ENQUETE-59:Mise en page 1

ENQUÊTELe Luxe

N°59 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 201158

Avec ses marges confortables, le luxe se porte bien. Néanmoins, les tempêtesqui agitent les marchés pourraient bien impacter ce secteur. Xerfi annoncemême une perte de vitesse dès fin 2011. Mais, le luxe a plus d’un tour dans sonsac et déploie tous les moyens nécessaires pour se maintenir au sommet.

La chaîneprend de la valeur

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NOVEMBRE 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°59 59

En juin 2011, Eurostaf annon-çait dans une étude portantsur le marché mondial duluxe que « l’année 2010marque le coup d’envoi d’un

nouveau cycle de croissance pour leluxe. A la lumière des premiers trimes-triels de 2011, et malgré la crise japo-naise, le marché devrait poursuivre sursa lancée. Les ressorts de la croissancesont la propension des consommateursdes marchés historiques (Japonexcepté) à dépenser, le développementrapide de la base de clientèle dans lespays émergents et le dynamisme dutourisme international ». Eurostaf pré-cisait toutefois que les perspectivesétaient contrastées par zone géogra-phique : croissance soutenue en Asie(hors Japon), dynamisme des Amé-riques, maturité de l’Europe et crise auJapon. Cependant, l’horizon n’est pasentièrement dégagé et la croissanceprévue pour 2012 et 2013 devraitralentir (entre 3 et 5 %, contre 9 % en2011, selon Xerfi).

Vous avez dit luxe ?Existe-t-il une définition précise etexhaustive du luxe ? « Les produits deluxe ont par définition une valeur com-merciale et d’image très supérieure àleur valeur d’usage primaire », répondArnaud Domas, Principal chez Sol-ving Efeso International. Mais laréponse est loin d’être évidente car lafrontière entre produit de luxe et pro-duit « grand public » est souventténue. Autre élément de distinction :le réseau de distribution. « En général,les acteurs du luxe possèdent unréseau de boutiques en propre mais ilspeuvent travailler aussi via d’autrescanaux de distribution. C’est souventle cas des parfumeurs avec les dis-tributeurs spécialisés (Sephora, Marionnaud, etc.) », précise Mikaël Picha-

vant, Partner chez Vinci ConsultingOperations. D’une manière générale, ilexiste un nombre limité de canaux :les boutiques en propre, le « TravelRetail » (dans les lieux de voyagecomme les aéroports, etc.), les « cor-ners » dans les grands magasins et ladistribution sélective. Plusieurs argu-ments incitent les marques de luxe àintégrer leur réseau. « Cela permet decontrôler, d’avoir la maîtrise de sesproduits et de maintenir un position-nement élevé de la marque », indiqueFabrice Corbière, Directeur Associéd’Argon. Louis Vuitton (voir page 66)et Cartier (pour la joaillerie) sont desexemples connus de modèles intégréset exclusifs. Arnaud Domas pense que« plus le positionnement de la marqueest sélectif, plus cette dernière aura lavolonté de maîtriser, voire même d’in-tégrer la chaîne de valeur tant enamont qu’en aval ». L’horlogerie estnéanmoins un contre exemple car lesmaisons de luxe passent souvent pardes réseaux de distributeurs-horlogersspécialisés. Mais la tendance généraleest indéniable. « Intégrer son réseau vadans le sens de l’histoire car c’est leseul modèle permettant un contrôle fortde la marque », confirme ChristopheBressange, Principal chez Headlink.

Des cycles de vie raccourcisDeux grandes catégories de produitscoexistent dans le secteur du luxe. « Les permanents et les nouveaux pro-duits, eux-mêmes segmentés en pro-duits saisonniers ou futurs perma-nents », résume Fabrice Corbière. Lesobservateurs évoquent une augmen-tation de la part de produits dits « de collection » ou saisonniers. Il endécoule une accélération du cycle devie des produits. A cela plusieurs rai-sons. « La nouvelle clientèle du luxe ades habitudes de consommation diffé-rentes. Elle souhaite être alimentéerégulièrement en produits nouveaux.Ce phénomène n’est pas sans souleverdes difficultés : maintien d’une imagepérenne de la marque malgré des pro-duits à cycles de vie plus courts ;conséquences au niveau industriel(prévisions de ventes, obsolescence desproduits, taux de marge, etc.) », déve-loppe Gilles Cohen, Associé chez KurtSalmon. Benjamin Grange, VP chez

FabriceCorbière,DirecteurAssocié d’Argon

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Headlink, illustre : « En haute horlo-gerie, un nouveau produit sort tous lesdeux ans contre tous les cinq ans aupa-ravant. Idem pour le prêt-à-porter où lenombre de collections est passé de deuxà trois ou quatre par an ». Ces évolu-tions ne sont pas sans conséquencessur le pilotage de la Supply Chain. Lesproduits permanents sont générale-ment gérés en « flux tirés » avec deslogiques avancées de prévision et deréapprovisionnement. A l’inverse, lesproduits saisonniers, fabriqués en pluspetite série, sont envoyés en « fluxpoussés » dans les points de vente. Ilexiste très peu de stock en amont etles réapprovisionnements sont plusrares. « Pour les produits de collection,gérés essentiellement en mode poussé,les boutiques sont approvisionnéesprogressivement. En général, on évited’envoyer d’un coup la quantité totalecommandée par les boutiques. Celapermet d’arbitrer la Supply Chain en fonction du déroulement réel desventes », nuance Mikaël Pichavant.Côté industriel, il faut être capabled’augmenter rapidement les quantitésou au contraire d’arrêter brusquement

des magasins. Ces opérations ont uncoût élevé mais moindre que la pertede chiffre d’affaires et la dépréciationdes produits en fin de saison. La sûretéet l’intégrité des produits sur l’ensem-ble de la chaîne logistique est uneautre spécificité logistique du luxe.Sans oublier les difficultés douanièreset de transport liées à l’internationali-sation croissante et au déplacement dela demande (à l’échelle mondiale, versl’Asie et le Moyen Orient, et à l’échellelocale, vers des villes de taillemoyenne). Par ailleurs, la SupplyChain du SAV nécessite aussi une ges-tion fine. « Cela concerne de faiblesvolumes et les processus sont assezpeu industrialisés. Le point clef estd’assurer une excellente traçabilité desproduits pour être capable de suivrel’avancement des réparations », déve-loppe Mikaël Pichavant. A ce propos,Louis Vuitton a mis en place une Sup-ply Chain monde de pièces détachées.Les fortes rotations sont stockées enpermanence dans les centres de répa-ration répartis dans le monde, lesautres dans un entrepôt en France quiapprovisionne les centres de répara-tion quatre à cinq fois par semaine.

L’externalisation : possible pour certains produits

Quid de l’externalisation ? « Les chosesévoluent progressivement depuis quel-ques années. L’externalisation n’estplus un tabou et on observe une struc-turation de l’offre avec des prestatairesproposant des offres dédiées au secteurdu luxe (CEPL, Deret, etc.). Néanmoins,les motivations des clients sont davan-tage liées à des raisons de gestion des

ChristopheBressange,

Principal chez

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la fabrication du produit. « Un systèmed’écoute des ventes est mis en placepour les produits nouveaux. Jour parjour, les ventes réelles sont comparéesaux prévisions. Très rapidement, lesDirections Supply Chain sont capablesd’identifier les besoins d’ajustementdes capacités de production », expli-que Fabrice Corbière. Une autre pro-blématique découle de l’accélérationdu rythme des collections, les retours.« Les maisons de luxe, et spécialementla mode, récupèrent plus de produits enfin de collection qu’auparavant. Lesphases de déstockage soulèvent deréelles problématiques de distribution.Plusieurs débouchés sont actuellementutilisés : les deuxièmes réseaux de dis-tribution physique (Mall...), internet(via les sites de ventes privées), la ventedans des pays où la marque est peu oupas implantée et les ventes au person-nel », commente Benjamin Grange.

Des spécificités logistiques« Beaucoup de sociétés ont déjà ins-tallé des outils de prévision de ventesmais toutes n’ont pas mis en place lesprocessus transverses qui permettentd’intégrer les prévisions de ventes avecla gestion des approvisionnements, la planification de la distribution et la gestion du phase-out produit »,détaille Christophe Bressange. LouisVuitton, et son système de prévisionsde ventes intégrées et collaboratives,est régulièrement cité comme unmodèle de réussite. Côté réseau phy-sique, il existe des schémas récurrentsdans le domaine du luxe. Un stockprincipal dans un entrepôt central(souvent en Europe), livré par l’en-semble des fournisseurs, qui approvi-sionne directement les boutiques enEurope ou des plates-formes régio-nales situées dans d’autres zones géo-graphiques. C’est le cas par exemplede Cartier, dont le point de consolida-tion des flux est situé à Fribourg, deLouis Vuitton, de Céline ou de STDupont (voir témoignages pages 64,66 et 68). Les nouveaux produis sontessentiellement transportés par voieaérienne, les permanents utilisent par-fois le maritime. En termes de gestiondes flux, le luxe utilise régulièrementla notion de rééquilibrage, consistantà transférer de la marchandise entre


risques qu’à l’envie de réaliser desgains financiers. Les aspects qualitatifssont tellement importants que le clientsuit d’un œil très attentif ce qui sepasse chez son prestataire », constateJérôme Courgeon. C’est par exemplele cas de Guerlain dont la logistiqueest basée sur le centre de distributionde son prestataire CEPL. La valeur duproduit est aussi un critère détermi-

nant quant à l’externalisation du stockcentral. « Nous observons que les acti-vités de parfumerie et de cosméti-ques s’externalisent sans difficultésmajeures. En revanche, pour les pro-ductions en série limitée (par exempledans la joaillerie, l’horlogerie et lespièces de collection), les entreprisespréfèrent conserver la gestion physiqueen interne », déclare Mike Haziza, Fon-dateur et Dirigeant de Traker Perfor-mance Makers. Un autre cas de figurese présente. Celui où l’enseigne sous-traite les activités spécifiques, commeHermès et Louis Vuiton avec le prêt-à-porter suspendu (chez Deret).

L’e-commerce, encore aux balbutiements

Comme tous les autres secteurs, leluxe montre des signes d’intérêt pourl’e-commerce. D’après une étude Xerfide septembre 2011, « les ventes enligne représentent aujourd’hui près de5% des ventes totales dans le luxe etcette proportion doublera d’ici 2015.

Des disparités subsistent néanmoins.Les produits d’appel comme les par-fums et cosmétiques ou la petitemaroquinerie sont plus fréquemmentproposés à la vente en ligne que lajoaillerie ou l’horlogerie. Pourtant, ilexiste un créneau pour ces articlesaussi sur Internet : Tiffany par exem-ple réalise environ 10% de son chiffred’affaires en ligne ». Plusieurs raisonsincitent les groupes de luxe à intensi-fier leurs efforts sur la toile. « Il s’agitd’un moyen pour compléter la gammeet le périmètre géographique. Cepen-dant, les maisons de luxe ont tardé àdévelopper ce canal en raison de dif-férentes problématiques commerciales(quota par pays, différence de prix devente d’un pays à un autre, etc.). Pro-gressivement, notamment pour faireface à certains sites internet proposantdes produits de luxe multi-marques,les maisons de luxe franchissent le paset montent un canal de distributionB2C », estime Mikaël Pichavant. Guer-lain, dont les produits sont actuelle-

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ment disponibles à la vente sur lessites de Sephora ou de Marionnaud,souhaite par exemple lancer à horizon2012 son propre commerce en ligne.Armand de Vallois, Associé chez KurtSalmon, évoque un autre argument : « Les nouvelles populations des paysémergents et les nouveaux riches sontplus propices à acheter via le canalInternet ». Sans oublier les clients inti-midés à l’idée de franchir le pas-de-porte des boutiques prestigieuses.Néanmoins, l’e-commerce soulève laquestion de l’expérience d’achat duclient. « Toute la difficulté est demaintenir pour le client le prestiged’un achat de luxe sans le faire entrerdans la boutique », explique ErwanGiraud, Fondateur et Dirigeant de Tra-ker Performance Makers. C’est essen-tiellement pour cette raison que Célinefait aujourd’hui le choix ne pas ven-dre sur internet. D’autres proposentdes solutions innovantes comme Bou-cheron qui a intégré l’application dela réalité augmentée sur son site, « MyBoucheron », permettant ainsi auxinternautes d’essayer virtuellementdes bagues et des montres. D’un pointde vue logistique, les faibles volumesn’incitent pas encore à mettre en placedes organisations dédiées. « En géné-ral, l’activité e-commerce partagedans un premier temps son stock aveccelui du réseau de magasins clas-siques, jusqu’à ce que cette activitéatteigne une taille critique suffisantepour bénéficier d’une gestion et d’unstock dédiés », précise Arnaud Domas.

Professionnalisation de la Supply Chain

Le secteur du luxe professionnalise deplus en plus sa Supply Chain. Celapasse par la réalisation de multiplesprojets, notamment de planification.On note que de nombreuses maisonsde luxe déploient actuellement desAPS (Advanced Planning Systems). « La majorité des projets dans le sec-teur du luxe concernent : le réassortautomatique des boutiques, les prévi-sions de ventes alliant collaboratif etstatistique, la mise en place d’un pro-cessus Plan Industriel et Commercial(PIC), la planification des ressourcesde distribution (DRP), la planificationindustrielle (PDP) et la collaboration

MikeHaziza,

Fondateur etDirigeant de Traker

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fournisseurs et sous-traitants », énu-mère Fabrice Corbière. Les études deschémas directeurs sont également envogue. La tendance est à la rationali-sation des stocks pour ne conserverqu’un unique stock principal. Autresujet d’attention : l’amont de lachaîne. « La maîtrise des savoirs-faires industriels des sous-traitants etla sécurisation des matières premièressont des éléments fondamentaux.Preuve en est, au cours des dernièresannées, de nombreux ateliers se sontadossés à des groupes de marques deluxe. Le très récent rachat d’HengLong (tannerie de peaux de crocodiles)par LVMH est une bonne illustrationde ce phénomène », indique GillesCohen. Et Arnaud Domas de confir-mer : « Maîtriser l’amont est unepréoccupation grandissante dans lemonde du luxe afin en particulier degarantir la stabilité des standards dequalité et des coûts. Le monde du luxeapplique ainsi des méthodes commu-nément utilisées dans l’industrie.Dans ce contexte, nous participons àbeaucoup de projets d’alignement defournisseurs aux bonnes pratiques etaux exigences dictées par les marquesde luxe ». En aval, tout est fait pourque le vendeur se consacre à la vente.C’est pourquoi, les entreprises essaientde déporter les tâches logistiques (éti-quetage, pose d’antivols, etc.), parfoisréalisées en magasins, sur les entre-pôts. Autre sujet de réflexion selonErwan Giraud : « La mutualisation surl’entreposage, les schémas d’approvi-sionnement et de distribution entreenseignes appartenant au mêmegroupe ». Il semble que cela soit déjà lecas au sein de certains groupes sur lapartie stockage dans les entrepôtsrégionaux. ■ JULIA FUSTIER

ErwanGiraud,

Fondateur etDirigeant de Traker

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Armand de Vallois, Associé chezKurt Salmon

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1872, année de naissancede la célébrissimemaison française,

ST Dupont (70 M€ de CA – 500 colla-borateurs – 1.200 produits finis), dontla longévité n’est plus à prouver.Après avoir traversé de nombreusesdifficultés au cours des cinq annéespassées (plan social en 2006, incendied’une partie de l’usine en 2008, criseen 2009), ST Dupont vitactuellement une phase deredémarrage très forte. Lesrécents projets SupplyChain en attestent ample-ment. Le vrai changementdes dernières années ? « Nous sommes passésd’une entreprise qui tra-vaillait sur stock à uneentreprise qui a tenduconsidérablement ses fluxet réduit ses niveaux destocks », résume Jean-PaulFantone, Supply ChainManager de ST Dupont. Enarrivant chez Dupont il ya une dizaine d’années,Jean-Paul Fantone s’estattaqué au réseau de dis-tribution. « Auparavant, ily avait des entrepôts deproduits finis dans chaquefiliale en Europe. Nousavons fermé ces entrepôts,centralisé l’ensemble du stock enHaute-Savoie et mis en place destransports pour livrer quotidiennementle Retail en Europe ». Plus récemment,d’autres projets majeurs, axés sur laplanification, ont vu le jour.

Mise en place de TXT PlanAutrefois, le suivi de la production, lecalcul des besoins et une partie duPDP (Plan Directeur de Production)étaient gérés dans l’ERP. L’autre partiedu PDP, sous Excel. « Ces systèmes

ST Dupont réécrit ses processus de planification

Après des années difficiles, ST Dupont a décidé de mettre

en œuvre des projets d’amélioration

de sa Supply Chain. Une première étape a consisté

à renforcer le processus duPlan Directeur de Production

en 2009 et 2010. C’est maintenant au tour du processus de Sales &

Operations Planning d’être au centre de l’attention.

étaient lourds, peu réactifs et opa-ques », se souvient Jean-Paul Fantonequi a conscience à l’époque de lanécessité de moderniser l’outil de planification. L’objectif est alors demieux gérer la complexité et l’inter-nationalisation croissante des flux, lavolatilité de l’offre (taux de renouvel-lement des gammes) et de la demande(crise, réseau peu contrôlé…), tout en

maîtrisant les stocks. Sonidée est de déployer unvaste projet en plusieursétapes. La première ? Lepérimètre du PDP. En2009, ST Dupont a doncdéployé la solution TXTPlan (de l’éditeur TXT e-solutions) pour gérer laplanification des produitsfinis. En 2010, la solutionest étendue au calcul desbesoins en composants.Dès lors, la totalité de laplanification tactique (à lamaille semaine) des pro-duits finis, des compo-sants et des produitsintermédiaires est réaliséepar TXT Plan. Le PIC(Plan Industriel et Com-mercial) est aussi impactépositivement. « TXT per-met de récupérer plusfacilement des données

par famille de produits, pour alimen-ter les outils de Reporting et faciliterles simulations régulièrement réaliséesau niveau du PIC », commente le Sup-ply Chain Manager. Les premierseffets bénéfiques ne se sont pas faitattendre. « La lourdeur de notre précé-dent système nous empêchait dereplanifier plus d’une fois par mois.Actuellement, nous sommes capablesde le faire plusieurs fois par semainegrâce à TXT et de coller au plus prèsdes évolutions de la demande com-

Les quatre artsde ST Dupont

■ Art du feu : briquets■ Art de l’écriture : stylos■ Art du voyage : maroquinerie■ Art de la séduction : accessoires

(boutons de manchette, ceintures, etc.), prêt-à-porter, parfums

Jean-Paul Fantone, Supply Chain Manager de ST Dupont

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A chaque gamme, ses spécificités !Plusieurs gammes, ou « Lifestyles » sont proposéespar ST Dupont. Les opérations des gammes clas-siques, ainsi que des séries limitées (prestige etsuper prestige), sont très peu standardisées. Lesdélais de production sont de plusieurs mois et lafabrication est très intégrée. Il s’agit de produits « 100 % Made in France » (usine de Haute-Savoie).Les gammes intermédiaires (look plus contempo-

rain voire high-tech et prix plus accessibles) sont constituées de produits plus stan-dardisés. Leur fabrication repose sur des concepts de plates-formes communes(ébauches éventuellement fabriquées en Asie par des fournisseurs référencés avec laplus grande attention) et le décor est personnalisé plus tardivement. Les travaux degravure, de placage, de laquage, d’assemblage et autres sont ensuite réalisés par l’usineST-Dupont. Le catalogue du fabricant compte aussi la gamme « Jet », cible jeune et prixd’entrée de gamme, dont les produits sont majoritairement « Made-in-Asia ». ■

merciale », se félicite Jean-Paul Fan-tone. L’ensemble des actions mises enplace fournit des résultats très encou-rageants. « Nous avons multiplié letaux de rotation des stocks par trois »,indique Jean-Paul Fantone.

D’autres projets à venirFort de cette expérience, ST Dupontne se repose pas sur ses lauriers ets’engage dans de nouveaux projets. Laprochaine étape est de mettre en placeun « Advanced S&OP ». « Nous par-tions d’une situation où les organes depilotage étaient éparpillés (marketing,finance, fabrication) et communi-quaient peu », raconte Jean-Paul Fan-tone qui prône un partage desinformations, la mise en place d’hy-pothèses communes et un travail de

prévision des imprévus. Pour l’heure,le S&OP est administré sous Excel.L’objectif est de déployer à horizon2013 le module TXT CDMI. « CDMIpermettra de gérer le S&OP, lademande (traitée aujourd’hui par For-castPro) et la partie planification col-laborative avec nos filiales et nosdistributeurs (CFPR : CollaborativeForecasting, Planning & Replenish-ment) », détaille Jean-Paul Fantonequi conclut en rappelant les impéra-tifs : « tendre les flux, mieux planifieret sécuriser ce qui peut l’être, déve-lopper l’agilité de la Supply Chain etmieux synchroniser la demande etl’offre ». ■ JULIA FUSTIER

Picking dans entrepôt de ST Dupont.

Picking dans entrepôt de ST Dupont.

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Jamais de soldes », tel est le motd’ordre de la légendaire MaisonLouis Vuitton (Groupe LVMH) dont

les produits sont mondialementconnus et reconnus. L’erreur n’estdonc pas acceptable et la SupplyChain se doit de fiabiliser au maxi-mum les prévisions de ventes et lesflux. Louis Vuitton définit sa SupplyChain comme mondiale de par sa cou-verture et globale car tous les métiersy sont réunis : prévision des ventes,planification des ateliers, distributiondes produits dans les plates-formesrégionales puis dans les magasins. Elleest régulièrement citée comme unmodèle de réussite. A cela deux rai-sons essentielles : son organisation etson personnel de très bon niveau. Apropos de ce dernier point, VincentBarale, Directeur Planification, Prix etLogistique de Louis Vuitton, souligne« l’importance de s’entourer de cadresbrillants. Les métiers de la SupplyChain attirent de plus en plus ce genrede profils car ce sont des professionsextrêmement intéressantes, responsa-bilisantes et transversales ». Autrecaractéristique : des formations (« stageculture Supply Chain ») sont organi-sées quatre fois par an. Elles s’adres-sent à toutes les personnes de laMaison non spécialistes du sujet(maroquiniers, vendeurs, acheteurs,etc.). Un excellent moyen de les sensi-biliser aux différentes problématiques(prévision de ventes, distribution...) etde les mobiliser autour des objectifsde la Supply Chain.

Un réseau bien huiléL’organisation du réseau physique nemanque pas d’intérêt. Une plate-formecentrale, à Cergy, approvisionnée parles ateliers de fabrication et quirépond au doux nom d’« Eole ». Toutesles gammes de produits y sontstockées à l’exception du prêt à porter,

Louis VuittonSimplicité, efficacité et durabilité

Un entrepôt central, un transitaire unique,

des prévisions de ventes centralisées tout en étant collaboratives, des équipes

de très bon niveau, des engagements dans le

domaine du développementdurable : voici les principaux

aspects qui caractérisent la Supply Chain

de Louis Vuitton, qui a acceptéde nous ouvrir ses portes.

externalisé chez le prestataire Deret ;les produits suspendus et les souliersnécessitant une gestion spécifique. Lesarticles sont ensuite envoyés aux dixentrepôts régionaux à travers le monde(Tokyo, Hong-Kong, etc.) qui se char-gent alors d’approvisionner les 460 boutiques Louis Vuitton. Cesplates-formes régionales sont sous-traitées mais utilisent le « Core Model »défini par Louis Vuitton (système d’in-formation, processus et matériels). Unautre entrepôt (câblé et équipé), sous-traité, joue par ailleurs le rôle de « BackUp » de l’entrepôt central, qui lui-même est capable de se substituer àn’importe quelle plate-forme régionale.

Un entrepôt au niveau de la réputation de la marque

Eole, opérationnel depuis 2007, est lefruit d’une réflexion lancée en 2004.L’idée à l’époque était d’en faire unprojet environnemental majeur. Pourla petite histoire, cette plate-forme aservi de « pilote » à la construction duréférentiel HQE (Haute Qualité Envi-ronnementale) Entrepôts et est enpasse d’être certifié LEED (Leadershipin Energy and Environmental Design).Le résultat est bluffant et les illustra-

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Vincent Barale, Directeur Planification, Prix et Logistique

de Louis Vuitton

Centre de logistique Cergy-Eole : vue générale du bâtiment.

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tions écologiques nombreuses : chauf-fage géothermique pour les bureaux,isolation renforcée du bâtiment, fil-tration des eaux pluviales et des eauxusées dans 15 bassins successifs avantinfiltration dans la nappe phréatique,etc. Sans parler de l’architecture degrande qualité. L’intérieur de l’entre-pôt n’est pas en reste non plus. DesSheds (bandeaux vitrés en toiture) etdes baies vitrées favorisent l’éclairagenaturel, des capteurs photosensiblesrégulent l’éclairage intérieur et lacharpente est construite en bois.

La simplicité comme mot d’ordre

Outre ces aspects environnementaux,Louis Vuitton a souhaité rendre cebâtiment le plus standard possible. LaDirection Supply Chain désirait « unentrepôt simple, robuste et capable detraverser le temps ». Pour ce faire, leschoix retenus ont été : des opérationsmanuelles, des processus simplifiés,des racks implantés de manière iden-tique et un WMS (Warehouse Mana-gement System) reconnu sur lemarché (Infolog de Generix). L’heuren’est pas à l’automatisation ou à lamécanisation. La préparation est réa-lisée intégralement en vocal. La traça-bilité est un point clef de la chaîne. Uncode barres est associé à chaque car-ton (avec le nom de l’atelier, lasemaine de fabrication et un numérounique par colis). Autre particularitéde ce surprenant entrepôt ? Les « palettes avions » y sont préparées,permettant ainsi une meilleure maî-trise des délais de livraison et duniveau de qualité.

Le développement durable : un vrai sujet d’attention

Le transport est aussi un domaine oùLouis Vuitton se distingue de sesconfrères. Un unique transitaire assureintégralement le transport dans lemonde. Précisons toutefois que ceprestataire a été internalisé. Le trans-port, au même titre que l’entreposage,est concerné par le thème du dévelop-pement durable. Les objectifs affichéssont ambitieux en la matière : 60 %des expéditions doivent être réaliséesen maritime. Dans les faits, cette pro-portion varie d’une année à l’autre.

Tous les trois ans, a lieu un appel d’of-fres auquel participe une douzaine detransporteurs qui ont pour consignede présenter leur démarche environ-nementale à Louis Vuitton qui retientalors quatre d’entre eux sur ce critère.Les aspects de prix et de délais delivraison ne sont étudiés que dans undeuxième temps. De manière générale,la démarche environnementale estune préoccupation marquée et ne rimepas avec embarras. Vincent Barale l’il-lustre en citant l’exemple du maritimequi diminue à la fois l’empreinte car-bone et les coûts. Par ailleurs, leséquipes travaillent actuellement sur lacertification ISO 14001 de la DirectionSupply Chain. Une première du genre !Autre projet dans le domaine écolo-gique : les livraisons dans Paris s’ef-fectueront à 100 % avec des camionsélectriques d’ici quelques semaines.

Des prévisions centralisées et collaboratives

D’une manière générale, on comprendque le leitmotiv des équipes SupplyChain est « qu’une logistique efficacene rime pas avec une logistique com-pliquée ». Par ailleurs, la Supply Chainse fixe également comme cible de « simplifier au maximum les aspectslogistiques à l’intérieur des magasins »afin de soulager les vendeurs et deleur permettre de se concentrer surl’accueil et le service. A ce propos, cene sont pas les magasins qui passentles commandes. Les réapprovisionne-ments et les prévisions de ventes sontgérés par les équipes Supply Chain,assistées par le progiciel TXT (de l’édi-teur TXT e-solutions) qui gère l’en-semble des processus Supply Chain(réapprovisionnements, prévisions deventes, plan de distribution) et pro-chainement la planification indus-trielle. Louis Vuitton pilote sesprévisions de façon centralisée maisaussi très collaborative. A la question,comment gérez-vous les produits sai-sonniers ? Vincent Barale répond : « Nous nous efforçons de gérer les pro-duits saisonniers comme les produitspermanents. Nous n’envoyons pas laquantité totale dans nos magasins endébut de collection et nous gérons unsystème de réapprovisionnements ». ■

JULIA FUSTIERCentre de logistique Cergy – Eole : préparation des commandes au détail

Centre de logistique Cergy – Eole : utilisation par le cariste du « Voice Picking »pour la gestion d'inventaires de stock

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Supply Chain Magazine : Pouvez-vous nous présenter Céline et sescanaux de distribution ?François Thoquet : Céline est unesociété appartenant au Groupe LVMH.Elle a eu la chance d’être rejointe il ya trois ans par une nouvelle Directriceartistique, Phoebe Philo, et est à pré-sent en pleine reconquête de marché.Nous proposons trois catégories de produits : maroquinerie, prêt-à-porter et autres (accessoires et sou-liers). Notre particularité est d’avoirune activité très saisonnière, avecquatre collections par an. Cette spéci-ficité influe sur la façon de traiternotre Supply Chain. Nous travaillonsà la fois avec des clients « Retail »(boutiques) et « Wholesale ». Nousdétenons 80 boutiques dans le monde.

SCMag : Comment est organisévotre réseau logistique dans lemonde ?F.T. : Un entrepôt central en Italie,externalisé à un prestataire (AlpiModa), opère l’ensemble des activités. Ilest approvisionné par nos unités defabrication basées en Europe. Aupara-vant, nous gérions plusieurs entrepôtsen Europe mais nous avons rationalisécette année notre réseau. Pour les mar-chés européen et chinois, nous livronsdirectement les boutiques depuis cetteplate-forme. En revanche, au Japon et à Hong-Kong, où les magasins sont essentiellement situés dans des « Department Stores » ou dans des « Malls » avec très peu d’espace destockage, nos produits passent par desentrepôts régionaux (cross-dock).

SCMag : Comment élaborez-vousvos prévisions de ventes ? Utilisez-

CélineFrançois Thoquet,

Supply Chain and Customer Service Director de Céline« Le sujet de la sûreté et de la sécurité des marchandises

est fondamental dans notre secteur ».Maroquinerie, prêt-à-porter,chaussures et accessoires,

telle est la myriade de produits vendus par Céline.

Leur point commun ? Une saisonnalité marquée et des cycles de vie courts.

Derrière les défilés et les paillettes se cache

une organisation Supply Chainconçue spécialement pour

ces produits de rêve.

vous des outils informatiques spéci-fiques ?F.T. : Les prévisions de ventes, desti-nées aux boutiques, sont pilotées parle central. Nous utilisons le concept de « Core Offer » (recommandationsd'achat Retail) dans nos boutiques.Nous sommes actuellement en trainde redéployer un APS en tenantcompte des changements de notreBusiness Model intervenus depuisdeux ans. Toutefois, bien qu’étantconvaincu de la pertinence des outilsde prévisions pour les produits per-manents, je suis plus dubitatif quantaux produits saisonniers… Enrevanche, je suis certain de l’intérêtdes outils informatiques pour gérer lesréapprovisionnements. D’une manièregénérale, nous choisissons de produirela bonne quantité de produits pouravoir un bon taux d’écoulement,quitte à créer une pénurie.

SCMag : Utilisez-vous un système deréapprovisionnement ?F.T. : Bien que fonctionnant en mode« push », nous gardons en réserve,pour les produits « avec de la profon-deur », une partie de la quantité avantde déclencher des livraisons. Nousétudions le comportement des ventesdans les différentes zones géogra-phiques. Ce qui nous permet de redi-riger les quantités si besoin est.

SCMag : Lorsque les produits sont enplace dans les magasins, de quelsmoyens disposez-vous pour réajusterla situation si nécessaire ?F.T. : En cours de saison, nous réali-sons un travail de rééquilibrage entreles boutiques. Ces opérations ont uncoût mais moindre comparé à la

François Thoquet, Supply Chain and Customer Service Director de Céline

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perte de chiffre d’affaires et à ladépréciation des produits en fin desaison.

SCMag : Selon vous, quelles sont lesproblématiques Supply Chain pro-pres au secteur du luxe ?F.T. : Le sujet de la sûreté et de lasécurité des marchandises est fonda-mental dans notre secteur. L’entrepo-sage n’est généralement pas trèscritique car il s’agit d’un environne-ment clos avec de nombreux systèmesde contrôle. Le transport est le maillonsensible. C’est pourquoi, notre presta-taire est responsable du début à la fin(de la sortie de l’entrepôt jusqu’à laboutique). Nous travaillons principa-lement avec trois prestataires (DHLParis Luxe, Geodis, Albini & Piti-gliani), chacun étant responsable desflux complets d’un pays ou d’unerégion. L’autre problématique impor-tante est le passage des douanes, leschangements de législations locales etles contraintes administratives. Nousnous devons donc de travailler rigou-

reusement marché par marché cesaspects afin de respecter les règles despays. Notre organisation en entrepôtdoit nous permettre de faire de la per-sonnalisation de produits en fonctiondes destinations et des spécificitéslocales (étiquetage, etc.).

SCMag : Quels sont les grandsthèmes de vos projets Supply Chainactuellement en cours ?F.T. : Une de nos préoccupationsmajeures est de pérenniser et degarantir nos « Sourcings ». Par ail-leurs, les sujets environnementauxnous concernent de plus en plus. Atitre d’illustration, nous commençonsà livrer dans Paris avec des camionsélectriques sécurisés, grâce à l’offre duprestataire GF Service. Nous sommeségalement en train de mettre en placece système dans certaines villes enItalie et en Asie. Sans oublier, le redé-ploiement de l’APS qui nous occuperabeaucoup les prochains mois. ■

Propos recueillis par JULIA FUSTIER©

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