Ebru Nelle

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    25-Nov-2015

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LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR :QUALIT ET ENVIRONNEMENTparric BrunelleEssai prsent au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue del'obtention du grade de matre en environnement (M. Env.)CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENTUNIVERSIT DE SHERBROOKESherbrooke, Qubec, Canada, fvrier 2005IDENTIFICATION SIGNALTIQUELLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR : QUALIT ETENVIRONNEMENTric BrunelleEssai effectu en vue de lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)Universit de Sherbrookefvrier 2005Mots cls : environnement, gestion, harmonisation, intgration, qualit, SME, SMQ, systmede management, ISO 9001 (2000), ISO 14001 (1996).Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme d'assurancequalit dans le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processusdamlioration continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparitiondans diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppementde la lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau delenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence dessystmes de management intgrs. Il est d'ailleurs permis d'observer dans la version ISO9000 : 2000 une tendance vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autrenorme existante (ISO 14000 : 1996). Le lecteur constate donc quil existe une rellecompatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoirdes carts, il est question davantage de nuances que de diffrences. Cet essai propose unediscussion des principaux enjeux et le dveloppement d'une stratgie d'implantation.iSOMMAIREAu cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dansle but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damliorationcontinue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dansdiffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement de lalgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau delenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence dessystmes de management intgrs.Les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde guerre mondiale, alorsque les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont labor desspcifications de produits et de procds. Aujourd'hui, de nombreuses normes demanagement sont disponibles et chacune met l'accent sur un ou plusieurs aspectsparticuliers. Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique dudveloppement rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observedans la version ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'uneautre norme existante (ISO 14000 : 1996).On constate quil existe une relle compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001.Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il est question davantage de nuances que dediffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement consenti pour rechercher despoints dancrage entre les deux normes. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systmede management de la qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme demanagement environnemental rpond aux besoins des parties intresses.Les compagnies qui ont mis en place des systmes de management intgrs, peuvent greren commun les objectifs, la politique, les actions correctives et prventives, la revue dedirection, les audits internes, la formation et la matrise documentaire. Il est possible dedistinguer plusieurs niveaux d'intgration : programmes communs, politique commune, plate-forme commune, processus communs et paramtres communs. Des avantages etinconvnients multiples sont lis ces options d'intgration.iiLorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de managementdoit se conformer aux exigences les plus strictes d'entre les deux. Bien qu'il ne soit pasrequis de documenter toutes les procdures, il est prfrable de le faire autant que possible.Une runion de sensibilisation et la mise sur pied d'un comit de coordination permet defaciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la ralit de l'entreprise.La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme demanagement qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analysede l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. Il estrecommand d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une grilled'valuation.Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premiretape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire descomparaisons. La seconde tape consiste dterminer ce qui existe dj dans le systmeactuel et ce qui doit tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peuttre labore et utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organismeest effectu et la documentation existante est recueillie.C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI. Il faut crerun manuel dont les procdures sont plus ou moins intgres. Aligner progressivement lesprocessus, les ressources et les objectifs principaux puis crer un systme intgr. Plusieursformes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand manuelcontenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cettedocumentation en plusieurs niveaux.Il est important que les politiques ne se contredisent pas, qu'elles soient en accord avec lapolitique gnrale de l'organisation et soient un engagement l'amlioration continue, laprvention de la pollution, se conformer aux lois et rglements environnementauxapplicables et fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais cesont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Lesiiischmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travaildcrivent point par point les oprations effectuer. Il faut porter attention ne pas sombrerdans un volume d'instructions de travail trop important.Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra auprojet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'ellepuisse soutenir l'attention des employs tout en ne prsentant pas une charge excessivepour ceux-ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvisespar des quipes multidisciplinaires. Une fois la documentation crite, celle-ci doit treapprouve par les autorits comptentes.Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout dedocumentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits etapprouvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger inutilement la durede l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes. Lapriode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrificationprliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire lesmodifications requises la documentation.Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des auditsinternes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiquesqui sont survenus. Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des auditsspars, mais raliss simultanment, avec des quipes daudit indpendantes parrfrentiel, mais intervenant en mme temps la demande du client. Un des auditeurs estalors choisi en tant que coordinateur.Il est ais de constater que les normes ISO 14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer unerevue de direction. Toutefois, les exigences sont diffrentes puisque les buts des systmesde management environnemental et qualit sont diffrents. Il est possible d'effectuer deuxrevues de direction spares dans le cas de systmes partiellement intgrs. Il estintressant de noter qu'aucune des normes ne demande l'organisation d'tablir uneprocdure qui guide le droulement de la revue. L'important est que tous les lments soientivcouverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une procdure de revue dedirection pour s'assurer de respecter une planification et d'tre cohrent d'une revue l'autre.Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rpondeaux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrditou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre utiles afin de mieux encadrer l'amliorationcontinue. Ces outils utiliss en assurance qualit peuvent aussi s'adapter l'environnement.Parmi eux se trouvent la dmarche Six Sigma, la mthode d'organisation 5S, la mthodeKaizen et l'AMDEC.Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Il est possibleque l'on voie apparatre une norme globale de management, rassemblant les prescriptionsdes principales normes actuelles de management (qualit, environnement, sant scurit, laresponsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une norme intgre de management,applicable tous les domaines.vREMERCIEMENTSJe profite de loccasion pour remercier tous ceux qui mont encourag et appuy aux coursde ces trois annes dtudes temps partiel. Premirement, jaimerais remercier ma familleet particulirement mon pouse Brigitte et nos trois enfants mile, Clara et Sbastien. Malgrmes absences lors des cours et ma moins grande disponibilit, ils ont fait preuve debeaucoup de patience et de comprhension.Jaimerais aussi remercier mon directeur dessai, monsieur Paul-Andr Dastous pour sadisponibilit et ses judicieux conseils.tant gestionnaire ISO 9001 depuis plus de dix ans, je me suis inscrit la matrise enenvironnement dans le but de pouvoir acqurir des connaissances sur la norme ISO 14001.Les recherches ncessaires l'laboration de cet essai m'ont permis de complter mesconnaissances et de bien rpondre mes interrogations. J'aimerais donc remercierl'Universit de Sherbrooke, madame Nancy Choinire et monsieur Franois Gravel pour lamise sur pied et l'amlioration continuelle du programme en environnement.En terminant, jaimerais remercier notre Crateur, sans lequel rien de cela naurait pu trepossible. Or, celui qui peut faire, par la puissance qui agit en nous, infiniment au del detout ce que nous demandons ou pensons, lui soit la gloire dans lglise et en Jsus-Christ,dans toutes les gnrations, aux sicles des sicles! Amen! (phsiens 3 : 20-21).viTABLE DES MATIRESPageINTRODUCTION 11 CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT 41.1 Qualit 51.1.1 Normes sectorielles 61.1.2 Amlioration continue des processus 71.2 Environnement 71.3 Systmes intgrs 82 SIMILARITS DES SYSTMES DE MANAGEMENT 93 AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION 133.1 Bnfices et barrires l'intgration 143.2 Comparaison entre l'intgration totale et partielle 184 PROBLMATIQUES 215 STRATGIE D'INTGRATION 235.1 Comment dbuter 235.2 Runion initiale de sensibilisation 235.3 tablir un comit de coordination ou de pilotage 235.4 valuation initiale de l'organisme et analyse des carts 245.5 Faire une visite de l'organisme et des entrevues 255.6 Prendre connaissance des exigences des deux normes 255.7 Identification des processus 265.7.1 Les processus de ralisation (cycle de vie du produit) 265.7.2 Les processus de support ou de soutien 275.7.3 Les processus de direction ou de pilotage 285.8 crire la documentation 285.8.1 Manuel du systme de management 305.8.2 Procdures de gestion 31vii5.8.3 Schmas oprationnels et instructions de travail 325.8.4 Documentation 325.9 Dvelopper, modifier et combiner les procdures 325.10 Implantation, formation et vrification 395.11 Audits internes 405.12 Revue de direction 405.13 Audit d'enregistrement 415.13.1 L'audit d'enregistrement intgr 415.14 Maintien et amlioration continue 415.14.1 Dmarche Six Sigma 425.14.2 Mthode d'organisation 5S 435.14.3 Mthode Kaizen 435.14.4 AMDEC 436 DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT 45CONCLUSION 46LISTE DES RFRENCES 48viiiLISTE DES FIGURESpageFigure 1.1 La roue de Deming 4Figure 1.2 Bref historique des systmes de management 6Figure 3.1 Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantationd'un SMI16Figure 3.2 Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI 18Figure 3.3 Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI 20Figure 5.1 Niveaux de documentation du SMI 29Figure 5.2 SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme 30Figure 5.3 Modle d'un systme de management bas sur les processus 33Figure 5.4 Amlioration continue du SME 34Figure 5.5 Intgration des lments communs la qualit et l'environnementdans la structure de ISO 9001 : 200035Figure 5.6 Intgration des lments communs la qualit et l'environnementdans la structure de ISO 1400136ixLISTE DES TABLEAUXPageTableau 2.1 Similarits des normes 9Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management 13Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI 14Tableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI 15Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI 16Tableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI 17Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle 18Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle 19Tableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale 19Tableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme demanagement intgr21Tableau 5.1 Exigences documentaires 25Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts 26Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes demanagement de la qualit et de l'environnement et les avantages qui ysont relis37Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration 41Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans unedmarche de management intgr42xLISTE DES ACRONYMES, DES SYMBOLES ET DES SIGLESACNOR Association canadienne de normalisation (CSA : Canadian StandardsAssociation)ISO International Organisation for Standardization (Organisation Internationale deNormalisation)QS 9000 Quality System Requirements QS 9000SME Systme de Management EnvironnementalSMI Systme de Management IntgrSMQ Systme de Management Qualit1INTRODUCTIONAu cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dansle but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damliorationcontinue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dansdiffrents pays, comme par exemple ACNOR Z299, QS 9000, ISO 9001, BS 5750, etc. En sebasant sur les dfinitions de ISO 9000 : 2000, le lecteur peut comprendre quun systme demanagement de la qualit est un systme (ensemble dlments corrls ou interactifs)permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs, qui permetdorienter un organisme (ensemble dinstallation et de personnes avec des responsabilits,pouvoirs et relations) en matire de qualit (aptitude dun ensemble de caractristiquesintrinsques satisfaire des exigences). (CSA International, 2000b) Selon Froman et al.(2002), une faon simple d'expliquer la qualit est le rsultat d'un rapport entre un sacrificeconsenti (le plus souvent financier) et une satisfaction perue par le consommateur.Toutefois, la sensibilisation des parties intresses (propritaires, actionnaires, partenaires,employs, clients, fournisseurs, banques, compagnies d'assurance, gouvernements, socitenvironnante, etc.) et le dveloppement de la lgislation ont amen la mise en uvre devrifications additionnelles au niveau de lenvironnement. Les ressemblances entre ces deuxfacettes ont amen lmergence des systmes de management intgrs (SMI), appels aussisystmes de management harmoniss, dans lesquels il y a un alignement complet ou partielde systmes de management associs. Cette intgration transversale constitue un effort derationalisation des systmes de management afin d'viter l'emploi d'outils disparates etd'augmenter l'efficacit du systme travers toute l'organisation. (Bert, 2000 et Carlson,2003) Les lments que couvrent ces deux systmes sont relis de prs avec les processusinternes de l'organisme et cela a conduit l'laboration de normes et de systmes demanagement environnementaux qui sont similaires ceux utiliss pour le management de laqualit. Ces systmes dfinissent une structure organisationnelle en termes de ressources,responsabilits et procdures. Cela a pour but l'tablissement de nouveaux objectifs dans uncontexte d'amlioration continue. (Scipioni et al., 2001)Selon Stamou (2003), cette intgration peut tre totale (les systmes constituants perdentleurs identits uniques, rsultant en un amalgame complet) ou partielle (cela va dune simple2collaboration un alignement des objectifs, processus et des ressources comprises dans dessystmes de management distincts).Cet essai a pour but de fournir une stratgie d'intgration pour les normes ISO 9001 et ISO14001. Les quatre premiers chapitres font une exploration des avantages, des inconvnients,des conditions de succs et des barrires de limplantation dun SMI qualit etenvironnement. Ils permettent d'valuer l'ampleur du travail accomplir et rpondre au pourquoi . Le chapitre cinq rpond au comment . travers une srie d'tapes qui sechevauchent partiellement, le gestionnaire peut obtenir des conseils pratiques pour fairel'harmonisation des systmes de management. Le chapitre six, trs sommaire, permetd'entrevoir les dveloppements futurs vers lesquels les agences de normalisation semblentse diriger.Les sources d'information qui ont permis l'laboration de cet essai sont varies. Plusieursthses, livres, articles scientifiques et pages internet ont t consults. Les sources les plusrcentes et reconnues ont t considres en premier. En effet, les documents qui sontantrieurs la date de publication de la norme ISO 9001 : 2000 ne prsentent souvent quepeu d'intrt. tant donn que le sujet de l'harmonisation des systmes de management estassez rcent et qu'il suscite un intrt grandissant, cet essai tombe point.Les organismes ont besoin de soutien et de directives afin de tirer un maximum dedividendes de ce genre de systme de management. En effet, Coelho et al. (2001) disent quela simple implantation de systmes de management ne garantit pas que les organismes vontamliorer leurs performances. Une excellente mthodologie d'valuation de la performanceest ncessaire afin d'aider les organismes atteindre efficacement leurs objectifs.Il est thoriquement possible de combiner peu prs toutes les normes, toutefois le sujet decet essai se limite aux systmes de management qualit et environnement. Les principesnoncs peuvent servir de base d'autres types d'intgration selon des rfrentiels varis :la sant et la scurit au travail, l'valuation des risques, l'thique et la responsabilit sociale,etc.Finalement, cet essai prend pour acquis que le lecteur possde dj des notions de base auniveau des normes ISO 9001 et ISO 14001. En effet, puisque le volume de cet essai est3limit, les questions relevant de l'implantation normale de ces deux normes ne seront quebrivement abordes. Les aspects et les difficults entourant l'intgration de ces normes estle propos principal de ce travail. Cet essai ne considre pas la dernire version de la normeISO 14001 (2004), puisque la documentation permettant l'analyse des impacts sur unsystme de management intgr n'est pas encore disponible.41 CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENTAu dbut du 20e sicle, Henry Ford a appliqu grande chelle les principes de FrederickTaylor, le pre du management scientifique, pour la fabrication d'automobiles modle T .Les vrifications taient effectues en fin de production par des spcialistes. Quelquesannes plus tard, Walter A. Shewart a mis au point les cartes de contrle pour la compagnieWestern Electric afin d'obtenir une matrise statistique des processus. (Froman et al., 2002)Selon Wright (2000), les systmes de management ont vu le jour au cours de la secondeguerre mondiale, alors que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ontlabor des spcifications de produits et de procds. Durant les annes 1950, le docteurArmand V. Feigenbaum, travaillant pour General Electric, a mis au point une mthode degestion conomique de la qualit. W. Edwards Deming, disciple de Shewart, a dveloppquant lui les notions de contrle et de gestion de la qualit. Ses conseils ont permisd'orienter stratgiquement l'industrie japonaise, ruine par la guerre. (BERT, 2000 et Fromanet al., 2002) Il est la base du PDCA (Plan, Do, Check, Act), traduit en Franais par PODC(Planifier, Organiser, Diriger, Contrler). Les systmes de management actuels sontconstruits selon cette structure.Figure 1.1 La roue de Deming (tir de Froman et al., 2002)5Aujourd'hui, de nombreuses normes de management sont disponibles et chacune metl'accent sur un ou plusieurs aspects particuliers, comme par exemple : ISO 9000 : la qualit; ISO 14000 : l'environnement; BS 8800 et OHSAS 18000 : la sant et la scurit; IEC 60300 : la sret de fonctionnement; SA 8000 : la responsabilit sociale.1.1 QualitCe fut au cours des annes 1960 que les systmes de management qualit (SMQ) ont tdvelopps. Historiquement, le client utilisait des inspecteurs pour vrifier les produitsachets chez ses fournisseurs. L'avnement des systmes qualit a permis de donnerl'assurance au client que les produits achets correspondent ses exigences. Ces systmesse sont tendus aux processus administratifs par la suite. la fin des annes 1970 et audbut des annes 1980, diffrentes normes de qualit ont vu le jour, notamment (Wright,2000 et Blin, 1996) : Code AIEA No 50-C-QA (Agence internationale de l'nergie atomique); DIN 55-355 (Allemagne); BS-5750 (Angleterre); Z-299 (Canada); ASME Boiler and pressure vessel code Section III, NCA 4000 (tats-Unis); Norme militaire MIL-Q-45208A, MIL-Q-9858A (tats-Unis); NRC-10CFR-appendice B et C (NRC des tats-Unis); Code RCCM, section A5000 (France, Code d'assurance de la qualit des rgles deconception et construction nuclaire); AFNOR NFX50-110 et 111 (France); Norme militaire AQAP-1,2,4,5 et 9 (OTAN).On parle alors de contrle qualit (voir figure 1.2) et d'inspection. Les produits taient vrifispar un ou plusieurs chantillonnages en s'assurant aprs coup que les vrifications en coursde production taient bien faites. (Froman et al., 2002) Ces normes ont t des prcurseurset ont servi de base l'laboration de la srie de normes ISO 9000.6La norme internationale ISO 9001 est une norme gnrique relative au management de laqualit qui fait partie d'une famille qu'on appelle la srie ISO 9000 . Un comit technique,nomm ISO/TC 176 Management et assurance de la qualit, a t mandat en 1979 afind'avoir la responsabilit de l'laboration de la norme. Au dpart, il y avait 20 comitsmembres participants et 14 autres comits qui taient observateurs. La norme ISO 9001 a vule jour en 1987 et depuis, elle a connu un vif succs. Des rvisions ont t faites en 1994 eten 2000. (Bogey, 2002) La figure 1.2 dcrit l'volution dans le temps des systmes demanagement partir des systmes faisant une vrification de produit jusqu'aux systmesactuels qui font une gestion globale des processus et des procds de l'organisme.Figure 1.2 Bref historique des systmes de management (modifi de Bywater, 2001)1.1.1 Normes sectoriellesIl est intressant de noter la venue de nombreuses normes sectorielles au cours desdernires annes (Blin, 1996) : ISO/CEI Guide 25 (Gestion de la qualit des services de laboratoire);7 ISO/CEI 9126 (Gestion de la qualit des logiciels); HACCP (Gestion de la salubrit des produits alimentaires); OSHA-MOC Management of changes (Gestion de la scurit des produits chimiques); TL 9000 (Tlcom); QS 9000 (Automobile).1.1.2 Amlioration continue des processusSelon la Norme ISO 9000 : 2000, un processus est un ensemble d'activits corrles ouinteractives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie (CSA International,2000b) Les deux berceaux du management de la qualit sont les tats-Unis et le Japon (Blin,1996). Au Japon, plusieurs philosophies d'amlioration de la qualit ont t dveloppes. Cesapproches seront dtailles davantage la section 5.14. Parmi celles-ci, il est possible decompter : Amlioration continue (kazen); Gestion par dploiement des politiques (hoshin-kanri); Gestion juste--temps (kanban); Responsabilisation et quipes autogres (jishu kanri); Prvention par systmes anti-erreurs (poka-yoke); Analyse cause--effets (Kaoru Ishikawa); 5 S (organisation seiri, travail soign seiton, propret seiso, standardisation seiketsu et discipline - shitsuke).Du ct amricain, il faut noter les contributions suivantes (Blin, 1996) : W. E. Deming (14 points); J.M. Duran (10 points); Phil Crosby (14 points); R-ingnierie des processus (M. Hammer, T. Davenport ou J. Harrington).1.2 EnvironnementDe tous temps, la gestion de l'environnement a t au cur des proccupations des socits cause notamment de sa relation troite avec la sant et la qualit de la vie. Les pidmies8au travers des ges ne sont pas trangres la mauvaise gestion des matires rsiduelles.Toutefois, c'est depuis les annes 1970 qu'il y a eu vraiment une prise de consciencegnrale en matire d'environnement, savoir que les ressources naturelles ne sont pasillimites, ni gratuites. Cela est une consquence de l'ampleur des impacts et de leurcaractre irrversible. (Froman, 2002) La cration des ministres de l'environnement aufdral et au provincial est un exemple de ce changement de valeurs. Le dveloppementindustriel ne peut se faire que par un dveloppement parallle de la conscienceenvironnementale. tant donn que les problmes environnementaux traversent lesfrontires, cela cre la ncessit d'avoir une lgislation et des normes qui soient uniformes l'chelle mondiale afin d'viter que les opportunistes ne fassent des profits au dtriment del'environnement. Les conomistes diraient que les entreprises doivent tre encourages internaliser leurs externalits ngatives.Depuis la fin des annes 1980, plusieurs normes nationales en environnement ont fait leurapparition, comme la norme BS-7750 en Angleterre, la norme Z-750 au Canada, la normeX30-200 et EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) en France, la norme NSF-110 auxtats-Unis, la norme IS-310 en Irlande et la norme UNE-801 en Espagne. tant donn le faitque ces normes puissent constituer des barrires non tarifaires, l'ISO a eu le mandatd'laborer une norme internationale pour les systmes de management environnemental(SME). Cela conduisit la publication de norme ISO 14001 en 1996. (Beauchamp, 2004)1.3 Systmes intgrsLes systmes de management intgrs sont le prolongement logique du dveloppementrapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe dans la versionISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre normeexistante (ISO 14000 : 1996). Des terminologies voisines peuvent tre employes, il est doncquestion de systmes harmoniss, imbriqus, de systme commun ou global. Un systmeintgr, ne veut pas ncessairement dire un systme centralis. (Froman et al., 2002)92 SIMILARITS DES NORMES DE MANAGEMENTSelon Straczek (s.d.), il est permis de constater quil existe une relle compatibilit entre lesnormes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il s'agitdavantage de nuances que de diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquementconsenti pour rechercher des points dancrage entre les deux normes. Par exemple, il estprcis dans lintroduction de la norme ISO 14001, que celle-ci partage certains principes desystme de management permettant aux organismes dutiliser un systme de managementexistant cohrent avec la srie 9000, comme base de leur systme de managementenvironnemental. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme de management de laqualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de managementenvironnemental rpond aux besoins des parties intresses.Le tableau 2.1 dcrit les lments qui se ressemblent au niveau des deux normes de gestion.Cela ne signifie pas que les exigences soient parfaitement les mmes. En ombrag, leslments qui peuvent tre potentiellement intgrs apparaissent au niveau dune mmeprocdure.Tableau 2.1 Similarits des normes (compilation d'aprs Bogey, 2001 et Block, 2002.)ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)Exigences du systme demanagement environnemental4 4 Systme de management de laqualitExigences gnrales 4.1 4.15.5Exigences gnralesResponsabilit, autorit etcommunicationPolitique environnementale 4.2 5.38.5Politique qualitAmliorationPlanification 4.3 5.4 Planification10ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)Aspects environnementauxExigences lgales et autresexigences4.3.14.3.25.27.2.17.2.2coute clientDtermination des exigencesrelatives au produitRevue des exigences relatives auproduitObjectifs et cibles 4.3.3 5.4.1 Objectifs qualitProgramme(s) de managementenvironnemental4.3.4 5.4.28.5.1Planification du systme demanagement de la qualitPlanification pour lamliorationcontinueMise en uvre et fonctionnement 4.4 77.1Ralisation du produitPlanification de ralisation deproduitStructure et responsabilit 4.4.1 55.15.5.15.5.266.16.26.2.16.36.4Responsabilit de la directionEngagement de la directionResponsabilit et autoritReprsentant de la directionManagement des ressourcesMise disposition des ressourcesRessources humainesGnralitsInfrastructuresEnvironnement de travailFormation, sensibilisation etcomptence4.4.2 6.2.2 Comptence, sensibilisation etformationCommunication 4.4.3 5.5.37.2.3Communication interneCommunication avec les clientsDocumentation du systme demanagement environnemental4.4.4 4.24.2.2Exigences relatives ladocumentationManuel qualitMatrise des documents 4.4.5 4.2.3 Matrise des documents11ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)Matrise oprationnelle 4.4.6 77.27.37.3.17.3.27.3.37.3.47.3.57.3.67.3.77.47.4.17.4.27.4.37.57.5.17.5.27.5.37.5.47.5.5Ralisation du produitProcessus relatifs aux clientsConception et dveloppementPlanification de la conception et dudveloppementlments dentre de la conceptionet du dveloppementlments de sortie de la conceptionet du dveloppementRevue de conception et dedveloppementVrification de la conception et dudveloppementValidation de la conception et dudveloppementMatrise des modifications de laconception et du dveloppementAchatsProcessus dachatInformations relatives aux achatsVrification du produit achetProductionMatrise de la productionValidation des processus deproductionIdentification et traabilitProprits du clientPrservation du produitContrle et action corrective 4.5 8 Mesure, analyse et amlioration12ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)Surveillance et mesurage 4.5.1 7.68.18.28.2.18.2.38.2.48.4Matrise des dispositifs desurveillance et de mesureGnralitsSurveillance et mesureSatisfaction du clientSurveillance et mesure desprocessusSurveillance et mesure du produitAnalyse des donnesNon-conformit, action corrective etaction prventive4.5.2 8.38.5.28.5.3Matrise du produit non-conformeAction correctiveAction prventiveEnregistrements 4.5.3 4.2.4 Matrise des enregistrements relatifs la qualitAudit du systme de managementenvironnemental4.5.4 8.2.2 Audit interneRevue de direction 4.6 5.65.6.15.6.25.6.3Revue de directionGnralitslments dentre de la revuelments de sortie de la revueSelon Straczek (s.d.), les compagnies qui ont mis en place des systmes de managementintgrs, peuvent grer en commun les lments suivants (par ordre dcroissant de facilit) : les objectifs; la politique; les actions correctives et prventives; la revue de direction; les audits internes; la formation; la matrise documentaire.133 AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATIONDe prime abord, il faut mentionner qu'il existe plusieurs avantages implanter soit unsystme de management qualit ou un systme de management environnemental.Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management (compilation d'aprsBlin, 1996 et Carlson, 2003)Qualit EnvironnementalPour amliorer votre image de marque, votrerputation et revitaliser vos ventesPour amliorer votre image et revitaliser lesventesPour vous distinguer de la concurrence Pour satisfaire aux exigencesenvironnementales de vos clients et desreprsentants de la socitPour faciliter l'exportation de vos produits ouservicesPour amliorer l'accs au capital et satisfaireaux exigences des investisseursPour ajouter de la valeur vos produits ouservices aux yeux de vos clientsPour limiter les risques lis votreresponsabilit civile et obtenir des assurances moindre cotPour amliorer les relations avec vosfournisseursPour rduire les cots d'nergie et dematires premiresPour mieux matriser les variations de vosprocessus et procds internesPour maintenir de bonnes relations avec votrecommunaut et le public en gnralPour mieux communiquer verticalement ethorizontalement grce au nouveau langagecommunPour amliorer vos relations avec lesautorits gouvernementales et faciliterl'obtention des permisPour rduire les cots et les dlais rsultantdes non-conformitsPour satisfaire les futures exigences decertificationPour augmenter la productivitDe plus, plusieurs niveaux d'intgration sont possibles. Ces niveaux peuvent changer dans letemps selon les besoins de l'entreprise. De surcrot, lintgration de systmes de management qualit, scurit,environnement peut tre progressive, restreinte au dpart certains aspectsdes systmes (gestion documentaire par exemple) puis progressivement14tendue en respectant les points spcifiques (analyse environnementale,...). Lanouvelle version de lISO 9001 rpond pleinement ce souci de compatibilitmulti rfrentiels. (Straczek, s.d., p. 4)Carlson (2003), distingue cinq niveaux d'intgration :1. Programmes communs (organismes de normalisation et agences de rglementation);2. Politique commune (cibles et objectifs gnraux de l'organisation);3. Plate-forme commune (centralisation et normalisation du cadre de travail pour la collecte,l'valuation et la diffusion des donnes travers lensemble de lorganisation);4. Processus communs (forme, modle, structure et transmission des donnes qualit etenvironnement sont tous utiliss de manire identique);5. Paramtres communs (normalisation et accessibilit aux donnes communes dans toutel'entreprise);3.1 Bnfices et barrires l'intgrationLa dcision d'intgrer ou non un systme de management demande une analyse dtaille.En effet, selon la stratgie employe les bnfices organisationnels, financiers et humainsseront diffrents et les inconvnients aussi.Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,Straczek, s.d., Tang, 2003, Duchamp, 2004, Froman et al., 2002)Bnfices internesOrganisationnels Financiers HumainsAmlioration de la qualit dela gestion en rduisant lesdeux lments fonctionnelsen un seul et en rduisant lesbarrires floues de gestionentre les systmes individuelsconomies d'argent endiminuant la frquence desauditsAugmente la motivation,l'implication, la sensibilisation,la pertinence de la formation,la communication et lesqualifications des employsautour de termes fdrateursAugmentation de l'efficacitoprationnelle enharmonisant les structuresorganisationnelles avec desRduction des cots de lacertification externe en vitantles audits de certification pourun seul systme, optimisationCration d'une meilleureimage de l'organisme parmiles employs15lments similaires et enpartageant de l'information travers les limitestraditionnelles del'organisation, optimisationdes effortscot/bnficelimination du ddoublement,des redondances et desincohrences entre lesprocdures du systme,allgement documentaireAugmentation des marges deprofitAlignement des documentsimprims et de lacommunicationRduction des cots enemployant moins decoordonnateurs pour grer lessystmesTableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou,2003, Straczek, s.d. et Duchamp, 2004)Bnfices externesCommerciaux Communication Qualit et environnementAvantage comptitif Amlioration de l'image del'organismeAmlioration de la qualit etde l'environnement par uneperformance durableAmlioration dupositionnement dans lemarchAmlioration de la relationavec les parties intressesRduction de la production dedchets dangereuxAller chercher de nouveauxclients et satisfaire ceux quel'on possdevidence de la conformitrglementaireRduction du dommage auxquipements et de la perte deproduction16Figure 3.1 Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation d'un SMI(modifi de Stamou, 2003, p. 51)Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,Tang, 2003, Karapetrovic, 2002 et Duchamp, 2004)Barrires internesRessources Attitudes/perceptions ImplantationManque de ressourcesfinanciresLes changementsapparaissent troprvolutionnaires, rsistanceau changement due l'apprhension de la perte desidentits des fonctions, dlaitrop courtDiffrences culturelles entreles disciplinesManque de connaissances,habilets et formation auniveau de la direction ou desemploysPeu de conscience desbnficesComplexit et diffrencesentre les systmes, difficultde trouver des dnominateurscommuns entre les fonctions17Manque d'implication ou demotivation de la part desemploysD'autres priorits sont plusimportantes, manque devisibilitGrand effort ncessaire pourl'implantationManque de temps et demotivation de la part de ladirection ou du personnelPerception de bureaucratie Le nombre d'implantationssimultanes est proportionnel la probabilit d'erreursOrientation court terme La prexistence d'un autresystme qui a mal fonctionnConflit possible entre lesintrts de la production et dudpartementqualit/environnementUne culture d'entreprise peufavorable la performancequalit et environnementTableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI (moidifi de Stamou, 2003)Barrires externesSoutien et direction conomie Certification et vrificationManque de structure desoutienArguments et bnficesinsuffisantsCots levs de lacertification et de lavrification, en dpit del'intgrationManque d'outil et d'exemplesd'implantation spcifique dansle mme secteurIncertitude de la valeur duSMI sur le marchDdoublement des effortsentre le registraire et lesauditeurs internesManque de consultantsexpriments pour fournir desconseils, manqued'information de qualit etdirectives contradictoiresDiffrentes demandes desparties intressesInaptitude des mthodesd'audit crer del'amlioration et valuerl'efficacit du systmeManque de promotion du SMI18Figure 3.2 Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI (modifi deStamou, 2003, p.52)3.2 Comparaison entre l'intgration totale et partielleLa dcision d'intgrer partiellement ou totalement les systmes de management est un choixqui appartient l'organisme. Un systme totalement intgr n'est pas ncessairementsuprieur ou infrieur un systme partiellement intgr. Cette dcision dpend de plusieursfacteurs qui sont numrs au tableau 3.6.Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle (modifi deBlock, 2002)Culture de l'organisme Intgration totale Intgration partielle(alignement)Structure organisationnelle Centralise DcentraliseStyle de management Participatif AutocratiquePorte du systme Mme organisme ou mmeproduit pour les deuxsystmesDiffrent organisme oudiffrent produit pour les deuxsystmes19Dans le choix d'une stratgie d'intgration, plusieurs avantages et inconvnients seprsentent l'organisme. Les tableaux qui suivent numrent les facteurs qui peuventclairer les dirigeants dans leur dcision.Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle (compilation d'aprs Block,2002 et Bert, 2000)Avantages InconvnientsFlexibilit de modifier la documentation d'undes systmes sans que l'autre soit affectRedondance de la documentation due laprsence de deux manuelsPlus facile documenter et meilleure lisibilit Incohrence possible des systmesTableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale (compilation d'aprs Block,2002 et Bert, 2000)Avantages InconvnientsLes dpartements de la qualit et del'environnement doivent travailler en quipe etconnatre le travail de l'autre dpartementCrainte de mettre en pril l'enregistrementd'un systme cause de la mauvaise gestionde l'autre systmeMoins coteux en temps et en argent Plus difficile atteindre lorsque la qualit etl'environnement sont la responsabilit dedeux groupes sparsvite la confusion Numrotation qui ne reflte qu'une seule desdeux normeslimine la redondance et la paperasse,systme plus simpleAssure la consistance des systmes et lacohrence de la stratgie d'entreprise20Figure 3.3 Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI (modifi deStamou, 2003)214 PROBLMATIQUESTableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de managementintgr (compilation d'aprs Carlson, 2003, Brunelle, 2002 et Duchamp, 2004)L'ampleur des ressources ncessairesProblmatiques Solutions Manque de motivation Temps disponible limit Rsistance au changement Cots levs Mauvaise comprhension des enjeuxet manque de ressources spcialises Adhsion et implication desresponsables de la direction dansla conception du changement Sensibiliser et valoriser lesemploys Clarifier les responsabilits Employer un consultant afin de1. Diminuer les cots2. Mieux grer le temps3. Faciliter la diffusion desconnaissancesLa complexit des processusProblmatiques Solutions Complexe, beaucoup de paperasse Ddoublement des procdures Multiplication des registraires Multiplication des intervenants Mise en place d'un programme deformation Une approche base sur lesbesoins Processus bien planifi Approche holistique et globale Approche par tapes dedploiement Garder le systme simple Intgration tous les niveaux Dsigner un responsable Employer un consultant et/ou unprogramme de gestion tabli22Les retombesProblmatiques Solutions Doutes concernant les bnficescommerciaux face limplantation Aucun dnominateur communpermettant de comparer le niveaudimplantation entre diffrentes PME Doute concernant les bnfices Vulgariser et documenterlinformation Mesurer le niveau dimplantationet de performance L'intgration doit produire unevaleur au-del de la seule valeurcombine des systmes spars235 STRATGIE D'INTGRATIONLes lignes qui suivent dcrivent les grandes tapes de l'implantation d'un systme demanagement intgr. La pratique montre gnralement qu'un systme de managementintgr se dveloppe habituellement partir d'un systme ISO 9001 ou d'un systme ISO14001 dj en place et matris. Les lments supplmentaires sont intgrs dans lesystme existant (Stamou, 2003 et Karapetrovic, 2002). Il est question alors d'intgrationprogressive (Froman et al., 2002). Selon Bamber et al. (2000), il est aussi possible dedvelopper simultanment un SMQ et un SME, mais cette option est moins frquente cause du fait que souvent les organismes sont dj enregistrs selon la norme ISO 9001.5.1 Comment dbuterPlusieurs principes doivent tre respects afin que l'alignement des systmes se fasseadquatement (Block, 2002) : Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de managementdoit se conformer aux exigences les plus strictes des deux. Bien qu'il ne soit pas requis de documenter toutes les procdures, il est de mise deprivilgier l'criture de procdures claires et concises aussi souvent que possible. Lescrits permettent en gnral un meilleur contrle. Faire attention de ne pas prendre intgralement le manuel d'un autre organisme.5.2 Runion initiale de sensibilisationCette runion sert expliquer le projet tous les employs de la compagnie. Les rticenceset les craintes peuvent tre exprimes. Une priode de questions conclut gnralement laprsentation. Cela permet d'impliquer et de motiver les employs et la direction. (Mackau,2003)5.3 tablir un comit de coordination ou de pilotageLe comit de coordination sert faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et laralit de l'entreprise. Celui-ci est gnralement compos du coordonnateur qualit, ducoordonnateur environnement (si ce n'est pas la mme personne), de personnes de la24direction et des responsables des quipes. Ce comit de pilotage participera la dfinitiondes objectifs et du plan d'action. Il se runira frquence rgulire (par exemple une fois parsemaine) pour suivre la mise en place du systme et rorienter, si applicable, l'chancier etle plan d'action. (Froman et al., 2002) Souvent, quand un consultant est requis, celui-cis'ajoute au comit.5.4 valuation initiale de l'organisme et analyse des cartsLa premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme demanagement qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analysede l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. (Froman etal., 2002) Scipioni et al. (2001), Wright (2000) et Beauchamp (2004) recommandent uneapproche base sur les critres suivants : Analyse des exigences lgales applicables aux normes; Conditions du bail (interdiction d'entreposer certains produits chimiques); Efficacit et efficience des ressources des systmes de management; Exigence des mthodes oprationnelles des normes de rfrence; Identification et analyse des activits, produits et services de l'organisation et de leurrelation avec la qualit et l'environnement; Existence de donnes et d'information sur la performance des systmes de management; Demandes des parties intresses; Dossiers environnementaux; Politiques et procdures corporatives; Structure organisationnelle; Plans d'intervention d'urgence; Audits; Mcanismes de contrle; Objectifs environnementaux; Registres de formation.255.5 Faire une visite de l'organisme et des entrevuesWright (2000) recommande d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'unegrille d'valuation. Cela complte bien l'valuation initiale. Selon Beauchamp (2004), lesobjectifs des entrevues sont entre autres : De dterminer leur niveau de connaissance, de comprhension et d'application desprocdures; D'valuer le niveau de comprhension des employs du systme de management quantaux rles, responsabilits et rapports requis; D'valuer le niveau d'efficacit des programmes de formation; De vrifier l'information obtenue des diverses sources.5.6 Prendre connaissance des exigences des deux normesIl est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premiretape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire descomparaisons (voir tableau 2.1). Selon CSA International (2000b), il n'y a que six procduresdocumentes qui sont requises pour la norme ISO 9001 : 2000 et selon CSA International(1997), ISO 14001 : 1996 demande que trois procdures soient documentes. Ces neufprocdures obligatoires sont dcrites au tableau 5.1.Tableau 5.1 Exigences documentaires (modifi de Block, 2002)Procdure documente ISO 9001 ISO 14001 Requis parMatrise des documents 4.2.3 4.4.5 ISO 9001Matrise des enregistrements 4.2.4 4.5.3 ISO 9001Audit interne 8.2.2 4.5.4 ISO 9001Matrise du produit non-conforme 8.3 N/A ISO 9001Action corrective 8.5.2 4.5.2 ISO 9001Action prventive 8.5.3 4.5.2 ISO 9001Matrise oprationnelle 7.5.1 4.4.6 ISO 14001Surveillance des impacts environnementaux significatifs 8.2.3 4.5.1 ISO 14001valuation de la conformit lgale N/A 4.5.1 ISO 1400126La seconde tape est de dterminer ce qui existe dj dans le systme actuel et ce qui doittre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut tre labore etutilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme est effectu etla documentation (procdures informelles, formulaires non-enregistrs, etc.) existante estrecueillie.Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts (modifi de Block, 2002)Pratique ou procdure existanteExigences ISO14001Exigences ISO9001 Identification Utilisertel quelModifierCrer unenouvelleprocdureIdentificationdes besoins deformation [4.4.2]Dterminationdes comptencesncessaires[6.2.2a]P-4.4.1 valuation desbesoins de formationSensibilisation la formation[4.4.2a-d]Conscience desactivits [6.2.2d]F-4.4 Formulaire desnouveaux employs;Guide des ressourceshumaines5.7 Identification des processusLes informations prcdentes permettront d'effectuer une cartographie prliminaire desprocessus. Ces processus peuvent se diviser en trois catgories principales, qu'on peutnommer macro-processus . Les processus compris l'intrieur de ces macro-processuspeuvent s'appeler micro-processus . Ces processus peuvent faire l'objet d'une analyse derisques, si applicable.5.7.1 Les processus de ralisation (cycle de vie du produit)Ces processus peuvent comprendre : (Froman et al., 2002) Recherche et tudes de march; Revue des offres et contrats; Conception; Mthodes de prparation;27 Approvisionnement; Ordonnancement, planification et dlais; Qualification des procds et des quipements; Plans qualit produit/service; Production; Installation; Exploitation; Introduction sur le march; Prestations associes, aprs-vente; Satisfaction du client; Revues de processus; tudes d'impact, de dchets; Analyse du cycle de vie; Collecte et transport de dchets.5.7.2 Les processus de support ou de soutienParmi ces processus, il est possible de compter : (Froman et al., 2002) Formation; Qualification; Gestion des comptences; Infrastructures : Achats; nergies; Systme d'information; Maintenance et entretien; Scurit des installations; Ressources financires; Matrise des informations et des donnes; Matrise des documents; Gestion des magasins; Identification, traabilit; Mtrologie;28 Manutention, transport; Dtection, alarme; Assurances; Urgences et interventions.5.7.3 Les processus de direction ou de pilotageCes processus peuvent inclure : (Froman et al., 2002) Management du systme Qualit et environnement; valuation des risques; Conduite des affaires; Planification stratgique; Planification oprationnelle; Programmes environnementaux; Fusions, acquisitions, extensions; Communication interne et externe; Enqutes de satisfaction des collaborateurs; Gestion de la connaissance et du retour d'exprience; Audits; Actions correctives et prventives; Revues de direction; Tableau de bord prospectif et stratgique.5.8 crire la documentationC'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI.Karapetrovic (2002) suggre une approche en trois tapes : Intgrer de la documentation : crer un manuel dont les procdures sont plus ou moinsintgres; Aligner progressivement les processus, les ressources et les objectifs principaux; Crer un systme entirement intgr.29Plusieurs formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grandmanuel contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cettedocumentation en plusieurs niveaux, comme par exemple (Bamber et al., 2000) :1. Politique;2. Manuel du systme de management;3. Procdures de gestion;4. Schmas oprationnels et instructions de travail;5. Outils (enregistrements, formulaires, tiquettes, etc.).Figure 5.1 Niveaux de documentation du SMI (modifi de Bamber et al., 2000, p. 457)Toutefois, si la politique est comprise dans le manuel du systme de management, il estpossible de se retrouver avec quatre niveaux de documentation au lieu de cinq. Il estcommun aussi d'observer dans la pratique, que les trois premiers niveaux de documentationsont quelquefois fusionns ensemble.30La documentation du SMI, divise de cette manire, permet une efficacit accrue. La figure5.2 illustre les interrelations entre les diffrents niveaux de documentation, crant ainsi unevaleur ajoute l'organisme.Figure 5.2 SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme (modifi deGriffith, 2000)5.8.1 Manuel du systme de managementSelon Block (2002), il n'y a pas de format standard pour un manuel de systme, mais leslments suivants doivent tre inclus : Table des matires, avec rfrences numriques aux deux normes; Politique qualit et environnementale (si cet lment ne fait pas partie d'un niveau dedocumentation distinct); Structure organisationnelle, en mentionnant les exclusions; Responsabilits et autorits, par titre du poste; lments de systme; Rfrences.31Au niveau de la politique qualit et de la politique environnementale, Scipioni et al. (2001)mentionnent les trois options suivantes (ordre croissant d'intgration). Ces options peuventaussi illustrer les trois tats possibles d'intgration d'un systme de management : Deux politiques entirement spares, ce sont des politiques qui coexistent et qui sontcompatibles; Un seul document avec une courte introduction, suivie par la dclaration pour la qualit etcelle pour l'environnement, ce sont des politiques qui sont combines et qui cooprentensemble; Une seule politique intgre, il s'agit ici de fusion.Selon Scipioni et al. (2001) et Beauchamp (2004), il est important que les politiques : Ne se contredisent pas; Qu'elles soient en accord avec la politique gnrale de l'organisation; Soient un engagement l'amlioration continue, la prvention de la pollution, seconformer la lgislation et la rglementation environnementale applicables etfournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.5.8.2 Procdures de gestionOn peut diviser les procdures de la faon suivante : Entte; But (pourquoi); Domaine d'application (o); Dfinitions; Responsabilit (qui); Mthodologie (quoi et quand); Documentation.Les procdures de gestion sont le cur du SMI. Tel que mentionn la figure 5.2, ellesdtaillent les prescriptions qui devront tre suivies par les grants, chefs d'quipe ousuperviseurs des diffrents dpartements.325.8.3 Schmas oprationnels et instructions de travailLes schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais cesont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Lesschmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travaildcrivent point par point les oprations effectuer. Ces documents sont labors par desemploys habitus au procd ainsi que leurs superviseurs. (Mackau, 2003) Il faut porterattention ne pas sombrer dans un volume d'instructions de travail trop important. Le but visest d'aider l'organisme s'amliorer et de garder le systme de management simple.5.8.4 DocumentationLes rfrences documentaires numrent les formulaires, enregistrements, procdures,instructions et autres dont fait rfrence la procdure de gestion.5.9 Dvelopper, modifier et combiner les procduresSuite l'laboration de la matrice d'analyse des carts (tableau 5.2), les procdures degestion, instructions de travail, schmas oprationnels et formulaires seront crs, modifis,combins ou utiliss comme tels. La norme ISO 9000 : 2000 recommande d'adopter uneapproche par processus (ex. les ventes, les achats, la production, l'amlioration, etc.), afin des'assurer de la cohrence de la documentation (CSA International, 2000b). En plus del'approche processus, Froman et al. (2002) ont remarqu que les diffrentes normes demanagement prsentent comme dmarche commune : identification des besoins et desrisques, planification et prvention des dysfonctionnements, ainsi que revue pour uneamlioration continue du systme.Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra auprojet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'ellepuisse soutenir l'attention des employs tout en n'tant pas une charge excessive pour ceux-ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises par desquipes multidisciplinaires (ou le comit de coordination) de plus ou moins grande envergure.33Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre approuve par les autorits comptentes.(Block, 2002)La figure 5.3 dcrit l'approche processus recommande par la norme ISO 9001. Il est permisde remarquer que cette norme internationale respecte huit principes qui peuvent servir deguide l'laboration du SMI (CSA International, 2000b) : Orientation client; Leadership ; Implication du personnel; Approche processus; Management par approche systme; Amlioration continue; Approche factuelle pour la prise de dcision; Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.Figure 5.3 Modle d'un systme de management bas sur les processus (tir de CSAInternational, 2000b)34Beauchamp (2004) suggre une approche d'implantation de ISO 14001 schmatise selon lafigure 5.4, avec des phases de planification, de mise en uvre et fonctionnement, ainsi quede contrle et action corrective. Ce modle est aussi encourag par l'ACNOR. (CSAINTERNATIONAL, 1997)Figure 5.4 Amlioration continue du SME (tir de Beauchamp, 2004)Les deux prcdentes figures sont de bonnes illustrations des principes respecter lorsd'une implantation de systme de management ISO 9001 ou ISO 14001. Von Ahsen et Funck(2001) prsentent deux modles d'intgration pour les deux normes bass sur la structure del'une ou de l'autre.35Figure 5.5 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans lastructure de ISO 9001 : 2000 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)36Figure 5.6 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans lastructure de ISO 14001 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)Le tableau 5.3 montre des exemples pratiques concernant les manires d'intgrer leslments.37Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes de management de laqualit et de l'environnement et les avantages qui y sont relis (modifi deBogey, 2002)lment dessystmes demanagementVoies d'intgration Avantages relisPolitique Une politique mixtequalit/environnement et desengagements communsPlus de clart dans l'engagement del'organisme, plus de poids l'externe,mme si les parties intresses ne sontpas forcment les mmesObjectifsd'amliorationDfinir un processus d'adoptiondes objectifs communsUn plan d'affaire unique runissant lesobjectifs d'amlioration de la qualit etde l'environnementResponsabilits Redfinir les actions et leslivrables par rapport aux deuxsystmes, par niveau deresponsabilitUne meilleure comprhension, pour lesresponsables, des livrables qu'ils ont fournir pour les deux systmes, deschanciers mieux respectsIdentification conjointe desbesoins de formation en qualitet en environnementGain de temps pour les employs etpour les formateursFormationSances de formation et desensibilisation traitant desvolets qualit et environnementen mme tempsGain de temps pour les employs etpour les formateurs; pour les employs,une vision plus globale de leursactivits, une meilleure comprhensionde l'impact de l'environnement sur laproductivitUne mme manire decommuniquer l'interne lesinformations relatives aux deuxsystmesPlus de clart pour les employsCommunicationinterne et externe Plaintes et rclamationstraites par les mmes moyensDes rponses efficaces de l'organismequi peut diriger les appels auxpersonnes comptentes38lment dessystmes demanagementVoies d'intgration Avantages relisDocumentation Un mme mdia dedocumentation et la mmeformulation des procduressystme et oprationnellesUne meilleure comprhension de ladocumentation car plus homogne pourles employs et les responsables, uneconsultation galement simplifieGestion de ladocumentationDes procdures de gestion dela documentation identiquesUne codification unique, uneapprobation des documents et leurdiffusion homognePilotage dessystmesDes rencontres mixtes entre lescomits de pilotage du SME etdu SMQUn partage des ides, une meilleurevision d'ensemble des activits, desimpacts, des besoins d'un organisme etde la relation qualit du produit/service environnementSurveillance etmesurageDes procdures d'talonnage,d'chantillonnage, decalibration communesUne manire de faire commune, plusfacile adopter pour les employsdevant respecter les deux systmes demanagementFormulaires uniques pour lerelev des non-conformitsenvironnementales et qualitUne meilleure comprhension desformulaires (moins nombreux) par lestravailleurs, un gain de temps pour lestravailleurs, moins de documents grer pour les responsablesRelev des non-conformits,actions correctiveset actionsprventivesActions correctives etprventives qui tiennent comptede l'environnement et de laqualitDes corrections qui agissent sur le plande la qualit sans interfrer avecl'environnement et rciproquementDes prventions qui prennent encompte les deux dimensions39lment dessystmes demanagementVoies d'intgration Avantages relisAudits internes etexternesAudits (internes ou externes)mens simultanmentLes employs sont moins drangsdans leur travail, la planification estsimplifie (pas d'interfrencespossibles), les cots d'audits sontallgsRevue de direction Prsentation conjointe desperformances del'environnement et de la qualit la haute directionVision globale de la performance del'organisme et gain de temps pour lahaute directionUn seul systme de gestioninformatisUne manipulation simplifie pour lesgestionnaires et les employsconcernsExemples d'outilsqui peuvent tredveloppsconjointement Affiches de sensibilisation En un coup d'il : la qualit etl'environnement!5.10 Implantation, formation et vrificationUne priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout dedocumentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits etapprouvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger la dure del'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes.La priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrificationprliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire lesmodifications requises la documentation.405.11 Audits internesAprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des auditsinternes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiquesqui sont survenus. Selon CSA International (2000b), un audit est un processus mthodique,indpendant et document permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les valuer demanire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits .Cette dfinition est la mme que celle qu'on retrouve dans la norme ISO 19011 qui combineles normes d'audits ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 et ISO14012. La norme ISO 19011 est un excellent dveloppement qui facilite l'intgration duprocessus d'audit entre les systmes de management. De faon pratique, un audit desystme de management environnemental se fait selon les mmes principes qu'un audit desystme de management de la qualit.Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits spars, mais ralisssimultanment, avec des quipes daudit indpendantes par rfrentiel, mais intervenant enmme temps la demande du client. Un des auditeurs est alors choisi en tant quecoordinateur. (Straczek, s.d.)5.12 Revue de directionSelon CSA International (1997) et CSA International (2000a), il apparat que les normes ISO14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une revue de direction. Toutefois, les exigencessont diffrentes puisque les buts des systmes de management environnemental et qualitsont diffrents. Il est possible d'effectuer deux revues de direction spares dans le cas desystmes partiellement intgrs.Selon Block (2002), il est intressant de noter qu'aucune des normes ne demande l'organisation d'tablir une procdure qui guide le droulement de la revue. L'important estque tous les lments soient couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent uneprocdure de revue de direction pour s'assurer de respecter une planification et d'trecohrents d'une revue l'autre.415.13 Audit d'enregistrementSi un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rpondeaux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrditou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration (modifi de Block, 2002)Avantages InconvnientsMoins coteux, les frais d'enregistrement sontvits.Il est incertain que cette mthode puissesatisfaire les parties intresses. Il n'y a pasde certificat prsenter. L'utilisation del'enregistrement comme outil de promotionest moins efficace.Moins exigeant, car il n'est pas ncessaire defournir des vidences une tierce partie.Il n'y a pas de vrification indpendante.Une relle motivation interne amliorer laperformance environnementale et diminuerles pertes peut conduire des gains plusimportants qu'une motivation base surl'obtention d'un certificat.Le systme et la performanceenvironnementale peuvent avoir tendance se dgrader au fil du temps.5.13.1 L'audit d'enregistrement intgrLe choix d'un registraire se base sur plusieurs critres, parmi ceux-ci il est possible decompter : Le prix; Compatibilit des auditeurs du registraire avec la culture de l'organisation; Prestige du certificat mis (reconnaissance internationale).5.14 Maintien et amlioration continueLa figure 1.1 montre la roue de Deming qui explique bien le principe de l'amliorationcontinue des processus. Tel qu'expliqu prcdemment, la structure des normes ISO 9000 et42ISO 14000 est conue partir de ce principe. Plusieurs outils supplmentaires peuvent treutiles afin de mieux encadrer l'amlioration continue. Ces outils utiliss en assurance qualitpeuvent aussi s'adapter l'environnement. Quelques-uns de ceux-ci sont prsentsbrivement.Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une dmarche demanagement intgr (modifi de Froman et al., 2002)Mthodes, approches, outils Applicabilit(Q : qualit, E :environnement)Contrles et vrifications QEApproches statistiquesDiagramme de Pareto QEMSP (matrise statistique des procds) QApproches socio-techniquesATC (analyse des tches critiques) QEArbre de dfaillances QEMOSAR (mthode organise systmique d'analyse desrisques)EMORT (management oversight and risk free) QEDiagramme d'Ishikawa QEScurit des systmesAPR (analyse prliminaire des risques) QEAMDEC (analyse des modes de dfaillance, de leurs effetset de leur criticit)QEAE (analyse par arbre d'vnements) QEADD (analyse par arbre des dfauts) QE5.14.1 Dmarche Six SigmaSelon Froman et al. (2002), cette approche est base sur les statistiques ainsi que sur lesoutils traditionnels de la qualit (diagramme de Pareto, diagramme d'Hishikawa, diagrammedes affinits, etc.). Son objectif est de rduire la variabilit. Voici les cinq tapes : Dfinir le problme et mesurer l'enjeu conomique;43 Mesurer pour obtenir des donnes afin de travailler sur le sujet traiter; Analyser les donnes; Amliorer la situation en tablissant un plan d'actions correctives; Vrifier l'efficacit des actions correctives.5.14.2 Mthode d'organisation 5SLa mthode 5S est un concept japonais pour utiliser l'espace de faon optimale. Voici leslments (Mouvement qubcois de la qualit, 1998) : S'organiser en liminant les choses inutiles (Seiri); Situer les choses utiles la bonne place (Seiton); Scintiller en maintenant les choses propres et en corrigeant les sources de salet et lesendroits difficiles d'accs (Seiso); Standardiser en rendant visuelle toute drogation aux trois premiers principes (Seiketsu); Suivre le maintien des activits en formalisant les rgles de fonctionnement et eneffectuant des audits rguliers (Shitsuke).5.14.3 Mthode KaizenUn chantier kaizen dure environ une semaine et se divise en trois tapes (Mouvementqubcois de la qualit, 1998) : Se prparer (identifier les sources de gaspillage, laborer un systme de mesure etdfinir un plan d'action); Raliser le chantier (former les employs, collecter les donnes, recommander dessolutions et apporter les changements); Faire le suivi (revoir les actions entreprises et les rsultats).5.14.4 AMDECL'analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) est unemthode couramment utilise en analyse de risques. Elle sert valuer le risque global desdfaillances potentielles. Voici les principales tapes (Mouvement qubcois de la qualit,1998) : Identifier les composantes;44 Dfinir les fonctions; Dterminer les dfaillances; valuer la gravit; Identifier les causes; Estimer la frquence; Identifier le mode de dtection; Estimer la difficult de dtection; Calculer la criticit; Trouver des solutions; laborer un plan d'action; Amliorer la situation; Rvaluer la criticit.456 DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENTPlusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Bert (2000)croit qu'il est possible que l'on voie apparatre une norme globale de management,rassemblant les prescriptions des principales normes actuelles de management (qualit,environnement, sant scurit, la responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte unenorme intgre de management, applicable tous les domaines. Celle-ci serait regroupe entrois lments : Ce qui relve de la direction; Ce qui relve du systme de documentation; Ce qui relve des processus oprationnels.46CONCLUSIONAu cours du dernier sicle, les systmes de management sont passs d'une approchecentre sur le contrle une approche globale et prventive. Les rfrentiels se sontdvelopps aux quatres coins de la plante et ce, dans plusieurs domaines. Aprs ledeveloppement, vient un besoin ncessaire de rapprochement, d'uniformisation et decohrence.Cet essai avait pour objectif de tracer les liens entre les normes ISO 9001 et 14001, et decerner les points important tenir en ligne de compte lorsqu'on envisage d'en fairel'intgration. Une dmarche bien cible et communique ds le point de dpart susciteracertainement de la confiance auprs des personnes qui seront amenes y contribuer etdiscipera les perceptions ngatives.Cette entreprise ncessite des connaissances tendues la fois de l'organisme et desnormes en question. Ce projet prsente un dfi de taille actuellement puisque cette tendance regrouper les systmes de management s'amplifie. L'intgration des systmes demanagement n'est dsormais plus l'apanage de quelques prcurseurs. Le but recherch parles gestionnaires et les administrateurs est une plus grande efficacit et des cots d'oprationmoindres. En ce sens, implanter un SMI peut avoir pour rsultat une diminution du gaspillageet donc un meilleur positionnement sur le march.Il est permis d'affirmer, la suite de ces recherches, que les avantages semblent surpasserde loin les inconvnients. Une stratgie bien cible et bien entoure donnera certainementdes dividendes, en autant qu'elle soit bien adapte la ralit de l'organisme. En effet, le butprincipal n'est pas l'intgration en soi, mais un systme simple qui est conu dans l'optiqued'aider les employs.La dmarche d'implantation propose est claire et cerne les tapes importantes. Elle estinspire des meilleures pratiques actuelles en matire d'intgration. Les diffrentes sourcesconsultes recommandent une valuation initiale, l'adaptation de la documentation ausystme existant et l'implication des employs. l'exemple des normes ISO 9001 et 14001,cet essai dit quoi faire et non comment le faire. Les moyens spcifiques appartiennent 47l'entreprise. Les principes de cet essai peuvent donc tre appliqus tous les typesd'entreprise.Un systme de management intgr est le meilleur outil pour aiguiller un organisme versl'amlioration continue et paver la voie au dveloppement durable.48LISTE DES RFRENCESBAMBER, C., SHARP, J. et HIDES M. (2000). Developing management systems towardsintegrated manufacturing : a case study perspective, Integrated ManufacturingSystems, (s.l.), MCB University Press, p. 454-461, 11/7 [2000].BEAUCHAMP, M. (2004). Notes de cours ENV 712 Systmes de gestion environnementale,Sherbrooke, Universit de Sherbrooke, 184 p.BERT, S. et HUMBERT, B. 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