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• Division entre conception et exécution
• Fragmentation des tâches
• Standardisation des tâchesNB: Ce qui n ’exclut pas l’esprit d ’équipe
Chez Sico - Longueuil c’est le Taylorisme qui domine:
MaxÉquipe
semi-autonome
Droit des employés d’exprimer leurs opinions
Participation des salariés à laprise des décisions
Participationdes salariés
au capital-actionseulement
Min
Min
Taylorisme
Cercle de Qualité
Max
1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur
Analyse de la qualité des résultats
2 - Responsabilisation de tâches mineures
d’entretien préventif
3 - Gestion de la liste des personnes désignées
pour faire du temps supplémentaire,
planification de vacances, remplacement
Responsabilités assumées graduellement par l’équipe
Responsabilités assumées graduellement par l’équipe
4 - Effectuer des achats mineurs et gérer
certaines responsabilités en matière
d’environnement et de santé et sécurité
5 - Évaluation du travail par les paires et
gestion de la discipline
6 - Sélection des membres de l ’équipe
7 - etc,.
• Risque élevé de fermeture ou de vente
• La volonté d’amélioration constante de la qualité
• Mise sur pied d’un comité conjoint patronal-syndical
• Réduction du nombre de paliers hiérarchiques
• Programmes de formation technique et psycho-social
Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail
• Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides
• Recours à des consultants externes
Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail
(suite)
• La Haute direction– Appui mitigé– Absence d’unanimité parmi les dirigeants– Crainte d’une diminution de prestige de leur
statut
• Le Syndicat– Ne s’implique pas– Changement de dirigeants syndicaux– Appui partagé, mitigé– Épuisement des leaders de la démarche
Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques
Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite)
• Les cadres de premier niveau– Incapacité de s’adapter à leur nouveau rôle– Sentiment de perdre du pouvoir
• Les employés qui voient dans ces pratiques– Un moyen de perdre du pouvoir– Une augmentation des conflits entre employés– Un écart marqué entre les attentes et la réalité– l’éventualité que les gains de productivité
amènent des réductions de postes
• Amélioration de la qualité
• Contribution à l’accroissement de la productivité
• Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière
• Amélioration du climat des relations de travail
• Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération.
• Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail
Impact des expériences analysées
En conclusion
• L ’introduction de nouvelles pratiques se fait lentement
• Requiert beaucoup d’efforts de la part de tous les promoteurs
• L’existence d’un comité de pilotage paritaire est primordiale
• Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoirs dans l’organisation. Il en va de même entre l’employeur et son syndicat
En conclusion
• La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de l’organisation du travail: L’employeur y voit l’érosion de ses droits de gérance traditionnels.
• Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de l’organisation du travail