Ebru Nelle

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  • LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR :

    QUALIT ET ENVIRONNEMENT

    par

    ric Brunelle

    Essai prsent au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue de

    l'obtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

    CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENT

    UNIVERSIT DE SHERBROOKE

    Sherbrooke, Qubec, Canada, fvrier 2005

  • IDENTIFICATION SIGNALTIQUE

    LLABORATION DUN SYSTME DE MANAGEMENT INTGR : QUALIT ET

    ENVIRONNEMENT

    ric Brunelle

    Essai effectu en vue de lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

    Universit de Sherbrooke

    fvrier 2005

    Mots cls : environnement, gestion, harmonisation, intgration, qualit, SME, SMQ, systme

    de management, ISO 9001 (2000), ISO 14001 (1996).

    Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme d'assurance

    qualit dans le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus

    damlioration continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition

    dans diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement

    de la lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de

    lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des

    systmes de management intgrs. Il est d'ailleurs permis d'observer dans la version ISO

    9000 : 2000 une tendance vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre

    norme existante (ISO 14000 : 1996). Le lecteur constate donc quil existe une relle

    compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir

    des carts, il est question davantage de nuances que de diffrences. Cet essai propose une

    discussion des principaux enjeux et le dveloppement d'une stratgie d'implantation.

  • iSOMMAIRE

    Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans

    le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration

    continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans

    diffrents pays. Toutefois, la sensibilisation des parties intresses et le dveloppement de la

    lgislation ont amen la mise en uvre de vrifications additionnelles au niveau de

    lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux facettes ont amen lmergence des

    systmes de management intgrs.

    Les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde guerre mondiale, alors

    que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont labor des

    spcifications de produits et de procds. Aujourd'hui, de nombreuses normes de

    management sont disponibles et chacune met l'accent sur un ou plusieurs aspects

    particuliers. Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du

    dveloppement rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe

    dans la version ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une

    autre norme existante (ISO 14000 : 1996).

    On constate quil existe une relle compatibilit entre les normes ISO 9001 et ISO 14001.

    Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il est question davantage de nuances que de

    diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement consenti pour rechercher des

    points dancrage entre les deux normes. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme

    de management de la qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de

    management environnemental rpond aux besoins des parties intresses.

    Les compagnies qui ont mis en place des systmes de management intgrs, peuvent grer

    en commun les objectifs, la politique, les actions correctives et prventives, la revue de

    direction, les audits internes, la formation et la matrise documentaire. Il est possible de

    distinguer plusieurs niveaux d'intgration : programmes communs, politique commune, plate-

    forme commune, processus communs et paramtres communs. Des avantages et

    inconvnients multiples sont lis ces options d'intgration.

  • ii

    Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de management

    doit se conformer aux exigences les plus strictes d'entre les deux. Bien qu'il ne soit pas

    requis de documenter toutes les procdures, il est prfrable de le faire autant que possible.

    Une runion de sensibilisation et la mise sur pied d'un comit de coordination permet de

    faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la ralit de l'entreprise.

    La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de

    management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse

    de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. Il est

    recommand d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une grille

    d'valuation.

    Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire

    tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des

    comparaisons. La seconde tape consiste dterminer ce qui existe dj dans le systme

    actuel et ce qui doit tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut

    tre labore et utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme

    est effectu et la documentation existante est recueillie.

    C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI. Il faut crer

    un manuel dont les procdures sont plus ou moins intgres. Aligner progressivement les

    processus, les ressources et les objectifs principaux puis crer un systme intgr. Plusieurs

    formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand manuel

    contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette

    documentation en plusieurs niveaux.

    Il est important que les politiques ne se contredisent pas, qu'elles soient en accord avec la

    politique gnrale de l'organisation et soient un engagement l'amlioration continue, la

    prvention de la pollution, se conformer aux lois et rglements environnementaux

    applicables et fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.

    Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce

    sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.

    Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les

  • iii

    schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail

    dcrivent point par point les oprations effectuer. Il faut porter attention ne pas sombrer

    dans un volume d'instructions de travail trop important.

    Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au

    projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle

    puisse soutenir l'attention des employs tout en ne prsentant pas une charge excessive

    pour ceux-ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises

    par des quipes multidisciplinaires. Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre

    approuve par les autorits comptentes.

    Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de

    documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et

    approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger inutilement la dure

    de l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes. La

    priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification

    prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,

    plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les

    modifications requises la documentation.

    Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits

    internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques

    qui sont survenus. Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits

    spars, mais raliss simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par

    rfrentiel, mais intervenant en mme temps la demande du client. Un des auditeurs est

    alors choisi en tant que coordinateur.

    Il est ais de constater que les normes ISO 14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une

    revue de direction. Toutefois, les exigences sont diffrentes puisque les buts des systmes

    de management environnemental et qualit sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux

    revues de direction spares dans le cas de systmes partiellement intgrs. Il est

    intressant de noter qu'aucune des normes ne demande l'organisation d'tablir une

    procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est que tous les lments soient

  • iv

    couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une procdure de revue de

    direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre cohrent d'une revue l'autre.

    Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde

    aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO

    14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit

    ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.

    Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre utiles afin de mieux encadrer l'amlioration

    continue. Ces outils utiliss en assurance qualit peuvent aussi s'adapter l'environnement.

    Parmi eux se trouvent la dmarche Six Sigma, la mthode d'organisation 5S, la mthode

    Kaizen et l'AMDEC.

    Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Il est possible

    que l'on voie apparatre une norme globale de management, rassemblant les prescriptions

    des principales normes actuelles de management (qualit, environnement, sant scurit, la

    responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une norme intgre de management,

    applicable tous les domaines.

  • vREMERCIEMENTS

    Je profite de loccasion pour remercier tous ceux qui mont encourag et appuy aux cours

    de ces trois annes dtudes temps partiel. Premirement, jaimerais remercier ma famille

    et particulirement mon pouse Brigitte et nos trois enfants mile, Clara et Sbastien. Malgr

    mes absences lors des cours et ma moins grande disponibilit, ils ont fait preuve de

    beaucoup de patience et de comprhension.

    Jaimerais aussi remercier mon directeur dessai, monsieur Paul-Andr Dastous pour sa

    disponibilit et ses judicieux conseils.

    tant gestionnaire ISO 9001 depuis plus de dix ans, je me suis inscrit la matrise en

    environnement dans le but de pouvoir acqurir des connaissances sur la norme ISO 14001.

    Les recherches ncessaires l'laboration de cet essai m'ont permis de complter mes

    connaissances et de bien rpondre mes interrogations. J'aimerais donc remercier

    l'Universit de Sherbrooke, madame Nancy Choinire et monsieur Franois Gravel pour la

    mise sur pied et l'amlioration continuelle du programme en environnement.

    En terminant, jaimerais remercier notre Crateur, sans lequel rien de cela naurait pu tre

    possible. Or, celui qui peut faire, par la puissance qui agit en nous, infiniment au del de

    tout ce que nous demandons ou pensons, lui soit la gloire dans lglise et en Jsus-Christ,

    dans toutes les gnrations, aux sicles des sicles! Amen! (phsiens 3 : 20-21).

  • vi

    TABLE DES MATIRES

    Page

    INTRODUCTION 1

    1 CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT 4

    1.1 Qualit 5

    1.1.1 Normes sectorielles 6

    1.1.2 Amlioration continue des processus 7

    1.2 Environnement 7

    1.3 Systmes intgrs 8

    2 SIMILARITS DES SYSTMES DE MANAGEMENT 9

    3 AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION 13

    3.1 Bnfices et barrires l'intgration 14

    3.2 Comparaison entre l'intgration totale et partielle 18

    4 PROBLMATIQUES 21

    5 STRATGIE D'INTGRATION 23

    5.1 Comment dbuter 23

    5.2 Runion initiale de sensibilisation 23

    5.3 tablir un comit de coordination ou de pilotage 23

    5.4 valuation initiale de l'organisme et analyse des carts 24

    5.5 Faire une visite de l'organisme et des entrevues 25

    5.6 Prendre connaissance des exigences des deux normes 25

    5.7 Identification des processus 26

    5.7.1 Les processus de ralisation (cycle de vie du produit) 26

    5.7.2 Les processus de support ou de soutien 27

    5.7.3 Les processus de direction ou de pilotage 28

    5.8 crire la documentation 28

    5.8.1 Manuel du systme de management 30

    5.8.2 Procdures de gestion 31

  • vii

    5.8.3 Schmas oprationnels et instructions de travail 32

    5.8.4 Documentation 32

    5.9 Dvelopper, modifier et combiner les procdures 32

    5.10 Implantation, formation et vrification 39

    5.11 Audits internes 40

    5.12 Revue de direction 40

    5.13 Audit d'enregistrement 41

    5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr 41

    5.14 Maintien et amlioration continue 41

    5.14.1 Dmarche Six Sigma 42

    5.14.2 Mthode d'organisation 5S 43

    5.14.3 Mthode Kaizen 43

    5.14.4 AMDEC 43

    6 DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT 45

    CONCLUSION 46

    LISTE DES RFRENCES 48

  • viii

    LISTE DES FIGURES

    page

    Figure 1.1 La roue de Deming 4

    Figure 1.2 Bref historique des systmes de management 6

    Figure 3.1 Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation

    d'un SMI

    16

    Figure 3.2 Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI 18

    Figure 3.3 Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI 20

    Figure 5.1 Niveaux de documentation du SMI 29

    Figure 5.2 SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme 30

    Figure 5.3 Modle d'un systme de management bas sur les processus 33

    Figure 5.4 Amlioration continue du SME 34

    Figure 5.5 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement

    dans la structure de ISO 9001 : 2000

    35

    Figure 5.6 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement

    dans la structure de ISO 14001

    36

  • ix

    LISTE DES TABLEAUX

    Page

    Tableau 2.1 Similarits des normes 9

    Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management 13

    Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI 14

    Tableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI 15

    Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI 16

    Tableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI 17

    Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle 18

    Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle 19

    Tableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale 19

    Tableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de

    management intgr

    21

    Tableau 5.1 Exigences documentaires 25

    Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts 26

    Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes de

    management de la qualit et de l'environnement et les avantages qui y

    sont relis

    37

    Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration 41

    Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une

    dmarche de management intgr

    42

  • xLISTE DES ACRONYMES, DES SYMBOLES ET DES SIGLES

    ACNOR Association canadienne de normalisation (CSA : Canadian Standards

    Association)

    ISO International Organisation for Standardization (Organisation Internationale de

    Normalisation)

    QS 9000 Quality System Requirements QS 9000

    SME Systme de Management Environnemental

    SMI Systme de Management Intgr

    SMQ Systme de Management Qualit

  • 1INTRODUCTION

    Au cours des dernires dcennies, plusieurs organismes ont tabli un systme qualit dans

    le but de satisfaire leurs clients et de pouvoir mieux encadrer leurs processus damlioration

    continue. Plusieurs normes nationales et internationales ont fait leur apparition dans

    diffrents pays, comme par exemple ACNOR Z299, QS 9000, ISO 9001, BS 5750, etc. En se

    basant sur les dfinitions de ISO 9000 : 2000, le lecteur peut comprendre quun systme de

    management de la qualit est un systme (ensemble dlments corrls ou interactifs)

    permettant dtablir une politique et des objectifs et datteindre ces objectifs, qui permet

    dorienter un organisme (ensemble dinstallation et de personnes avec des responsabilits,

    pouvoirs et relations) en matire de qualit (aptitude dun ensemble de caractristiques

    intrinsques satisfaire des exigences). (CSA International, 2000b) Selon Froman et al.

    (2002), une faon simple d'expliquer la qualit est le rsultat d'un rapport entre un sacrifice

    consenti (le plus souvent financier) et une satisfaction perue par le consommateur.

    Toutefois, la sensibilisation des parties intresses (propritaires, actionnaires, partenaires,

    employs, clients, fournisseurs, banques, compagnies d'assurance, gouvernements, socit

    environnante, etc.) et le dveloppement de la lgislation ont amen la mise en uvre de

    vrifications additionnelles au niveau de lenvironnement. Les ressemblances entre ces deux

    facettes ont amen lmergence des systmes de management intgrs (SMI), appels aussi

    systmes de management harmoniss, dans lesquels il y a un alignement complet ou partiel

    de systmes de management associs. Cette intgration transversale constitue un effort de

    rationalisation des systmes de management afin d'viter l'emploi d'outils disparates et

    d'augmenter l'efficacit du systme travers toute l'organisation. (Bert, 2000 et Carlson,

    2003) Les lments que couvrent ces deux systmes sont relis de prs avec les processus

    internes de l'organisme et cela a conduit l'laboration de normes et de systmes de

    management environnementaux qui sont similaires ceux utiliss pour le management de la

    qualit. Ces systmes dfinissent une structure organisationnelle en termes de ressources,

    responsabilits et procdures. Cela a pour but l'tablissement de nouveaux objectifs dans un

    contexte d'amlioration continue. (Scipioni et al., 2001)

    Selon Stamou (2003), cette intgration peut tre totale (les systmes constituants perdent

    leurs identits uniques, rsultant en un amalgame complet) ou partielle (cela va dune simple

  • 2collaboration un alignement des objectifs, processus et des ressources comprises dans des

    systmes de management distincts).

    Cet essai a pour but de fournir une stratgie d'intgration pour les normes ISO 9001 et ISO

    14001. Les quatre premiers chapitres font une exploration des avantages, des inconvnients,

    des conditions de succs et des barrires de limplantation dun SMI qualit et

    environnement. Ils permettent d'valuer l'ampleur du travail accomplir et rpondre au

    pourquoi . Le chapitre cinq rpond au comment . travers une srie d'tapes qui se

    chevauchent partiellement, le gestionnaire peut obtenir des conseils pratiques pour faire

    l'harmonisation des systmes de management. Le chapitre six, trs sommaire, permet

    d'entrevoir les dveloppements futurs vers lesquels les agences de normalisation semblent

    se diriger.

    Les sources d'information qui ont permis l'laboration de cet essai sont varies. Plusieurs

    thses, livres, articles scientifiques et pages internet ont t consults. Les sources les plus

    rcentes et reconnues ont t considres en premier. En effet, les documents qui sont

    antrieurs la date de publication de la norme ISO 9001 : 2000 ne prsentent souvent que

    peu d'intrt. tant donn que le sujet de l'harmonisation des systmes de management est

    assez rcent et qu'il suscite un intrt grandissant, cet essai tombe point.

    Les organismes ont besoin de soutien et de directives afin de tirer un maximum de

    dividendes de ce genre de systme de management. En effet, Coelho et al. (2001) disent que

    la simple implantation de systmes de management ne garantit pas que les organismes vont

    amliorer leurs performances. Une excellente mthodologie d'valuation de la performance

    est ncessaire afin d'aider les organismes atteindre efficacement leurs objectifs.

    Il est thoriquement possible de combiner peu prs toutes les normes, toutefois le sujet de

    cet essai se limite aux systmes de management qualit et environnement. Les principes

    noncs peuvent servir de base d'autres types d'intgration selon des rfrentiels varis :

    la sant et la scurit au travail, l'valuation des risques, l'thique et la responsabilit sociale,

    etc.

    Finalement, cet essai prend pour acquis que le lecteur possde dj des notions de base au

    niveau des normes ISO 9001 et ISO 14001. En effet, puisque le volume de cet essai est

  • 3limit, les questions relevant de l'implantation normale de ces deux normes ne seront que

    brivement abordes. Les aspects et les difficults entourant l'intgration de ces normes est

    le propos principal de ce travail. Cet essai ne considre pas la dernire version de la norme

    ISO 14001 (2004), puisque la documentation permettant l'analyse des impacts sur un

    systme de management intgr n'est pas encore disponible.

  • 41 CONTEXTE HISTORIQUE DES SYSTMES DE MANAGEMENT

    Au dbut du 20e sicle, Henry Ford a appliqu grande chelle les principes de Frederick

    Taylor, le pre du management scientifique, pour la fabrication d'automobiles modle T .

    Les vrifications taient effectues en fin de production par des spcialistes. Quelques

    annes plus tard, Walter A. Shewart a mis au point les cartes de contrle pour la compagnie

    Western Electric afin d'obtenir une matrise statistique des processus. (Froman et al., 2002)

    Selon Wright (2000), les systmes de management ont vu le jour au cours de la seconde

    guerre mondiale, alors que les Ministres de la dfense des tats-Unis et de l'Angleterre ont

    labor des spcifications de produits et de procds. Durant les annes 1950, le docteur

    Armand V. Feigenbaum, travaillant pour General Electric, a mis au point une mthode de

    gestion conomique de la qualit. W. Edwards Deming, disciple de Shewart, a dvelopp

    quant lui les notions de contrle et de gestion de la qualit. Ses conseils ont permis

    d'orienter stratgiquement l'industrie japonaise, ruine par la guerre. (BERT, 2000 et Froman

    et al., 2002) Il est la base du PDCA (Plan, Do, Check, Act), traduit en Franais par PODC

    (Planifier, Organiser, Diriger, Contrler). Les systmes de management actuels sont

    construits selon cette structure.

    Figure 1.1 La roue de Deming (tir de Froman et al., 2002)

  • 5Aujourd'hui, de nombreuses normes de management sont disponibles et chacune met

    l'accent sur un ou plusieurs aspects particuliers, comme par exemple :

    ISO 9000 : la qualit; ISO 14000 : l'environnement; BS 8800 et OHSAS 18000 : la sant et la scurit; IEC 60300 : la sret de fonctionnement; SA 8000 : la responsabilit sociale.

    1.1 Qualit

    Ce fut au cours des annes 1960 que les systmes de management qualit (SMQ) ont t

    dvelopps. Historiquement, le client utilisait des inspecteurs pour vrifier les produits

    achets chez ses fournisseurs. L'avnement des systmes qualit a permis de donner

    l'assurance au client que les produits achets correspondent ses exigences. Ces systmes

    se sont tendus aux processus administratifs par la suite. la fin des annes 1970 et au

    dbut des annes 1980, diffrentes normes de qualit ont vu le jour, notamment (Wright,

    2000 et Blin, 1996) :

    Code AIEA No 50-C-QA (Agence internationale de l'nergie atomique); DIN 55-355 (Allemagne); BS-5750 (Angleterre); Z-299 (Canada); ASME Boiler and pressure vessel code Section III, NCA 4000 (tats-Unis); Norme militaire MIL-Q-45208A, MIL-Q-9858A (tats-Unis); NRC-10CFR-appendice B et C (NRC des tats-Unis); Code RCCM, section A5000 (France, Code d'assurance de la qualit des rgles de

    conception et construction nuclaire);

    AFNOR NFX50-110 et 111 (France); Norme militaire AQAP-1,2,4,5 et 9 (OTAN).

    On parle alors de contrle qualit (voir figure 1.2) et d'inspection. Les produits taient vrifis

    par un ou plusieurs chantillonnages en s'assurant aprs coup que les vrifications en cours

    de production taient bien faites. (Froman et al., 2002) Ces normes ont t des prcurseurs

    et ont servi de base l'laboration de la srie de normes ISO 9000.

  • 6La norme internationale ISO 9001 est une norme gnrique relative au management de la

    qualit qui fait partie d'une famille qu'on appelle la srie ISO 9000 . Un comit technique,

    nomm ISO/TC 176 Management et assurance de la qualit, a t mandat en 1979 afin

    d'avoir la responsabilit de l'laboration de la norme. Au dpart, il y avait 20 comits

    membres participants et 14 autres comits qui taient observateurs. La norme ISO 9001 a vu

    le jour en 1987 et depuis, elle a connu un vif succs. Des rvisions ont t faites en 1994 et

    en 2000. (Bogey, 2002) La figure 1.2 dcrit l'volution dans le temps des systmes de

    management partir des systmes faisant une vrification de produit jusqu'aux systmes

    actuels qui font une gestion globale des processus et des procds de l'organisme.

    Figure 1.2 Bref historique des systmes de management (modifi de Bywater, 2001)

    1.1.1 Normes sectorielles

    Il est intressant de noter la venue de nombreuses normes sectorielles au cours des

    dernires annes (Blin, 1996) :

    ISO/CEI Guide 25 (Gestion de la qualit des services de laboratoire);

  • 7 ISO/CEI 9126 (Gestion de la qualit des logiciels); HACCP (Gestion de la salubrit des produits alimentaires); OSHA-MOC Management of changes (Gestion de la scurit des produits chimiques); TL 9000 (Tlcom); QS 9000 (Automobile).

    1.1.2 Amlioration continue des processus

    Selon la Norme ISO 9000 : 2000, un processus est un ensemble d'activits corrles ou

    interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie (CSA International,

    2000b) Les deux berceaux du management de la qualit sont les tats-Unis et le Japon (Blin,

    1996). Au Japon, plusieurs philosophies d'amlioration de la qualit ont t dveloppes. Ces

    approches seront dtailles davantage la section 5.14. Parmi celles-ci, il est possible de

    compter :

    Amlioration continue (kazen); Gestion par dploiement des politiques (hoshin-kanri); Gestion juste--temps (kanban); Responsabilisation et quipes autogres (jishu kanri); Prvention par systmes anti-erreurs (poka-yoke); Analyse cause--effets (Kaoru Ishikawa); 5 S (organisation seiri, travail soign seiton, propret seiso, standardisation

    seiketsu et discipline - shitsuke).

    Du ct amricain, il faut noter les contributions suivantes (Blin, 1996) :

    W. E. Deming (14 points); J.M. Duran (10 points); Phil Crosby (14 points); R-ingnierie des processus (M. Hammer, T. Davenport ou J. Harrington).

    1.2 Environnement

    De tous temps, la gestion de l'environnement a t au cur des proccupations des socits

    cause notamment de sa relation troite avec la sant et la qualit de la vie. Les pidmies

  • 8au travers des ges ne sont pas trangres la mauvaise gestion des matires rsiduelles.

    Toutefois, c'est depuis les annes 1970 qu'il y a eu vraiment une prise de conscience

    gnrale en matire d'environnement, savoir que les ressources naturelles ne sont pas

    illimites, ni gratuites. Cela est une consquence de l'ampleur des impacts et de leur

    caractre irrversible. (Froman, 2002) La cration des ministres de l'environnement au

    fdral et au provincial est un exemple de ce changement de valeurs. Le dveloppement

    industriel ne peut se faire que par un dveloppement parallle de la conscience

    environnementale. tant donn que les problmes environnementaux traversent les

    frontires, cela cre la ncessit d'avoir une lgislation et des normes qui soient uniformes

    l'chelle mondiale afin d'viter que les opportunistes ne fassent des profits au dtriment de

    l'environnement. Les conomistes diraient que les entreprises doivent tre encourages

    internaliser leurs externalits ngatives.

    Depuis la fin des annes 1980, plusieurs normes nationales en environnement ont fait leur

    apparition, comme la norme BS-7750 en Angleterre, la norme Z-750 au Canada, la norme

    X30-200 et EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) en France, la norme NSF-110 aux

    tats-Unis, la norme IS-310 en Irlande et la norme UNE-801 en Espagne. tant donn le fait

    que ces normes puissent constituer des barrires non tarifaires, l'ISO a eu le mandat

    d'laborer une norme internationale pour les systmes de management environnemental

    (SME). Cela conduisit la publication de norme ISO 14001 en 1996. (Beauchamp, 2004)

    1.3 Systmes intgrs

    Les systmes de management intgrs sont le prolongement logique du dveloppement

    rapide des normes de gestion. C'est d'ailleurs une tendance qu'on observe dans la version

    ISO 9000 : 2000 de vouloir adopter une philosophie similaire celle d'une autre norme

    existante (ISO 14000 : 1996). Des terminologies voisines peuvent tre employes, il est donc

    question de systmes harmoniss, imbriqus, de systme commun ou global. Un systme

    intgr, ne veut pas ncessairement dire un systme centralis. (Froman et al., 2002)

  • 92 SIMILARITS DES NORMES DE MANAGEMENT

    Selon Straczek (s.d.), il est permis de constater quil existe une relle compatibilit entre les

    normes ISO 9001 et ISO 14001. Dans le cas o il semblerait y avoir des carts, il s'agit

    davantage de nuances que de diffrences. Depuis 1996, un effort a t systmatiquement

    consenti pour rechercher des points dancrage entre les deux normes. Par exemple, il est

    prcis dans lintroduction de la norme ISO 14001, que celle-ci partage certains principes de

    systme de management permettant aux organismes dutiliser un systme de management

    existant cohrent avec la srie 9000, comme base de leur systme de management

    environnemental. Toutefois, les finalits sont diffrentes, le systme de management de la

    qualit rpond aux besoins des clients alors que le systme de management

    environnemental rpond aux besoins des parties intresses.

    Le tableau 2.1 dcrit les lments qui se ressemblent au niveau des deux normes de gestion.

    Cela ne signifie pas que les exigences soient parfaitement les mmes. En ombrag, les

    lments qui peuvent tre potentiellement intgrs apparaissent au niveau dune mme

    procdure.

    Tableau 2.1 Similarits des normes (compilation d'aprs Bogey, 2001 et Block, 2002.)

    ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)

    Exigences du systme de

    management environnemental

    4 4 Systme de management de la

    qualit

    Exigences gnrales 4.1 4.1

    5.5

    Exigences gnrales

    Responsabilit, autorit et

    communication

    Politique environnementale 4.2 5.3

    8.5

    Politique qualit

    Amlioration

    Planification 4.3 5.4 Planification

  • 10

    ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)

    Aspects environnementaux

    Exigences lgales et autres

    exigences

    4.3.1

    4.3.2

    5.2

    7.2.1

    7.2.2

    coute client

    Dtermination des exigences

    relatives au produit

    Revue des exigences relatives au

    produit

    Objectifs et cibles 4.3.3 5.4.1 Objectifs qualit

    Programme(s) de management

    environnemental

    4.3.4 5.4.2

    8.5.1

    Planification du systme de

    management de la qualit

    Planification pour lamlioration

    continue

    Mise en uvre et fonctionnement 4.4 7

    7.1

    Ralisation du produit

    Planification de ralisation de

    produit

    Structure et responsabilit 4.4.1 5

    5.1

    5.5.1

    5.5.2

    6

    6.1

    6.2

    6.2.1

    6.3

    6.4

    Responsabilit de la direction

    Engagement de la direction

    Responsabilit et autorit

    Reprsentant de la direction

    Management des ressources

    Mise disposition des ressources

    Ressources humaines

    Gnralits

    Infrastructures

    Environnement de travail

    Formation, sensibilisation et

    comptence

    4.4.2 6.2.2 Comptence, sensibilisation et

    formation

    Communication 4.4.3 5.5.3

    7.2.3

    Communication interne

    Communication avec les clients

    Documentation du systme de

    management environnemental

    4.4.4 4.2

    4.2.2

    Exigences relatives la

    documentation

    Manuel qualit

    Matrise des documents 4.4.5 4.2.3 Matrise des documents

  • 11

    ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)

    Matrise oprationnelle 4.4.6 7

    7.2

    7.3

    7.3.1

    7.3.2

    7.3.3

    7.3.4

    7.3.5

    7.3.6

    7.3.7

    7.4

    7.4.1

    7.4.2

    7.4.3

    7.5

    7.5.1

    7.5.2

    7.5.3

    7.5.4

    7.5.5

    Ralisation du produit

    Processus relatifs aux clients

    Conception et dveloppement

    Planification de la conception et du

    dveloppement

    lments dentre de la conception

    et du dveloppement

    lments de sortie de la conception

    et du dveloppement

    Revue de conception et de

    dveloppement

    Vrification de la conception et du

    dveloppement

    Validation de la conception et du

    dveloppement

    Matrise des modifications de la

    conception et du dveloppement

    Achats

    Processus dachat

    Informations relatives aux achats

    Vrification du produit achet

    Production

    Matrise de la production

    Validation des processus de

    production

    Identification et traabilit

    Proprits du client

    Prservation du produit

    Contrle et action corrective 4.5 8 Mesure, analyse et amlioration

  • 12

    ISO 14001 (1996) ISO 9001 (2000)

    Surveillance et mesurage 4.5.1 7.6

    8.1

    8.2

    8.2.1

    8.2.3

    8.2.4

    8.4

    Matrise des dispositifs de

    surveillance et de mesure

    Gnralits

    Surveillance et mesure

    Satisfaction du client

    Surveillance et mesure des

    processus

    Surveillance et mesure du produit

    Analyse des donnes

    Non-conformit, action corrective et

    action prventive

    4.5.2 8.3

    8.5.2

    8.5.3

    Matrise du produit non-conforme

    Action corrective

    Action prventive

    Enregistrements 4.5.3 4.2.4 Matrise des enregistrements relatifs

    la qualit

    Audit du systme de management

    environnemental

    4.5.4 8.2.2 Audit interne

    Revue de direction 4.6 5.6

    5.6.1

    5.6.2

    5.6.3

    Revue de direction

    Gnralits

    lments dentre de la revue

    lments de sortie de la revue

    Selon Straczek (s.d.), les compagnies qui ont mis en place des systmes de management

    intgrs, peuvent grer en commun les lments suivants (par ordre dcroissant de facilit) :

    les objectifs; la politique; les actions correctives et prventives; la revue de direction; les audits internes; la formation; la matrise documentaire.

  • 13

    3 AVANTAGES ET INCONVNIENTS DE L'INTGRATION

    De prime abord, il faut mentionner qu'il existe plusieurs avantages implanter soit un

    systme de management qualit ou un systme de management environnemental.

    Tableau 3.1 Avantages l'implantation d'un systme de management (compilation d'aprs

    Blin, 1996 et Carlson, 2003)

    Qualit Environnemental

    Pour amliorer votre image de marque, votre

    rputation et revitaliser vos ventes

    Pour amliorer votre image et revitaliser les

    ventes

    Pour vous distinguer de la concurrence Pour satisfaire aux exigences

    environnementales de vos clients et des

    reprsentants de la socit

    Pour faciliter l'exportation de vos produits ou

    services

    Pour amliorer l'accs au capital et satisfaire

    aux exigences des investisseurs

    Pour ajouter de la valeur vos produits ou

    services aux yeux de vos clients

    Pour limiter les risques lis votre

    responsabilit civile et obtenir des assurances

    moindre cot

    Pour amliorer les relations avec vos

    fournisseurs

    Pour rduire les cots d'nergie et de

    matires premires

    Pour mieux matriser les variations de vos

    processus et procds internes

    Pour maintenir de bonnes relations avec votre

    communaut et le public en gnral

    Pour mieux communiquer verticalement et

    horizontalement grce au nouveau langage

    commun

    Pour amliorer vos relations avec les

    autorits gouvernementales et faciliter

    l'obtention des permis

    Pour rduire les cots et les dlais rsultant

    des non-conformits

    Pour satisfaire les futures exigences de

    certification

    Pour augmenter la productivit

    De plus, plusieurs niveaux d'intgration sont possibles. Ces niveaux peuvent changer dans le

    temps selon les besoins de l'entreprise.

    De surcrot, lintgration de systmes de management qualit, scurit,environnement peut tre progressive, restreinte au dpart certains aspectsdes systmes (gestion documentaire par exemple) puis progressivement

  • 14

    tendue en respectant les points spcifiques (analyse environnementale,...). Lanouvelle version de lISO 9001 rpond pleinement ce souci de compatibilitmulti rfrentiels. (Straczek, s.d., p. 4)

    Carlson (2003), distingue cinq niveaux d'intgration :

    1. Programmes communs (organismes de normalisation et agences de rglementation);

    2. Politique commune (cibles et objectifs gnraux de l'organisation);

    3. Plate-forme commune (centralisation et normalisation du cadre de travail pour la collecte,

    l'valuation et la diffusion des donnes travers lensemble de lorganisation);

    4. Processus communs (forme, modle, structure et transmission des donnes qualit et

    environnement sont tous utiliss de manire identique);

    5. Paramtres communs (normalisation et accessibilit aux donnes communes dans toute

    l'entreprise);

    3.1 Bnfices et barrires l'intgration

    La dcision d'intgrer ou non un systme de management demande une analyse dtaille.

    En effet, selon la stratgie employe les bnfices organisationnels, financiers et humains

    seront diffrents et les inconvnients aussi.

    Tableau 3.2 Les bnfices internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,

    Straczek, s.d., Tang, 2003, Duchamp, 2004, Froman et al., 2002)

    Bnfices internes

    Organisationnels Financiers Humains

    Amlioration de la qualit de

    la gestion en rduisant les

    deux lments fonctionnels

    en un seul et en rduisant les

    barrires floues de gestion

    entre les systmes individuels

    conomies d'argent en

    diminuant la frquence des

    audits

    Augmente la motivation,

    l'implication, la sensibilisation,

    la pertinence de la formation,

    la communication et les

    qualifications des employs

    autour de termes fdrateurs

    Augmentation de l'efficacit

    oprationnelle en

    harmonisant les structures

    organisationnelles avec des

    Rduction des cots de la

    certification externe en vitant

    les audits de certification pour

    un seul systme, optimisation

    Cration d'une meilleure

    image de l'organisme parmi

    les employs

  • 15

    lments similaires et en

    partageant de l'information

    travers les limites

    traditionnelles de

    l'organisation, optimisation

    des efforts

    cot/bnfice

    limination du ddoublement,

    des redondances et des

    incohrences entre les

    procdures du systme,

    allgement documentaire

    Augmentation des marges de

    profit

    Alignement des documents

    imprims et de la

    communication

    Rduction des cots en

    employant moins de

    coordonnateurs pour grer les

    systmes

    Tableau 3.3 Les bnfices externes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou,

    2003, Straczek, s.d. et Duchamp, 2004)

    Bnfices externes

    Commerciaux Communication Qualit et environnement

    Avantage comptitif Amlioration de l'image de

    l'organisme

    Amlioration de la qualit et

    de l'environnement par une

    performance durable

    Amlioration du

    positionnement dans le

    march

    Amlioration de la relation

    avec les parties intresses

    Rduction de la production de

    dchets dangereux

    Aller chercher de nouveaux

    clients et satisfaire ceux que

    l'on possde

    vidence de la conformit

    rglementaire

    Rduction du dommage aux

    quipements et de la perte de

    production

  • 16

    Figure 3.1 Rsultats d'un sondage sur les motivations et bnfices l'implantation d'un SMI

    (modifi de Stamou, 2003, p. 51)

    Tableau 3.4 Les barrires internes la formation de SMI (compilation d'aprs Stamou, 2003,

    Tang, 2003, Karapetrovic, 2002 et Duchamp, 2004)

    Barrires internes

    Ressources Attitudes/perceptions Implantation

    Manque de ressources

    financires

    Les changements

    apparaissent trop

    rvolutionnaires, rsistance

    au changement due

    l'apprhension de la perte des

    identits des fonctions, dlai

    trop court

    Diffrences culturelles entre

    les disciplines

    Manque de connaissances,

    habilets et formation au

    niveau de la direction ou des

    employs

    Peu de conscience des

    bnfices

    Complexit et diffrences

    entre les systmes, difficult

    de trouver des dnominateurs

    communs entre les fonctions

  • 17

    Manque d'implication ou de

    motivation de la part des

    employs

    D'autres priorits sont plus

    importantes, manque de

    visibilit

    Grand effort ncessaire pour

    l'implantation

    Manque de temps et de

    motivation de la part de la

    direction ou du personnel

    Perception de bureaucratie Le nombre d'implantations

    simultanes est proportionnel

    la probabilit d'erreurs

    Orientation court terme La prexistence d'un autre

    systme qui a mal fonctionn

    Conflit possible entre les

    intrts de la production et du

    dpartement

    qualit/environnement

    Une culture d'entreprise peu

    favorable la performance

    qualit et environnement

    Tableau 3.5 Les barrires externes la formation de SMI (moidifi de Stamou, 2003)

    Barrires externes

    Soutien et direction conomie Certification et vrification

    Manque de structure de

    soutien

    Arguments et bnfices

    insuffisants

    Cots levs de la

    certification et de la

    vrification, en dpit de

    l'intgration

    Manque d'outil et d'exemples

    d'implantation spcifique dans

    le mme secteur

    Incertitude de la valeur du

    SMI sur le march

    Ddoublement des efforts

    entre le registraire et les

    auditeurs internes

    Manque de consultants

    expriments pour fournir des

    conseils, manque

    d'information de qualit et

    directives contradictoires

    Diffrentes demandes des

    parties intresses

    Inaptitude des mthodes

    d'audit crer de

    l'amlioration et valuer

    l'efficacit du systme

    Manque de promotion du SMI

  • 18

    Figure 3.2 Rsultats d'un sondage sur les barrires l'implantation d'un SMI (modifi de

    Stamou, 2003, p.52)

    3.2 Comparaison entre l'intgration totale et partielle

    La dcision d'intgrer partiellement ou totalement les systmes de management est un choix

    qui appartient l'organisme. Un systme totalement intgr n'est pas ncessairement

    suprieur ou infrieur un systme partiellement intgr. Cette dcision dpend de plusieurs

    facteurs qui sont numrs au tableau 3.6.

    Tableau 3.6 Les facteurs qui influencent une intgration complte ou partielle (modifi de

    Block, 2002)

    Culture de l'organisme Intgration totale Intgration partielle(alignement)

    Structure organisationnelle Centralise Dcentralise

    Style de management Participatif Autocratique

    Porte du systme Mme organisme ou mme

    produit pour les deux

    systmes

    Diffrent organisme ou

    diffrent produit pour les deux

    systmes

  • 19

    Dans le choix d'une stratgie d'intgration, plusieurs avantages et inconvnients se

    prsentent l'organisme. Les tableaux qui suivent numrent les facteurs qui peuvent

    clairer les dirigeants dans leur dcision.

    Tableau 3.7 Avantages et inconvnients de l'intgration partielle (compilation d'aprs Block,

    2002 et Bert, 2000)

    Avantages Inconvnients

    Flexibilit de modifier la documentation d'un

    des systmes sans que l'autre soit affect

    Redondance de la documentation due la

    prsence de deux manuels

    Plus facile documenter et meilleure lisibilit Incohrence possible des systmes

    Tableau 3.8 Avantages et inconvnients de l'intgration totale (compilation d'aprs Block,

    2002 et Bert, 2000)

    Avantages Inconvnients

    Les dpartements de la qualit et de

    l'environnement doivent travailler en quipe et

    connatre le travail de l'autre dpartement

    Crainte de mettre en pril l'enregistrement

    d'un systme cause de la mauvaise gestion

    de l'autre systme

    Moins coteux en temps et en argent Plus difficile atteindre lorsque la qualit et

    l'environnement sont la responsabilit de

    deux groupes spars

    vite la confusion Numrotation qui ne reflte qu'une seule des

    deux normes

    limine la redondance et la paperasse,

    systme plus simple

    Assure la consistance des systmes et la

    cohrence de la stratgie d'entreprise

  • 20

    Figure 3.3 Niveau d'intgration de la Qualit et de l'Environnement dans un SMI (modifi de

    Stamou, 2003)

  • 21

    4 PROBLMATIQUES

    Tableau 4.1 Problmatiques et solutions l'implantation d'un systme de management

    intgr (compilation d'aprs Carlson, 2003, Brunelle, 2002 et Duchamp, 2004)

    L'ampleur des ressources ncessaires

    Problmatiques Solutions

    Manque de motivation Temps disponible limit Rsistance au changement Cots levs Mauvaise comprhension des enjeux

    et manque de ressources spcialises

    Adhsion et implication desresponsables de la direction dans

    la conception du changement

    Sensibiliser et valoriser lesemploys

    Clarifier les responsabilits Employer un consultant afin de

    1. Diminuer les cots

    2. Mieux grer le temps

    3. Faciliter la diffusion des

    connaissances

    La complexit des processus

    Problmatiques Solutions

    Complexe, beaucoup de paperasse Ddoublement des procdures Multiplication des registraires Multiplication des intervenants

    Mise en place d'un programme deformation

    Une approche base sur lesbesoins

    Processus bien planifi Approche holistique et globale Approche par tapes de

    dploiement

    Garder le systme simple Intgration tous les niveaux Dsigner un responsable Employer un consultant et/ou un

    programme de gestion tabli

  • 22

    Les retombes

    Problmatiques Solutions

    Doutes concernant les bnficescommerciaux face limplantation

    Aucun dnominateur communpermettant de comparer le niveau

    dimplantation entre diffrentes PME

    Doute concernant les bnfices

    Vulgariser et documenterlinformation

    Mesurer le niveau dimplantationet de performance

    L'intgration doit produire unevaleur au-del de la seule valeur

    combine des systmes spars

  • 23

    5 STRATGIE D'INTGRATION

    Les lignes qui suivent dcrivent les grandes tapes de l'implantation d'un systme de

    management intgr. La pratique montre gnralement qu'un systme de management

    intgr se dveloppe habituellement partir d'un systme ISO 9001 ou d'un systme ISO

    14001 dj en place et matris. Les lments supplmentaires sont intgrs dans le

    systme existant (Stamou, 2003 et Karapetrovic, 2002). Il est question alors d'intgration

    progressive (Froman et al., 2002). Selon Bamber et al. (2000), il est aussi possible de

    dvelopper simultanment un SMQ et un SME, mais cette option est moins frquente

    cause du fait que souvent les organismes sont dj enregistrs selon la norme ISO 9001.

    5.1 Comment dbuter

    Plusieurs principes doivent tre respects afin que l'alignement des systmes se fasse

    adquatement (Block, 2002) :

    Lorsque les deux normes de rfrences diffrent lgrement, le systme de managementdoit se conformer aux exigences les plus strictes des deux.

    Bien qu'il ne soit pas requis de documenter toutes les procdures, il est de mise deprivilgier l'criture de procdures claires et concises aussi souvent que possible. Les

    crits permettent en gnral un meilleur contrle.

    Faire attention de ne pas prendre intgralement le manuel d'un autre organisme.

    5.2 Runion initiale de sensibilisation

    Cette runion sert expliquer le projet tous les employs de la compagnie. Les rticences

    et les craintes peuvent tre exprimes. Une priode de questions conclut gnralement la

    prsentation. Cela permet d'impliquer et de motiver les employs et la direction. (Mackau,

    2003)

    5.3 tablir un comit de coordination ou de pilotage

    Le comit de coordination sert faciliter l'arrimage entre les exigences des normes et la

    ralit de l'entreprise. Celui-ci est gnralement compos du coordonnateur qualit, du

    coordonnateur environnement (si ce n'est pas la mme personne), de personnes de la

  • 24

    direction et des responsables des quipes. Ce comit de pilotage participera la dfinition

    des objectifs et du plan d'action. Il se runira frquence rgulire (par exemple une fois par

    semaine) pour suivre la mise en place du systme et rorienter, si applicable, l'chancier et

    le plan d'action. (Froman et al., 2002) Souvent, quand un consultant est requis, celui-ci

    s'ajoute au comit.

    5.4 valuation initiale de l'organisme et analyse des carts

    La premire tape d'une implantation est de prendre connaissance du systme de

    management qui prvaut dans l'organisme. Le diagnostic initial a pour but de faire l'analyse

    de l'tat d'un organisme en vue d'identifier ses points forts et ses insuffisances. (Froman et

    al., 2002) Scipioni et al. (2001), Wright (2000) et Beauchamp (2004) recommandent une

    approche base sur les critres suivants :

    Analyse des exigences lgales applicables aux normes; Conditions du bail (interdiction d'entreposer certains produits chimiques); Efficacit et efficience des ressources des systmes de management; Exigence des mthodes oprationnelles des normes de rfrence; Identification et analyse des activits, produits et services de l'organisation et de leur

    relation avec la qualit et l'environnement;

    Existence de donnes et d'information sur la performance des systmes de management; Demandes des parties intresses; Dossiers environnementaux; Politiques et procdures corporatives; Structure organisationnelle; Plans d'intervention d'urgence; Audits; Mcanismes de contrle; Objectifs environnementaux; Registres de formation.

  • 25

    5.5 Faire une visite de l'organisme et des entrevues

    Wright (2000) recommande d'effectuer une visite de site, en prenant des notes l'aide d'une

    grille d'valuation. Cela complte bien l'valuation initiale. Selon Beauchamp (2004), les

    objectifs des entrevues sont entre autres :

    De dterminer leur niveau de connaissance, de comprhension et d'application desprocdures;

    D'valuer le niveau de comprhension des employs du systme de management quantaux rles, responsabilits et rapports requis;

    D'valuer le niveau d'efficacit des programmes de formation; De vrifier l'information obtenue des diverses sources.

    5.6 Prendre connaissance des exigences des deux normes

    Il est frquent d'observer l'intgration d'un SME partir d'un SMQ. Dans ce cas, la premire

    tape consiste prendre connaissance des exigences de l'autre norme et de faire des

    comparaisons (voir tableau 2.1). Selon CSA International (2000b), il n'y a que six procdures

    documentes qui sont requises pour la norme ISO 9001 : 2000 et selon CSA International

    (1997), ISO 14001 : 1996 demande que trois procdures soient documentes. Ces neuf

    procdures obligatoires sont dcrites au tableau 5.1.

    Tableau 5.1 Exigences documentaires (modifi de Block, 2002)

    Procdure documente ISO 9001 ISO 14001 Requis par

    Matrise des documents 4.2.3 4.4.5 ISO 9001

    Matrise des enregistrements 4.2.4 4.5.3 ISO 9001

    Audit interne 8.2.2 4.5.4 ISO 9001

    Matrise du produit non-conforme 8.3 N/A ISO 9001

    Action corrective 8.5.2 4.5.2 ISO 9001

    Action prventive 8.5.3 4.5.2 ISO 9001

    Matrise oprationnelle 7.5.1 4.4.6 ISO 14001

    Surveillance des impacts environnementaux significatifs 8.2.3 4.5.1 ISO 14001

    valuation de la conformit lgale N/A 4.5.1 ISO 14001

  • 26

    La seconde tape est de dterminer ce qui existe dj dans le systme actuel et ce qui doit

    tre ajout ou modifi. cette fin, une matrice d'analyse des carts peut tre labore et

    utilise comme outil de vrification prliminaire. Un diagnostic de l'organisme est effectu et

    la documentation (procdures informelles, formulaires non-enregistrs, etc.) existante est

    recueillie.

    Tableau 5.2 Matrice d'analyse des carts (modifi de Block, 2002)

    Pratique ou procdure existanteExigences ISO14001

    Exigences ISO9001 Identification Utiliser

    tel quel

    Modifier

    Crer unenouvelle

    procdure

    Identification

    des besoins de

    formation [4.4.2]

    Dtermination

    des comptences

    ncessaires

    [6.2.2a]

    P-4.4.1 valuation des

    besoins de formation

    Sensibilisation

    la formation

    [4.4.2a-d]

    Conscience des

    activits [6.2.2d]

    F-4.4 Formulaire des

    nouveaux employs;

    Guide des ressources

    humaines

    5.7 Identification des processus

    Les informations prcdentes permettront d'effectuer une cartographie prliminaire des

    processus. Ces processus peuvent se diviser en trois catgories principales, qu'on peut

    nommer macro-processus . Les processus compris l'intrieur de ces macro-processus

    peuvent s'appeler micro-processus . Ces processus peuvent faire l'objet d'une analyse de

    risques, si applicable.

    5.7.1 Les processus de ralisation (cycle de vie du produit)

    Ces processus peuvent comprendre : (Froman et al., 2002)

    Recherche et tudes de march; Revue des offres et contrats; Conception; Mthodes de prparation;

  • 27

    Approvisionnement; Ordonnancement, planification et dlais; Qualification des procds et des quipements; Plans qualit produit/service; Production; Installation; Exploitation; Introduction sur le march; Prestations associes, aprs-vente; Satisfaction du client; Revues de processus; tudes d'impact, de dchets; Analyse du cycle de vie; Collecte et transport de dchets.

    5.7.2 Les processus de support ou de soutien

    Parmi ces processus, il est possible de compter : (Froman et al., 2002)

    Formation; Qualification; Gestion des comptences; Infrastructures :

    Achats; nergies; Systme d'information; Maintenance et entretien; Scurit des installations;

    Ressources financires; Matrise des informations et des donnes; Matrise des documents; Gestion des magasins; Identification, traabilit; Mtrologie;

  • 28

    Manutention, transport; Dtection, alarme; Assurances; Urgences et interventions.

    5.7.3 Les processus de direction ou de pilotage

    Ces processus peuvent inclure : (Froman et al., 2002)

    Management du systme Qualit et environnement; valuation des risques; Conduite des affaires; Planification stratgique; Planification oprationnelle; Programmes environnementaux; Fusions, acquisitions, extensions; Communication interne et externe; Enqutes de satisfaction des collaborateurs; Gestion de la connaissance et du retour d'exprience; Audits; Actions correctives et prventives; Revues de direction; Tableau de bord prospectif et stratgique.

    5.8 crire la documentation

    C'est au niveau de la documentation que se rvle le niveau d'intgration du SMI.

    Karapetrovic (2002) suggre une approche en trois tapes :

    Intgrer de la documentation : crer un manuel dont les procdures sont plus ou moinsintgres;

    Aligner progressivement les processus, les ressources et les objectifs principaux; Crer un systme entirement intgr.

  • 29

    Plusieurs formes de documentation peuvent tre labores. Plutt que d'crire un grand

    manuel contenant tous les lments requis, il est de mise gnralement de diviser cette

    documentation en plusieurs niveaux, comme par exemple (Bamber et al., 2000) :

    1. Politique;

    2. Manuel du systme de management;

    3. Procdures de gestion;

    4. Schmas oprationnels et instructions de travail;

    5. Outils (enregistrements, formulaires, tiquettes, etc.).

    Figure 5.1 Niveaux de documentation du SMI (modifi de Bamber et al., 2000, p. 457)

    Toutefois, si la politique est comprise dans le manuel du systme de management, il est

    possible de se retrouver avec quatre niveaux de documentation au lieu de cinq. Il est

    commun aussi d'observer dans la pratique, que les trois premiers niveaux de documentation

    sont quelquefois fusionns ensemble.

  • 30

    La documentation du SMI, divise de cette manire, permet une efficacit accrue. La figure

    5.2 illustre les interrelations entre les diffrents niveaux de documentation, crant ainsi une

    valeur ajoute l'organisme.

    Figure 5.2 SMI fournissant un change entre les fonctions de l'organisme (modifi de

    Griffith, 2000)

    5.8.1 Manuel du systme de management

    Selon Block (2002), il n'y a pas de format standard pour un manuel de systme, mais les

    lments suivants doivent tre inclus :

    Table des matires, avec rfrences numriques aux deux normes; Politique qualit et environnementale (si cet lment ne fait pas partie d'un niveau de

    documentation distinct);

    Structure organisationnelle, en mentionnant les exclusions; Responsabilits et autorits, par titre du poste; lments de systme; Rfrences.

  • 31

    Au niveau de la politique qualit et de la politique environnementale, Scipioni et al. (2001)

    mentionnent les trois options suivantes (ordre croissant d'intgration). Ces options peuvent

    aussi illustrer les trois tats possibles d'intgration d'un systme de management :

    Deux politiques entirement spares, ce sont des politiques qui coexistent et qui sontcompatibles;

    Un seul document avec une courte introduction, suivie par la dclaration pour la qualit etcelle pour l'environnement, ce sont des politiques qui sont combines et qui cooprent

    ensemble;

    Une seule politique intgre, il s'agit ici de fusion.

    Selon Scipioni et al. (2001) et Beauchamp (2004), il est important que les politiques :

    Ne se contredisent pas; Qu'elles soient en accord avec la politique gnrale de l'organisation; Soient un engagement l'amlioration continue, la prvention de la pollution, se

    conformer la lgislation et la rglementation environnementale applicables et

    fournissent un cadre aux objectifs et cibles environnementaux.

    5.8.2 Procdures de gestion

    On peut diviser les procdures de la faon suivante :

    Entte; But (pourquoi); Domaine d'application (o); Dfinitions; Responsabilit (qui); Mthodologie (quoi et quand); Documentation.

    Les procdures de gestion sont le cur du SMI. Tel que mentionn la figure 5.2, elles

    dtaillent les prescriptions qui devront tre suivies par les grants, chefs d'quipe ou

    superviseurs des diffrents dpartements.

  • 32

    5.8.3 Schmas oprationnels et instructions de travail

    Les schmas oprationnels et les instructions de travail ne sont pas indispensables, mais ce

    sont des outils prcieux pour documenter de faon spcifique le savoir-faire des travailleurs.

    Cela facilite la vrification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Les

    schmas oprationnels sont des diagrammes logiques tandis que les instructions de travail

    dcrivent point par point les oprations effectuer. Ces documents sont labors par des

    employs habitus au procd ainsi que leurs superviseurs. (Mackau, 2003) Il faut porter

    attention ne pas sombrer dans un volume d'instructions de travail trop important. Le but vis

    est d'aider l'organisme s'amliorer et de garder le systme de management simple.

    5.8.4 Documentation

    Les rfrences documentaires numrent les formulaires, enregistrements, procdures,

    instructions et autres dont fait rfrence la procdure de gestion.

    5.9 Dvelopper, modifier et combiner les procdures

    Suite l'laboration de la matrice d'analyse des carts (tableau 5.2), les procdures de

    gestion, instructions de travail, schmas oprationnels et formulaires seront crs, modifis,

    combins ou utiliss comme tels. La norme ISO 9000 : 2000 recommande d'adopter une

    approche par processus (ex. les ventes, les achats, la production, l'amlioration, etc.), afin de

    s'assurer de la cohrence de la documentation (CSA International, 2000b). En plus de

    l'approche processus, Froman et al. (2002) ont remarqu que les diffrentes normes de

    management prsentent comme dmarche commune : identification des besoins et des

    risques, planification et prvention des dysfonctionnements, ainsi que revue pour une

    amlioration continue du systme.

    Une planification avec des chances ralistes et mise jour rgulirement permettra au

    projet d'avancer de faon soutenue. La planification doit tre labore de telle sorte qu'elle

    puisse soutenir l'attention des employs tout en n'tant pas une charge excessive pour ceux-

    ci. Selon la taille de l'organisation, les procdures peuvent tre crites et rvises par des

    quipes multidisciplinaires (ou le comit de coordination) de plus ou moins grande envergure.

  • 33

    Une fois la documentation crite, celle-ci doit tre approuve par les autorits comptentes.

    (Block, 2002)

    La figure 5.3 dcrit l'approche processus recommande par la norme ISO 9001. Il est permis

    de remarquer que cette norme internationale respecte huit principes qui peuvent servir de

    guide l'laboration du SMI (CSA International, 2000b) :

    Orientation client; Leadership ; Implication du personnel; Approche processus; Management par approche systme; Amlioration continue; Approche factuelle pour la prise de dcision; Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.

    Figure 5.3 Modle d'un systme de management bas sur les processus (tir de CSA

    International, 2000b)

  • 34

    Beauchamp (2004) suggre une approche d'implantation de ISO 14001 schmatise selon la

    figure 5.4, avec des phases de planification, de mise en uvre et fonctionnement, ainsi que

    de contrle et action corrective. Ce modle est aussi encourag par l'ACNOR. (CSA

    INTERNATIONAL, 1997)

    Figure 5.4 Amlioration continue du SME (tir de Beauchamp, 2004)

    Les deux prcdentes figures sont de bonnes illustrations des principes respecter lors

    d'une implantation de systme de management ISO 9001 ou ISO 14001. Von Ahsen et Funck

    (2001) prsentent deux modles d'intgration pour les deux normes bass sur la structure de

    l'une ou de l'autre.

  • 35

    Figure 5.5 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la

    structure de ISO 9001 : 2000 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)

  • 36

    Figure 5.6 Intgration des lments communs la qualit et l'environnement dans la

    structure de ISO 14001 (modifi de Von Ahsen et Funck, 2001)

    Le tableau 5.3 montre des exemples pratiques concernant les manires d'intgrer les

    lments.

  • 37

    Tableau 5.3 Exemples de voies d'harmonisation entre des systmes de management de la

    qualit et de l'environnement et les avantages qui y sont relis (modifi de

    Bogey, 2002)

    lment dessystmes demanagement

    Voies d'intgration Avantages relis

    Politique Une politique mixte

    qualit/environnement et des

    engagements communs

    Plus de clart dans l'engagement de

    l'organisme, plus de poids l'externe,

    mme si les parties intresses ne sont

    pas forcment les mmes

    Objectifs

    d'amlioration

    Dfinir un processus d'adoption

    des objectifs communs

    Un plan d'affaire unique runissant les

    objectifs d'amlioration de la qualit et

    de l'environnement

    Responsabilits Redfinir les actions et les

    livrables par rapport aux deux

    systmes, par niveau de

    responsabilit

    Une meilleure comprhension, pour les

    responsables, des livrables qu'ils ont

    fournir pour les deux systmes, des

    chanciers mieux respects

    Identification conjointe des

    besoins de formation en qualit

    et en environnement

    Gain de temps pour les employs et

    pour les formateurs

    Formation

    Sances de formation et de

    sensibilisation traitant des

    volets qualit et environnement

    en mme temps

    Gain de temps pour les employs et

    pour les formateurs; pour les employs,

    une vision plus globale de leurs

    activits, une meilleure comprhension

    de l'impact de l'environnement sur la

    productivit

    Une mme manire de

    communiquer l'interne les

    informations relatives aux deux

    systmes

    Plus de clart pour les employs

    Communication

    interne et externe Plaintes et rclamations

    traites par les mmes moyens

    Des rponses efficaces de l'organisme

    qui peut diriger les appels aux

    personnes comptentes

  • 38

    lment dessystmes demanagement

    Voies d'intgration Avantages relis

    Documentation Un mme mdia de

    documentation et la mme

    formulation des procdures

    systme et oprationnelles

    Une meilleure comprhension de la

    documentation car plus homogne pour

    les employs et les responsables, une

    consultation galement simplifie

    Gestion de la

    documentation

    Des procdures de gestion de

    la documentation identiques

    Une codification unique, une

    approbation des documents et leur

    diffusion homogne

    Pilotage des

    systmes

    Des rencontres mixtes entre les

    comits de pilotage du SME et

    du SMQ

    Un partage des ides, une meilleure

    vision d'ensemble des activits, des

    impacts, des besoins d'un organisme et

    de la relation qualit du produit/service

    environnement

    Surveillance et

    mesurage

    Des procdures d'talonnage,

    d'chantillonnage, de

    calibration communes

    Une manire de faire commune, plus

    facile adopter pour les employs

    devant respecter les deux systmes de

    management

    Formulaires uniques pour le

    relev des non-conformits

    environnementales et qualit

    Une meilleure comprhension des

    formulaires (moins nombreux) par les

    travailleurs, un gain de temps pour les

    travailleurs, moins de documents

    grer pour les responsables

    Relev des non-

    conformits,

    actions correctives

    et actions

    prventives

    Actions correctives et

    prventives qui tiennent compte

    de l'environnement et de la

    qualit

    Des corrections qui agissent sur le plan

    de la qualit sans interfrer avec

    l'environnement et rciproquement

    Des prventions qui prennent en

    compte les deux dimensions

  • 39

    lment dessystmes demanagement

    Voies d'intgration Avantages relis

    Audits internes et

    externes

    Audits (internes ou externes)

    mens simultanment

    Les employs sont moins drangs

    dans leur travail, la planification est

    simplifie (pas d'interfrences

    possibles), les cots d'audits sont

    allgs

    Revue de direction Prsentation conjointe des

    performances de

    l'environnement et de la qualit

    la haute direction

    Vision globale de la performance de

    l'organisme et gain de temps pour la

    haute direction

    Un seul systme de gestion

    informatis

    Une manipulation simplifie pour les

    gestionnaires et les employs

    concerns

    Exemples d'outils

    qui peuvent tre

    dvelopps

    conjointement Affiches de sensibilisation En un coup d'il : la qualit et

    l'environnement!

    5.10 Implantation, formation et vrification

    Une priode de formation doit ncessairement suivre la modification ou l'ajout de

    documentation. Il est souhaitable de ne pas attendre que tous les documents soient crits et

    approuvs avant de procder la formation, car cela risque de prolonger la dure de

    l'implantation. mesure que les procdures sont crites, elles peuvent tre implantes.

    La priode d'implantation et de formation donne la possibilit de faire une vrification

    prliminaire de la pertinence de la documentation. Ainsi, durant les sessions de formation,

    plusieurs questions et remarques pertinentes seront souleves, ce qui permettra de faire les

    modifications requises la documentation.

  • 40

    5.11 Audits internes

    Aprs une priode de formation qui peut aller de quelques jours deux mois, des audits

    internes sont effectus afin de vrifier en profondeur l'implantation et les problmes pratiques

    qui sont survenus. Selon CSA International (2000b), un audit est un processus mthodique,

    indpendant et document permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les valuer de

    manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits .

    Cette dfinition est la mme que celle qu'on retrouve dans la norme ISO 19011 qui combine

    les normes d'audits ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 et ISO

    14012. La norme ISO 19011 est un excellent dveloppement qui facilite l'intgration du

    processus d'audit entre les systmes de management. De faon pratique, un audit de

    systme de management environnemental se fait selon les mmes principes qu'un audit de

    systme de management de la qualit.

    Pour des systmes peu intgrs, il est possible de raliser des audits spars, mais raliss

    simultanment, avec des quipes daudit indpendantes par rfrentiel, mais intervenant en

    mme temps la demande du client. Un des auditeurs est alors choisi en tant que

    coordinateur. (Straczek, s.d.)

    5.12 Revue de direction

    Selon CSA International (1997) et CSA International (2000a), il apparat que les normes ISO

    14001 et ISO 9001 demandent d'effectuer une revue de direction. Toutefois, les exigences

    sont diffrentes puisque les buts des systmes de management environnemental et qualit

    sont diffrents. Il est possible d'effectuer deux revues de direction spares dans le cas de

    systmes partiellement intgrs.

    Selon Block (2002), il est intressant de noter qu'aucune des normes ne demande

    l'organisation d'tablir une procdure qui guide le droulement de la revue. L'important est

    que tous les lments soient couverts. La plupart des organismes, toutefois, laborent une

    procdure de revue de direction pour s'assurer de respecter une planification et d'tre

    cohrents d'une revue l'autre.

  • 41

    5.13 Audit d'enregistrement

    Si un organisme dsire rendre public le fait que son systme de management qualit rponde

    aux prescriptions de la norme ISO 9001, il doit s'enregistrer officiellement. Au niveau de ISO

    14001, il est possible soit de se faire enregistrer selon les rgles par un registraire accrdit

    ou simplement de faire une auto-dclaration de conformit la norme.

    Tableau 5.4 Avantages et inconvnients de l'auto-dclaration (modifi de Block, 2002)

    Avantages Inconvnients

    Moins coteux, les frais d'enregistrement sont

    vits.

    Il est incertain que cette mthode puisse

    satisfaire les parties intresses. Il n'y a pas

    de certificat prsenter. L'utilisation de

    l'enregistrement comme outil de promotion

    est moins efficace.

    Moins exigeant, car il n'est pas ncessaire de

    fournir des vidences une tierce partie.

    Il n'y a pas de vrification indpendante.

    Une relle motivation interne amliorer la

    performance environnementale et diminuer

    les pertes peut conduire des gains plus

    importants qu'une motivation base sur

    l'obtention d'un certificat.

    Le systme et la performance

    environnementale peuvent avoir tendance

    se dgrader au fil du temps.

    5.13.1 L'audit d'enregistrement intgr

    Le choix d'un registraire se base sur plusieurs critres, parmi ceux-ci il est possible de

    compter :

    Le prix; Compatibilit des auditeurs du registraire avec la culture de l'organisation; Prestige du certificat mis (reconnaissance internationale).

    5.14 Maintien et amlioration continue

    La figure 1.1 montre la roue de Deming qui explique bien le principe de l'amlioration

    continue des processus. Tel qu'expliqu prcdemment, la structure des normes ISO 9000 et

  • 42

    ISO 14000 est conue partir de ce principe. Plusieurs outils supplmentaires peuvent tre

    utiles afin de mieux encadrer l'amlioration continue. Ces outils utiliss en assurance qualit

    peuvent aussi s'adapter l'environnement. Quelques-uns de ceux-ci sont prsents

    brivement.

    Tableau 5.5 Quelques mthodes et outils susceptibles d'tre utiliss dans une dmarche de

    management intgr (modifi de Froman et al., 2002)

    Mthodes, approches, outils Applicabilit(Q : qualit, E :environnement)

    Contrles et vrifications QE

    Approches statistiques

    Diagramme de Pareto QE

    MSP (matrise statistique des procds) Q

    Approches socio-techniques

    ATC (analyse des tches critiques) QE

    Arbre de dfaillances QE

    MOSAR (mthode organise systmique d'analyse des

    risques)

    E

    MORT (management oversight and risk free) QE

    Diagramme d'Ishikawa QE

    Scurit des systmes

    APR (analyse prliminaire des risques) QE

    AMDEC (analyse des modes de dfaillance, de leurs effets

    et de leur criticit)

    QE

    AE (analyse par arbre d'vnements) QE

    ADD (analyse par arbre des dfauts) QE

    5.14.1 Dmarche Six Sigma

    Selon Froman et al. (2002), cette approche est base sur les statistiques ainsi que sur les

    outils traditionnels de la qualit (diagramme de Pareto, diagramme d'Hishikawa, diagramme

    des affinits, etc.). Son objectif est de rduire la variabilit. Voici les cinq tapes :

    Dfinir le problme et mesurer l'enjeu conomique;

  • 43

    Mesurer pour obtenir des donnes afin de travailler sur le sujet traiter; Analyser les donnes; Amliorer la situation en tablissant un plan d'actions correctives; Vrifier l'efficacit des actions correctives.

    5.14.2 Mthode d'organisation 5S

    La mthode 5S est un concept japonais pour utiliser l'espace de faon optimale. Voici les

    lments (Mouvement qubcois de la qualit, 1998) :

    S'organiser en liminant les choses inutiles (Seiri); Situer les choses utiles la bonne place (Seiton); Scintiller en maintenant les choses propres et en corrigeant les sources de salet et les

    endroits difficiles d'accs (Seiso);

    Standardiser en rendant visuelle toute drogation aux trois premiers principes (Seiketsu); Suivre le maintien des activits en formalisant les rgles de fonctionnement et en

    effectuant des audits rguliers (Shitsuke).

    5.14.3 Mthode Kaizen

    Un chantier kaizen dure environ une semaine et se divise en trois tapes (Mouvement

    qubcois de la qualit, 1998) :

    Se prparer (identifier les sources de gaspillage, laborer un systme de mesure etdfinir un plan d'action);

    Raliser le chantier (former les employs, collecter les donnes, recommander dessolutions et apporter les changements);

    Faire le suivi (revoir les actions entreprises et les rsultats).

    5.14.4 AMDEC

    L'analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) est une

    mthode couramment utilise en analyse de risques. Elle sert valuer le risque global des

    dfaillances potentielles. Voici les principales tapes (Mouvement qubcois de la qualit,

    1998) :

    Identifier les composantes;

  • 44

    Dfinir les fonctions; Dterminer les dfaillances; valuer la gravit; Identifier les causes; Estimer la frquence; Identifier le mode de dtection; Estimer la difficult de dtection; Calculer la criticit; Trouver des solutions; laborer un plan d'action; Amliorer la situation; Rvaluer la criticit.

  • 45

    6 DVELOPPEMENTS FUTURS DES SYSTMES DE MANAGEMENT

    Plusieurs tendances semblent se dgager de l'analyse des dernires annes. Bert (2000)

    croit qu'il est possible que l'on voie apparatre une norme globale de management,

    rassemblant les prescriptions des principales normes actuelles de management (qualit,

    environnement, sant scurit, la responsabilit sociale, etc.). Ce serait en quelque sorte une

    norme intgre de management, applicable tous les domaines. Celle-ci serait regroupe en

    trois lments :

    Ce qui relve de la direction; Ce qui relve du systme de documentation; Ce qui relve des processus oprationnels.

  • 46

    CONCLUSION

    Au cours du dernier sicle, les systmes de management sont passs d'une approche

    centre sur le contrle une approche globale et prventive. Les rfrentiels se sont

    dvelopps aux quatres coins de la plante et ce, dans plusieurs domaines. Aprs le

    developpement, vient un besoin ncessaire de rapprochement, d'uniformisation et de

    cohrence.

    Cet essai avait pour objectif de tracer les liens entre les normes ISO 9001 et 14001, et de

    cerner les points important tenir en ligne de compte lorsqu'on envisage d'en faire

    l'intgration. Une dmarche bien cible et communique ds le point de dpart suscitera

    certainement de la confiance auprs des personnes qui seront amenes y contribuer et

    discipera les perceptions ngatives.

    Cette entreprise ncessite des connaissances tendues la fois de l'organisme et des

    normes en question. Ce projet prsente un dfi de taille actuellement puisque cette tendance

    regrouper les systmes de management s'amplifie. L'intgration des systmes de

    management n'est dsormais plus l'apanage de quelques prcurseurs. Le but recherch par

    les gestionnaires et les administrateurs est une plus grande efficacit et des cots d'opration

    moindres. En ce sens, implanter un SMI peut avoir pour rsultat une diminution du gaspillage

    et donc un meilleur positionnement sur le march.

    Il est permis d'affirmer, la suite de ces recherches, que les avantages semblent surpasser

    de loin les inconvnients. Une stratgie bien cible et bien entoure donnera certainement

    des dividendes, en autant qu'elle soit bien adapte la ralit de l'organisme. En effet, le but

    principal n'est pas l'intgration en soi, mais un systme simple qui est conu dans l'optique

    d'aider les employs.

    La dmarche d'implantation propose est claire et cerne les tapes importantes. Elle est

    inspire des meilleures pratiques actuelles en matire d'intgration. Les diffrentes sources

    consultes recommandent une valuation initiale, l'adaptation de la documentation au

    systme existant et l'implication des employs. l'exemple des normes ISO 9001 et 14001,

    cet essai dit quoi faire et non comment le faire. Les moyens spcifiques appartiennent

  • 47

    l'entreprise. Les principes de cet essai peuvent donc tre appliqus tous les types

    d'entreprise.

    Un systme de management intgr est le meilleur outil pour aiguiller un organisme vers

    l'amlioration continue et paver la voie au dveloppement durable.

  • 48

    LISTE DES RFRENCES

    BAMBER, C., SHARP, J. et HIDES M. (2000). Developing management systems towardsintegrated manufacturing : a case study perspective, Integrated ManufacturingSystems, (s.l.), MCB University Press, p. 454-461, 11/7 [2000].

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    BERT, S. et HUMBERT, B. (2000). volution des mentalits face au systme demanagement intgr Qualit, Scurit et Environnement, Villeurbanne, MastreManagement de lEnvironnement, INSA de Lyon, 25 p., Adresse : http ://bhumbert.chez.tiscali.fr/objets/rapport.pdf

    BOGEY, C. (2002). Harmoniser des systmes de management de lenvironnement et de laqualit dans une entreprise : pour une gestion moins lourde et plus efficace,Sherbrooke, Essai de M. Env., Universit de Sherbrooke, 53 p.

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    BLOCK, M. et MARASH I. (2002). Integrating ISO 14001 into a Quality Management System,2e dition, Milwaukee (Wisconsin), American Society for Quality, 202 p.

    BRUNELLE, E. et BLANCHET, L. (2002). L'implantation efficace de la norme ISO 14001dans la PME, Sherbrooke, Travail de session ENV-700, Universit de Sherbrooke, 19p.

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  • 49

    DUCHAMP, A. (2004). Le management intgr : un enjeu de performance ?, Paris, VoirinConsultants, 10 p., Adresse : http : //www.voirin-consultants.com/pdf/Dossierdumois39MgtIntegre.pdf

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