient violent.




Figure 3 : Stratégie de gestion des conflits inspirée du modèle de Thomas et Kilmann.

Figure 3: Stratégie de gestion des conflits

Collaboration (prise en compte des besoins de l’autre partie)

2- Le dépassement dans les conflits : Il existe différentes méthodes de résolution des conflits particulièrement au sein des

organisations. Généralement, le choix d’une ou de l’autre méthode est fonction de

l’importance du conflit et de la volonté de résolution des protagonistes.

2.1- Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un

supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire et définitive. Toutes fois le

supérieur peut prendre parti pour une partie ou peut rester neutre. Dans tous les cas de

figure, cette mode de résolution de conflits est nécessaire dans des situations d’urgence.

Cependant, le problème de la durée de l’effet reste persistant. En effet, les recours

hiérarchiques imposent le plus souvent une solution sans pour autant toucher à la question

relationnelle entre les individus. Ceci débouche le plus souvent sur un conflit latent.

2.2- L’arbitrage :

Contrairement au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant

de choisir chacune un arbitre qui désignera lui-même à son tour un troisième arbitre. Dans

ce cas, les parties se trouvent impliqués dans la résolution du problème et le conflit peut

ainsi trouver une fin apaisée et sans rebondissement. Il faut noter que cette solution

Affir

mat

ion

de la

per

sonn

alité

COMPETITION

Résultat à somme nulle (gagnant-perdant)

Affrontement

COLLABORATION

Satisfaction mutuelle (gagnant-gagnant)

Solution durable

ACCOMODATION

Pas de solution sur le fond.

Divergences seulement aplanies

EVITEMENT

Neutralité ; fuite

Elude le problème (perdant-perdant)

COMPROMIS

Maintien de la relation

Minimum acceptable pour tous

Satis

fact

ion

de se

s pro

pres

bes

oins




nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur

consentement, ce qui est en soi un pas important vers la réconciliation.

2.3- La médiation

Dans la médiation, l’intervenant extérieur désigné par les parties est unique contrairement à

l’arbitrage, qui comme nous l’avons vu exige que chacune des parties désigne un arbitre au

choix. Cela nécessite une réelle volonté de négociation des parties dès le départ. Dans ce cas,

le médiateur ne joue qu’un rôle de facilitateur notamment ne facilitant la discussion entre les

parties, en guidant ou en provoquant la conversation.

2.4- La négociation

La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs parties cherchent à établir un

accord sur ce que chacune entend prendre ou donner. C’est une solution pour concilier les

points de vue opposés. Elle peut être conflictuelle (gagnant/perdant). C’est le cas lorsque des

préjugés existent concernant l’une ou l’autre partie, ou encore lorsque les points de vue sont

totalement opposés. Par contre, de l’autre coté la négociation peut aussi être coopérative

(gagnant/gagnant) lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution

satisfaisant les deux personnes), à une concession (renoncement à une partie de ses

prétentions par l’une des parties) ou à un compromis (concession réciproque des parties)

2.5- Anticipation : résolution par la prévention

La résolution des conflits par la prévention peut intervenir à trois niveaux dans l’entreprise :

Former les individus aux fonctionnements humains : La prévention des conflits passe tout d’abord par la formation des acteurs au sein de

l’entreprise à des approches de sensibilisation aux différentes modes de fonctionnement

humain. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d’un référentiel culturel

commun. Il s’agit notamment des formations du personnel en développement personnel, à

l’esprit d’entreprise dans les organisations, au maintien d’un climat social apaisé etc.

a- Faire la veille en amont

Les managers doivent être attentifs à tout changement d’attitude, d’humeur ou de

comportement d’un collaborateur. Ils doivent toujours pratiquer une écoute active et favoriser

les discussions de groupe pour donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les

éventuelles incompréhensions et les petites tensions.




Or, quand les tensions ne sont pas vite évacuées, elles peuvent s’accumuler et constituer des

conflits larvés11 qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.

b- Définir clairement les règles à l’avance :

La définition de règles claires à l’avance permet aux salariés de se positionner les uns par

rapport aux autres. Ceci leur permet notamment de connaitre les limites de leur « territoire »

et d’effectuer des taches clairement définies et de façon indépendante tout en gardant avec les

autres, des relations cordiales nécessaires à l’apaisement du climat social. Dans la gestion

axée sur les objectifs, on parle généralement d’objectifs « SMART »

Spécifique

Mesurables

Accessibles

Réalisables

Temporels

En définissant ainsi ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et les doutes

pouvant être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.

11 Le conflit larvé ou latent est un conflit étouffé pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes manières ( non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)




Figure 4 : itinéraire du conflit 12

Figure 4: Itinéraire du conflit

Source : Communication et gestion de conflits en entreprise : cas du Port Autonome

d’Abidjan, mémoire, CESAG, 2010

12Source : Communication et gestion de conflits en entreprise : cas du Port Autonome d’Abidjan, mémoire, CESAG

Naissance de divergence

Refus d’action

Eclatement brutal Echec des négociations

Recherche de solution

Négociation

Conflit




CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE

I- Méthodologie : Pour la réalisation de notre enquête, un échantillonnage non probabiliste essentiellement

fondé sur les techniques d’échantillonnage dirigé ou encore appelé échantillonnage par choix

raisonné a été choisi. Cette technique d’échantillonnage a l’avantage d’être moins couteuse et

facile à réaliser. Cependant contrairement à l’échantillon probabiliste ou encore aléatoire,

l’égalité des chances d’être sélectionné n’est pas assurée ici. Ainsi certaines unités peuvent

n’avoir aucune chance d’être sélectionné.

1- Type d’étude : Il s’agira d’une étude à visée descriptive surtout. Les approches qualitatives et quantitatives

seront utilisées pour étayer nos efforts pour cerner les conflits existants et l’impact de la

communication sur ces derniers.

2- Population de l’étude Pour recueillir des informations au cours de la réalisation de ce travail, nous avons eu des

entretiens libres et informels avec certains agents de la LONASE, ceci pour recueillir leurs

avis et sentiments sur la communication interne et la gestion des conflits à la LONASE.

Cependant, l’ossature de notre travail repose essentiellement sur l’enquête formelle menée à

la LONASE au cours de notre stage. Au cours de cette enquête, nous avons administré trois

(03) questionnaires à un échantillon initialement défini par la Direction des Ressources

Humaines (DRH) de la LONASE. Il est composé de quinze (15) chefs de services habilités à

répondre à nos questions que nous avons rassemblées sous trois (03) questionnaires.

Ces questionnaires s’articulent autour de trois (03) thèmes principalement à savoir :

- La communication interne

- La gestion des conflits

- Et enfin le rôle du Manager dans la gestion des conflits

Ce dernier questionnaire a été administré uniquement aux personnes de l’échantillon ayant

sous leur responsabilité et pouvant être par la même occasion soit arbitre, soit médiateur dans

un conflit pouvant opposer les agents sous sa responsabilité. Parallèlement, les deux autres

questionnaires ont été administrés à l’ensemble de l’échantillon pour ainsi recueillir leurs avis

sur ces différents thèmes.




3- Déroulement de l’étude Notre étude portant sur le thème : « amélioration de la communication interne dans le cadre

de la prévention et de gestion des conflits en entreprise : Cas de la LONASE » s’est déroulée

au cours de notre stage en entreprise d’une durée d’un mois prévue initialement mais prolongé

à deux mois par la Direction des Ressources Humaines dans le département de la Direction

Générale de l’Administration et de l’Equipement (DAGE).

Ce stage nous a permis d’intégrer et d’être en contact avec l’environnement administratif de la

LONASE. Il nous a également permis de faire le tour des différents départements qui

composent cette Direction à savoir :

- Le Département des achats et des approvisionnements

- Le Département de l’Administration générale

- Le Département des archives et de la Documentation nouvellement crée n’est pas

pour le moment fonctionne.

Les enquêtes dont les résultats suivent ont été menées durant cette période. Cependant,

l’échantillon n’est pas uniquement composé du personnel de la DAGE, direction qui nous a

accueillis durant le stage. Il est également composé de chefs de services d’autre direction de la

société.

4- Méthode d’analyse des données : Les données recueillies au cours de cette enquête ont été traitées avec le logiciel LE SPHINX

pour le traitement, la collecte des réponses de l’enquête. Pour des besoins d’illustration

notamment les graphiques, nous avons aussi utilisé le logiciel EXCEL pour la création des

graphiques servant à l’illustration des données recueillies.

II- Contraintes et difficultés rencontrées sur le terrain : Au cours de la réalisation du présent mémoire, nous avons été confrontés à de multiples

problèmes. L'un d'eux étant la disponibilité des agents de notre échantillon. Il nous fut

difficile en effet d’administrer les questionnaires au même moment et d’être présent lors de

leur remplissage. Ceci nous aurait permis de discuter avec les enquêtés et recueillir par cette

occasion leurs avis et les recommandations qu’ils auraient pu avoir à l’endroit de la Direction

Générale. Cette question de disponibilité était d’ordres divers :

- Pour certains, il s’agissait d’effectuer des missions à l’intérieur du pays pour le compte

de l’entreprise ;




- Pour d’autres, la cause était d’ordre évènementielle car l’enquête a coïncidée à la fête

de la Tabaski, fête que beaucoup aiment fêter dans leur village ou ville d’origine ; ou

encore même religieuse car c’était également la période du pèlerinage à la Mecque et

certains de notre échantillon faisaient partie des pèlerins de cette année.

L’autre problème non moins majeur est relatif à l’échantillon lui-même. En effet, l’échantillon

constitué pour les besoins de l’enquête est un peu restreint et sélectif à notre avis. Nous

aurions souhaité l’élargir aux agents d’exécution qui sont le plus souvent confrontés aux

conflits dans leur lieu de travail. Cependant, compte tenu des limites administrative que la

Direction nous trace, nous nous sommes limités à l’échantillon initial constitué par

l’entreprise elle-même.




DEUXIEME PARTIE :

Cadre contextuel de l’étude




CHAPITRE III : Présentation de la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE)

I- Historique : Société privée à l’origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son évolution :

- Société anonyme de 1966 à 1973

- Société d’économie mixte de 1974 à 1977

- Société nationale de 1977 à 1987

- Société nationale de droit conformément à la loi N°87-43 du 28 Décembre 1987

Cette évolution au plan institutionnel qui traduit l’intérêt des pouvoirs publics, a abouti à la

concession du monopole de l’exploitation de l’ensemble des jeux de hasard et de la loterie à la

société, consacrant ainsi la place privilégiée de la LONASE dans l’économie nationale,

comme un puissant adjuvant aux ressources traditionnelles essentiellement constituées

d’impôts et de taxes.

1- Missions de la LONASE :

La loi 87-43 du 28 Décembre 1987 définit la mission de la LONASE en ces termes :

La Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) a pour objet l’exploitation de toute forme de

loteries, jeux de hasard, pronostics et assimilés.

Soucieux d’organiser, de réguler et de normaliser l’environnement ludique sénégalais l’Etat a

concédé un monopole pour l’exploitation de l’ensemble des activités liées à l’objet de la

LONASE.

A cette mission formelle s’est greffé au fil du temps le concept de développement social de la

nation. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au développement

dans le domaine social en font une entreprise au service social à cause de sa politique de

solidarité et d’assistance à la population. La poursuite de cette ambition exige de sa part la

recherche constante d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans cesse accrue

des procédures de traitement et la garantie des opérations de jeux.

2- Nature juridique :

La Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) est une société nationale de droit conformément

à la loi N° 87-43 du 28 Décembre 1987. Au capital d’un milliard quatre-vingt-dix millions de

Francs CFA (1.090.000.000 CFA), la LONASE détient le monopole en matière de loterie,




jeux et pronostics. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au

développement dans le domaine social en font une entreprise au service social à cause de sa

politique de solidarité et d’assistance à la population. La poursuite de cette ambition exige de

sa part la recherche constante d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans

cesse accrue des procédures de traitement et la garantie des opérations de jeux. Son siège

social est au 32, Boulevard de la République de Dakar.

II- Organisation de la structure : (Organigramme en annexe) Le système d’organisation de la LONASE est composé d’un Conseil d’Administration, d’une

Direction Général, d’un centre médico-social et de sept autres directions opérationnelles. Elle

est aussi représentée dans l’intérieur du pays par des structures d’où le nom d’Agence.

Ainsi organisée, chacune de ses organisations occupe une place importante dans le

développement de celle-ci d’où l’intérêt octroyé de leur étude approfondie.

1- Le Conseil d’Administration :

Le Conseil d’Administration est l’organe qui fixe les grandes orientations de la société et

veille à la bonne marche de celle-ci. Il se statue sur toutes les grandes décisions de

l’administration, sur les programmes pluriannuels d’action et d’investissements. Il se statue

également sur le budget et compte prévisionnel, les acquisitions aliénations de patrimoines,

les prises de participations financières, les comptes de fin d’exercice (bilan, rapport, analyse).

C’est au conseil de fixer les objectifs de la société. Il est informé de directives présidentielles

issues des rapports des corps de contrôles sur la gestion de l’entreprise.

2- La Direction Générale :

La Direction Générale est dirigée par le Directeur Général et assisté par le Secrétaire général,

le contrôleur de gestion et les conseillers.

a- Le Directeur Général :

Le Directeur Général est à la tête de la Direction Général, il assure la gestion générale de la

société et veille à l’exécution des décisions prises par le Conseil d’Administration.

A ce titre, il a qualité d’employeur du personnel au sens du code de travail, il assiste avec voix

consultative aux réunions des organes délibérantes et représente la société en justice.




Le Directeur Général a accès à tous les documents comptables et veille à l’exécution du

budget tant en recettes qu’en dépenses.

Au Conseil d’Administration, il prépare et soumet le projet de budget. Il leur présente

annuellement les états financiers commentés et leur soumet un rapport de gestion comptable

et financière.

Aussi il présente à ce conseil un rapport social (le bilan social) qui retrace l’évolution des

effectifs et la masse salariale, les contentieux en cours, le plan de formation et de carrière des

agents, le programme de recrutement, la liste et le montant des primes et avantages de toute

nature accordés en cours d’année au personnel y compris lui-même.

b- Le Secrétariat Général :

Le Secrétaire général assiste le Directeur Général dans ses fonctions. En cas d’absence de

celui-ci, c’est lui qui assure l’intérim. Il assiste le DG dans sa gestion.

3- Les Directions opérationnelles :

Les Directions opérationnelles sont au nombre de sept (07). Il s’agit de :

- La Direction de l’Audit Interne et de la Qualité

- La Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement

- La Direction des Ressources Humaines

- La Direction Financière et Comptable

- La Direction du Marketing et de la Communication

- La Direction Commerciale

- La Direction des Systèmes d’Information et de l’Exploitation

- Il y a aussi un Centre Médico-social dirigé par un médecin chef de la structure, il a le

rang de Directeur.




CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ENQUETE

I- Présentation des Résultats de l’enquête : Les résultats suivants sont issus d’une enquête auprès de quinze (15) agents tous chefs de

services dans leurs direction respectives. Les individus ont été choisis par l’entreprise elle-

même pour répondre à nos questions. La LONASE a tenu à ce que nous nous limitons

uniquement aux personnes auxquelles elle nous autorise à administrer nos questionnaires.

Elle a en effet répondu favorablement à notre demande d’administration des

questionnaires et nous a une lettre de réponse accompagnée d’une liste de ces personnes

habilitées à répondre aux questions (annexe). Les enquêtes proviennent des directions

suivantes :

- Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement

- Direction des Ressources humaines

- Direction des Systèmes d’information et de l’Exploitation

- Direction Financière et Comptable

- Direction de l’Audit interne et de la Qualité

- Et enfin de la Cellule Contrôle de Gestion.

1- Résultats concernant la communication interne Résultat de l’enquête :

Connaissance en Communication Interne

Connaissance en Communication Interne Nb. cit. Fréq.

OUI 14 93,3%

NON 1 6,7%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même




Formation en Communication interne

Formation en Communication interne Nb. cit. Fréq.

OUI 7 46,7%

NON 8 53,3%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Système de communication interne adéquat

Système de communication interne adéquat Nb. cit. Fréq.

OUI 6 40,0%

NON 9 60,0%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Consultation sur les décisions

Consultation sur les décisions Nb. cit. Fréq.

OUI 5 33,3%

NON 10 66,7%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même




Bonne communication avec les collègues

Bonne communication avec les collègues Nb. cit. Fréq.

OUI 9 60,0%

NON 6 40,0%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Bonne communication avec les supérieurs

Bonne communication avec les supérieurs Nb. cit. Fréq.

OUI 14 93,3%

NON 1 6,7%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Bonne communication avec les salariés

Bonne communication avec les salariés Nb. cit. Fréq.

OUI 9 60,0%

NON 6 40,0%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Satisfaction générale




Satisfaction générale Nb. cit. Fréq.

OUI 6 40,0%

NON 9 60,0%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Tableau Récapitulatif 1 : communication interne

Figure 5: Tableau récapitulatif CI

Non-réponses OUI NON TOTAL

Modalité la moins Citée

Connaissance en CI 0 0%

14 93.3%

1 6.7%

15 100% NON

Formation en CI 0 0%

7 46.7%

8 53.3%

15 100% OUI

Système de CI adéquat 0 0%

6 40%

9 60%

15 100% OUI

Consultation sur les décisions 0 0%

5 33.3

10 66.7%

15 100% OUI

Bonne communication avec les Collègues

0 0%

9 60%

6 40%

15 100% NON


0 0%

14 93.3%

1 6.7%

15 100% NON


0 0%

9 60%

6 40%

15 100% NON

Satisfaction générale 0 0%

6 40%

9 60%

15 100% OUI

Source : Nous même




Graphique 1 : Communication interne

Figure 6: Illustration CI

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Connaissances en CI

Formation en CI

Système de CI nadéquat

Consultation sur les décisions

Bonne communication avec les collègues



Satisfaction générale

NON

OUI




2- Résultats de l’enquête concernant la gestion des conflits : Connaissance en notion de conflits

Connaissance en notion de conflits Nb. cit. Fréq.

OUI 9 60,0%

NON 6 40,0%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Formation en gestion des conflits

Formation gestion des conflits Nb. cit. Fréq.

OUI 7 46,7%

NON 8 53,3%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même




Existence de structure de gestion Conflits

Existence de structure de gestion Conflits Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 6,7%

OUI 4 26,7%

NON 10 66,7%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Etre confronté à un conflit

Etre confronté à un conflit Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 6,7%

OUI 6 40,0%

NON 8 53,3%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même




Existence de conflits en entreprise

Existence de conflits en entreprise Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 6,7%

OUI 10 66,7%

NON 4 26,7%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Satisfaction concernant la gestion des conflits dans l’entreprise

Satisfaction gestion des conflits Nb. cit. Fréq.

Non réponse 3 20,0%

OUI 7 46,7%

NON 5 33,3%

TOTAL OBS. 15 100%

Source : Nous même

Ecoute de la part des dirigeants

Ecoute de la part des dirigeants Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 6,7%

OUI 10 66,7%

NON 4 26,7%

TOTAL OBS. 15 100%




Tableau Récapitulatif 2 : gestion des conflits

Figure 7: Tableau récapitulatif GF

Non-réponses OUI NON TOTAL

Modalité la moins citée

Connaissance en gestion des conflits

0 0%

9 60%

6 40%

15 100% NON

Formation en gestion des conflits 0 0%

7 46.7%

8 53.3%

15 100% OUI

Existence d’une structure de gestion des conflits à la LONASE

1 6.7%

4 26.7%

10 66.7%

15 100% OUI

Etre confronté à un conflit dans le passé

1 6.7%

6 40%

8 53.3%

15 100% OUI

Existence de conflits interpersonnels à la LONASE

1 6.7%

10 66.7%

4 26.7%

15 100% NON

Ecoute de la part des dirigeants 1 6.7%

10 66.7

4 26.7

15 100% NON

Satisfaction quant à la manière dont les conflits sont gérés a la LONASE

3 20%

7 46.7%

5 33.3%

15 100 NON

Source : Nous même

Graphique 2 : la gestion des conflits

Figure 8: Illustration gestion des conflits

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Connaissance en gestion des conflits

Formation en gestion des conflits

Existence d'une structure de gestion desconflits

Être confronté à un conflit dans le passé

Existence de conflits interpersonnels

Ecoute de la part des dirigeants

Satisfaction (gestion des conflits)

NON

OUI

Non-réponses




3- Résultats de l’enquête concernant le rôle des managers dans la gestion des conflits : Bonne définition des tâches et responsabilités

Tâches et responsabilités bien définies Nb. cit. Fréq.

OUI 12 100%

NON 0 0,0%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Equité envers les agents sous votre responsabilité

Equité envers les agents Nb. cit. Fréq.

OUI 10 83,3%

NON 2 16,7%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Ecoute et disponibilité

Ecoute et disponibilité Nb. cit. Fréq.

OUI 11 91,7%

NON 1 8,3%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Existence d'un système de CI adéquat




Existence d'un système de CI adéquat Nb. cit. Fréq.

OUI 4 33,3%

NON 8 66,7%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Existence de structure de GF

Existence de structure de GF Nb. cit. Fréq.

OUI 6 50,0%

NON 6 50,0%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Communication ouverte

Communication ouverte Nb. cit. Fréq.

OUI 11 91,7%

NON 1 8,3%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Recours à la médiation




Recours à la médiation Nb. cit. Fréq.

OUI 5 41,7%

NON 7 58,3%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Sensibilisation sur la GF

Sensibilisation sur la GF Nb. cit. Fréq.

OUI 1 8,3%

NON 11 91,7%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même

Formation en Com- interpersonnelle

Formation en Com- interpersonnelle Nb. cit. Fréq.

OUI 0 0,0%

NON 12 100%

TOTAL OBS. 12 100%

Source : Nous même




Tableau Récapitulatif 3: Le rôle du manager dans la gestion des conflits

Figure 9: Tableau récapitulatif Rôle du Manager dans la GF

Non-réponses OUI NON Total

Modalité la moins citée

Tâches et responsabilités bien définies

0 0%

12 100%

0 0%

12 100% NON

Equité envers les agents 0 0%

10 83.3%

2 16.7%

12 100% NON

Ecoute et disponibilité 0 0%

11 91.7%

1 8.3%

12 100% NON

Existence d’un système de CI adéquat

0 0%

4 33.3%

8 66.7

12 100% OUI

Existence de structure de GF 0 0%

6 50%

6 50%

12 100% -

Communication ouverte 0 0%

11 91.7%

1 8.3%

12 100% NON

Recours à la médiation 0 0%

5 41.7%

7 58.3%

12 100% OUI

Sensibilisation sur la GF

0 0%

1 8.3%

11 91.7%

12 100% OUI

Formation en techniques de Communication interpersonnelle

0 0%

0 0%

12 100%

12 100% OUI

Source : Nous même




Graphique 3 : Le rôle du manager dans la gestion des conflits

Figure 10: Rôle du manager dans la GF

0 20 40 60 80 100 120

Tâches et responsabilités bien définies

Equité envers les agents

Ecoute et disponibilité

Existence d'un système de CI adéquat

Existence d'une structure de GF

Communication Ouverte

Recours à la médiation

Sensibilisation à la GF

Formation en techniques de Com interper

NON

OUI




II- ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS :

1- Analyse et interprétation des résultats :

1.1- Concernant la Communication interne : La convivialité est le fondement de la construction d’un bon climat relationnel et social entre

des personnes qui travaillent ensemble.

L’envie, le besoin de communiquer avec l’autre est un facteur déterminant qui évite les

conflits, l’exclusion de la vie sociale et collective de l’entreprise. Plus de la moitié des

enquêtes (60%) estiment avoir une bonne communication avec leurs collègues et en même

temps avec les autres salariés de l’entreprise. A côté, presque l’unanimité de l’échantillon, soit

plus de 93% affirment entretenir une bonne communication avec leurs supérieurs

hiérarchiques respectifs.

Les indices concernant la convivialité au sein de la LONASE sont assez encourageants. Ils

indiquent que celle-ci est une valeur à laquelle tiennent beaucoup les dirigeants de

l’entreprise.

Par contre, tel n’est pas le cas de la participation des salariés. Celle-ci permet à chacun d’être

un acteur de l’entreprise au sens propre du terme. Elle est aussi une reconnaissance et une

mobilisation de toutes les compétences de façon synergique pour la bonne marche de

l’entreprise. Dans cet ordre d’idées, la communication ne doit pas être uniquement un simple

échange, c’est-à-dire une simple transmission de messages à sens unique ou double. Elle doit

avoir pleinement une valeur participative qui sera ajoutée à celle de l’entreprise. Pour ce faire,

il faudra donc aller au-delà des consultations factices, et permettre aux salariés d’être

responsabilisés non seulement dans leur domaine respectif, mais également au niveau des

décisions qui concernent l’entreprise, par ricochet les concernant aussi de près. Or, à notre

question de savoir si l’entreprise les consultait en amont, avant la prise de décisions les

concernant et pouvant les toucher, 67% soit 10 sur 15 personnes ont répondu négativement.

Cela peut notamment créer des frustrations au sein de l’entreprise et déboucher ainsi sur des

conflits négatifs pour l’entreprise.

Dans beaucoup d’entreprises modernes, la communication interne est une fonction à part

entière. Mais force est de constater que dans la plupart des entreprises en Afrique, l’existence

d’une fonction spécifiquement dédiée à la communication interne est improbable. Qu’à cela




ne tienne, donner ses lettres de noblesse à la communication interne ne signifie pas en faire

obligatoirement une fonction dans l’entreprise. Par contre c’est viser à une qualité permanent

e de celle-ci. Dans cette optique, qu’il y ait ou non une fonction communication interne dans

l’entreprise devient peu important.

Ainsi, dans une entreprise où la Communication interne n’est pas une fonction indépendante,

il devient alors impératif pour les managers pour les besoins de leurs tâches quotidiennes,

d’être formés afin d’avoir des connaissances en celle-ci. Ainsi, il ne leur sera guère difficile

de susciter l’adhésion des agents sous leur responsabilité à des objectifs partagée à des visions

communes. Quand nous avions posé la question de savoir si la communication interne est une

notion qu’ils appréhendaient facilement aux enquêtés, qui faudrait-il le rappeler sont tous des

chefs de services, 94% soit 14 sur 15 enquêtés ont répondu affirmativement à la question. Par

contre, 54 % soit 8 sur 15 ont affirmés n’avoir pas encore fait de formation dans cette

discipline et ceci, même au cours de leur formation initiale ou lors des séminaires organisés à

cet effet. Or, comme nous l’avons dit, des managers de leur rang doivent pouvoir susciter

l’adhésion et l’implication des agents dans un sens collectif, évitant ainsi des malentendus,

des isolements et des frustrations pouvant générer des conflits dans l’entreprise.

L’information est au cœur de l’entreprise, sa maitrise permet de diffuser les messages de toute

nature et de faciliter sa circulation. Elle se construit, elle ne se donne pas. Etre bien informé,

c’est être informé utilement, avec une information qui arrive à temps, une information claire

et précise. C’est aussi savoir être sélectif dans la diffusion de messages, rechercher un

équilibre entre la « sur » information et la « sous » information. Cela est synonyme d’avoir un

bon système de communication interne.

A la question de savoir si la LONASE disposait d’un tel système de communication, moins de

la moitié, (seulement 40%) ont répondu favorablement. Cette même statistique a affirmé de

façon générale être satisfaite de l’état de la communication interne de leur entreprise. Les

autres 60% ayant négativement répondu à la question et se sont dits ne pas être satisfait de

l’état de cette communication interne.

1.2- Concernant la gestion des conflits « Vivre ensemble, c’est se frotter à la différence des autres » avons-nous pu lire dans un

document citant le journal du management du mois de mars 2005.




Les conflits en entreprise sont inévitables. Cela parce que les équipes qui travaillent ensemble

sont constituées d’individus qui avec des personnalités, des attentes et des motivations

différentes. Cependant, même si les conflits sont inévitables, il n’en demeure pas moins qu’ils

peuvent avoir des effets néfastes pour l’entreprise. En effet, ils constituent pour ces dernières

un véritable problème s’ils ne sont pas bien encadrés, bien gérés. Ces problèmes peuvent aller

jusqu’à la perte de clients ou d’employés de valeur. L’aspect nuisible le plus visible des

conflits est entre autre le temps que l’entreprise mette à leur résolution. Or, comme on le dit

le temps, c’est de l’argent. Et le temps qu’on met dans la résolution des conflits peut être

consacré utilement à l’atteinte des objectifs.

La question de la gestion des conflits est très sensible. Nous nous en sommes rendu compte

lors de l’enquête. Le questionnaire concernant la gestion des conflits est le seul à comporter

des non-réponses. En effet, certains enquêtés ont choisi de décliner certaines de nos questions,

non pas parce que ils n’avaient la réponse, mais parce qu’ils n’étaient pas disposés à aborder

ces questions.

Quand nous avons demandé aux gens s’ils avaient personnellement déjà été confrontés à un

conflit sur leur lieu de travail, plus de 53% ont répondu « NON » et une personne ne s’est pas

prononcée sur la question.

Parallèlement, à la question de savoir s’ils avaient déjà vécu une situation conflictuelle,

situation qui les concernait pas personnellement, seul 27% ont dit « NON » contrairement à

plus de 66% qui ont affirmé avoir vécu une situation conflictuelle à la LONASE. Notons ici

que la même personne qui ne s’’était pas prononcée sur la question d’avant ne l’a pas encore

fait ici.

La gestion des conflits étant sensible, une bonne connaissance de ces derniers, c’est-à-dire une

bonne connaissance des techniques de gestion des conflits et des attitudes qu’il faut avoir

face à ces derniers peuvent aider les employés à minimiser les effets néfastes des conflits dans

l’entreprise.

60% de notre échantillon affirment avoir des connaissances en gestion des conflits. Ces

connaissances peuvent leur être beaucoup bénéfiques en tant que chefs de services lorsqu’ils

seront appelés à gérer des conflits dans les équipes qu’ils animent.




Les entreprises modernes ont compris l’importance des conflits en leur sein, la plupart d’entre

elles disposent de structures de veille sociale ou de gestion de conflits. Quand on a demandé

aux enquêtés si la LONASE disposait de sa propre structure de gestion de conflits

interpersonnels, 67% soit 10 enquêtés sur 15 ont répondu négativement. Seules quatre (04)

personnes ont affirmé l’existence de cette structure. Ces personnes ayant répondu « OUI »

l’ont fait en indiquant la Cellule des Affaires Juridiques et du Contentieux comme la structure

de gestion des conflits au sein de la LONASE. Un entretien avec un responsable de cette

cellule nous a permis d’éclaircir cette situation. En effet, cette cellule ne s’occupe pas de

conflits interpersonnels pouvant opposer deux ou plusieurs personnes à la LONASE. Elle

s’occupe plutôt des conflits (différends) pouvant intervenir entre la LONASE et ses

partenaires (clients, fournisseurs). Elle tente ainsi de rapprocher les points de vue et régler le

différend à l’amiable si possible avant que l’affaire soit traduite devant les juridictions.

La disponibilité des dirigeants à écouter les employés, à leur donner la possibilité de

s’exprimer, de clarifier les malentendus lorsqu’il en existe est un outil de prévention des

conflits efficaces. Ceci peut éviter des frustrations, des isolements qui sont les causes de biens

de conflits en entreprise. Les dirigeants de la LONASE semblent être sur cette longueur

d’onde. En effet, 10 sur 15 enquêtés soit plus de 66% affirment être écoutés lorsqu’ils ont des

revendications ou pour l’éclaircissement de certains malentendus dans l’entreprise.

La formation continue des managers est assez importante dans une entreprise surtout dans la

gestion des conflits des conflits en conflits qui de nos jours est un thème assez sensible et

important à la fois. Lorsque cette formation existe, elle présente une valeur ajoutée pour

l’entreprise et est nécessaire pour obtenir que les conflits ne soient pas uniquement négatifs

pour l’entreprise, mais que leurs aspects positifs puissent être aperçus dans l’entreprise. Plus

de la moitié des personnes interrogées (54%) n’ont pas suivi de formation, ni de séminaire

sur la gestion de conflits en entreprise. Ceci peut constituer un réel handicap pour leur

leadership chaque fois qu’ils seront appelés à gérer des conflits dans leurs groupes.

Les conflits en tant que tels ne sont pas un problème. La plupart des conflits bien gérés

débouchent sur des résultats positifs comme une meilleure compréhension de l’autre ou de

meilleures solutions sur des problèmes rencontrés sur le lieu de travail. Sur les cadres

interrogés, sept (07) soit moins de la moitié (46%) affirment être satisfait de la manière dont




sont gérés les conflits, cinq (05) ne le sont pas du tout et trois (03) ne se sont pas prononcées

sur la question.

1.3- Concernant le rôle du manager dans la prévention et la gestion des conflits : Il est de la responsabilité de toute l’entreprise de gérer les conflits, pas uniquement les

départements RH et les managers car les conflits touchent toute l’entreprise. Cependant, la

gestion des conflits plus perçue de nos jours comme une compétence de leadership, les

managers du fait de la position de leader qu’ils occupent au sein des équipes et des

départements jouent un rôle prépondérant dans le règlement des conflits.

Dans le contexte professionnel, les conflits peuvent avoir leur origine dans l’organisation elle-

même, c’est-à-dire dans la mauvaise définition des tâches, des fonctions et des

responsabilités, dans un changement mal accompagné provoquant un sentiment d’insécurité.

Une bonne organisation des tâches qui relève de de la responsabilité des managers peut

s’avérer être un bon outil de prévention des conflits.

Nous avons ainsi tenu à savoir si les tâches à la LONASE sont-elles bien définies.

L’unanimité des managers interrogés (100%) s’occupant de la planification, de l’organisation,

de la direction et du contrôle des activités dans leur département ont affirmé sans ambages

que les tâches sont bien définies. Les managers disposent à travers la communication de

beaucoup d’outils tels que l’empathie, l’écoute, la reformulation des questions sujettes à

confusion, la communication ouverte pour prévenir ou gérer le cas échéant les conflits. Ils

doivent aussi inspirer à travers leur personnalité l’équité, la disponibilité, la capacité à être

juste et à exprimer de la reconnaissance. Ils doivent de surcroit avoir une bonne connaissance

des personnalités qui composent leurs équipes. Cette connaissance les aidera évidemment à

être vigilants sur les signes avant-coureurs et sur les rivalités potentielles entre les

personnalités. Elle les guidera également pour déterminer les méthodes les plus efficaces de

résolution des conflits en fonction de chaque individu, en fonction de leurs besoins et de leurs

styles.

Quand nous avions posé la question suivante aux enquêtés : malgré vos responsabilités,

disposez-vous du temps pour faire preuve d’écoute et de disponibilité à l’égard de vos

agents ? Ils ont répondu « OUI » à 92% soit 11 sur 12 enquêtés.




A la question de l’équité envers les agents dans leurs équipes, 84% (10 sur 12 personnes) ont

affirmé qu’ils traitaient les agents sous le même pied d’égalité c’est-à-dire avec équité.

Cependant l’arbre ne doit pas cacher la forêt, 16% ont affirmé ne pas traiter les agents sous

leur responsabilité avec équité. Ceci pourrait surement expliquer en partie les conflits

existants dans leurs équipes.

Le rôle du manager, c’est aussi d’intervenir le plus possible en amont pour prévenir les

conflits. Cela passe non seulement par l’observation, l’écoute, l’acceptation des différences

comme source de progrès, mais également par une communication claire et courageuse entre

les managers et les agents, communication qui devient salutaire dans un contexte

professionnel où les conflits se font de plus en plus dominants. A la question de savoir si les

managers pratiquaient une communication ouverte avec leurs agents, onze (11) managers sur

les douze (12) enquêtés ont affirmé qu’ils la pratiquaient. Ceci illustre à priori le bon climat

social qui règne à la LONASE.

Lors des conflits de valeurs ou de personnes, le rôle du manager s’avère être beaucoup plus

délicat. Il s’agira pour lui de trouver la méthode de gestion des conflits la plus idoine et de ne

pas créer des frustrations laissant un arrière-gout amère à une des partie en conflit. Cela passe

par le plus souvent à un règlement à l’amiable du conflit où la présence d’un médiateur

(facilitateur) pour concilier les points de vue est requise. De nombreux managers de nos jours

la médiation pour le règlement des conflits au sein de leurs équipes car elle permet d’aboutir à

un compromis, une approche non violente qui donne une satisfaction mutuelle aux partie

(gagnant-gagnant). Les managers à la LONASE semblent ne pas beaucoup recourir à cette

méthode pourtant conciliante. En effet, seul moins de 42% des managers affirment avoir eu

recours à la médiation pour régler un conflit. Contrairement, plus de 58% ont affirmé ne

jamais avoir eu recours à une tierce personne pour le règlement d’un conflit dans leurs

équipes.

Les entreprises doivent beaucoup communiquer de nos jours. Ceci pour plusieurs raisons

entre autre : donner du sens à l’action commune et savoir où l’on va, préparer les

transformations mais surtout pour la cohésion du groupe. Cela passe par la présence d’un bon

système de communication au sein de l’entreprise. La LONASE ne dispose pas d’un tel

système de communication selon les enquêtés. En effet, sur les douze (12) managers, seuls




quatre (04) affirme l’existence d’un tel système de communication à la LONASE. Les huit

(08) autres disent que la LONASE n’en dispose pas à leur avis.

La moitié de l’échantillon affirme aussi qu’il n’existe pas de structure à même de prévenir ou

de gérés convenablement les conflits à la LONASE. Parallèlement, l’autre moitié estime

quant à elle que même si il n’y existe pas de structure de cet ordre, il y existe néanmoins des

outils efficaces de prévention et de gestion des conflits à la LONASE.

Les conflits présentent un caractère endémique dans le monde des entreprises. Ses effets

négatifs entrainent des couts substantiels pour les entreprises. La LONASE n’en est pas

exempt. Il est donc surprenant de voir qu’une formation formelle ou même informelle sur la

gestion des conflits et sur les techniques de communication interpersonnelles pour aider le

personnel (managers et agents) à faire face quotidiennement aux conflits ne soit pas aussi

répandue qu’elle devrait l’être à la LONASE. En effet, l’unanimité de notre échantillon

(100%) affirme que leurs agents n’ont pas reçu une formation en techniques de

communication interpersonnelle qui leur permettra de mieux communiquer entre eux et de

mieux apercevoir la communication avec les supérieurs hiérarchiques.

Aussi plus de 92% disent de l’échantillon disent que leurs agents ne sont pas aussi assez

sensibilisés sur la gestion des conflits. Ce qui, si tel était le cas les aiderait dans la conciliation

des points de vue dans leur rôle de manager, de médiateur ou d’arbitre chaque fois le cas

échéant.

Conclusion Partielle :

Nos questionnements initialement établis au niveau des hypothèses notre travail ont trouvé

des réponses. Il s’agissait pour nous de vérifier dans un premier temps l’hypothèse selon

laquelle une grande partie des conflits à la LONASE sont le fait d’une mauvaise politique de

communication. En effet, bon nombre de nos enquêtés ont confirmé l’existence des conflits

soit parce qu’ils ont personnellement été confronté à des conflits, soit parce qu’ils ont assisté à

des situations conflictuelles sur leur de travail. Nous avions voulu savoir par ailleurs la

satisfaction des salariés quant à l’état de la communication interne de l’entreprise. La plupart

des personnes s’estimant non satisfaites de l’état de la communication interne de l’entreprise

sont celle qui avait affirmé l’existence des conflits dans l’entreprise. Il fut cependant difficile




pour nous de leur faire admettre que les conflits existants sont pour la plupart dus à une

mauvaise communication dans l’entreprise.

Ensuite l’hypothèse qu’une communication claire et cohérente dans le groupe pouvait aider

les managers à prévenir les conflits au sein de leur groupe a elle aussi été validée dans la

mesure où bon nombre de managers pratiquant l’écoute active et une communication ouverte

avec les membres de leurs équipes étaient moins confrontés aux conflits dans leur groupe que

ceux qui n’adoptaient pas cette attitude.

2- Recommandations : A la suite des problèmes identifiés lors de notre étude, nous formulons des recommandations.

Nos recommandations n’ont pas vocation à régler automatiquement ces problèmes identifiés.

Cependant elles peuvent contribuer à améliorer la communication interne à la LONASE, à

améliorer la pratique de la gestion dans l’entreprise et surtout au sein des différentes équipes

gérés par les managers de proximités.

2.1- Sur la communication interne A travers les données que nous avons pu obtenir et analyser, il ressort que la communication

interne à la LONASE connait des lacunes, nous recommandons ainsi :

A long terme :

- la création d’une fonction communication interne qui sera le résultat d’une

spécialisation des tâches. La fonction pourrait ainsi être rattachée soit à la Direction

Générale soit à la DRH comme cela se fait dans de nombreuses entreprises. Ainsi le

responsable de la communication interne prendra en charge la gestion des outils

existants comme le journal interne de l’entreprise et se fixera pour mission principale

le fonctionnement de la communication interne à la LONASE : évènements et

manifestations internes, accueil et intégration de nouveaux embauchés, développement

de la culture d’entreprise.

A moyen terme :

- La révision du système de communication interne conformément aux souhaits des

employés de voir ce système plus performant et adéquat selon la taille et les objectifs

de l’entreprise.




- La mise en place d’un plan d’amélioration de la communication car les techniques

évoluent et les outils s’améliorent. A l’instar de toutes les grandes entreprises, la

LONASE aussi, doit accompagner technologie et innover sans cesse pour rester

compétitive.

- L’installation du système INTRANET qui facilitera considérablement les échanges

informationnels de tout type entre les collaborateurs. Ce système présentera également

une opportunité pour renforcer la fonction communication dans l’entreprise.

A court terme :

- La mise en place d’un plan de communication pour améliorer la qualité et

l’accessibilité de l’information au public interne

- D’avantage d’implication du personnel car une absence d’implication du personnel

réduit le niveau d’échange et appauvrit la communication interne de l’entreprise

- La mise en place immédiate d’une boite à idées qui facilitera la remontée de

l’information car la communication interne ne pas fonctionner à sens unique, c’est-à-

dire de la Direction générale vers les salariés. Il faut aussi que les collaborateurs

puissent transmettre à leur tour informations, critiques, et interrogations directes à

leur hiérarchie directe ou à un niveau plus élevé pour que cette communication

interne soit efficace. Dans ce cas, la mise en place d’INTRANET ou la création d’une

boite à idées peuvent être une bonne solution.

2.2- Sur la gestion des conflits Gérer les conflits, cela ne veut pas dire les résoudre uniquement lorsqu’ils ont éclaté, c’est

aussi les gérer en amont, les prévenir, les anticiper. Il s’agira donc de faire en sorte que

toute l’entreprise dans sa diversité puisse cohabiter ensemble dans un climat de confiance

réciproque. Ce climat peut être le résultat d’un bon travail de veille social en amont.

L’utilisation d’outils de gestion et de contrôle social à l’exemple de l’audit social, du

diagnostic et des enquêtes sociales, du contrôle de gestion sociale peuvent aider la

LONASE à déceler les tensions, à prévenir les conflits sinon de les comprendre dans leur

profondeur afin de les gérer convenablement.

Prévenir les conflits, c’est préparer, sensibiliser sinon former les employés aux différents

modes de fonctionnement humain, chaque individu ayant sa propre personnalité, sa propre




culture et ses propres convictions. L’aider à comprendre les autres collègues dans leur

diversité, c’est l’aider à prévenir les futurs conflits négatifs dans son équipe.

Enfin la gestion des conflits n’est pas une discipline codifiée. Chaque entreprise a sa façon à

elle de les gérer, de les dépasser allant du recours hiérarchique à la négociation, à la

médiation. Chaque personne aussi adopte selon les situations une attitude différente face aux

conflits. Cependant, certains chercheurs et consultants notamment en gestion des ressources

humaines se sont penchés sur la question des conflits en entreprise et les différents procédés

par lesquels on peut passer pour les résoudre.

C’est ainsi que Michel SERGHEERAERT de QUALITADMIN CONSEIL décrit ici les

étapes d’une gestion efficace des conflits afin que les effets négatifs de ces derniers soient le

plus possiblement écartés pour ainsi les rendre positifs et même bénéfiques aux entreprises.

Ci-dessous, nous exposons ces étapes qui peuvent servir de mini guide de gestion des conflits,

lequel pourra être consulté par l’ensemble des employés de la LONASE chaque qu’un conflit

survient dans un groupe. Ce mini guide pourra ainsi améliorer la gestion des conflits à

l’entreprise.

LES ETAPES DE RESOLUTION DES CONFLITS :13

(Source : Michel SERGHEERAER, site web www.qualitadmin.com)

ETAPE 1 : PRÉPARER LA RÉSOLUTION

Admettre, reconnaître et faire reconnaître le conflit.

Une tendance naturelle des responsables est d’ignorer les conflits au risque de les laisser

«pourrir » et dégénérer rapidement. Il faut donc commencer par admettre soi-même le conflit

puis le faire admettre aux personnels, groupes concernés.

Une fois le conflit admis, il s'agit de faire comprendre et admettre à toutes les parties

concernées que seule la coopération peut permettre la résolution. L'équipe d'abord, l'intérêt

personnel ou particulier en retrait. En procédant de cette façon, on met de côté les opinions,

les buts particuliers. Attention si la coopération est impossible, on peut se trouver dans une

impasse et/ou perdre son temps.

13 Source : Michel SERGHEERAERT, site web www.qualitadmin.com


http://www.qualitadmin.com/

http://www.qualitadmin.com/



Certains pourraient être tentés par une « méthode » plus autoritaire. Cette approche ne ferait

qu’aggraver les tensions et diviser encore plus les parties concernées. De plus chacun resterait

sur ces positions et tenterait de faire passer ses solutions.

Il s’agit donc de mettre l’accent sur les questions, plutôt que sur les individus, de pratiquer

l’ECOUTE ACTIVE pour bien assimiler les différentes prises de positions.

ETAPE 2 : COMPRENDRE LA SITUATION.

Il faut ici prendre le temps d’écouter et d’entendre la position de chacun des membres de

l’équipe pour arriver à la vraie nature du conflit en mettant de côté « l’affectif » qui, dans ce

genre de situation, est exacerbé.

Dans un premier temps, il faut clarifier les positions des différentes parties, « clans »

en listant les différents les faits, les hypothèses, les idées qui sous-tendent chaque position.

Une fois ce « listing » établi, il faut analyser les résultats obtenus en travaillant en petits

groupes (en prenant soin de casser les différents clans), et se poser les questions suivantes :

- Les hypothèses, les idées, les faits sont-ils fondés ?

- Quels sont ceux qui sont les plus importants ?

- Des informations peuvent-elles être apportées pour dissiper les points de discorde ou

les incertitudes ?

- Est-il nécessaire d’analyser, de mesurer certains points ?

Des outils d’aide à la décision, d’analyse des forces et faiblesses peuvent être utilisés.

Une fois ce travail de clarification réalisé, le retour en équipe est propice pour trouver un

terrain d’entente, des points d’accord qui débouchent sur la résolution du conflit car la

perception des choses a changé pour les membres et ainsi de nouvelles voies de solutions

basées sur l’intérêt commun peuvent voir le jour.. Le rationnel peut enfin prendre le pas sur

l’affectif, chacun comprend maintenant la position des autres.

ETAPE 3 : ÉTABLIR UN PLAN D’ACTIONS COMMUN

Maintenant que toutes les parties prenantes comprennent la position des autres, il s’agit de

décider de manière consensuelle de l’action à mener. Une nouvelle fois et si besoin, les outils




d’aide à la décision peuvent être utilisés. La négociation « gagnant-gagnant » peut également

être utilisée.

Une fois une solution trouvée en consensus, il faut absolument s’assurer que chacun est prêt à

la mettre en œuvre, à travailler de concert, et qu’aucune rancœur ne subsiste dans un « camp »

comme dans l’autre.

2.3- Sur le rôle du manager dans la gestion des conflits Les résultats d’une gestion efficaces des conflits peuvent montrer que ces derniers par essence

ne sont pas mauvais pour l’entreprise, au contraire peuvent même être bénéfiques pour celle-

ci. D’ailleurs, c’est l’absence des conflits en entreprise qui doit beaucoup plus inquiéter car

cela signifierait un désintérêt envers le relationnel dans l’entreprise.

Les managers jouent un grand rôle dans la gestion des conflits en entreprise. En effet

l’entreprise attend beaucoup d’eux concernant la performance de leurs équipes. Pour autant,

la performance ne doit pas prévaloir contre le respect des valeurs dans l’entreprise.

Gérer les conflits c’est bien, mais les prévenir, c’est encore mieux. Ainsi pour une gestion

efficace des conflits, les managers doivent veiller à :

- Gérer les conflits immédiatement, ne pas céder à la tentation de les ignorer ;

- Être ouvert, les employés doivent pouvoir exprimer leurs problèmes, leurs soucis,

leurs difficultés, il faut même si possible, les inciter en en parler dès leur apparition ;

- Pratiquer une communication audible et claire pour tout le monde, notamment en ce

qui concerne la stratégie, les pensées et les idées doivent être clairement articulées ;

- Pratiquer l'écoute active, l’empathie dans son équipe ;

- Ne pas laisser les conflits personnels basés sur l’affectif dégénérer, s’en tenir aux

faits, ne pas cibler les personnes ;

- Se concentrer sur des solutions réalistes et applicables ;

- Encourager les points de vue différents, favoriser le dialogue « honnête » ;

- Laisser s’exprimer les sentiments ;




- Et enfin encourager la médiation lors de la résolution des conflits pour éviter toute

possibilité de prendre parti entre les protagonistes, le médiateur étant un facilitateur

neutre, parfois même extérieur au groupe.




Conclusion: Les entreprises africaines font face de nos jours à un grand défi : celui de leur pérennité. En

effet, la majeure partie des entreprises africaines périssent seulement quelques années après

leur création. Cela peut s’expliquer par diverses raisons à savoir :

- Le contexte économique précaire

- La concurrence accrue dans leur environnement

- L’incapacité à faire face aux défis internes autant qu’externes.

Dans cet ordre d’idées, et surtout quant aux défis internes, les entreprises doivent être de nos

jours beaucoup plus performants. Ceci, car l’implication du public interne de l’entreprise

détermine en partie sa performance dans l’environnement externe. Les entreprises doivent

alors tout entreprendre afin d’éviter les tensions, les conflits pouvant compromettre l’entente

dans l’entreprise, l’épuisement du personnel.

Le but de notre étude était d’apporter notre contribution à la communication interne afin de

maintenir un climat social où les conflits inutiles, négatifs seraient des intrus. Nous étions

partis de l’hypothèse que les entreprises du fait de la diversité de leur public interne étaient un

environnement propice à la génération de conflits, et qu’une bonne politique de

communication, surtout interne pouvait être un obstacle à ces conflits interpersonnels. Cette

diversité, loin d’être une menace pour les entreprises est, au contraire, une opportunité pour

celles-ci.

C’est dans cette optique que nous avons mené une enquête pour avoir affirmation ou

infirmation de nos hypothèses à la LONASE. La revue de littérature nous permis dans un

premier temps d’explorer les champs de la communication interne dans les entreprises et d’en

exposer les outils. Dans un second temps, nous avons traité la question des conflits en

entreprise ainsi les différentes stratégies de dépassement de ces conflits dans les organisations.

Dans le contexte de la LONASE, nous avons pu vérifier nos hypothèses de travail et avons

trouvé des disfonctionnement dans la communication interne. Cependant, nous notons aussi

que l’entreprise fait beaucoup d’effort quant à l’entretien d’un climat social apaisé et

l’épanouissement harmonieux de son personnel.




C’est ainsi que nous avons fait des recommandations à l’entreprise pour l’amélioration de son

système de communication interne et de la pratique de la gestion des conflits en son sein.

Toutefois, d’autres études pourront être encouragées dans le futur pour le maintien de la

cohésion, du climat social que nous avons pu remarquer à la LONASE.

Un penseur et écrivain africain disait en son temps : « De même que la beauté d’un tapis tient

à la variété de ses couleurs, la diversité des hommes, des cultures et des civilisations fait la

beauté et la richesse du monde ». Cette citation ne peut-elle pas être située dans le cadre des

entreprises ? Pour notre part, nous le reformulons ainsi : la performance d’une entreprise

provient de la diversité de la personnalité, de la culture des hommes qui la composent.




BIBLIOGRAPHIE :

I- OUVRAGES :

Phillipe MOREL ; La communication d’entreprise ; Editions VUIBERT ; 2000

Fanelly NGUYEN-THANH ; La communication, une stratégie au service de l’entreprise,

Editions ECONOMICA ; 1991

Philippe DETRIE, Catherine BROYEZ ; La communication interne au service du

management ; Editions LIAISONS ; 2001

Michel BARBEL; Manageor ; Editions DUNOD ;2006

Christine MARSAN; Gérer et surmonter les conflits; Editions DUNOD; 2010

II- MEMOIRES :

MAPETE MBOU ; Contribution à l’amélioration de la performance de la communication

interne dans le cadre de la prévention et de la gestion des conflits en milieux hospitaliers : cas

de l’hôpital ABASS N’DAO ; Mémoire de fin d’études ; CESAG 2012

MOIA PATRICIA CHRISTELLE ; Communication et gestion des conflits en entreprise : cas

du Port Autonome D’Abidjan, Mémoire de fin d’études ; CESAG 2010

Richard CHABY HARY ; Management des conflits dans la fusion d’entreprise : cas de Dakar

Marines SA ; Mémoire de fin d’études ; CESAG 2009

Emma SEYMAHO SOKOBA ; Contribution à l’amélioration de l’utilisation des outils de la

communication interne d’une organisation ; Mémoire de fin d’études ; CESAG 20010

III- OUVRAGES ELECTRONIQUES :

Bordeaux Conseils, La communication interne de l’entreprise, Fichier PDF

« http://www.bordeaux-conseil.com/upload/sitebeaconsulting/Communication_interne.pdf »

Jean-Luc GALIZIA ; La gestion des conflits dans l’entreprise ; Mémoire de fin d’études,

Fichier PDF « http://jeanlucgalizia.com/assets/pdf/gestion.pdf »

Yvan POTIN ; La gestion des conflits dans les organisations, Fichier PDF

« http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/la_gestion_des_conflits_dans_les_organisations.pdf »


http://www.bordeaux-conseil.com/upload/sitebeaconsulting/Communication_interne.pdf

http://jeanlucgalizia.com/assets/pdf/gestion.pdf

http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/la_gestion_des_conflits_dans_les_organisations.pdf



ACT formation, qu’est-ce qu’un conflit ? Fichier PDF

« http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/010/questcequunconflit.pdf »

IV- SITES INTERNET : http://gpp.oiq.qc.ca/gestion_de_conflits_et_communication.htm

http://www.docstoc.com/docs/15099037/LA-COMMUNICATION-INTERNE-OUTIL-DE-

GESTION-DES-RESSOURCES

http://books.google.sn/books

http://fr.slideshare.net/VALOZ/conflict-management-26281988

http://www.qualitadmin.com/2012/01/traiter-les-conflits.html

http://vr2.fr/les_newsletters/public/2012/janvier/zoom_management_gestion_conflits_bis.php


http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/010/questcequunconflit.pdf

http://gpp.oiq.qc.ca/gestion_de_conflits_et_communication.htm

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http://fr.slideshare.net/VALOZ/conflict-management-26281988

http://www.qualitadmin.com/2012/01/traiter-les-conflits.html

http://vr2.fr/les_newsletters/public/2012/janvier/zoom_management_gestion_conflits_bis.php



ANNEXES




Plan d’annexes :

Annexe 1 : Questionnaire sur la CI .................................................................. I

Annexe 2 : Questionnaire sur la GF ................................................................. II

Annexe 3 : Questionnaire sur le rôle du manager dans la GF .......................... III

Annexe 4 : Lettre d’administration de questionnaires ..................................... IV

Annexe 5 : Liste des personnes habilitées à répondre aux questions .............. V

Annexe 6 et 7 : Organigrammes de la LONASE ............................................ VII



i Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

ANNEXE 1 : Questionnaire sur la Communication Interne

1- La communication interne est-elle une notion que vous appréhendez facilement ?

Oui

Non

2- Avez-vous déjà reçu une formation en communication interne ?

Oui

Non

3- Votre entreprise dispose-t-elle d’un système de communication interne adéquat selon

vous ?

Oui

Non

4- Votre entre requiert-elle votre avis avant de prendre des décisions pouvant vous

concerner de près ?

Oui

Non

5- Avec collègues, diriez-vous que la communication interpersonnelle est satisfaisante ?

Oui

Non

6- Avec vos supérieurs hiérarchiques, diriez-vous que la communication passe ?

Oui

Non

7- La communication avec les autres salariés vous satisfait-elle ?

Oui

Non

8- D’une manière générale, trouvez-vous l’état de la communication interne de votre

entreprise satisfaisante ?

Oui

Non



ii Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

ANNEXE 2 : Questionnaire sur la Gestion des Conflits

1- Les conflits en entreprise sont-elles une notion que vous appréhendez facilement ?

Oui

Non

2- Avez-vous déjà reçu au sein de votre entreprise ou à l’extérieur une formation sur la

gestion des conflits ?

Oui

Non

3- Y a-t-il au sein de votre entreprise une structure qui s’occupe de la gestion des conflits

interpersonnels ?

Oui

Non

4- Avez-vous déjà été confronté à un conflit sur votre lieu de travail ?

Oui

Non

5- Avez-vous déjà vécu une situation conflictuelle sur votre lieu de travail ?

Oui

Non

6- Etes-vous satisfait de la manière dont sont gérés les conflits au sein de votre

entreprise ?

Oui

Non

7- Les dirigeants vous écoutent-ils lorsqu’il y a un malentendu dans l’entreprise ?

Oui

Non



iii Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

ANNEXE 3 : Questionnaire sur le rôle du manager dans la gestion des conflits

1- Les taches et les responsabilités de chacun de vos agents sont-elles bien définies ?

Oui Non

2- Les agents sous votre responsabilité bénéficient ils du même traitement de faveur de votre part ?

Oui Non 3- Malgré vos responsabilités, disposez –vous du temps pour faire preuve d’écoute

et de disponibilité à l’égard de vos agents ? Oui Non 4- Votre entreprise dispose-t-elle d’un système de communication adéquat à sa

taille et à ses objectifs ? Oui Non 5- Existe-t-il une structure ou des outils à même de prévenir ou de désamorcer un

conflit dans votre entreprise ? Oui Non 6- Communiquez-vous ouvertement avec les agents sous votre responsabilité ? Oui Non 7- Avez-vous fait recours à une tierce personne pour régler un conflit ? Oui Non 8- Les agents sont-ils assez sensibilisés sur la gestion des conflits en entreprise ? Oui Non 9- Ont-ils reçu une formation en techniques de communication interpersonnelle ? Oui Non



iv Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

ANNEXE 4 : Lettre d’autorisation de diffusion des questionnaires



v Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

ANNEXE 5 : Liste des personnes habilitées à répondre aux questionnaires









vii Abdoulaye NIANGALY/ Mémoire de fin de cycle/Diplôme d’études supérieures spécialisé en administration et gestion des entreprises et autres organisations

ANNEXE 7 : Organigrammes


Documents

DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES EN …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0175DESAG14… · ... Direction Générale de l’Administration et de L’Equipement . DG