Ed6011 Stress Au Travail

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  • 8/9/2019 Ed6011 Stress Au Travail

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    R e p

    r e s p o u r l e p r v e n t e u r e n e n t r e p r i s e

    Stress au travail

    Les tapes dune dmarchede prvention

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    LInstitut national de recherche et de scurit (INRS)

    Dans le domaine de la prvention des risquesprofessionnels, lINRS est un organisme scientifiqueet technique qui travaille, au plan institutionnel,avec la CNAMTS, les CARSAT-CRAM-CGSS et plusponctuellement pour les services de ltat ainsi quepour tout autre organisme soccupant de prventiondes risques professionnels.Il dveloppe un ensemble de savoir-fairepluridisciplinaires quil met la disposition de tous ceuxqui, en entreprise, sont chargs de la prvention : chefdentreprise, mdecin du travail, CHSCT, salaris.Face la complexit des problmes, lInstitut disposede comptences scientifiques, techniques et mdicalescouvrant une trs grande varit de disciplines, toutesau service de la matrise des risques professionnels.

    Ainsi, lINRS labore et diffuse des documentsintressant lhygine et la scurit du travail :publications (priodiques ou non), affiches,audiovisuels, site Internet Les publicationsde lINRS sont distribues par les CARSAT.

    Pour les obtenir, adressez-vous au service prventionde la Caisse rgionale ou de la Caisse gnralede votre circonscription, dont ladresseest mentionne en fin de brochure.

    LINRS est une association sans but lucratif (loi 1901)constitue sous lgide de la CNAMTS et soumiseau contrle financier de ltat. Gr par un conseildadministration constitu parit dun collgereprsentant les employeurs et dun collgereprsentant les salaris, il est prsid alternativementpar un reprsentant de chacun des deux collges.Son financement est assur en quasi-totalitpar le Fonds national de prvention des accidentsdu travail et des maladies professionnelles.

    Les Caisses dassurance retraite et de la sant au travail(CARSAT), les Caisses rgionales dassurance maladie (CRAM)et Caisses gnrales de scurit sociale (CGSS)

    Les Caisses dassurance retraite et de la santau travail, les Caisses rgionales dassurancemaladie et les Caisses gnrales de scurit socialedisposent, pour participer la diminution des risquesprofessionnels dans leur rgion, dun serviceprvention compos dingnieurs-conseilset de contrleurs de scurit. Spcifiquementforms aux disciplines de la prvention des risques

    professionnels et sappuyant sur lexpriencequotidienne de lentreprise, ils sont en mesurede conseiller et, sous certaines conditions,de soutenir les acteurs de lentreprise (direction,mdecin du travail, CHSCT, etc.) dans la miseen uvre des dmarches et outils de prventionles mieux adapts chaque situation.Ils assurent la mise dispositionde tous les documents dits par lINRS

    Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite sans le consentement de lINRS,

    de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite.

    Il en est de mme pour la traduction, ladaptation ou la transformation, larrangement ou la reproduction,

    par un art ou un procd quelconque (article L. 122-4 du code de la proprit intellectuelle).

    La violation des droits dauteur constitue une contrefaon punie dun emprisonnement de trois ans

    et dune amende de 300 000 euros (article L. 335-2 et suivants du code de la proprit intellectuelle).

    INRS, 2009. Photos INRS & Graphic obsession Illustrations et conception graphique : Eva Minem

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    Malaise, turn over, stress au travailcela concerne-t-il vraiment mon entreprise ?On me dit que dans lentreprise il y a des personnes stresses,que peut-on y faire ?Le stress, a se mesure ?Existe-t-il des outils pour lutter contre le stress au travail ?

    Comment convaincre les chefs dentreprise que lon peut agir ?

    Le stress... faut-il le mettre dans le document unique ?

    Quels liens entre la lutte contre le stress et dautres actions de prvention ?

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    Stress au travail de quoi parle-t-on ? 4Quelle dmarche de prvention du stress au travail ? 5Sengager dans une dmarche de prvention du stress 6Se faire accompagner dans une dmarche de prvention 7

    tape par tape 11

    Et les autres risques psychosociaux ? 30

    Pour en savoir plus 31

    1re tapeLe pr-diagnostic 12

    2me tapeConstitution dun groupe projet 16

    3me tapeLe diagnostic approfondi 18

    4me tapeRestitution des rsultats 24

    5me tapelaboration et mise en uvre 26dun plan daction

    6me

    tapesuivi 28

    S o m m a i r e

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    Stress au travailde quoi parle-t-on ?

    22% des salaris europens estiment en 2005 que leur sant estaffecte par des problmes de stress au travail, ce qui fait dustress au travail un des principaux problmes de sant autravail dclar, derrire les maux de dos et les troublesmusculosquelettiques.

    Stress au travail, une dfinition

    Un tat de stress survient lorsqu'il y a dsquilibre entre la perception quunepersonne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception

    quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus

    d'valuation des contraintes et des ressources soit d'ordre psychologique, les effets

    du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la

    sant physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y est soumise.

    > dfinition de lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail.

    Situ

    atio

    nchezl'homm

    e

    Consquencesconomiques

    tat de stress chronique

    !

    Situation dans l'entreprise

    Sources de stress

    Dsquilibre entrecontraintes/ressources

    perues = risques de stress

    Consquencessur la sant

    Lutter contre le stresschronique

    On diffrencie gnralement :

    les situations de stress aigu,

    quand une personne doit faire face un vnement ponctuel exigeant :

    rendre un rapport crit, prendre

    la parole devant une assemble

    Le stress disparat alors avec la fin

    de lvnement stressant;

    des situations de stress chronique,

    quand la personne est confronte

    des contraintes de travail durables.

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    Quelle dmarchede prvention du stress au travail ?

    Votre direction est dsireuse de lutter contre les problmes destress ? De lintervention collective aux techniques de gestionindividuelle du stress, plusieurs types dactions de prventiondu stress existent, avec des effets plus ou moins durables.

    La prvention corrective du stress ou gestion individuelle du stress :

    rduire les consquences du stress sur les personnes.

    Mditation, relaxation, thrapies cognitives et comportementales

    Lobjectif ? Apprendre au personnel grer ses motions pour quil puisse modifierses ractions face des situations stressantes.

    Prise en charge mdicale ou psychologique, dbrieffing collectif

    Lobjectif ? Apporter une rponse durgence des personnes en souffrance pour

    viter que leur sant ne se dtriore davantage.

    Parfois indispensables pour prserver la sant des personnes, ces interventions

    ne peuvent pas tre considres comme suffisantes : elles ne rglent pas le

    problme de stress sa source et ne sont efficaces que sur le court terme.

    La prvention du stress la source ou prvention collective du stress :

    rduire les sources de stress dans lentreprise.

    Evaluation du risque de stress, constitution dun groupe projet, diagnostic, plandactionLobjectif nest pas ici dapprendre aux individus faire face au stress mais de lefaire disparatre ou au moins le rduire en agissant directement sur les sources destress prsentes dans lentreprise. Les interventions sont donc centres sur le travailet son organisation.

    Cette dmarche, qui demande un investissement dans le temps, prsente

    lavantage dagir efficacement contre le stress.

    Cette brochure prsente les tapes dune dmarchede prvention collective du stress.( )

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    Sengagerdans une dmarche de prvention du stress

    Les raisons denvisager une dmarche de prvention du stresssont varies. Elles peuvent relever dun acte volontaire delentreprise ou tre suscites par des prventeurs externes lentreprise.

    Dans le cadre de la rdaction du document unique, votre directionsouhaite valuer les risques professionnels ?

    La loi fait effectivement obligation lemployeur :

    dvaluer lensemble des risques auxquels sont soumis les salaris de sonentreprise, ce qui inclut les risques psychosociaux1 dont le stress ;

    de prserver la sant physique et mentale des salaris. Le stress au travail est

    donc prendre en compte au moment de lvaluation des risques, et si le risque

    existe, intgrer au document unique, au mme titre que les autres risques.

    Des indicateurs se dgradent ?

    La direction, des membres du CHSCT, le mdecin du travail, le contrleur de la

    CRAM, linspecteur du travail ont pu identifier une augmentation des cas de

    dpression, de troubles musculosquelettiques, du nombre daccidents, du turn-

    over, des malfaons ou encore une dgradation du climat social. Ce sont quelques-

    uns des signaux qui peuvent rvler la prsence de stress au travail.

    Vous avez vcu dans votre entreprise des vnements graves ?

    Cas de harclement moral avr, suicide (ou tentative de suicide) sur le lieu de

    travail ou li au travail. Ces passages lacte tmoignent de situations dj

    dgrades et demandent une intervention immdiate pour en rduire les

    consquences, y compris dventuels autres suicides. Mais, les rponses en urgence

    ne seront pas suffisantes et il conviendra denvisager, dans un second temps, une

    prvention en amont.

    Quelles que soient les raisons qui vous poussent envisager une dmarche de

    prvention du stress, voici une liste de conditions runir pour favoriser son bon

    droulement :

    la direction sengage dans une dmarche de prvention complte et durable :

    elle a conscience quun diagnostic sans suite fait natre de faux espoirs parmi les

    salaris et peut se rvler contre-productif ;

    une culture sant et scurit au travail existe dj dans lentreprise : avant de

    sattaquer au stress, les risques les plus immdiats ont dj t circonscrits (risque

    lectrique, risque chimique, risque de chute) ;

    1Les termes de " risques psychosociaux " dsignent les situations risque de stress, violence externe ou violence interne, dont le harclement moral et sexuel. Le mal-tre au

    travail ou la souffrance en sont galement des composantes.

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    la direction accepte de rechercher dventuelles sources de stress dans

    lorganisation du travail : les actions mettre en uvre pourront ncessiter

    dintervenir sur les aspects de lorganisation du travail qui sont lorigine du stress;

    le personnel est associ la dmarche : pour que lvaluation du risque de stress

    soit fiable, les salaris participent aux entretiens et aux investigations menes, ce

    qui implique quils adhrent la dmarche gnrale de prvention. Ils sont

    galement sollicits pour laborer des amliorations adaptes leur situation de

    travail.

    Se faire accompagnerdans une dmarcheSi vous vous sentez dmunis par rapport au risque de stress,manquant doutils et dexprience pour le reprer et le contenir,vous souhaiterez peut-tre vous tourner, comme de nombreusesentreprises, vers des intervenants extrieurs. Prenez le tempsde les identifier.

    Lintervention de professionnels spcialiss, institutionnels ou privs, peut tre

    envisage plusieurs moments dune dmarche de prvention. Elle est, dans tous

    les cas, ncessaire pour mener le diagnostic approfondi du stress dans lentreprise.

    Piloter cette tape requiert en effet des comptences particulires et demande de

    prsenter des garanties dimpartialit.

    Vous pouvez vous appuyer sur :

    votre mdecin du travail. Sil nest pas form lui-mme la prise en charge du

    stress au travail, il a ventuellement la possibilit de se faire aider par les

    personnes spcialises de son service (mdecin, ergonome, psychologue, rfrents

    sur la question des risques psychosociaux) ;

    un intervenant en prvention des risques professionnels (IPRP) spcialis en

    ergonomie, psycho-ergonomie ou en organisation du travail 2. Les servicesprvention des risques professionnels des Caisses rgionales dassurance maladie

    (CRAM3) disposent de la liste des IPRP habilits de votre rgion, contactez-les ;

    les contrleurs ou ingnieurs au sein des services prvention des CRAM ;

    les chargs de mission ARACT (Agences rgionales damlioration des conditions

    de travail 4) ;

    des cabinets conseils privs expriments dans laccompagnement dune

    dmarche de prvention collective du stress. Certaines CRAM peuvent orienter vers

    de tels cabinets conseils, renseignez-vous auprs delles.

    2Le dcret n2003-546 du 24 juin 2003 prcise les conditions de recours par les services de sant au travail, en liaison avec les entreprises concernes, lintervenant

    en prvention des risques professionnels. - 3Coordonne sur le site de lINRS, www. inrs.fr - 4Coordonnes sur le site de lAnact, www.anact.fr

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    ?

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    Questions pralables

    Pour identifier les bons intervenants, vous avez tout intrt poser les questions

    suivantes :

    Ont-ils une exprience confirme dans les dmarches de prvention collective

    du stress (par opposition des intervenants spcialiss dans les seules

    mthodes de gestion individuelle du stress) ?

    Quelle est leur discipline, leur spcialit (spcialiste en organisation du travail,

    en sant et scurit, psychologue du travail, ergonome) ?

    Quelles autres ressources ont-ils leur disposition ?Travaillent-ils en rseau ?

    Quelles sont leurs rfrences en matire dintervention en entreprise ?

    Quelle mthode de travail comptent-ils appliquer ?

    Quels outils mettront-ils en uvre au moment du diagnostic ?

    Quels documents vous remettront-ils ?

    Quelle sera la dure de leur intervention ?

    Sachez quune intervention trs courte ne prenant pas en compte le contexte

    de votre entreprise a peu de chance de produire des rsultats durables.

    Quel type de relations prvoient-ils dinstaurer avec vous ?

    A quelles tapes de travail participeront-ils ?

    Comment serez-vous associs ?

    Accompagnement au long cours

    Certaines entreprises font le choix dtre accompagnes durant toute la dmarche de prvention du

    stress. Si cest le souhait de votre direction, attirez son attention sur la place quoccuperont lesintervenants. Pour assurer la prennit des actions engages, les intervenants ne doivent pas sesubstituer aux ressources internes. Votre entreprise aura en effet sapproprier directement lesrsultats du diagnostic du stress pour les traduire elle-mme en plan daction.

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    L a d m a r c h e d e p r v e n t i o n

    Constitution d'un groupe "projet"

    Restitution des rsultats

    Diagnostic approfondi

    laboration d'un plan d'action

    Mise en uvre

    Pr-diagnosticde la situation

    (en interne ouen externe)

    Mesuresprliminairesde prvention

    Suivi

    Dbatautour des conditions

    de travailSignes d'alerte

    Demandedes acteurs

    de l'entreprise

    Problmerepr par les

    prventeurs externes

    Document unique

    Prise encharge

    des salarisen souffrance

    a b c

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    Il ny a pas une solution universellepour lutter contre le stress mais des solutions rechercher

    en fonction de chaque entreprise.

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    tapepar tape

    Dune entreprise lautre, dune situation

    de travail lautre, les facteurs lorigine

    du stress ne sont pas identiques et ne sont

    pas perus de la mme faon.

    Intgrer ces spcificits dans le cadre dune

    dmarche de prvention implique de ne

    pas appliquer de rponses toutes faites.

    Il ny a pas une solution universelle

    pour lutter contre le stress

    mais des solutions rechercher

    en fonction de chaque entreprise.

    La dmarche propose dans les pages

    suivantes nest donc pas un kit

    de solutions prtes lemploi mais

    sarticule autour des diffrentes tapes

    dune dmarche de prvention,sur le mode de la conduite de projet.

    Elle accorde une importance particulire

    au diagnostic des facteurs gnrateurs

    de stress, diagnostic qui nest valable

    que pour une entreprise donne.

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    2

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    Lepr-diagnostic

    Consti

    tuti

    ond

    ungrou

    peproje

    t

    Diagnostic

    Suivi

    Elabo

    ratio

    net

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    Restitutiondesrsultats

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    1re tapeLa dmarche de prvention du stress dmarre gnralement

    par un pr-diagnostic. Au cours de cette tape, des premiersindicateurs sont recueillis.

    Pourquoi ?

    Les problmes de stress au travail sont souvent dnis dans lentreprise ou

    attribus uniquement la fragilit de certains salaris.

    Le pr-diagnostic cherche :objectiver les problmes de stress,

    valuer leur dimension collective,

    et convaincre lentreprise daller plus loin.

    Qui ?

    Dans la mesure du possible, le pr-diagnostic est ralis par une (ou plusieurs)

    personne(s) interne(s) lentreprise, dsigne(s) par le CHSCT ou les partenaires

    sociaux (direction et reprsentants du personnel).

    Que cette personne soit elle-mme membre du CHSCT, fonctionnel de scurit,mdecin du travail, membre de la direction ou des ressources humaines, elle doit

    bnficier dune lgitimit interne, connatre lentreprise et disposer dun accs

    ais aux donnes relatives son fonctionnement et la sant des salaris.

    Si personne nest disponible lintrieur de lentreprise, des intervenants

    extrieurs peuvent tre chargs du pr-diagnostic.

    Premire phase de travail avec des intervenants extrieurs

    Si vous faites le choix de travailler ds le pr-diagnostic avec des intervenants

    extrieurs, ils commenceront sans doute par analyser la situation dans son

    ensemble. Cest lanalyse de la demande. Elle a pour objectif de prciser etdlimiter le champ de lintervention. Il sagit notamment pour les intervenants

    didentifier qui sont les demandeurs dans lentreprise et quelles sont les questions

    auxquelles il convient dapporter des rponses. Il sagit galement de placer les

    dysfonctionnements tudier dans le contexte plus large de lentreprise.

    Prise en charge

    des salaris

    en souffrance

    Des agressions,des violences graves,

    des tentativesde suicide ont peut tre

    motiv lentrede votre entreprise

    dans une dmarchede prvention.

    Ces vnementsncessitent une rponse

    en urgence avantmme - ou pendant -le pr-diagnostic

    (voir page 30).

    Le pr-diagnostic

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    Et plus prcisment avec quels outils ?

    Les plaintes exprimes par les salaris au mdecin du travail, aux dlgus du

    personnel, aux membres de lencadrement constituent souvent une premire

    source dinformation utile au pr-diagnostic. A condition toutefois quelles soient

    rendues entirement anonymes. Quand elles se multiplient, ces plaintes

    constituent des signaux dalerte.

    Le pr-diagnostic doit galement senrichir dautres indicateurs permettant de

    suspecter la prsence de stress dans lentreprise. Les donnes qui permettent de

    les tablir existent dj et ne ncessitent pas dinvestigation auprs des salaris.(Solliciter ces derniers au cours du pr-diagnostic alors que la direction na pas

    encore pris la dcision dintervenir contre le stress pourrait faire natre de faux

    espoirs.)

    Il sagit donc ce stade de rassembler et de mettre en perspective des informations

    existantes pour objectiver le problme de stress.

    Exemples dindicateurs pouvant tre utilissau moment du pr-diagnostic

    Parmi les indicateurs lis au fonctionnement de l'entreprise : temps de travail : nombre moyen de jours dabsence, nombre de salaris

    travaillant en horaires atypiques

    mouvement du personnel : taux de turn-over, existence de postes non pourvus

    activit de l'entreprise : dfauts de production, retards

    Sources : bilan social, service des ressources humaines, procs-verbaux des runions des instances

    reprsentatives du personnel (CE, DP, CHSCT)

    Parmi les indicateurs lis la sant et la scurit des salaris :

    accidents du travail : taux de frquence et taux de gravit

    maladies professionnelles : nombre de troubles musculosquelettiques

    signes de malaise : crises de nerf ou crises de larmes survenues lors de la visitemdicale avec le mdecin du travail, consommation de psychotropes

    activit du service de sant au travail : augmentation du nombre de consultations

    spontanes, nombre de dclarations dinaptitude

    Sources : rapport dactivit du CHSCT, registre de linfirmerie, rapport annuel du mdecin du travail

    Lepr-diagno

    stic

    2.

    Constitutiondungroupeprojet

    3.

    Diagnostic

    4.

    Restitutiondesr

    sultats

    5.

    Elaborationetmiseenuv

    redunplandaction

    6.

    Suivi

    1

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    Une premire analyse

    Un indicateur isol prsente souvent peu dintrt, cest la prsence de plusieurs

    indicateurs dgrads qui prend un sens et permet de suspecter un problme de

    stress.

    Leur compilation rend possible une premire analyse :

    soit en observant lvolution des donnes dans le temps,

    soit en tudiant les diffrences dun service ou dun atelier lautre,

    soit encore en les comparant avec des donnes nationales

    (consommation de psychotropes, absentisme).

    Ces indicateurs ont une autre utilit : suivis tout au long de la dmarche,

    ils permettront dvaluer les bnfices de laction.

    Un engagement clairA la fin de cette tape, sur la base des informations recueillies, la dcision formelle

    de poursuivre ou non la dmarche est prise. En tant que prventeur, vous pouvez

    avoir convaincre la direction de lintrt dune telle dmarche pour :

    la sant et la scurit pour les salaris,

    lamlioration du fonctionnement de lentreprise.

    Lengagement de la direction mener une dmarche de prvention du stress son

    terme, cest--dire jusquau plan daction, doit tre clair. Il arrive en effet que la

    direction de lentreprise stoppe les actions engages quand les rsultats du

    diagnostic ne sont pas ceux quelle attendait ou quand dautres actions

    apparaissent prioritaires.

    Pour anticiper cet cueil, vous pouvez proposer la direction de formaliser son

    accord, si possible dans un document crit.

    Les effets du stress chroniqueLtat de stress chronique rsulte dune confrontation des contraintes de travail durables. Il correspond

    lpuisement dun organisme qui fonctionne depuis longtemps en surrgime. Il se traduit par lapparition desymptmes physiques (douleurs, troubles du sommeil, de lapptit), de symptmes motionnels (crises de

    larmes, angoisse, tristesse), de symptmes intellectuels (problmes de concentration, erreurs, difficults prendre des initiatives), et de rpercussions sur le comportement (consommation de mdicaments psychoactifs,dexcitants, fuite, inhibition).Ltat de stress chronique peut gnrer des maladies graves comme les maladies cardiovasculaires, les troublesmusculosquelettiques ou encore des problmes de sant mentale. Les consquences sont galement lourdes pourles entreprises : dtrioration de lambiance de travail, hausse des accidents du travail et des maladiesprofessionnelles, turn-over, absentisme, baisse de la productivit

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    Exemple 1 : Une entreprise industrielle, 200 salaris Suite des inquitudes ressenties par les salaris loccasion du passage du travail en postes

    autonomes du travail la chane, le CHSCT a sollicit une intervention de la CRAM.

    Le mdecin du travail que jai rencontr au dmarrage ma effectivement rapport laugmentation

    de plaintes, de manifestations anxieuses, ainsi que des accidents du travail bnins. Lors dune

    premire runion, les objectifs de lintervention ont t formuls diffremment selon les

    interlocuteurs : pour la direction, il tait question damnager le nouveau mode opratoire, tandis que pour

    certains reprsentants des salaris, lintervention devait avoir pour objectif de mettre un terme la gnralisation

    du travail la chane dans lentreprise.

    Jai propos dapporter, avec une dmarche valide, une aide un diagnostic collectif ainsi qu llaboration de

    pistes de solution. Dans un premier temps, la direction ne savait pas o une telle dmarche pouvait la mener.Mais la prsentation dune approche rigoureuse, mene par une instance extrieure, semble lavoir rassure.

    Jai ensuite demand mes interlocuteurs de me recontacter lorsquils auraient constitu un groupe projet.

    Intervenante Cram

    Exemple 2 : Le service tutelles dune association, 30 salaris

    En tant que mdecin du travail, je suis lorigine de la demande dintervention. Lun des service

    de cette association soccupe des tutelles pour les majeurs protgs. Cest une activit complexe :

    le service est missionn par des juges pour grer le patrimoine, dfendre les intrts conomiques et

    juridiques, protger et duquer du point de vue budgtaire le majeur sous tutelle Vaste mission !

    Le personnel qui y travaille est en ligne directe avec les problmes dexclusion. Depuis quelque temps,tous les clignotants taient au rouge : au cours des visites mdicales, jentendais parler de problmes

    de surcharge de travail, de dgradation relationnelle, de harclement Il mest arriv davoir des salaris en

    pleurs dans mon bureau. Le CHSCT stait dj dplac dans ce service. Un projet de dmnagement et de

    rorganisation tait, dautre part, en cours.

    Jai donc propos la direction une intervention, mene par lergonome de notre service de sant au travail et

    moi-mme, portant la fois sur le ramnagement et les questions de stress. La demande a t relaye la

    direction gnrale qui a accept. Je pense que la conjonction du dmnagement et des problmes de malaise du

    personnel a favoris cet accord. Je suis en service inter-entreprise et lintervention pouvait tre prise en charge

    dans ce cadre. Une convention a t signe avec la direction et prsente au CHSCT

    Mdecin du travail

    Exemple 3 : Une administration

    Lintervention que je vais dcrire na pas t mene juste qu son terme. Il me semble nanmoins intressant

    den parler, car a posteriori nous avons pu identifier quelques moments-cls auxquels il faut tre particulirement

    attentifs. Cette rflexion nous a permis de tirer des recommandations pour dautres interventions.

    La CRAM a t sollicite par le CHSCT, suite des conflits relationnels au sein dun service. Il sagissait au dpart

    dintervenir en terme de mdiation. Suite une runion de CHSCT o ont t mentionns des problmes de

    communication et de violences, il a t constat que dautres services rencontraient galement des difficults.

    Nous avons propos de mener un diagnostic sur ltablissement dans son ensemble. Cette proposition a t

    accepte par la direction et les reprsentants du personnel.A posteriori, il est apparu quun document contractuel engageant la direction dans cette dmarche aurait t utile.

    Lengagement de la direction aller jusquau bout du processus na jamais t vraiment officialis.

    Intervenant Cram Lepr-diagno

    stic

    2.

    Constitutiondungroupeprojet

    3.

    Diagnostic

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    Restitutiondesr

    sultats

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    Elaborationetmiseenuv

    redunplandaction

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    Suivi

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    T r o i s e x e m p l e sd e p r v e n t i o n d u s t r e s s a u t r a v a i l

  • 8/9/2019 Ed6011 Stress Au Travail

    18/36

    2me tapeConstitution dun groupe projet

    Les indicateurs que vous avez recueillis ont confirmlexistence dun problme de stress et votre direction souhaitesengager dans une dmarche de prvention ? Il est alorsrecommand de constituer un groupe projet interne lentreprise.

    Pourquoi ?

    La mise en place dun groupe projet est prconis pour une dmarche

    de prvention du stress de type conduite de projet , cest--dire pour :

    piloter la dmarche de prvention,

    sassurer que les objectifs sont atteints,

    associer lensemble du personnel.

    Qui ?

    La composition du groupe projet est variable selon la taille et la structure

    de l'entreprise. Il comprend au minimum :

    un membre de la direction,

    les acteurs de la sant au travail (infirmire et/ou mdecin du travail, ingnieur

    scurit) des reprsentants du personnel (CHSCT ou dlgus du personnel) qui sont

    parfois lorigine de la dmarche,

    des salaris volontaires reprsentant les diffrents secteurs de lentreprise ;

    reconnus comme reprsentatifs et lgitims par leurs pairs, ils doivent possder

    des comptences en communication, savoir travailler en quipe et bien connatre

    le fonctionnement de lentreprise1.

    Sa composition peut tre dcide avec le CSHCT quand il existe ou sinon

    avec les dlgus du personnel.

    Et plus prcisment quelles sont ses missions ?

    Le groupe projet a pour mission :

    dinformer l'ensemble des salaris : prsentation, avancement, rsultats...

    de guider les intervenants extrieurs,

    dassurer le suivi des actions et le suivi des indicateurs.

    Le groupe projet nest pas dcideur, mme si des reprsentants de la direction

    y participent. Il informe et conseille la direction. Par la suite, si le groupe projet

    sarrte, le CHSCT peut assurer le suivi et la prennit de la dmarche.

    A la cration du groupe projet

    Le groupe projet dcide dun chancier et labore des rgles de travail. La liste des

    membres du groupe projet, leur service dappartenance, leurs missions et rlessont communiqus l'ensemble du personnel.

    Le groupe projet prconis

    dans la dmarche

    de prvention ne fait pas

    (et ne doit pas faire)

    obstacle aux missions

    et prrogatives du CHSCT

    qui opre en amont et aval

    de celui-ci.

    Le groupe projet

    a une lgitimit

    mthodologique

    (dcrite ci-contre) et doit

    pouvoir sarticuleravec le fonctionnement

    du CHSCT, en particulier

    des tapes-cls

    de la dmarche

    de prvention (constitution

    du groupe projet,

    restitution du diagnostic,

    laboration du plan

    daction, suivi

    des actions).Cette mthodologie

    nest dailleurs pas

    spcifique au diagnostic

    des risques psychosociaux,

    elle est applicable

    dautres problmatiques

    de sant ou de conditions

    de travail (par exemple

    amnagement de locaux).

    1Attention, dans ce cas, les membres du groupe projet stress ne bnficient pas de la protection accorde aux membres lus, quils soient reprsentants du personnel ou membres de CHSCT.

    Il est donc particulirement important que reprsentants du personnel et direction saccordent en amont sur les rles, missions, rgles de fonctionnement du groupe projet.16

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    Groupe projetet prrogatives

    du CHSCT

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    Exemple 1

    Un mois plus tard, le groupe projet tait cr, il comprenait une dizaine de personnes. Lors des premiresrunions, jai prsent les cadres thoriques du stress au travail (ce quest le stress, ce que cela nest pas, la

    dfinition des contraintes de travail). La rpartition des rles a t clairement rappele : si je mengageais

    piloter le diagnostic, ctait ensuite lentreprise dtablir et de mettre en uvre le plan daction. Lchancier

    que javais dfini prvoyait une intervention sur 12 mois jusqu la mise en place de solutions. La direction et le

    groupe projet ont accept la proposition.

    Exemple 2

    Pour travailler sur le projet de dmnagement, des petits groupes de travail ontt constitus avec des salaris volontaires, un groupe de suivi susceptible de prendre des

    dcisions a galement t cr avec des membres de la direction gnrale. Des questions

    portant sur le stress ont t souleves dans ces groupes par une mise en dbat du travail. Cest

    galement dans ce cadre quun cahier des charges portant sur les futures installations a t

    rdig.

    Exemple 3

    En accord avec la direction et le CHSCT , un groupe de pilotage a t mis en place. Il tait composde membres du CHSCT, du mdecin du travail et dun cadre. Il a t clairement prcis quil ne grerait pas les

    situations de crise. Une charte retraant ses missions a t rdige, destine lensemble des salaris.

    La configuration qui a t choisie ncessitait la formation de ce groupe de pilotage tout au long de lintervention

    pour quil sapproprie nos outils et mthodes danalyse.

    Avec le recul, il est apparu que les membres actifs du groupe de pilotage ntaient pas assez nombreux. De plus,

    le temps ncessaire un travail collectif na pas t dgag pour les membres du comit de pilotage. Les runions

    se sont donc le plus souvent tenues avec trois membres, les plus actifs. Ce nombre, en raison du surcrot de travail

    et de la charge motionnelle quune telle intervention reprsente, est insuffisant, mme si les

    personnes sont trs investies. A plusieurs reprises, le souhait dlargir le groupe de pilotage a t

    formul mais na pas abouti.

    T r o i s e x e m p l e ss u i t e d e l a 1 r e t a p e

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    1.

    Lepr-diagnostic

    Constitutiondungroupeprojet

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    Diagnostic

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    Restitutiondesrsultats

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    Elaborationetmiseenuvredunplandaction

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    Suivi

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    20/3618

    A ce stade, lexistence dun problme li au stress dans votreentreprise a t mise en vidence. Il sagit maintenant d aller

    plus loin pour identifier ses causes et permettre desamliorations.

    Pourquoi ?

    Evaluer le niveau de stress.

    Reprer les sources de stress en cause.

    Identifier les groupes de salaris les plus affects.

    Qui ?

    Le recours des intervenants extrieurs est indispensable pour cette phase. Le

    diagnostic exige en effet des comptences spcifiques. Pour que le diagnostic soit

    crdible, les personnes qui sont charges de le mener doivent tre, en outre,

    perues comme impartiales.

    Et plus prcisment avec quels outils ?Afin didentifier les sources de stress et de comprendre les dsquilibres qui sont

    luvre, les intervenants peuvent utiliser des outils varis :

    observations de lactivit (selon la pratique ergonomique),

    entretiens individuels ou collectifs (en face--face avec lintervenant,

    ou en runissant plusieurs salaris du mme atelier, service...),

    questionnaires,

    mesures dindicateurs de sant (pression artrielle, consommation

    de mdicaments psychoactifs).

    Le choix de ces outils est effectu par les intervenants en fonction de leur savoir-

    faire et de leurs expriences mais aussi en fonction de paramtres propres lentreprise :

    taille de lentreprise,

    secteur dactivit,

    type dinformation recueillir (qualitative/quantitative).

    3me tapeLe diagnostic approfondi

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    Les observations de lactivit et les entretiens permettent de connatre ce que

    lentreprise demande aux salaris, le contenu de leur tche, comment ils sont

    censs procder, les difficults quils rencontrent, comment ils rgulent le sens et

    lintrt de leur travail, leurs plaintes

    Si lon veut mesurer prcisment les niveaux de stress ou encore associer certaines

    dimensions du travail (comme la charge de travail ou les marges de manuvre)

    des altrations de la sant, on privilgiera plutt des outils tels que les mesures de

    sant ou les questionnaires.

    Ces approches quantitative et qualitative ne sont pas exclusives lune de lautre et

    peuvent se succder. Les intervenants vont, par exemple, partir dentretiens

    auprs des salaris, mettre des hypothses sur les principales contraintes

    ressenties et les valuer, ensuite, en utilisant le questionnaire le plus adapt.

    Dans dautres situations, cest le questionnaire quils utiliseront en premier lieu

    pour mesurer ltat de stress et reprer les sources de stress. Les entretiens mens

    avec les salaris, lissue de cette enqute, permettront cette fois dclairer les

    dsquilibres apparus dans les rsultats du questionnaire.

    Questionnaires : quelques prcautions

    Les questionnaires servent objectiver ltat de stress chronique,valuer les contraintes de travail, ou encore mesurer un tatdpressif, identifier les ressources dont disposent le salari pour

    faire son travail Leur utilisation exige nanmoins certainesprcautions. En premier lieu, le choix du type de questionnaire(Karasek, WOCCQ) nest pas anodin : lintervenant extrieurslectionnera celui qui explore au mieux les contraintes voques

    par les salaris. Dautre part, pour que les rsultats soient

    considrs comme fiables, sachez que les rpondants devront tresuffisamment nombreux et reprsentatifs des salaris. Enfin, lesressources et les comptences pour saisir les donnes duquestionnaire, les analyser et les interprter devront avoir t

    prvues en amont.

    Quelquesprcautions

    1.

    Lepr-diagnos

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    Constitutiondungroupeprojet

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    3me tapeLe diagnostic approfondi

    Quel rle pour le groupe projet ?

    Dans un premier temps, le groupe projet a pour mission daider les intervenantschargs du diagnostic :

    prendre connaissance de lentreprise en leur fournissant les donnes

    ncessaires et en identifiant les personnes contact,

    adapter, ensuite, les outils choisis pour le diagnostic (thmes abords par les

    grilles dentretien, questions spcifiques lentreprise...).

    Il est paralllement charg :

    dexpliquer les objectifs de cette tape au personnel,

    et cette fin, de concevoir les modalits dinformation du personnel

    (campagne de communication interne, affiches, prsentations orales).

    Il sassure notamment que le dispositif de recueil dinformations organis auprs

    de salaris volontaires garantit leur anonymat.

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    Les piges du diagnostic

    Les principaux piges de cette tape ? Accorder trop peu ou tropde temps au diagnostic. Il faut certes prendre le temps decomprendre le fonctionnement de lentreprise pour identifier les

    sources de stress luvre, sans plaquer de diagnostic tout fait.Pour autant, lintervention ne se rsume pas au diagnostic et cettephase doit dboucher dans un dlai raisonnable sur des actions.Aux yeux du personnel qui a t sollicit, quand vous faites undiagnostic, vous ne faites rien, cest seulement aprs que laction de

    prvention commence.

    Le deuxime pige conduit recueillir trop dinformations au coursdu diagnostic, au risque de ne plus pouvoir identifier les donnessur lesquelles agir en priorit.Le dernier cueil signaler concerne les outils utiliss et

    notamment le recours des kits de diagnostic non valids. On voit,par exemple, sur internet de nombreux questionnaires dauto-valuation du stress dont la fiabilit nest pas scientifiquementtablie. Aprs stre compares des donnes qui ne sont pasreprsentatives de la population des salaris, les entreprises qui lesutilisent peuvent sestimer, tort, soumises au stress ou linverse,

    peu risque de stress. Daprs lintervention de Michel Vzina, conseiller en sant au travail, au Canada,colloque Le stress au travail, une ralit , INRS, 2007.

    Lespigesd

    udiagnostic

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    Identifier les sources de stress

    Quels que soient les outils utiliss au cours du diagnostic, lun des enjeux de

    cette tape est didentifier les lments qui sont sources de stress6 pour lessalaris dans les situations de travail.

    Les principales sources de stress sont les suivantes :

    situation macro-conomique : risque de dlocalisation, instabilit de lemploi,

    importance de la concurrence

    volutions sociologiques : utilisation croissante des techniques de

    communication distance, individualisation de lactivit professionnelle, sur-

    responsabilisation, exigence ou agressivit de la clientle

    organisation du travail : surcharge ou sous-charge de travail, exigences

    contradictoires (qualit/quantit), interruptions frquentes dans le droulement du

    travail, horaires de travail atypiques, flux tendu, juste--temps

    management : ambigut ou conflits de rle, imprcision des missions,

    incertitudes sur les plans de carrire, management peu participatif, manque ou non

    reconnaissance du travail

    relations de travail : insuffisance de communication, manque de soutien de la

    part des collgues et des suprieurs hirarchiques, isolement

    environnement matriel : bruit, manque despace

    Agir sur le stress, cest possibleOn ny peut rien, cest la concurrence, En terme de cadence,on est oblig de saligner si on ne veut pas perdre le march.Vous percevez, dans votre entreprise, de telles rticences uneaction de prvention du stress ?

    Il semble en effet difficile dagir pour rduire les sources de stressquand elles semblent lies des phnomnes externes lentreprisecomme la dlocalisation ou la violence de la clientle par exemple.Il est nanmoins envisageable de prendre en compte ces lments etla faon dont ils sont vcus par le personnel pour en limiter leseffets (information sur la conjoncture, formation la prise encharge de la clientle, lutilisation des nouvelles technologies).Il est, en outre, possible dintervenir en amont sur toutes les autressources de stress, dpendantes, elles, des choix dorganisation delentreprise, de son mode de management, des relations de travail...Il faut noter qu mondialisation gale, le niveau de stress estdiffrent dune entreprise lautre rsume Dominique Chouanire,responsable du projet stress de lINRS.

    Agirsurlestr

    ess,cestpossible

    6Par souci de clart, nous avons regroup ici sous le terme "sources de stress" des lments qui sont diffrencis dans d'autres brochures selon qu'il s'agit de "facteurs de stress" ou de

    "contraintes de stress". Les facteurs de stress sont gnralement entendus comme relevant du domaine factuel alors que les contraintes sont le rsultat d'une perception de l'individu.

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    3me tapeLe diagnostic approfondi

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    Comprendre comment agissent les sources de stress

    Quand des sources de stress ont t identifies, il est intressant de voir quelle est

    leur importance respective, comment elles interagissent et comment elles sontperues. Les tudes montrent notamment que les sources de stress sont dautant

    plus toxiques pour la sant quelles sont durables, subies, multiples ou encore

    antagonistes

    Sources de stress ponctuelles ou durables : les sources de stress qui sinscrivent

    dans la dure crent un tat de stress chronique et sont connues pour tre un

    risque pour la sant.

    A linverse, les sources de stress qui crent des contraintes ponctuelles (tre press

    par le temps pour rendre un rapport, faire une prsentation orale devant une

    assemble) peuvent, certes, tre lorigine dun stress aigu. Mais cet tat de

    stress, quil soit stimulant ou inhibant, disparatra quand lvnement stressant

    prendra fin.

    Sources de stress subies ou choisies : les sources de stress sont vcues plus

    difficilement lorsquelles sont subies.

    Une infirmire hospitalire pourra, par exemple, supporter la confrontation

    quotidienne la maladie, dans la mesure o, en choisissant ce mtier, elle en

    connaissait les contraintes. En revanche, elle supportera mal labsence de plage

    horaire planifie pour faire le point avec ses collgues sur ltat des malades.

    Sources de stress multiples : laccumulation de sources de stress est un lment

    aggravant.

    Par exemple, dans certains centres dappels tlphoniques, le tloprateur doit,

    dans un temps limit (en gnral fix quelques secondes), respecter strictement

    un script de conversation avec le client tout en rpondant ses questions et en

    remplissant une fiche informatique, ceci dans une ambiance sonore parfois

    gnante, avec affichage sur lcran du nombre de clients en attente.

    Sources de stress antagonistes : la coexistence de certaines sources de stress

    affecte particulirement la sant.

    De nombreuses tudes ont ainsi montr que le dsquilibre entre fortes exigences

    de productivit, faibles marges de manuvre et manque de soutien social 7 peut

    gnrer des pathologies comme les maladies cardio-vasculaires, les troubles anxio-

    dpressifs et les troubles musculosquelettiques.

    Autre dsquilibre tudi, celui qui oppose les efforts qu'une personne consent fournir dans son travail (exigences de productivit, investissement personnel), et

    les rcompenses quelle en reoit en retour, quil sagisse de salaire ou dautres

    formes de reconnaissance 8. Ce dsquilibre est galement connu pour tre un

    risque de stress.

    7Cest le modle de Karasek qui explore les effets du dsquilibre entre forte demande psychologique et faible lattitude dcisionnelle au travail.

    8Modle de Siegriest.

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    4me tapeRestitution des rsultats

    Une fois le diagnostic approfondi effectu avec l'implication etl'clairage du groupe projet, les rsultats sont communiqusaux diffrents acteurs de l'entreprise.

    Pourquoi ?

    Permettre aux salaris et aux dirigeants de prendre connaissance du diagnostic

    pos : importance du problme, causes identifies, groupes risque

    Les inciter donner suite au diagnostic et tablir un plan daction.

    Qui ?Les intervenants restituent les rsultats au groupe projet. Puis le groupe projet,

    ventuellement aid par les intervenants, restitue les rultats tous les acteurs de

    lentreprise.

    Comment ?Prsentation orale la direction et en CHSCT ou auprs des reprsentants du

    personnel, runions dinformation lensemble du personnel, rapport crit pourdiffusion au sein de lentreprise

    Et plus prcisment ?La prsentation des rsultats est une tape dlicate :

    elle peut rvler des dysfonctionnements qui font lobjet de dni dans

    lentreprise,

    elle peut galement faire apparatre des carts importants entre les hypothses de

    dpart et les rsultats du diagnostic.

    Elle demande donc tre soigneusement prpare. Lappropriation des rsultats

    par la direction mais aussi par les membres de lencadrement et le personnel estncessaire puisquelle conditionne la recherche de pistes de solution ainsi que leur

    mise en uvre.

    Les rsultats du diagnostic restitus lentreprise sont intgrer dans le document

    unique.

    Eviterles diagnostics

    sans suite

    A ce stade de ladmarche, le risque

    majeur est que ladynamique interne

    lentreprise sarrte et nedbouche pas sur la

    recherche et la mise enuvre dactionsdamlioration.

    Le groupe projet doitdonc chercher ce que

    lentreprise semparedes rsultats.Pour ce faire,

    il peut tre pertinent de :

    prvoir une restitutiondes rsultats en plusieurs

    runions,

    ne pas remettre unrapport crit, sansprsentation orale

    pralable et sans prvoirun temps de discussion,

    aprs la remise durapport crit, prendre

    date avec la direction etles membres du groupe

    projet pour envisager lasuite donner.

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    Exemple 1 Le taux de retour du questionnaire a t de 50 %, il aurait t probablement plus important sil avaitt rempli sur le lieu de travail.

    Le score gnral de stress pour lentreprise tait dans la norme, mais si lon regardait secteur par secteur, il tait

    de faon significative plus important dans certains secteurs, en particulier chez les salaris qui travaillaient en

    ligne mais galement dans des secteurs plus inattendus comme la logistique. Dautre part, pour la dimension

    stimulation/motivation au travail ou la dimension projection dans lavenir , lentreprise dans sa globalit

    tait dans le rouge.

    Ces rsultats ont donc la fois permis dobjectiver ce que certains salaris ressentaient et de hirarchiser les

    contraintes et les secteurs les plus touchs par le stress, ce qui a facilit la recherche de solutions. Le directeur de

    lusine a t rassur de voir que le tableau ntait pas tout noir, il a accept de porter son attention sur les secteurso avaient t identifis de rels problmes.

    Exemple 2

    Lors des entretiens et des observations de travail que nous avons mens auservice des tutelles, sont apparues les contraintes suivantes : sous-reconnaissance du travail

    ducatif effectu, norme variabilit du travail, surcharge du nombre de dossiers, exigences en

    terme de temps et de procdure, lourde responsabilit de la fonction, problmes thiques que cela

    pose... Un dilemme revenait de faon rcurrente : soit prendre le temps ncessaire une action de qualit, soitse dpcher pour abattre du travail . En outre, avec la dgradation des relations dans le service, les personnes

    ne travaillaient plus en quipe et nchangeaient plus sur les difficults rencontres.

    Sur la base de ces observations, nous avons rdig un rapport que nous avons remis la direction gnrale et

    la direction du service concern dans un premier temps, puis au CHSCT. La prsentation au service a t loccasion

    de ractions assez fortes quand le travail en quipe a t abord. Mais globalement, les personnes taient

    satisfaites que la complexit de leur mtier soit expose et quune mise en dbat du travail prenne place.

    Sur la question spcifique du dmnagement, dautre part, nous sommes alls voir la direction gnrale pour

    proposer des amnagements au projet en cours. Partant des exigences du travail que nous avions observes,

    notamment en termes daccueil tlphonique, il nous semblait par exemple difficile de placer les personnes

    grant les tutelles dans des bureaux ouverts. Cette remarque a t entendue.

    Exemple 3

    La restitution des entretiens que nous avions mens a t prpare avec le groupe de pilotage, uneproposition de co-animation a t faite la directrice. Nous avons prsent une synthse des entretiens des

    cadres. Il nous a sembl que la prsentation de cette synthse aux salaris tait un moment difficile pour la

    direction, qui sest trouve isole. Nous avons par la suite cherch lexistence de structure ou dinterlocuteurs

    permettant dapporter des ressources ou des espaces de dialogue pour la direction sur ces questions.

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    5me tapeEn fonction des sources de stress identifies au cours dudiagnostic, les pistes damlioration sont recherches avec la

    participation des personnes concernes.

    Pourquoi ?

    Identifier des actions pour rduire les sources de stress.

    Hirarchiser ces actions.

    Qui ? Le groupe projet, comme force de proposition. Il est ventuellement aid par les

    intervenants extrieurs.

    Des groupes de travail de salaris et membres de lencadrement concerns par

    le thme abord, avec laide de membres du groupe projet.

    La direction pour arbitrer, dcider de la mise en uvre du plan daction et affecter

    les moyens ncessaires.

    Comment ? Le groupe projet hirarchise les thmes traiter en sappuyant sur les rsultats

    du diagnostic (facteurs de stress les plus frquents, les plus graves, ceux qui

    concernent le plus de personnes).

    Pour les thmes prioritaires, des groupes de travail spcifiques identifient des

    actions mener.

    La synthse de ces travaux remonte la direction qui dcide de leur mise en

    uvre et de leur planification.

    Il peut sagir de solutions rapides mettre en uvre ou de solutions dont les effets

    ne sont attendus qu moyen terme.

    Lensemble des actions est inscrit dans un plan qui facilite leur suivi.

    Et plus prcismentLe plan daction doit tre pratique, prcis. Il dcrit :

    le type dactions raliser,

    les objectifs atteindre,

    les personnes responsables,

    les cots,

    lchancier,

    les critres dvaluation,

    la manire dinformer les salaris

    A proposde llaborationdu plan daction

    Le personnel travaillesouvent sous pression detemps et avec une charge

    de travail importante,comme le font apparatre

    de nombreux diagnostics.Il est donc difficile auxsalaris concerns et aux

    membres de lencadrementde se rendre disponibles

    pour laborer des pistes desolutions.

    Il est important de prvoiren amont, avec la

    direction,de dgager du temps de

    travail collectif.

    Lors de la recherche despistes damlioration, onconseille, dautre part, de

    limiter le nombre desuggestions ce quil serapossible dappliquer dans

    lentreprise. Car ce qui faitdfaut souvent ce nest pas

    la quantit des actionsmais leur qualit. Il faudra

    galement valuer au

    pralable la capacit delentreprise mettre en

    uvre les actionsidentifies.

    Enfin, on recommandegnralement que certaines

    des actions envisagessoient inities rapidement

    car cest l que ladmarche acquiert une

    dimension visible pour les

    personnes concernes.Daprs lintervention de Jean-Pierre Brun,

    directeur de la chaire en gestion de la sant

    et de la scurit au travail,

    Universit Laval, Quebec, colloque

    Le stress au travail, une ralit, INRS, 2007.

    Elaboration et mise en uvredun plan daction

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    Exemple 1

    Deux niveaux de rflexion ont t engags : dune part, un groupe de travailtraitait des questions gnrales pour lentreprise : problmes de perception de lavenir, de

    motivation, de communication Dautre part, plusieurs groupes de travail crs par secteur

    devaient identifier des amliorations aux autres contraintes identifies. Les participants sont rests trs proches

    du quotidien pour rechercher des solutions pratiques. La faon de procder tait assez classique : pour chaque

    contrainte, les participants notaient des pistes de solution sur un papier, elles taient ensuite hirarchises par

    vote puis remontaient la direction.

    Voici quelques exemples dactions qui ont t retenues au niveau de lentreprise : valoriser le travail en montrant

    au personnel les produits finis, communiquer sur les marchs remports par lentreprise, adapter les modesopratoires et les descriptifs de fonction pour prendre en compte le travail rel, communiquer sur les objectifs du

    groupe et de lentreprise

    Exemple 2

    En se basant sur une dmarche qualit mene prcdemment ainsi que sur nos analyses delactivit, nous avons identifi des pistes damlioration possibles, visant notamment dgager des marges de

    manuvre, sappuyer sur lorganisation et sur le rle du collectif. Nous avons, par exemple, propos lquipe

    de travailler de faon participative pour crire un rfrentiel mtier commun, ce qui suppose de se mettre

    daccord sur les diffrentes missions du service des tutelles La dmarche engage a galement permis de

    retenir des options importantes quant lamnagement du service (bureau permettant le travail en trinme,

    standard tlphonique et accueil physique spars)

    Exemple 3

    Aprs la restitution, nous avions envisag dintervenir dans les services. Un temps dexpression dupersonnel tait prvu puis une rencontre avec le responsable de secteur pour complter lanalyse de travail et

    dfinir un projet daction dont il serait pilote. Deux cadres se sont proposs pour engager de telles actions dans

    leur secteur. Ces actions ont permis de montrer qu contraintes quivalentes, les mesures prises en terme

    dorganisation du travail (rgles de fonctionnement discutes en commun, examen partag des difficults)

    permettaient de limiter, voire dviter, les atteintes la sant mentale des personnes.

    Mais au moment de mettre en place ces interventions dans dautres secteurs de ladministration, des difficults

    sont apparues : abandon de certains membres du groupe projet et usure pour dautres, recentrage des actions

    par la direction vers des actions prioritaires dans dautres domaines Lors dune runion de CHSCT,

    nous avons pris note de la dmobilisation des acteurs et mis un terme notre intervention. Chacun

    saccordait pourtant dire que la communication tait devenue meilleure et quil aurait fallu

    poursuivre les interventions dans dautres secteurs.

    1.

    Lepr-diagnos

    tic

    2.

    Constitutiondungroupeprojet

    3.

    Diagnostic

    4.

    Restitutiondesrs

    ultats

    Elaborationetmiseenuvr

    edunplandaction

    6.

    Suivi

    5

    27

    T r o i s e x e m p l e ss u i t e d e l a 4 m e t a p e

    suivre en page 29

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    Lvaluation et ses contraintes

    Si vous souhaitez valuer les rsultats du plan daction,

    il convient de mettre en uvre un dispositif de mesureavant/aprs la ralisation du plan daction (questionnaire,mesures de sant) et, si possible, comparer les rsultats avecun groupe tmoin. De telles dmarches ncessitent des moyenslourds. Dautre part, les changements lintrieur de lentrepriseles rendent souvent difficiles mener.

    6me tapeSuivi

    Pour tre complte, la dmarche de prvention du stress doitinclure le suivi des indicateurs retenus au moment du pr-diagnostic.

    Pourquoi ?

    Assurer une veille.

    Apporter des corrections si besoin.

    Qui ?Le groupe projet et/ou le CHSCT, le mdecin du travail, la direction des ressources

    humaines

    Comment ?Par le suivi annuel des indicateurs retenus la phase du pr-diagnostic.

    Ce suivi alimente la ractualisation du document unique et inscrit dans la dure

    lvaluation des risques de stress.

    A la fin dune dmarche de prvention, le groupe projet, sensibilis aux mthodesd'investigation psychosociale, a acquis sa propre expertise et se trouve par la suite

    plus autonome dans le suivi et la prvention de ces risques. Dans certaines

    entreprises, un relais est organis entre le groupe projet dont laction sarrte et le

    CHSCT qui prend en charge le suivi des indicateurs de stress.

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    Lvaluation et ses contraintes

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    Outre le stress, le prventeur doit se proccuper dautresrisques tels que :

    les violences dorigine interne, manant de collgues ou de responsables

    hirarchiques, dont le harclement moral et sexuel (explicitement interdits par les

    articles L. 1152-1 6 du L. 1153-1 6 du code du travail),

    les violences dorigine externe, venant de clients, dusagers, de patients...

    Dans des situations de travail o il ny a ni stress, ni violence, des phnomnes de

    mal-tre et de souffrance peuvent exister, lis un climat de travail dgrad.

    Ces phnomnes qui peuvent entraner des problmes de sant (tats dpressifs,anxieux) doivent attirer lattention du prventeur.

    Le stress, le harclement et les violences au travail ne sont pastoujours indpendants les uns des autres.

    Les mmes facteurs peuvent tre la source des trois situations. De plus, une

    situation de harclement peut entraner chez la victime et lentourage un tat de

    stress et, inversement, une situation de travail stressante (forte exigence de

    productivit...) peut favoriser les cas de harclement. Les actes de violence externe

    et le stress peuvent interagir de la mme faon.

    Spcificits de la prvention du harclement et des violences

    Si stress, violences et harclement sont parfois lis, leur degr de gravit nest pas

    le mme. Lexistence dun cas de harclement, de violence notamment

    physique, de suicide, de tentative de suicide sur le lieu du travail ou li au travail

    tmoigne d'une situation particulirement grave. Si lentreprise ne sest pas encore

    proccupe du problme, de telles situations doivent alerter tous les prventeurs

    et, au premier chef, le mdecin du travail.

    Juste aprs la criseDans un premier temps, une approche curative pour les victimes de

    harclement ou de violences mais aussi pour lentourage professionnel direct est

    ncessaire. Une prise en charge psychothrapeutique individuelle est souvent

    indique et le rle du mdecin du travail consiste orienter les personnes en

    souffrance vers les structures de soins adquates. A cette prise en charge, on peut

    associer, selon la gravit des faits, une approche collective en proposant des

    runions debriefing animes par un ou des spcialistes qui permettront la mise en

    mots de la situation traumatisante et le reprage des personnes en souffrance.

    Et les autres risquespsychosociaux ?

    30

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    Dans le cas dune suspicion de harclement moral ou sexuel, la conduite tenir

    est particulire et peut tre consulte sur le site INRS (www. inrs.fr, dossier

    harclement)

    Les cas de violence physique doivent faire lobjet dun certificat mdical initial

    (qui peut tre tabli par le mdecin du travail) et dune dclaration en accident du

    travail pour garantir une prise en charge de consquences post-traumatiques. Pour

    les suicides ou tentatives de suicide sur les lieux du travail, une dclaration en

    accident du travail sera tablie. Il appartiendra, par la suite, la CPAM dattribuer

    ou non la qualification daccident du travail, compte tenu des circonstances.

    Plus tard

    Les responsables dentreprise et les prventeurs doivent sattacher identifier les

    facteurs en cause (comment en est-on arriv l ?) et proposer des axes de

    prvention.

    En ce qui concerne la violence externe, un certain nombre de dispositions

    prventives sont recommandes pour les salaris en contact direct avec un public.

    Ces recommandations visent lamnagement des postes de travail, lorganisation

    du travail, la formation des salaris la gestion des conflits ou la dtection

    prcoce des agresseurs et lanalyse systmatique des agressions.

    31

    Pourensavoirplus

    Pour en savoir plus : www.inrs.frDossiers

    Sant mentale au travail, Stress au travail, Travail et agressions,Harclement moral au travail

    Brochures

    Et sil y avait du stress dans votre entreprise ? ED 973

    Le stress au travail. Le point des connaissances sur ED 5021

    Dpister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider. ED 6012

    Prvention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel un consultant ? ED 6070

    Le stress au travail, une ralit. Actes du colloque organis par lINRSles 1er et 2 fvrier 2007. NS 270

    La prvention du risque dagression des salaris en contact avec le public,CRAM Languedoc-Roussillon.

    Articles

    Stress et risques psychosociaux, concepts et prvention.Documents pour le mdecin du travail. TC 108

    Dmarche de prvention du stress au travail.La ralisation dun diagnostic organisationnel.Documents pour le mdecin du travail. TF 150

    Audiovisuels

    Le stress au travail, le dmasquer pour le prvenir. DV 365 Jai mal au travail. stress, harclement et violence au travail. DV 327

  • 8/9/2019 Ed6011 Stress Au Travail

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    RemerciementsClaude Buisset (AMEST), Martine Leonard (ALSMT), Christine Muller (AHI33),

    Jacqueline Niveau (CRAM Bourgogne Franche-Comt), Laurence Weibel (CRAM Alsace-Moselle),

    Eric Drais, Martine Franois, Agns Pentecte, Corinne Van de Weerdt et Christian Trontin (INRS).

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    35/36Achev dimprimer par Corlet, Imprimeur, S.A. - 14110 Cond-sur-Noireau - N dImprimeur : 137085 - Dpt lgal : mars 2011 - Imprim en France

    Pour commander les films (en prt), les brochures et les affiches de lINRS,adressez-vous au service prvention de votre CARSAT, CRAM ou CGSS.

    Services prvention des CARSAT et des CRAM

    Services prvention des CGSS

    CRAM ALSACE-MOSELLE(67 Bas-Rhin)14 rue Adolphe-SeybothCS 1039267010 Strasbourg cedextl. 03 88 14 33 00fax 03 88 23 54 13prevention.documentation@cram-alsace-moselle.frwww.cram-alsace-moselle.fr

    (57 Moselle)

    3 place du Roi-GeorgeBP 3106257036 Metz cedex 1tl. 03 87 66 86 22fax 03 87 55 98 65www.cram-alsace-moselle.fr

    (68 Haut-Rhin)

    11 avenue De-Lattre-de-TassignyBP 7048868018 Colmar cedextl. 03 88 14 33 02fax 03 89 21 62 21www.cram-alsace-moselle.fr

    CARSAT AQUITAINE(24 Dordogne, 33 Gironde,40 Landes, 47 Lot-et-Garonne,64 Pyrnes-Atlantiques)

    80 avenue de la Jallre33053 Bordeaux cedextl. 05 56 11 64 36fax 05 57 57 70 04documentation.prevention@carsat-aquitaine.frwww.carsat-aquitaine.fr

    CARSAT AUVERGNE(03 Allier, 15 Cantal, 43 Haute-Loire,63 Puy-de-Dme)

    48-50 boulevard Lafayette63058 Clermont-Ferrand cedex 1tl. 04 73 42 70 76fax 04 73 42 70 [email protected]

    CARSAT BOURGOGNEet FRANCHE-COMT(21 Cte-dOr, 25 Doubs, 39 Jura,58 Nivre, 70 Haute-Sane,71 Sane-et-Loire, 89 Yonne,90 Territoire de Belfort)

    ZAE Cap-Nord, 38 rue de Cracovie21044 Dijon cedextl. 08 21 10 21 21fax 03 80 70 52 [email protected]

    CARSAT BRETAGNE(22 Ctes-dArmor, 29 Finistre,35 Ille-et-Vilaine, 56 Morbihan)

    236 rue de Chteaugiron35030 Rennes cedextl. 02 99 26 74 63fax 02 99 26 70 [email protected]

    CARSAT CENTRE(18 Cher, 28 Eure-et-Loir, 36 Indre,37 Indre-et-Loire, 41 Loir-et-Cher, 45 Loiret)36 rue Xaintrailles45033 Orlans cedex 1tl. 02 38 81 50 00fax 02 38 79 70 [email protected]

    CARSAT CENTRE-OUEST(16 Charente, 17 Charente-Maritime,19 Corrze, 23 Creuse, 79 Deux-Svres,86 Vienne, 87 Haute-Vienne)

    4 rue de la Reynie87048 Limoges cedextl. 05 55 45 39 04fax 05 55 45 71 [email protected]

    CRAMLE-DE-FRANCE(75 Paris, 77 Seine-et-Marne,78 Yvelines, 91 Essonne,92 Hauts-de-Seine, 93 Seine-Saint-Denis,94 Val-de-Marne, 95 Val-dOise)

    17-19 place de lArgonne

    75019 Paristl. 01 40 05 32 64fax 01 40 05 38 [email protected]

    CARSAT LANGUEDOC-ROUSSILLON(11 Aude, 30 Gard, 34 Hrault,48 Lozre, 66 Pyrnes-Orientales)

    29 cours Gambetta34068 Montpellier cedex 2tl. 04 67 12 95 55fax 04 67 12 95 [email protected] - www.carsat-lr.fr

    CARSAT MIDI-PYRNES(09 Arige, 12 Aveyron, 31 Haute-Garonne,32 Gers, 46 Lot, 65 Hautes-Pyrnes,81 Tarn, 82 Tarn-et-Garonne)

    2 rue Georges-Vivent31065 Toulouse cedex 9tl. 0820 904 231 (0,118 /min)fax 05 62 14 88 [email protected] - www.carsat-mp.fr

    CARSAT NORD-EST(08 Ardennes, 10 Aube, 51 Marne,52 Haute-Marne, 54 Meurthe-et-Moselle,

    55 Meuse, 88 Vosges)81 85 rue de Metz54073 Nancy cedextl. 03 83 34 49 02fax 03 83 34 48 [email protected]

    CARSAT NORD-PICARDIE(02 Aisne, 59 Nord, 60 Oise,62 Pas-de-Calais, 80 Somme)

    11 alle Vauban59662 Villeneuve-dAscq cedextl. 03 20 05 60 28fax 03 20 05 79 [email protected]

    CARSAT NORMANDIE(14 Calvados, 27 Eure, 50 Manche,61 Orne, 76 Seine-Maritime)

    Avenue du Grand-Cours, 2022 X76028 Rouen cedextl. 02 35 03 58 22fax 02 35 03 60 [email protected]

    CARSAT PAYS DE LA LOIRE(44 Loire-Atlantique, 49 Maine-et-Loire,53 Mayenne, 72 Sarthe, 85 Vende)2 place de Bretagne44932 Nantes cedex 9tl. 02 51 72 84 08

    fax 02 51 82 31 [email protected]

    CARSAT RHNE-ALPES(01 Ain, 07 Ardche, 26 Drme, 38 Isre,42 Loire, 69 Rhne, 73 Savoie, 74 Haute-Savoie)26 rue dAubigny69436 Lyon cedex 3tl. 04 72 91 96 96fax 04 72 91 97 [email protected] - www.carsat-ra.fr

    CARSAT SUD-EST(04 Alpes-de-Haute-Provence,05 Hautes-Alpes, 06 Alpes-Maritimes,13 Bouches-du-Rhne, 2A Corse Sud,

    2B Haute-Corse, 83 Var, 84 Vaucluse)35 rue George13386 Marseille cedex 5tl. 04 91 85 85 36fax 04 91 85 75 [email protected]

    CGSS GUADELOUPEImmeuble CGRR, Rue Paul-Lacav, 97110 Pointe--Pitretl. 05 90 21 46 00 - fax 05 90 21 46 [email protected]

    CGSS GUYANEEspace Turenne Radamonthe, route de Raban,BP 7015, 97307 Cayenne cedextl. 05 94 29 83 04 - fax 05 94 29 83 01

    CGSS LA RUNION4 boulevard Doret, 97704 Saint-Denis Messag cedex 9tl. 02 62 90 47 00 - fax 02 62 90 47 [email protected]

    CGSSMARTINIQUEQuartier Place-dArmes, 97210 Le Lamentin cedex 2tl. 05 96 66 51 31 - 05 96 66 51 32 - fax 05 96 51 81 [email protected]

    www.cgss-martinique.fr

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    En tant que prventeur en entreprise(fonctionnels de scurit, membres de CHSCT,mdecin ou infirmire du travail),vous avez identifi ou vous avez t informde lexistence de problmes lis au stressVous souhaitez valuer le risque et si besoin initierdes actions de prvention ?Cette plaquette a pour objectif de vous prsenterles points cls dune dmarche de prvention.

    Institut national de recherche et de scurit