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1 L’intégration des jeunes en entreprise : Enquête sur les pratiques de GRH des entreprises MASTER MRH IAE TOULOUSE & LIRHE CNRS Pour l’ANDCP Junior Présentation de l'enquête Organisateurs de l’enquête Etudiants du Master Management des Ressources Humaines de l’IAE de Toulouse : Caroline Conesa; Johann Cristol; Emmanuelle Failla; Eva Fischmeister; Coralie Geoffroy; Céline Laurent-Dray; Bruno Meniker; Nelly Vanbesien, Chercheurs du laboratoire LIRHE : Catherine Fabre, Michel Dalmas, Supervision : Patrice Roussel (Professeur des Universités, Responsable du Master MRH et du département Gestion du LIRHE CNRS). Communication : Lucie Caubel (Chargée du Développement et des RP – ANDCP) 1. Objectifs de l’enquête Cette enquête vise à mieux connaître les pratiques de gestion de l’intégration des jeunes salariés en CDI, mises en œuvre actuellement dans les entreprises françaises. Les résultats de cette enquête sont destinés aux directeurs et responsables des ressources humaines de l’ANDCP. Ils seront présentés dans un premier temps à l’ensemble des participants à l’enquête. Des travaux scientifiques seront ensuite conduits sur le sujet. Par « jeunes salariés » il faut entendre les personnes recrutées en CDI et ayant moins de quatre ans d’expérience professionnelle après l’obtention de leur diplôme (via des stages, CDD, interim ou autre CDI). L’enquête a été réalisée par des étudiants du Master Management des Ressources Humaines en collaboration avec le laboratoire du CNRS LIRHE 1 . Les questions posées portent sur : - Les Facteurs d’intégration des jeunes salariés en CDI - Les facteurs d’intégration personnels - et Les pratiques organisationnelles d’intégration, en terme de : Recrutement Formation Style de management Développement personnel et carrière Techniques d’intégration - L’évaluation de l’intégration des jeunes salariés en CDI

Enquete Sur Integration Des Jeunes en Entreprise

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enquete integr jeune

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  • 1

    Lintgration des jeunes en entreprise : Enqute sur les pratiques de GRH des entreprises

    MASTER MRH IAE TOULOUSE & LIRHE CNRS Pour lANDCP Junior

    Prsentation de l'enqute

    Organisateurs de lenqute

    Etudiants du Master Management des Ressources Humaines de lIAE de Toulouse :Caroline Conesa; Johann Cristol; Emmanuelle Failla; Eva Fischmeister; Coralie Geoffroy; Cline Laurent-Dray; Bruno Meniker; Nelly Vanbesien, Chercheurs du laboratoire LIRHE : Catherine Fabre, Michel Dalmas, Supervision : Patrice Roussel (Professeur des Universits, Responsable du Master MRH et du dpartement Gestion du LIRHE CNRS). Communication : Lucie Caubel (Charge du Dveloppement et des RP ANDCP) 1. Objectifs de lenqute Cette enqute vise mieux connatre les pratiques de gestion de lintgration des jeunes salaris en CDI, mises en uvre actuellement dans les entreprises franaises. Les rsultats de cette enqute sont destins aux directeurs et responsables des ressources humaines de lANDCP. Ils seront prsents dans un premier temps lensemble des participants lenqute. Des travaux scientifiques seront ensuite conduits sur le sujet. Par jeunes salaris il faut entendre les personnes recrutes en CDI et ayant moins de quatre ans dexprience professionnelle aprs lobtention de leur diplme (via des stages, CDD, interim ou autre CDI). Lenqute a t ralise par des tudiants du Master Management des Ressources Humaines en collaboration avec le laboratoire du CNRS LIRHE1.

    Les questions poses portent sur : - Les Facteurs dintgration des jeunes salaris en CDI

    - Les facteurs dintgration personnels - et Les pratiques organisationnelles dintgration, en terme de :

    Recrutement Formation Style de management Dveloppement personnel et carrire Techniques dintgration

    - Lvaluation de lintgration des jeunes salaris en CDI

  • 2

    2 - Echantillons

    Lenqute a t envoye environ 1400 personnes, membres de lANDCP et ANDCP Junior Le taux de retour est denviron 10%, soit 139 rpondants. 3 - Les rpondants

    3.1 - Fonction du rpondant

    DRH23%

    RRH33%

    Responsable Recutement18%

    Consultant1%

    Autres25%

    Plus de la majorit des personnes qui ont rpondu au questionnaire occupent un poste DRH ou RRH.

    3.2 - Anciennet du rpondant

    0%

    5%

    10%

    15%

    20%

    25%

    30%

    35%

    40%

    45%

    0-1 +1 - 4 +4 - 9 +9 - 14 +14 - 19 > 19

    Total

    Nombre de Organisations2

    Anciennet poste Plus de la majorit des personnes qui ont rpondu au questionnaire occupent leur poste depuis 4 ans ou moins.

  • 3

    4 - Les Effectifs

    4.1 - Effectif de ltablissement

    1001 - 1000021%

    501 - 100021% 101 - 500

    35%

    50 - 10013%

    > 100003% < 50

    7%

    Nombre de Organisations2

    La majorit des entreprises qui ont rpondu comptent dans leur tablissement plus de 100 collaborateurs.

    0%

    5%

    10%

    15%

    20%

    25%

    30%

    35%

    40%

    < 50 50 - 100 101 - 500 501 - 1000 1001 - 10000 > 10000

    Total

    Nombre de Organisations2

    Codage taille tablissement

  • 4

    4.2 - Effectif de la socit

    > 1000028%

    1001 - 1000030%

    501 - 100014%

    101 - 50020%

    50 - 1006%

    < 502%

    Nombre de Organisations2

    La majorit des entreprises qui ont rpondu comptent dans leur socit plus de 1000 collaborateurs.

    0%

    5%

    10%

    15%

    20%

    25%

    30%

    35%

    < 50 50 - 100 101 - 500 501 - 1000 1001 - 10000 > 10000

    Total

    Nombre de Organisations2

    Codage taille socit

  • 5

    5 - Les Types d'Entreprises

    Le graphique ci-dessous reprsente la classification des tablissements rpondants par secteur d'activit.

    9,77% 10,53%

    5,26%

    7,52%

    27,81%29,32%

    9,77%

    0,00%

    5,00%

    10,00%

    15,00%

    20,00%

    25,00%

    30,00%

    Activitsfinancires

    Administration etEducation,

    Sant, Actionsociale

    Commerce Energie,Construction et

    Transport

    Industrie Services auxentreprises

    Services auxparticuliers

    LIndustrie et les Services aux entreprises sont les secteurs les plus reprsentatifs (environ 57% des rpondants eux deux). Certains secteurs dactivit, tels lagriculture, ne sont pas reprsents, faute de rpondants.

  • 6

    6 - Pays d'origine

    Amrique du Nord8%

    Europe10% Autre

    1%

    France81%

    Nombre de Organisations2

    80% des entreprises qui ont rpondu sont de nationalit franaise.

  • 7

    A Les facteurs dintgration personnels

    Degr dinfluence de la nature de lexprience professionnelle antrieure sur la russite de lintgration :

    Aux yeux des personnes interroges, lexprience antrieure des jeunes joue un rle prpondrant dans la russite de leur intgration. Dans les socits de services les jeunes sintgreraient plus facilement en ayant eu auparavant une premire exprience professionnelle riche et varie (65% des reprsentants des socits de service pensent que cest un critre important voire trs important pour lintgration des jeunes).

    4%

    18%12%

    48%

    16%

    2%

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    Trsfaible

    Assezfaible

    Indcis Assezforte

    Trs forte NC

    Degr d'influence de la nature de l'exprience professionnelle antrieure sur la russite de l'intgration

    Cependant, pour plus de 25% des petites structures (< 50 salaris), la nature de lexprience semble nettement moins importante que pour les grosses structures (+ de 50 salaris), ce qui explique la proportion relativement plus importante de assez faible et trs faible .

    Importance de la nature de l'exprience

    < 50 salaris 74% Tous types d'entreprises (moyenne) 81%

    + de 50 salaris 85%

    Hypothse : Ce type dentreprises ne recherche pas forcment les profils les plus qualifis et expriments, au contraire, elles prfrent parfois former les jeunes recruts leurs propres mthodes. De plus, leurs profils de recrutement sont plus ouverts, moins clairement dfinis que dans les grandes entreprises. Enfin, avec un niveau de rmunration moins lev lembauche, elles attirent des candidats moins qualifis et/ou moins expriments, mais recherchent plus les fidliser que les grandes entreprises.

    Degr dinfluence des efforts relationnels et de la recherche d'informations professionnelles entrepris par le nouvel embauch sur la russite de son intgration :

    Lide quune attitude positive (adhsion aux valeurs de lentreprise, curiosit professionnelle, recherche de feedback et bon relationnel) est bnfique lintgration des jeunes en entreprise semble faire lunanimit.

  • 8

    0%6% 10%

    51%

    32%

    2%0%

    10%20%30%40%50%60%

    Trsfaible

    Assezfaible

    Indcis Assezforte

    Trs forte NC

    Degr d'influence des efforts relationnels et de la recherche d'informations professionnelles entrepris par le

    nouvel embauch sur la russite de son intgration

    Toutefois, les reprsentants des PME/PMI trouvent que lentretien dune relation de qualit avec le suprieur hirarchique influe beaucoup sur la russite de lintgration des jeunes. Cette vision ne semble pas partage par les reprsentants des moyennes et grandes entreprises (80% des reprsentants des PME/PMI contre 65% pour ceux des grandes entreprises). Cest la principale nuance qui pourrait expliquer la petite faille dans le consensus : les 6% de assez faible .

    Importance dune relation de qualit avec le suprieur hirarchique PME/PMI (

  • B Les pratiques organisationnelles dintgration

    La russite de lintgration repose sur la qualit des procdures daccueil de lentreprise et du suivi de ladaptation. Ce point est dautant plus important que ladaptation reprsente souvent un cot lev qui sajoute au cot du recrutement. Cest dans cette optique que les entreprises mettent en place des procdures facilitant lintgration des nouveaux embauchs. 1 Techniques dintgration

    Quelles sont les pratiques mises en place dans votre entreprise pour les jeunes salaris ?

    o Les pratiques dintgration utilises :

    Pratiques d'intgration % des entreprisesRanking

    > Parrainage 59% 2> Sminaire d'intgration 58% 3> Entretien d'valuation 78% 1> Formation des managers 35% 4

    Comme nous pouvons le voir, les entreprises pratiquent de manire significative lentretien dvaluation en fin de priode dessai (78%) afin de vrifier laptitude du salari intgrer lentreprise. Puis de la moiti dentre elles, ont recours au parrainage (59%) en dsignant un tuteur charg de suivre et de conseiller le nouvel arrivant pendant sa priode dadaptation. Elles organisent galement des sminaires dintgration groups qui vont permettre ds lembauche de constituer un groupe de personnes qui bnficient ensemble de la procdure daccueil. Et enfin, un tiers des rpondants forment les managers lintgration des jeunes embauchs. En revanche, lorsque lon croise les rsultats du premier tableau avec le taux dchec dintgration estim par les entreprises, on saperoit que :

    o Les pratiques dintgration qui russissent :

    Pratiques d'intgration Echec < ou = 10% Echec >

    10% Ranking

    > Parrainage 72% 28% 4 > Sminaire d'intgration 75% 25% 2 > Entretien d'valuation 74% 26% 3 > Formation des managers 77% 23% 1

    La formation des managers lintgration est la pratique qui semble russir le mieux avec un taux dchec dintgration infrieur 10% relativement plus lev et un taux dchec dintgration suprieur 10 % relativement plus faible. Cependant, les rsultats ne sont pas rellement significatifs puisque les carts restent minimes.

    Hypothse : Ce ne sont pas forcment les pratiques les plus utilises qui sont aujourdhui les plus efficaces en terme dintgration des jeunes salaris.

    9

  • Dans un second temps, nous avons analys les critres de diffrenciation des pratiques utiliss.

    Les pratiques d'intgration des entreprises sont-elles diffrencies ?

    o Les critres de diffrenciation des pratiques utiliss :

    Pratiques d'intgration diffrencie en fonction :

    % des entreprises Ranking

    > du niveau de qualification 53% 2> du nombre d'anne d'exprience 41% 3> de la fonction occupe 58% 1

    Nous pouvons voir que le critre le plus discriminant est la fonction occupe (58%), suivi de prs par le niveau de qualification (53%) et enfin avec un cart significatif, le nombre dannes dexprience (43%). De la mme manire, nous avons crois les rsultats obtenus avec le taux dchec estim par les entreprises et lon saperoit que :

    o Les critres de diffrenciation des pratiques qui russissent :

    Pratiques d'intgration diffrentes en fonction :

    Echec < ou = 10 %

    Echec > 10 % Ranking

    > du niveau de qualification 70% 30% 2 > du nombre d'anne d'exprience 77% 23% 1> de la fonction occupe 69% 31% 3

    Le critre de diffrenciation qui russit le mieux est le nombre dannes dexprience avec un taux dchec infrieur 10% relativement lev et un taux dchec suprieur 10% relativement faible. Puis avec un cart significatif, nous trouvons le niveau de qualification et la fonction occupe.

    Hypothse : Ce ne sont pas forcment les critres de diffrenciation des pratiques dintgration les plus utilises qui sont aujourdhui les plus efficaces en terme dintgration.

    10

  • 11

    2 Recrutement

    o Les attentes et les apports de lentreprise sont clairement dfinis !

    0,0%

    10,0%

    20,0%

    30,0%

    40,0%

    Pas du toutd'accord

    Plutt pasd'accord

    Indcis Pluttd'accord

    Tout faitd'accord

    Pas derponse

    Clart des attentes et des apports de l'entreprise envers le salari

    Le graphique ci-dessus fait ressortir que plus de 70 % des entreprises prsentent clairement les attentes ainsi que les apports attendus envers leurs jeunes collaborateurs.

    Implique-t-on le suprieur direct dans le processus de recrutement de son collaborateur ?

    o Le suprieur direct trs fortement impliqu dans le processus de recrutement !

    Implication du suprieur direct Non Parfois Oui > Consultation 2% 4% 93% > Participation la dcision 4% 6% 89% > Principal dcideur 14% 13% 70%

    Si les rsultats de cette enqute montrent quil y a de manire claire (aux alentours de 90%) une implication forte du suprieur direct dans la consultation et la participation la dcision, il faut souligner que seules 70 % des entreprises mettent le responsable oprationnel en situation de principal dcisionnaire.

    o Toutefois, la dcision de recrutement nappartient pas au seul suprieur direct pour 27% des rpondants :

    Secteurs d'activit % des entreprises o le SD est le principal dcisionnaire Energie, Construction et Transport 90% ()> Global (Moyenne) 70% > Administration, Education, Sant et Action sociale 50% ()

    Le tableau comparatif ci-dessus permet de mettre en avant deux comportements diffrents de deux secteurs dactivit par rapport la moyenne. Si toutes les entreprises confondues impliquent hauteur de 70 % le suprieur direct comme principal dcisionnaire du recrutement, les entreprises de lnergie, construction et transport le font 90 % des rpondants du secteur contre 50 % pour le secteur de ladministration, duction, sant et action sociale. Comment expliquer ce phnomne ? Hypothse : La spcificit du secteur administration, duction, sant et action sociale en terme de statut, de rgime juridique, de recrutement par concours, de processus dcisionnel balis pourrait expliquer que le suprieur direct ne soit pas le seul dcisionnaire en matire de recrutement de son collaborateur.

  • 12

    En ce qui concerne lnergie, construction et transport, ce secteur est caractris par une dcentralisation de la fonction RH au niveau du manager oprationnel. Ce phnomne est ainsi susceptible dexpliquer le positionnement du manager en qualit de principal dcisionnaire.

  • 13

    3 Formation Les 3 pratiques formation dans le cadre de lintgration les plus utilises sont :

    - Formations spcifiques et gnrales ds les 6 premiers mois 75 % - Formations spcifiques lie lemploi 56,5% - Formations li lacquisition de la culture dentreprise et les formations servant apprendre les

    ficelles du mtier 50,5%

    Pratiques les plus utilises

    0%5%

    10%15%20%25%30%35%40%45%50%

    Implication6 pre. Mois

    Formationsind.

    Mmebateau

    Ficellesmtier appr.

    Pas de rponsesPas du tout OkPlutt pas OkIndcisPlutt OkTout fait Ok

    Pratiques les moins utilises

    0,00%

    10,00%

    20,00%

    30,00%

    40,00%

    50,00%

    60,00%

    70,00%

    Pas mlangesautres

    Peu resp.dpart

    App. posteinformel

    Pas de rponsesPas du tout OkPlutt pas OkIndcisPlutt OkTout fait Ok

  • 14

    Nanmoins ces formations les plus utilises ne semblent pas tre les plus efficaces du point de vue de la russite de lintgration. 2 des pratiques les plus utilises sont en effet classes dans les moins efficaces :

    - Les formations spcifiques lemploi - Les formations servant apprendre les ficelles

    Il ressort de cela que pour lintgration soit russie, les nouveaux recruts ne doivent pas tre demble positionns sur laspect emploi tenir et comptences matriser . Ils doivent avant tout comprendre les rouages de lentreprises, mlangs avec les autres membres de lentreprise afin de comprendre le fonctionnement global de la socit.

    Daprs cette enqute il semblerait intressant que les entreprises mettent en uvre des formations ds les 6 premiers mois de larrive du nouvel entrant. Elles doivent particulirement insister sur des formations :

    - individualises de type parrainage permettant au nouvel embauch de prendre ses repres dans lorganisation

    - la culture dentreprise de type sminaire afin de permettre au nouvel entrant dadopter son comportement aux us et coutumes de lentreprise et par consquent de ne pas tre en dcalage avec les autre salaris

    - permettant aux nouveaux salaris de se trouver en situation dentraide. Ces formations sont, selon lenqute, bien souvent oublies (classes en 8me position sur 10) mais particulirement efficaces. En effet ce type de formation permet de crer un esprit dquipe et une confiance dans le travail, en favorisant leur intgration.

    Daprs cette enqute, les pratiques de formation diffrent selon la taille des tablissements.

    Type d'entreprise

    Formation individualis

    e

    Formation spcifique

    Aucune responsabilit

    Formation sur le tas

    Formation gnrale

    Formation culture d'E

    > Petites entreprises

    50% la pratiquent

    80% la pratiquent

    45% la pratiquent

    75 % la pratiquent

    62% la pratiquent

    25% la pratiquent

    > Moyennes entreprises

    45% la pratiquent 21% la pratiquent

    > Grandes entreprises

    30% la pratiquent 30% la pratiquent

    83% la pratiquent

    55% la pratiquent

    Les petites structures semblent proposer lors de la phase dintgration davantage de formations bases sur lacquisition des comptences ncessaires la tenue du poste. Le plus souvent, elles sont sans formalisation dfinie : formation sur le tas 75%, associe un

    Pratiques de formation % de rpondants RankingTaux d'chec

    > 10% Ranking

    > Formations gnrales et spcifiques les 6 premiers mois 75,7% 1 19,81% 3> Mise en situation d'entraide 32,1% 8 20,45% 4> Formations similaires pour tous 40,0% 6 21,43% 5> Formations individualises 45,7% 5 19,05% 2> Formations la culture d'entreprise (mme bateau) 50,7% 3 18,57% 1> Formations spcifiques lies l'emploi 56,4% 2 26,92% 10> Formations aux postes sans immersion 10,7% 10 26,67% 8> Aucune responsabilit avant formation 24,3% 9 23,53% 6> Formation sur le tas 34,3% 7 25,00% 7> Prise de conscience sur le besoin d'apprendre les ficelles du metiers 50,7% 3 26,76% 9

  • 15

    taux dchec dintgration suprieur 10% de 35% parmi ces entreprises) ; formation par lobservation (sans aucune prise de responsabilit 45%, associe un taux dchec dintgration suprieur 10% de 24% parmi ces entreprises). Ce constat est donc en contradiction avec les recommandations faites prcdemment. Un point positif toutefois, les petites entreprises proposent des formations spcifiques leurs nouveaux embauchs ; Ceci peut sexpliquer par la proximit quil y a dans ce type dentreprise entre les nouveaux entrants et le reste de lentreprise. Ainsi ce type dentreprise, devrait davantage formaliser la procdure dintgration en expliquant dune part les finalits du poste tenir ainsi que la culture de lentreprise et dautre part en impliquant davantage les nouveaux entrants dans le travail raliser. Les moyennes et grandes entreprises semblent, elles, tre plus en correspondance avec les observations ralises. Elles doivent juger que de part leur taille et latomicit de leur membres, elle doivent crer du lien entre les membres de lentreprise au travers de la diffusion dune culture commune. Nanmoins, un axe damlioration peut tre envisag, qui est de favoriser les formations individualises de type parrainage, ainsi que des formations permettant aux membres de sentraider. Seules 30% dentre-elles les mettent en place.

  • 16

    4 Style de management

    Les pratiques de management utilises/efficaces en terme dintgration ?

    Les diffrentes pratiques de management ont t discrimines et classes en fonction de deux critres :

    - lutilisation de la pratique, - le taux dchec dintgration infrieur ou suprieur 10 %.

    Il ressort de cette analyse que les pratiques les plus utilises ne sont pas lies un faible taux dchec (cest--dire infrieur 10 %). Par ailleurs, on peut noter que les pratiques les plus utilises sont majoritairement orientes sur lefficacit au travail et non sur lintgration du jeune collaborateur. Cette orientation ne constitue pas en soi une dmarche optimale dintgration des nouveaux collaborateurs au sein des entreprises. Enfin, notons que la responsabilisation des anciens est une pratique peu utilise alors que les rsultats de cette enqute font ressortir quelle correspond un faible taux dchec (infrieur 10 %).

    Pratiques de management % de rpondants RankingTaux d'chec

    > 10% Ranking

    > Reconnaissance par l'organisation de l'importance des comptences des jeunes recrues 66,2% 6 29,3% 10

    > Soutien offert par les anciens aux jeunes recrues 76,3% 3 23,6% 4> Accepter les jeunes recrues sans pour autant attendre qu'ils changent de valeurs / attitudes 64,7% 7 22,2% 3

    > Temps pris pour aider les jeunes recrues s'adapter 81,3% 1 23,9% 5> Proximit des membres de l'organiation avec les jeunes recrues sans attendre qu'ils se conforment leurs attentes 71,9% 5 22,0% 2

    > Responsabilit des anciens que de former/conseiller les jeunes recrues 62,6% 8 20,9% 1

    > Apprentissage par observation 76,3% 3 26,4% 8> Conseil sur la manire de bien faire le travail 80,6% 2 24,1% 6> Rencontre des personnes que les jeunes remplacent 27,3% 10 26,3% 7> Auto-dcouverte par les jeunes de leur rle 28,8% 9 27,5% 9

  • 17

    5 Dveloppement personnel et carrire

    Les parcours de carrire des jeunes collaborateurs sont-ils baliss ?

    Pour traiter cette question, nous avons fait un regroupement de plusieurs questions autour de la problmatique du parcours de carrire. Daprs le graphe ci-dessous, 2 grosses tendances se dgagent :

    - Pour 42% des entreprises qui ont rpondu, les parcours de carrire ne sont pas identifis et les tapes de carrire ne sont pas clairement dfinies.

    - Pour 45% les parcours sont plutt bien identifis.

    Les entreprises qui identifient des parcours de carrires : Nous sommes ensuite rentrs dans le dtail pour voir quil tait plus pertinent de traiter cette question avec une rpartition par taille des entreprises.

    Nota : Le tableau se lit par colonne.

    Les moyennes et grandes entreprises obtiennent un pourcentage plus lev en ce qui concerne la pratique des parcours de carrire baliss. On distingue clairement que les petites entreprises pratiquent moins les parcours de carrire baliss. Hypothse : Lexplication que nous avons dgage est le fait que les parcours de carrire sont moins bien baliss dans les petites entreprises car le potentiel et la structuration du march interne du travail y sont moins importants que dans les moyennes et grandes entreprises.

    Parcours de carrire

    0,00%5,00%

    10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%

    NSP Pas dutout

    d'accord

    Plutt pasd'accord

    Indcis Pluttd'accord

    Tout faitd'accord

    Srie1

    Taille de l'tablissement/entreprise Non balis Balis> Petite entreprise 23,89% 13,08%> Moyenne entreprise 47,74% 56,03%> Grande entreprise 19,08% 22,29%

    Parcours de carrire

  • 18

    C Evaluation de lintgration des jeunes salaris en CDI

    MOYEN DVALUATION : LE BILAN dintgration Comme on peut le constater sur le graphique suivant, le bilan est une pratique largement rpandue puisque plus des 2/3 des organisations interroges dclarent en raliser souvent et toujours . Elles ne sont que 13% rpondre jamais et rarement .

    90% des entreprises qui ralisent des bilans le font pendant la 1re anne suivant le recrutement du jeune salari. Les 2/3 le font pendant les 6 premiers mois.

    Il est intressant de constater que la ralisation dun bilan est lie un taux dchec plus faible. En effet, daprs le tableau, on constate que seulement 37,50% des entreprises qui ne font jamais de bilan ont un taux dchec infrieur 10%, alors que celles qui font toujours un bilan ont pour 72,60% dentre elles un taux dchec infrieur 10%.

    jamais rarement parfois souvent toujours

    moins de 10% 37,50% 50% 76,70% 68,40% 72,60%

    plus de 10% 50% 40% 16,70% 29% 21,60%

    Hypothse : cette pratique doit permettre de corriger les ventuels problmes et favoriserait ainsi lintgration.

    LA FIN DE LA PERIODE DINTEGRATION

    Pour 90% des organisations, la priode dintgration est comprise entre 3 mois et 2 ans.

    1,44%5,76% 7,19%

    21,58%27,34%

    36,69%

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    NC jamais rarement parfois souvent toujours

    frquence des bilans

  • 19

    Pour prs de 50%, la priode dintgration prend fin entre 6 mois et 1 an.

    On considre quun jeune salari est intgr quand il matrise son travail, les relations avec ses collgues, les relations de pouvoir au sein de lorganisation, enfin, les rgles informelles et la culture de lorganisation. Le tableau suivant prsente les rsultats cumuls. Ainsi, un jeune salari matrise en premier lieu, les relations avec ses collgues, puis son travail, ensuite les rgles informelles et coutumes, enfin, les relations de pouvoir.

    NC moins de 3 mois

    moins de 6 mois

    moins d'1 an

    moins de 2 ans

    plus de 2 ans

    > Relations avec collgues 2,16 32,38 74,11 95,69 100 100 > Travail 2,88 7,92 33,82 73,39 95,69 100 > Rgles informelles et coutumes 2,16 10,79 24,46 64,75 91,37 100 > Relations de pouvoir 4,32 10,79 23,74 58,99 87,05 100

    Le taux dchec dintgration Les 2/3 des organisations estiment avoir un taux dchec concernant lintgration des jeunes salaris infrieur 10%. Ce taux est suprieur 20 % pour seulement 6,5% dentre elles.

    2,16%7,91%

    24,46%

    49,64%

    14,39%

    1,44%

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    NC de 1 3mois

    de 3 6mois

    de 6 mois 1 an

    de 1 2ans

    > 2 ans

    fin de la priode d'intgration

    LA FIN DE LA PERIODE DINTEGRATION