DOSSIER DOCUMENTAIRE. TRAVAIL ET EMPLOI

Texte 1. La fabrication des épingles Un ouvrier tire le fil à la bobille, un autre le dresse, un troisième coupe la dressée, un quatrième empointe, un cinquième est employé à émoudre le bout qui doit recevoir la tête. Cette tête est elle-même l'objet de deux ou trois opérations séparées ; la frapper est une besogne particulière ; blanchir les épingles en est une autre ; c'est même un métier distinct et séparé que de piquer les papiers et d'y bouter les épingles ; enfin l'important travail de faire une épingle est divisé en dix-huit opérations distinctes ou environ, lesquelles sont remplies par autant de mains différentes (...). J'ai vu une petite manufacture de ce genre qui n'employait que dix ouvriers (...). Ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante huit milliers d'épingles dans une journée ; donc, chaque ouvrier, faisant une dixième partie de ce produit, peut être considéré comme faisant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres et, s'ils n'avaient pas été façonnés à cette besogne particulière, chacun d'eux assurément eût fait seulement vingt épingles, ou peut-être pas une seule dans sa journée.

Adam SMITH, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776. Q1 - Qu’entend-on par division technique du travail ? Q2 - Rappelez la formule permettant d’obtenir la productivité du travail ? Q3 - Comment évolue la productivité des ouvriers suite à la division du travail ? Vous pouvez appuyer vos propos sur le tableau ci-dessous.

Productivité du travail

Ancienne Organisation

Nouvelle Organisation

Coefficient multiplicateur

1 ouvrier

10 ouvriers

Texte 2. Taylor et l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). Pour Taylor, l'amélioration de la productivité passe par un meilleur contrôle sur l'activité réelle de ces ouvriers. Il énonce alors les grands principes de son organisation scientifique du travail (O.S.T.). Le fondement de son système est l'analyse scientifique des gestes, des temps, des pauses. La suppression des gestes inutiles, la décomposition des opérations, l'analyse des outils employés doivent permettre de trouver la méthode de production la plus efficace pour chaque ouvrier, the one best way. Taylor propose ainsi une division horizontale du travail où chaque ouvrier se voit confier quelques tâches élémentaires bien délimitées. Le second principe du taylorisme est la séparation entre le travail de conception et le travail d'exécution (division verticale du travail). Les travailleurs ne peuvent pas faire eux-mêmes l'analyse scientifique de leur tâches, et seuls des experts en organisation ont les compétences pour préparer le travail (c'est le « bureau des méthodes »). Cette division entre exécutants et direction permet aussi une plus grande efficacité des ouvriers qui peuvent se concentrer au maximum sur la répétition de quelques gestes simples.

Jean Yves Capul et Olivier Garnier, Dictionnaire d'économie et des sciences sociales, Hatier, 1994. Q - Qu’est-ce que l’OST et comment fonctionne-t-elle ? Texte 3. La naissance de l'OST aux Etats-Unis L'OST est née aux États-Unis à la fin du XIXème siècle pour résoudre un double problème : ? Le travail industriel est un travail semi-artisanal faisant appel à une main d'oeuvre très qualifiée. Le savoir des ouvriers, maîtres de leur « métier » et de leur rythme de travail est source de pouvoir. Pour éviter le chômage, ils peuvent freiner le rythme de production - ce que Taylor appelle fallacy ou flânerie - sans que les patrons puissent s'y opposer.

? Entre 1880 et 1915, les Etats-Unis voient affluer plus de 15 millions de travailleurs immigrés faiblement qualifiés et syndicalisés, bon marché, mais qu'il faut incorporer dans une organisation de travail faisant appel à une main-d'oeuvre moins qualifiée.

D'après J.M. CHEVALIER, Introduction à l’analyse économique, La découverte, 1984. Q - Quels sont les avantages de l’O.S.T. pour l’entreprise ? Texte 4. Les principes du fordisme Le fordisme, c'est tout d'abord l'organisation du travail impulsée par Henry Ford au début de ce siècle. Pour construire ses automobiles (dont le fameux modèle T, créé en 1907) dans ses usines de Detroit, Ford introduit trois innovations fondamentales : la standardisation des produits, la chaîne d'assemblage et une politique de haut salaires. La standardisation est une nouveauté, à une époque où la plupart des automobiles sont produites sur commande par de petits ateliers autonomes. H. Ford se plaisait à dire : « Je peux fournir une voiture de n'importe quelle couleur, pourvu qu'elle soit noire ». La standardisation va permettre la mise en place de chaînes de montage où les automobiles sont montées en série. Le turn-over des ouvriers de Ford était extrêmement important : pour fixer un noyau de permanents, indispensables à une production régulièrement croissante, Ford double les salaires (Five dollar a day) des « ouvriers mâles de plus de vingt et un ans et de bonnes moeurs ». La conséquence en fut le considérable accroissement du pouvoir d'achat des ouvriers, puis de tous les salariés.

Sciences humaines, mai 1994. Q - Décrivez et expliquez les grandes innovations de H. FORD par rapport au taylorisme ? Texte 5. Le travail à la chaîne dans l‘automobile. Cela dit, ni la bonne paie, ni les avantages accessoires ne pouvaient modifier la nature rébarbative, déprimante, du travail à la chaîne. Non pas tant par l'effort physique que, surtout, à cause de l'usure nerveuse : heure après heure, jour après jour, cette existence était d'une monotonie mortelle, meurtrière. De plus, ce travail-là dépouillait en quelque sorte l'individu de sa dignité. L'ouvrier à la chaîne n'avait pas l'impression d'achever sa tâche, de la parfaire. Jamais il ne fabriquait une voiture : il ne pouvait que fabriquer, ou assembler, des pièces, ajoutant une rondelle d'écrou, fixant un ruban métallique, serrant une vis. Toujours la même rondelle, le même ruban, la même vis, encore et toujours, encore et toujours, et cela dans des conditions de travail telles que la simple communication avec les camarades voisins était difficile, la naissance de relations amicales impossible. Au fil des années, la majeure partie des hommes s'accoutumaient, mal, à subir. Quelques-uns quittaient l'usine, victimes de la dépression nerveuse. Presque tous détestaient leur travail. (...) L'absentéisme constituait une évasion passagère, en quelque sorte ; la grève, également. L'un comme l'autre apportaient une interruption, le but ardemment recherché dans l'impulsion et la perspective du moment.

Arthur Hailey, extrait de Détroit, Albin Michel, 1971.

Texte 6. Témoignages d’ouvriers. « J'ai travaillé pendant vingt-deux ans à la chaîne. Plusieurs fois j'ai demandé à suivre un stage, je n'en ai jamais eu. Aujourd'hui, j'ai l'impression de n'avoir rien appris en vingt-deux ans. Je ne me sens pas vraiment en vie. » « Sur la chaîne, je n'avais pas une seconde de libre... J'avais une à trois minutes pour effectuer une tâche, trois à quatre cents voitures défilaient chaque jour. Pas le temps de réfléchir, ni de penser à autre chose. Quand je rentrais chez moi, je n'avais envie de rien. »

F. ALZICOVICI, Le Monde, 4 décembre 1991.

Texte 7. Les dysfonctionnements du taylorisme. Vient un moment où la chasse aux temps morts, la parcellisation toujours plus poussée des tâches et l'accélération des cadences se révèlent « contre-productives ». Ce fut la découverte des années 60 et du début des années 70 : absentéisme, « coulage » rotation accélérée des effectifs, problèmes de qualité, diminuent l’efficacité d'un modèle qui réduit les exécutants à l'état de pseudo-machines. (...) Réduire le nombre et la durée des pannes, agir préventivement procéder sans délai aux réglages nécessités par des séries de production plus diversifiées et plus courtes, ces nouvelles exigences supposent une implication des salariés, une polyvalence et une initiative qui sont à l'opposé du taylorisme.

D. CLERC, Alternatives économiques, n° 76, avril 1990

Q - D’après les textes 5, 6 et 7, quelles sont les conséquences de l’O.S.T. sur les ouvriers, sur la production ? Texte 8. Le taylorisme dans les services Le taylorisme se maintient ou survit dans quantités d'endroits et, pis, s'acclimate aux nouveaux procédés de production ou resurgit triomphant dans des secteurs qui avaient été jusqu'à présent épargnés, comme nombre d'activités de services. Vider les poubelles, et les laver, les cendriers et les laver, faire les lits, la poussière, les boiseries derrière les voilages, l'abat-jour, la suspension, le radiateur, la penderie intérieure et extérieure, la gravure, les miroirs, vérifier le bon fonctionnement de l'éclairage... Pour exécuter ces 54 tâches, les femmes de chambre de la chaîne Campanile ne gagneront même pas le SMIC. Elles sont payées au nombre de chambres faites à l'heure. Pour un 3 étoiles, la norme est de 3 chambres à l'heure ; pour un 2 étoiles, 4 ou plus souvent 5.

Le Monde, 4 décembre 1991

Q1. Donnez d’autres exemples de « services taylorisés ». Q2. Quel est l’objectif de la « taylorisation des services » ? Texte 8 bis. Le taylorisme dans les services : Le cas de l’entreprise Mc Donald’s Un McDo est une véritable petite usine. Un restaurant compte en moyenne quarante salariés, chez McDo on dit des équipiers, pour la plupart employés à temps partiel. Il s'agit très souvent d'étudiants qui travaillent pour payer leurs études. [...] L'organisation est élaborée et invariable : à la tête du restaurant, on trouve un « store manager » avec, à ses côtés, un certain nombre de « managers », souvent quatre ou cinq, car il faut qu'au moins l’un d’entre eux soit présent en permanence pendant toute la durée d'ouverture du restaurant. Et cette durée peut dépasser 120 heures par semaine, de 7h30 à 1h00 le lendemain matin. 7 jours sur 7. Les équipements ne chôment pas plus que les équipiers ! [.. .] En descendant la hiérarchie. on trouve ensuite les « swing managers », les responsables de zone. Chaque restaurant est en effet divisé en trois zones : la salle, les caisses et la cuisine. En caisse, les cadences sont définies par la demande des clients, mais en cuisine, la plupart des équipements, identiques partout, sont pourvus de minuteurs et sonnent pour réclamer l'intervention de l'équipier de service. Les différentes opérations sont minutieusement définies dans des manuels de procédures, identiques elles aussi pour tous les restaurants. Qui a dit que l'époque du travail taylorisé était terminée ?

Source: Guillaume Duval, L'entreprise efficace à l'heure de Swatch et de Mc Donald's, Syros, 1998.

Texte 9. La théorie du capital humain. Les jurés suédois du prix Nobel d'économie ont choisi en 1992 Gary Becker qui s'est rendu célèbre par ses travaux sur le capital humain. À vrai dire, la paternité de cette approche revient plutôt à un autre Américain, Théodore W. Schultz, également professeur à l'Université de Chicago et également prix Nobel (en 1974) [...]. Pour lui, la formation accroît la productivité de la personne : par conséquent, plus on se forme, plus le revenu que l'on en tirera ultérieurement sera élevé. Mais les élèves sont inégalement doués. Pour certains, la formation nécessitera beaucoup de temps, ce qui en limite l'intérêt : les gains ultérieurs cumulés ne compensent pas la dépense de formation (en

incluant dans cette dernière la renonciation à un revenu d'activité durant la période de formation). Ceux-ci ne poursuivront donc pas leurs études. Au contraire, les plus doués apprennent vite, ils n'échouent pas et poursuivent donc plus loin leurs études. Les premiers investissent peu en éducation, puisque la rentabilité qu'ils peuvent en tirer est insuffisante. Les seconds investissent beaucoup, puisque c'est rentable. Poursuivre ou non ses études est donc strictement une question de rationalité individuelle : chacun investit jusqu'au point où l'investissement cesse d'être rentable. Certes, Gary Becker n'est pas tombé de la dernière pluie. Il sait bien que la décision de poursuivre ou non des études, de choisir une filière courte ou longue, technique ou générale, est largement fonction du milieu social. Il refuse d'y voir, comme l'avance Pierre Bourdieu, le produit d’un héritage culturel.

D. Clerc, Alternative économiques n° 105.

Q1. Expliquez la théorie du capital humain Q2. Selon cette approche, quels sont les éléments qui incitent les individus à poursuivre des études ? Texte 10. Temps partiel, salaire partiel Vanté comme un des remèdes possibles au chômage, le travail à temps partiel progresse d'environ 1 % par an en France depuis le début des années 90. Alors qu'il ne concernait que 9,6 % des salariés en 1983 [...], il a franchi la barre des 15% en 1995. Les mesures prises ces dernières années pour encourager cette forme d'emploi (abattement des charges sociales patronales et annualisation) ont été efficaces. Mais les salariés semblent vivre le temps partiel plutôt comme une contrainte engendrant la précarité et commençant même à provoquer des conflits sociaux. En mars 1991, 28,6 % des salariés à temps partiel souhaitent travailler davantage : ce chiffre a grimpé à 37,8 % en 1995. Dans la grande distribution où le travail à temps partiel peut concerner plus de 60 % des effectifs, il engendre une réelle précarité et donne parfois lieu à de véritables drames humains, comme le montre l'exemple de Monoprix. À Paris, aux Galeries Lafayette, les syndicats affirment que certaines vendeuses, malgré leurs contrats à durée indéterminée, gagnent trop peu pour se payer un loyer et sont contraintes de vivre dans des hôtels miteux. [...] Si 4,6% des hommes travaillent à temps partiel, ce mode de travail concerne désormais 27,8 % des femmes. Mais ce développement ne signifie pas que cette solution constitue la panacée aux yeux des intéressés.

Frédéric Lemaître, Le Monde, 18 mai 1996.

Q1. Distinguez le temps partiel choisi et le temps partiel subi. Q2. D’une façon générale, quelle est la conséquence de ce type de contrat sur la rémunération des salariés ? Texte 11. Caissière en « hyper » « Du travail, on en trouve quand on est prêt à accepter flexibilité et temps partiel... » Flexibilité, temps partiel... Élisabeth sait ce que cela signifie : elle est caissière dans un hypermarché Cora à Massy-Palaiseau. Le temps partiel, explique-t-elle, c'est idéal pour les employeurs : vous avez un contrat de 12 ou 24 heures par semaine. Et si vous dépassez ce nombre d'heures, vous n'êtes pas payé en heures supplémentaires. Jusqu'à 39 heures, vous faites des heures « complémentaires », payées comme les autres. Pratique. Au Cora de Massy, on embauche beaucoup d'étudiants avec des contrats très courts, d e 10 à 20 heures par semaine. En période d'affluence, tous en font facilement 30, sans protester Les étudiants, ils ne sont pas très exigeants ». Élisabeth qui est déléguée CFDT du personnel a fait les comptes : son hyper emploie autant d'hommes que de femmes. Mais il y a 122 femmes employées à temps partiel, pour 27 hommes. Et ce n'est pas drôle, le temps partiel. La direction vous étale vos 12, 20 ou 25 heures sur six jours. À n'importe quel moment entre 9 heures et 21 h30. Chez les caissières du Cora de Massy il n'y en a pas dix qui ont un horaire fixe. Les autres jonglent en permanence avec les horaires qu'on leur fixe quinze jours à l'avance. Lorsqu'elles ont des enfants, il faut jouer avec la crèche, la nourrice, les parents ou les voisins qui dépannent, les transports... Vous avez envie de protester ? « Il y a dix femmes qui attendent votre place » vous explique la direction. Tout cela pour un salaire de 5 francs au-dessus du SMIC horaire pour une caissière qui a sept ans d’ancienneté.

G. Petitjean, Le Nouvel Observateur, 5-11 Février 1998.

Q1. Quel est l’avantage de ce type de contrat pour l’employeur ? Q2. Quel est l’inconvénient de ce type de contrat pour les salarié(e)s ? sebastien.octeau@club-internet.fr