Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi Négociation commerciale · Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi Négociation commerciale • Toutes les bases théoriques de psychologie et de management

Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi

Négociation commerciale

De la théorie à la pratique

2e édition

Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi


• Toutes les bases théoriques de psychologie et de management

• Exercices corrigés et fiches de synthèse

Mise en pages : Caroline DelavaultCouverture : Linda Skoropad/Prescricom

ISBN : 978-2-311-01234-7

La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représen-tation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. Le « photocopillage », c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs. Large-ment répandu dans les établissements d’enseignement, le « photocopillage » menace l’avenir du livre, car il met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d’une juste rémunération. En dehors de l’usage privé du copiste, toute repro-duction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l’accord de l’éditeur. S’adresser au Centre français d’exploitation du droit de copie : 20 rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

© Magnard-Vuibert – mars 2016 – 5 allée de la 2e DB, 75015 ParisSite Internet : http://www.vuibert.fr

III

Sommaire

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI

CHAPITRE 1. La négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

CHAPITRE 2. La préparation de la négociation et la prise de contact . . . . 18

CHAPITRE 3. Le comportement verbal et non verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

CHAPITRE 4. L'analyse transactionnelle (AT) et la programmation neurolinguistique (PNL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

CHAPITRE 5. Découvrez les besoins et les motivations du client . . . . . . . 69

CHAPITRE 6. Gérez votre découverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

CHAPITRE 7. L'argumentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

CHAPITRE 8. Traitement des objections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

CHAPITRE 9. Conclure l'accord et prendre congé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

CHAPITRE 10. Suivi et fidélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

CHAPITRE 11. Culture juridique et culture financière au service de l'argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

CHAPITRE 12. La négociation à l'export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

CHAPITRE 13. Négociation et luxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Fiches de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Corrigés des exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

IV

Préface À la rencontre de la négociation commerciale

Quelle que soit la forme de la négociation, elle suppose au moins un pas de deux et, si on espère l’engager de manière responsable et en maximiser les chances de succès, la première question à se poser est « Qui est l’autre ? ». Tout négociateur peut s‘imprégner de cette interrogation fondamentale, la méditer, s’efforcer d’y répondre en anticipation, mais aussi durant la conversation. En effet, en négociation, c’est moins l’offre qui rencontre une demande que chaque personne une autre. Nos réponses à cette question initiale de l’autre alimentent le premier geste en sa présence, quand s’animent les premiers mouvements de danse et que s’esquissent les conditions possibles d’un rapprochement.

Dans son ouvrage classique sur De la manière de négocier avec les souverains, François de Callières, émissaire de Louis XIV devenu un de ses hommes de confiance, résumait cet état d’esprit, mais aussi de curiosité vis-à-vis de cet autre, insigne ; et il en rendait compte par rapport aux clients les plus exigeants, les souverains eux-mêmes, qui n’ont que peu de temps à consacrer aux nombreux importuns, tous en concurrence pour leur attention :

« Il faut qu’un bon négociateur agisse avec eux par rapport à leurs idées, s’il veut ne se pas tromper. Il faut donc qu’il se dépouille en quelque sorte de ses propres sentiments pour se mettre en la place du prince avec qui il traite, qu’il se transforme, pour ainsi dire en lui, qu’il entre dans ses opinions et dans ses inclinations. »

À ce titre, la négociation royale se rapproche de la négociation commerciale, dans la mesure où, on le dit aujourd’hui, le client est roi et que ce dernier n’est pas client aisé à satisfaire. Connaît-on son roi, son client, ses demandes, ses motiva-tions, ses intérêts, ses passions ? On a déjà gagné.

Bien entendu, le négociateur commercial est l’ambassadeur d’une marque, d’un objet, d’un produit, de services, mais il est peu de chose s’il n’est aussi de marque, s’il ne fait pas impression ici et maintenant, s’il ne frappe pas l’imagina-tion du client-roi par une proximité singulière, s’il ne s’efface pas par rapport à lui, s’il ne lui donne pas la primauté. C’est ce que comprennent les meilleurs ven-deurs et services de marketing.

La capacité d’empathie stratégique, de « se mettre en la place » de l’autre, ouvre la voie royale, commerciale, celle où le négociateur devient soudain un familier du faiseur de faveurs, un proche à qui on peut s’ouvrir de ses demandes, parce qu’on les sent comprises, et à qui on passe même l’expression de demandes en retour pour les exaucer, en complicité réussie.

V

Préface

Ne faut-il pas rappeler que le vendeur, s’il développe cette capacité unique de s’imprégner de la perspective de l’acheteur (perspective-taking), d’en percevoir activement tous les contours, sera plus performant dans la conversion, c’est-à-dire dans la conclusion d’une vente ? Il surpassera celui qui, trop pressé à le persua-der, en oublie de l’interroger, de l’écouter, de saisir dans les mots, le ton, l’air et le langage du corps, tout ce qui ouvre mieux à le comprendre et ensuite l’invite à agir de concert.

Par contraste, si seul son ego importe au négociateur, pris dans la tourmente du soi, il part perdant. L’arrogance emporte aussi bien l’ambassadeur d’hier que le vendeur d’aujourd’hui. Nombre de réponses aux défis du négociateur en mission de vente sont à trouver chez l’autre, y compris dans les questions que l’acheteur potentiel pose et dans ses sous-entendus. C’est dans cet échange ques-tion-réponse, dans ses interstices les plus subtils, y compris de la perception du non-verbal, que se joue le succès de la vente. Le vendeur, qui saura se mettre entre parenthèses pour interroger l’acheteur potentiel et lui procurer les réponses satisfaisantes, verra qu’il est comme le courtisan d’hier, pour reprendre Callières, que « quelque élevés que soient les princes, ils sont hommes comme nous. »

Cette deuxième édition de l’ouvrage Négociation commerciale, est aussi l’his-toire d’une rencontre, celle entre deux auteurs, Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi, qui se comprennent et se complètent, mais aussi celle entre eux et leurs lecteurs qui veulent mieux se préparer à l’acte de vente. Ce qui rassure chez nos auteurs, c’est leur capacité à saisir l’acte de vente des deux côtés, celui des vendeurs et celui des acheteurs, de jeter les ponts nécessaires à la conscience mais aussi au consentement réciproques.

Écrire un ouvrage sur la négociation commerciale, en complément d’un autre sur la négociation d’achat, comme y réussissent nos auteurs, est la meil-leure garantie pour remporter l’adhésion des lecteurs et pour les aider au quo-tidien souvent ingrat de la relation commerciale. Nos auteurs ont ceci d’unique qu’ils comprennent aussi bien le côté pile que le côté face, la vente et l’achat. Au fond, ils illustrent une négociation enjeu de deux fonctions, qui n’est rien d’autre qu’une rencontre interpersonnelle et inter-fonctionnelle, exigeant chez chacun une prise de distance par rapport à soi pour saisir l’autre, une double recherche pour trouver l’autre, mais aussi pour l’aider à nous trouver.

Alain Lempereur Université de Brandeis à Boston (États-Unis)

et Programme de Négociation d’Harvard

VI

IntroductionAu fil des années, le métier de commercial s’est profondément modifié en raison des

pressions exercées par les acheteurs, particuliers comme professionnels. D’une part, les premiers, très avertis, disposent désormais des moyens nécessaires pour obtenir rapi-dement des renseignements : ils sont donc devenus très exigeants dans leurs achats. D’autre part, les acheteurs professionnels, devenus très « pointus », recherchent des produits ou services à des prix très compétitifs. La négociation exige donc du commer-cial plusieurs compétences, à savoir :

– s’entraîner et se préparer régulièrement aux différentes techniques de négociation ; – collecter le maximum d’informations au sujet de ses interlocuteurs (clients ou

prospects) ; – connaître les forces et les faiblesses des différents acheteurs ; – cerner leurs motivations et leurs objectifs permettant d’anticiper les objections ; – élaborer différentes stratégies et les tester avant d’entamer la négociation.

L’efficacité d’une stratégie de négociation menée par un commercial repose donc à la fois sur son alignement avec la stratégie commerciale de son entreprise et sur la connaissance de la stratégie du client ou du prospect. La prise en compte du profil per-sonnel de l’interlocuteur se révèle également indispensable.

S’il n’existe pas de règles préétablies pour réussir une bonne négociation, certains points à respecter sont incontournables. Aussi convient-il de les rappeler :

• Accepter les enjeux de l’acheteur, en sachant que ses préoccupations sont peut-être à l’opposé des vôtres.

• Avoir un comportement positif, quelles que soient les attitudes de l’acheteur.• Appliquer avec méthode une stratégie de négociation en respectant les étapes

d’avancement.• Défendre avec courtoisie et conviction sa proposition tout en gardant l’initiative

dans le dialogue.• Prévoir une stratégie de négociation de rechange, en anticipant un éventuel blocage

de l’acheteur lors du déroulement de la précédente.• Proposer des offres au moment opportun et savoir conclure sans précipitation.Enfin, au terme d’une négociation commerciale ainsi conduite avec discernement

et méthode, un accord doit être formalisé, avec la signature d’un bon de commande ou d’un contrat par le client ou le prospect. Et c’est ce à quoi doivent servir les techniques de négociation, puisque le commercial est généralement évalué et rémunéré selon le niveau de ses ventes.

Cette deuxième édition, entièrement mise à jour, est augmentée de deux chapitres inédits abordant deux domaines où les ventes génèrent un chiffre d'affaires parfois très conséquent : l'international et le luxe.

1

CHAPITRE 1

La négociation1.1. La négociation, qu’est-ce que c’est ?

1.1.1. Aspects généraux de la négociation commerciale

Définition

La négociation peut être définie de diverses manières. En effet, on peut la défi-nir en tant que démarche d’accord, d’arrangement, d’échange ou encore d’entente. La négociation est la recherche d’un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne négocie pas avec soi-même, on délibère), dans un temps limité. Cette recherche d’accord im-plique la confrontation d’intérêts incompatibles sur divers points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de conces-sions mutuelles. La communication occupe une place centrale dans la négocia-tion puisqu’elle se diffuse entre deux personnes qui jouent réciproquement le rôle d’émetteur et de récepteur (Rojot, 2006). De même, les émotions sont au cœur de la négociation (Dupont, 2006 ; Rojot, 1994). La négociation commerciale ne repose pas sur des techniques manipulatrices ou transmises de façon folklorique (Barth et Bobot, 2010). Elle dépend d’un certain nombre de facteurs tels que la personnalité du négociateur et les caractéristiques de son entreprise ou encore du nombre de participants ( Jolibert et Velasquez, 1989). Enfin la négociation com-merciale peut enregistrer un différentiel de pouvoir entre les acteurs, qui, bien sûr, diffère notamment selon la nature de l’accord recherché (Guicherd et al, 2011).

1.1.2. Enjeux des protagonistesToute négociation suppose donc deux protagonistes au moins, représentant

leur intérêt propre ou celui d’un groupe. Chaque acteur baigne dans un envi-ronnement qui influence ses choix et doit prendre en compte :

• l’environnement sociologique : son entreprise, le groupe qu’il représente, sa fonction, son pouvoir et ses devoirs ;

• l’environnement psychologique : ses valeurs, ses besoins, ses craintes et ses aspirations.

L’enjeu est l’objet même de la négociation. Il permet de satisfaire les besoins convergents ou divergents de chacune des parties.

Besoins convergents Besoins divergentsLes parties recherchent la même chose dans l’enjeu de la négociation.

Les parties recherchent quelque chose de diffé-rent dans l’enjeu de la négociation.

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ExempleLes besoins par rapport à un même enjeu peuvent être divergents,

Client Enjeu Vendeur

Besoin d’utilisation produit besoin de réaliser une marge

1.1.3. Marge de manœuvre

Au début de la négociation, il y a nécessairement un écart de position sur l’enjeu en fonction des intérêts et des objectifs respectifs des parties ; ce qui les amène à négocier. Cet écart sur les positions initiales est d’ailleurs souvent tacti-quement exagéré par les protagonistes pour se donner de la marge.

L’existence d’une solution négociée dépend de la possibilité qu’ont les parties d’évoluer vers une zone commune acceptable pour chacune d’elles. Pour ce faire, elles doivent pouvoir disposer d’une marge de manœuvre leur donnant la possi-bilité de faire des concessions.

En pratique : l’écart de position et la marge de manœuvre

La marge de manœuvre doit permettre un recouvrement, sinon il ne peut pas y avoir d’accord.

Sous-qualité Zone de compromis Sur-qualité

Marge de manœuvre du client

Marge de manœuvre du vendeur

Positionde départ

1.1.4. Obtention d’un accord

Pour que les protagonistes acceptent de rentrer en négociation, il est néces-saire qu’ils aient la volonté d’agir pour réduire l’écart qui existe entre leurs posi-tions et parvenir ainsi à un accord.

Ce rapport est essentiel. Il a plusieurs dimensions :

Dimensions Exemples de rapports déséquilibrés– Sociale :Les statuts des deux protagonistes ; pour un rapport équilibré, face à un acheteur confirmé dont le statut est élevé, la présence d’un ven-deur expérimenté est capitale.

Un jeune vendeur stagiaire, face à un directeur informatique.

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1. La négociation

– Psychologique :La personnalité des individus. La personnalité du vendeur est déterminante face à des ache-teurs très exigeants.

En grande distribution, les acheteurs de cen-trales négocient souvent à plusieurs face à un seul vendeur.

– Professionnelle :Les compétences spécifiques manifestées par chacune des parties.

Le vendeur en porte à porte peut facilement utiliser des techniques de vente forcées lorsqu’il se retrouve devant un particulier non averti.

– Conjoncturelle : la situation de négociation.Le vendeur a déjà eu une proposition. Il est donc assuré de la vente et peut s’amuser à voir jusqu’où l’acheteur peut aller.

Pour que la négociation se déroule dans des conditions satisfaisantes pour les deux parties, il est préférable que ces rapports soient équilibrés.

Exemple de négociation déséquilibrée

La discussion va bon train, dans un hypermarché de la région parisienne.Monsieur Marchand, merchandiser de la société BASPRIX, et Monsieur Dujardin, acheteur du rayon épicerie, négocient depuis déjà une demi-heure le référencement d’un nouveau plat cuisiné :

Dujardin – Commercialement, je marche avec vous ! Le produit me plaît, votre mar-keting semble bien fait, et la campagne de pub que vous m’annoncez devrait lancer les ventes. Mais vous vous doutez que dans un hypermarché comme le nôtre, ce sont la rotation des stocks et les conditions de règlement qui créent les bénéfices ! Pensez que nos frais généraux représentent déjà 8 % du CA, et que pour pratiquer des prix hyper, nous travaillons quasiment à marge nulle. Vous m’avez dit que le prix psychologique de votre « petit salé aux lentilles » était de 4 €. Ça fait combien hors taxe ?

Marchand – 3,79 € et c’est pourquoi je vous propose à l’année un CA au mètre linéaire de…

Dujardin – Vous me l’avez déjà dit ! Parlez-moi rotation et modalités de règlement. Il nous faut des conditions qui nous permettent d’être compétitifs. Compte tenu du marché que je vous ouvre (les portes de notre centrale d’achat si le produit marche bien) et du volume de commandes envisagé, quelle réduc-tion sur le tarif de base pouvez-vous m’accorder ? .

Marchand – 25 %, mais…

Dujardin – C’est honnête. Livraison tous les ?

Marchand – Toutes les deux semaines, avec un stock tampon d’une semaine. Je m’occu-perai moi-même de votre réapprovisionnement.

Dujardin – Bien, bien. Je vous fais confiance. Pour la ristourne de fin d’année, nous travaillons au minimum à 5 %, et jusqu’à 10 % en fonction du volume.

Marchand – C’est beaucoup !

Dujardin – Tous nos fournisseurs l’ont accepté jusqu’à présent. C’est à prendre ou à laisser ! Vos réductions doivent assurer notre marge !

Marchand – Soit. Pour la première livraison, nous prévoyons le début du mois prochain ?

Dujardin – Oui, ça me semble être une bonne idée. Toutefois, nous n’avons pas encore parlé de la promotion de lancement. Elle me semble pourtant indispensable !

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Marchand – Cela peut évidemment favoriser les ventes.

Dujardin – Mettons donc 15 % de remise sur la facture ; on ne peut pas faire moins pour que le client s’y intéresse. Et il serait bon de prévoir aussi une tête de gondole.

Marchand – Avec 15 % de remise, ça me semble un minimum !

Dujardin – Vous avez raison. Il serait dommage de rendre la promo moins attractive en ne mettant pas le produit en avant. Chez nous, la tête de gondole ne coûte que 2 000 €.

Marchand – Vous exigez beaucoup d’une petite société comme la nôtre, M. Dujardin, je vous…

Dujardin – Ça ne concerne bien sûr que la première livraison, et vous êtes libre de refuser la promotion de vos produits.

Marchand – Non. Ce serait dommage. Passez-vous commande ?

Dujardin – Bien sûr ! Pendant que vous rédigez votre bon, M. Marchand, il faut que vous sachiez deux choses : 60 jours fin de mois, d’une part ; et d’autre part, il y a chez nous un droit d’entrée. Oh, juste 3 500 €…

Marchand – 3 500 € ? Vous voulez nous ruiner M. Dujardin ! Pour être franc, je vous dirai que vos collègues de Pribas ne m’ont pas imposé toutes ces conditions.

Dujardin – Mon pauvre monsieur ! Alors allez les voir ; vous n’êtes pas sorti de l’auberge avec ces requins…

La négociation est mal engagée ! Que faire pour éviter ce genre de situation ?

1.2. Vers une négociation gagnant-gagnant

1.2.1. Les négociations distributive et intégrative

Dans cette section nous détaillons successivement la négociation distributive puis la négociation intégrative.

La négociation distributive

Situation d’affrontement dans laquelle chacun des protagonistes cherche à obtenir la plus grande part d’un même « gâteau ».

La négociation est considérée comme un jeu à somme nulle, c’est-à-dire une situation dans laquelle tout ce que l’un des protagonistes obtient, il l’acquiert au détriment de l’autre.

Les protagonistes sont donc des adversaires et chacun va tout entreprendre pour imposer son point de vue dans un contexte conflictuel.

L’enjeu sera réparti en fonction du rapport de force, au mieux 50 % 50 % si le rapport de force est équilibré.

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1. La négociation

La négociation intégrative

Situation de coopération dans laquelle les deux protagonistes cherchent en-semble à maximiser la solution globale.

La négociation est considérée comme un jeu à somme croissante, c’est-à- dire une situation qui permet d’augmenter le bénéfice mutuel de chacun.

Les protagonistes sont des partenaires et leurs attitudes s’appuient sur un cli-mat de confiance et de coopération au sein duquel les objectifs de chacun sont respectés.

Dans la mesure où les protagonistes ne cherchent pas exactement la même chose dans l’enjeu, chacun d’eux peut obtenir 100 % de ce qu’il recherche.

1.2.2. La position sur l’enjeu

• La négociation distributive repose sur le postulat que chaque négociant désire obtenir de l’un le maximum de concessions au détriment de l’autre. Les objectifs d’une partie sont en conflit direct avec ceux de l’autre partie. Les ressources sont fixes et limitées. Chaque partie veut maximiser sa part de bénéfices. C’est toujours le cas lorsque les deux protagonistes sont exac-tement intéressés par le même aspect de l’enjeu et qu’on se trouve en pré-sence de besoins convergents.

• La négociation intégrative, quant à elle, repose fondamentalement sur la possibilité de trouver des besoins divergents qui permettent d’augmenter la satisfaction de chacun en tenant compte des intérêts de l’autre. C’est sou-vent possible lorsque le client est utilisateur.

Exemple

En grande distribution, chaque protagoniste est intéressé par la marge. La négociation y est donc distributive avec dominante acheteur. Les fabricants essaient donc de proposer des services associés pour sortir de cette logique et revenir vers une négociation intégrative.

1.2.3. Les aspects personnels

Même dans le cas de besoins divergents, les protagonistes peuvent céder à la négociation distributive s’ils ont une culture personnelle du rapport de force, si l’un d’entre eux est certain de gagner facilement en cas de conflit ou si, d’une manière générale, le rapport est très déséquilibré.

Les acteurs peuvent mobiliser deux types de stratégies : distributive et intégrative.

Stratégie distributive Stratégie intégrative

Conditions Besoins convergents Besoins divergents

Attitudes Compétition, rivalité, prise de position ferme, méfiance, mauvaise foi, mensonge

Coopération, confiance, recherche de solution, échange, écoute, compréhension

Conséquences Impact négatif sur la relation Satisfaction des besoins de chacun

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Les tactiques de la négociation distributive

• Polémique : confrontation verbale fondée sur le rapport de force sans véritable lien avec l’enjeu concret de la négociation (opposition systéma-tique, déviation du sujet, etc.).

• Passage en force : prise de contrôle lorsque le rapport de force n’est pas équilibré (intimidation, menace, agression, etc.).

• Disqualification : attaque personnelle contre l’autre protagoniste (calom-nie, procès d’intention, chantage, diffamation, etc.).

1.3. La négociation intégrative, un modèle ?

1.3.1. Une structure : le modèle « 3C »

Le modèle « 3C » propose trois grandes phases successives dans une logique de négociation intégrative.

Consultation Recherche et apport réciproque d’information.

Confrontation Quête de la meilleure solution possible pour les deux parties.

Conciliation Les deux parties cherchent un accord et le mettent en place.

Chaque phase est elle-même décomposée en sous-étapes. On arrive ainsi à la structure classique de l’entretien de vente. Les phases sont complétées par des attitudes comportementales.

1.3.2. La négociation raisonnée

La négociation raisonnée est un mode de résolution des conflits.Les partenaires se concentrent sur des intérêts communs afin de trouver un

accord rationnel sur la base de critères objectifs.La négociation raisonnée repose sur quatre principes :

• Traiter de façon séparée les questions de personnes.• Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions.• Explorer plusieurs pistes de solution.• Rechercher une entente fondée sur des critères objectifs et vérifiables.À long terme, la négociation fondée sur le rapport gagnant-gagnant est à

privi légier. Ce qui place en réalité souvent la transaction dans le cadre d’une négociation raisonnée dont l’objectif est de trouver un accord en fonction des intérêts des deux parties.

La négociation raisonnée de Fisher et Ury (1991) est tout à fait représenta-tive de l’état d’esprit de la négociation intégrative. Elle repose sur quatre principes fondamentaux :

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1. La négociation

Traiter séparément les personnes et le différendL’intérêt d’une négociation est double : trouver une solution au différend et

préserver la relation avec le partenaire. Pour cela, il faut éviter d’impliquer per-sonnellement l’autre protagoniste.

Se concentrer sur les intérêts et non sur les positionsDerrière toute position (« je veux cela »), il y a une problématique (« j’ai

besoin de cela »). Le vendeur doit donc davantage s’attacher à découvrir quel est le problème du client qu’à le sonder sur ce qu’il recherche.

Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

Il s’agit de dégager un maximum de solutions novatrices en élargissant le champ des possibilités et de rechercher systématiquement le bénéfice mutuel.

Exiger l’utilisation de critères objectifsIl existe deux catégories de critères objectifs :

• Les critères d’équité servent à développer ou évaluer une solution : pour-centage de réussite, prix, etc. Ils doivent être objectifs, factuels, acceptés et mesurables.

• Les procédures équitables servent principalement à trancher entre deux so-lutions : une procédure d’expertise par un tiers, par exemple, pour arbitrer entre deux possibilités différentes.

1.3.3. Vers une vente « gagnant-gagnant »

• Traditionnellement, la conception de la vente est fondée sur l’argumenta-tion du vendeur. C’est le concept de vendeur « baratineur » classique en négociation distributive.

• L’adoption d’une stratégie intégrative amène à privilégier la recherche de besoins divergents afin de pouvoir s’appuyer sur eux pour engager la négo-ciation. L’argumentation laisse la place au questionnement.

• C’est le concept de vendeur « conseil » et de négociation gagnant-gagnant, c’est-à-dire « gagnant » à la fois pour le vendeur et pour le client.

Trois phases et sept étapes sont nécessaires :

Phases Attitudes Étapes

Consultation Ajustement : 1. Prise de contact– avoir la volonté de s’informer et d’informer 2. Découverte– être disponible– être tolérant

3. Synthèse– avoir la volonté de comprendre l’autre– être accessible– être à l’écoute– être capable de synthétiser

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Confrontation Engagement : 4. Argumentation– oser affirmer– être intelligible 5. Traitement– argumenter des objections– réfuter– mettre en évidence les convergences et les contradictions

Conciliation Arrangement : 6. Conclusion– rechercher les points d’accord– confirmer les points non négociables 7. Prise de congé– viser le profit mutuel– accepter un type d’arrangement– assurer le maintien ou le renforcement de la relation

Un objectif apparaît indispensable à chaque étape.

Prise de contactDécouverteSynthèse (reformulation)ArgumentationTraitement des objectionsConclusionPrise de congé

Créer un climat de confianceDécouvrir la problématique du clientS’assurer de sa compréhensionPrésenter la solution en termes de bénéfices client Ajuster la solutionObtenir la décisionConforter le client dans son achat

1.4. Les étapes d’une négociation

1.4.1. Prendre contact

Les premières minutes d’un entretien sont déterminantes.Pour ne pas gâcher ses chances, il vaut mieux être à l’heure, avoir une tenue

vestimentaire adéquate, qui ne s’éloigne pas de la norme, surveiller sa façon de serrer la main, de regarder l’interlocuteur, de s’exprimer (ton, débit, langage), etc.

Les premiers mots parlent pour le vendeur.Au moment de la présentation :

Saluer Il s’agit d’une règle de politesse minimum ; un bonjour Madame ou Monsieur, franc et sincère, et le ton de conviction constituent les accompagnements indissociables.

S’assurer de l’identité et de la fonction de votre interlocuteur

– Monsieur ou Madame suivi du prénom et du nom – La fonction : « Vous êtes bien le responsable informatique ? » – La qualité du décisionnaire : « Est-ce vous qui êtes le décideur

en matière d’achats informatiques ? »

Se présenter – Prénom, nom, nom de la société– Quelques mots sur l’activité de la société en cas de premier

contact – Préciser succinctement votre fonction en valorisant vos com-

pétences, par exemple « spécialisé(e) dans… »

Donner un but à la visite – Vous me disiez au téléphone que vous avez trop de frais de gestion, aimeriez-vous en économiser 40 % ?

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1. La négociation

Prendre la conversation en mains

– « Je vous propose que nous analysions ensemble… »– « Comment se passe le compte rendu de vos commerciaux

actuellement ? »

Exemple

Vendeur : Monsieur Alain Billaud ? Bonjour, Michel Durand, de la société Progest… Nous avions rendez-vous…

Client : Ah ! Oui, bonjour monsieur Durand, je vous attendais. Asseyez-vous.Vendeur : Merci. Vous connaissez déjà Progest, je crois…Client : Oui. J’ai acheté un progiciel de gestion chez vous l’an dernier.Vendeur : C’est donc vous qui vous occupez de ce type d’achat ?Client : C’est moi qui décide des investissements.Vendeur : Vous savez donc que nous sommes spécialistes de l’équipement informatique à des-

tination des entreprises.Client : Absolument !Vendeur : Monsieur Billaud, vous m’avez dit au téléphone que vous aviez décidé de refondre

vos méthodes commerciales. Vous désirez notamment utiliser des progiciels pour assister vos vendeurs…

Client : Tout à fait, c’est notre grand projet !Vendeur : Je suis là pour vous proposer une solution, mais avant cela j’aimerais d’abord que

nous discutions un petit peu ensemble afin de mieux cerner votre situation.

1.4.2. Découvrir les besoins

La phase de compréhension des besoins du client/prospect est loin d’être né-gligeable. Elle est même indispensable (voir cette partie plus bas).

Exemple

Vendeur : Alors… parlez-moi un peu de votre projet…Client : Mes commerciaux disposent actuellement de films pour montrer nos produits

d’aménagement de bureau. Mais c’est insuffisant pour valoriser notre métier, j’ai donc eu l’idée d’un progiciel montrant tout ce travail en situation réelle. Malheu-reusement, les clients ne sont pas toujours d’accord pour le voir dans nos bureaux. La solution serait donc de le faire chez eux… C’est pour cela que vous êtes ici.

Vendeur : Vous recherchez donc un progiciel que vos commerciaux pourraient utiliser avec leurs portables chez vos clients.

Client : C’est cela, il faut que l’installation soit rapide et que ça marche au premier coup.

Vendeur : Je comprends : immédiatement opérationnel… Vous avez six commerciaux, je crois. Vous souhaitez équiper chacun d’entre eux ?

Client : Cela dépend de l’investissement.

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1.4.3. Faire la synthèse de la découverte

La reformulation est une étape importante. Elle permet au client de s’assurer qu’il a été bien compris et au vendeur d’avoir bien saisi sa problématique.

Exemple

Vendeur : Bien sûr… Donc, monsieur Billaud, vous recherchez un progiciel facile à utiliser chez vos clients et vous souhaitez que chacun de vos six commerciaux soit équipé, si votre budget le permet. Nous sommes d’accord ? Voyez-vous autre chose ?

Client : Non, on a fait le tour…Vendeur : Eh bien, monsieur Billaud, je crois que j’ai exactement ce qu’il vous faut : le PAC-

BASE Hestia 911.

1.4.4. Argumenter

En rhétorique, un argument est un élément de discours servant à étayer un propos ou une thèse, fondé sur des faits réels, un raisonnement logique, une échelle de valeurs affichée et des objectifs annoncés.

(La rhétorique [ce nom provient du nom latin rhetorica, provenant du nom grec rhêtorikê, se traduisant par « technique, art oratoire », désignant au sens propre « l’art de bien parler », provenant du nom rhêtôr, se traduisant par « orateur »], est l’art ou la technique de persuader, généralement au moyen du langage.)

Exemple

Vendeur : Il s’agit de PACBASE Hestia 911. PACBASE est un atelier de génie logiciel générant des programmes en langage COBOL. Son nom d’origine, PAC700, provient de l’acronyme PAC pour « Programmation Automatique Corig ». CO-RIG, COnception et Réalisation en Informatique de Gestion, est une méthode de programmation structurée des années 2010.

Client : C’est bien, et la performance ?Vendeur : Eh bien il est approprié pour répondre à un besoin standardisé : comptabilité, trai-

tement de texte, gestion de stock, facturation, traitement d’images, messageries, etc., pour un coût très raisonnable. Et il est très facilement utilisable par vos commer-ciaux, sans grand effort intellectuel.

Client : Et le prix ?Vendeur : 1 800 € hors taxes l’unité, Qu’en pensez-vous ?

1.4.5. Traiter les objections

Une objection est un argument présenté par le prospect contre une proposi-tion émise par le commercial.

Celui-ci ne doit pas considérer les objections comme une critique person-nelle. Au contraire il doit les percevoir comme un intérêt suscité chez le client envers le produit. Il doit saisir l’occasion d’affiner la découverte du client et d’améliorer l’offre proposée.

11

1. La négociation

Les conditions de réussite du traitement des objectionsPour réussir le traitement d’une objection, le vendeur doit :

• Accepter l’objection et s’interdire de juger, critiquer, contredire brutalement.• Rester positif et convaincant lorsqu’il prend la parole.• Poser des questions complémentaires pour déceler les objections cachées

(exemple de questions qui amènent un « oui » sur une évidence pour pla-cer un nouvel argument).

Exemple

Client : Hum, vous venez de me dire à un coût très raisonnable, moi je ne trouve pas, et puis le progiciel que vous me proposez est-il d’assez bonne qualité pour couvrir l’ensemble de mes besoins ?

Vendeur : La qualité est effectivement importante pour un matériel professionnel et c’est un souci permanent pour Progest. Seriez-vous intéressé par un produit qui toucherait 95 % du marché et qui vous permettra de réaliser jusqu’à 35 % d’économie sur les frais de gestion ?

Client : Oui, bien sûr.Vendeur : L’Hestia 911 dispose des derniers perfectionnements techniques en la matière, ce

qui satisfait les plus exigeants.Il permet de rendre indépendants les aspects logiques des aspects physiques de la programmation et peut générer des programmes COBOL opérant sur machines IBM ou sur machines Bull, et même Unix.De plus, IBM a annoncé une garantie de support de PACBASE jusqu’en 2020 au minimum, ce qui vous permettra de réaliser d’énormes économies et d’avoir l’esprit tranquille au moins jusque-là. Vos commerciaux disposeront là d’un outil vraiment professionnel.

1.4.6. Conclure

La conclusion est l’aboutissement logique de la négociation.À partir du moment où un vendeur, par son esprit positif, repère les signes

d’achat, il doit laisser « rêver » un moment son client, arrêter toute argumen-tation (il est inutile d’utiliser, alors, tout le contenu de son argumentaire) et chercher à conclure.

Exemple

Client : Cela a l’air bien.Vendeur : Eh bien, monsieur Billaud, avec le PACBASE Hestia 911, vous disposez d’un outil

de gestion de qualité professionnelle, fiable, performant, facilement utilisable et immédiatement opérationnel pour un prix raisonnable. Alors parlons maintenant des quantités.

Client : Je crois que je vais en prendre six.Vendeur : Cela me paraît tout à fait adapté…

(Le vendeur remplit le bon de commande et le fait signer.)

12


1.4.7. Prendre congé

Vendeur : Voilà monsieur Billaud. Le PACBASE Hestia 911 va vraiment vous faciliter la vie… Bien, voilà notre charte de services… Et voici notre numéro vert d’appel. Pour la livraison, ce sera sous 8 jours. Je vous appelle demain pour vous confirmer la date.Vous avez ma carte. Vous pourrez m’appeler à tout moment si vous avez une ques-tion. Et je vous laisse la documentation. Est-ce que tout cela est clair ?

Exemple

Client : Oui.Vendeur : Monsieur Billaud, je vous souhaite une bonne journée.Client : Oui merci, au revoir.

En conclusion, pour qu’une vente soit réussie, elle doit respecter les étapes suivantes :

V Valoriser le client.La valorisation passe par un bon accueil. Cela suppose une bonne préparation physique et morale, de bonnes conditions pour un entretien efficace, une bonne présentation vestimen-taire, un langage adapté et correct.Cela suppose aussi d’être à l’aise et disponible, d’être capable de créer un climat per-mettant de sécuriser et de mettre en confiance le client et de lui proposer des produits adaptés à ses besoins. C’est l’étape de prise de contact : saluer, se présenter, présenter son entreprise, vérifier l’identité de son interlocuteur.

E Étudier les besoinsdu client en lui posant des questions pertinentes. Le situer : rechercher sa personnalité et ses mobiles.Les besoins du client sont comme un iceberg. Il ne communique au premier contact que la partie apparente (qui ne représente que 10 %), il faut alors lui poser les bonnes questions pour découvrir la partie cachée, latente (qui représente 90 %).FAIRE PREUVE D’UNE ÉCOUTE ACTIVE.

N NégociationLa négociation passe par une connaissance sans faille du bon produit à présenter au bon moment.Elle passe aussi par la connaissance parfaite de techniques d’argumen-tation et de traitement d’objections émises par le client.

L’ARGUMENTAIREdoit respecter le principe de C A P

Caractéristiques TechniquesCommercialesPsychologiques

Avantages réels Apportés au client.

Preuves Et en donner la preuve.

T Traitement des objections (il existe différentes techniques de traitement des objections, voir chapitre 8).

E Élaborer une solution adaptée aux désirs du client et le mener à faire son choix, le conforter dans sa décision, le rassurer et le sécuriser. Conclure et prendre congé.

13

1. La négociation

S Suivi. Dans la plupart des cas la véritable vente ne commence qu’après la conclusion. Ainsi, le client n’est pas uniquement un numéro dans un fichier ou un chèque à encaisser. Il est la raison d’être de toutes les entreprises. Il faut donc assurer un suivi en entreprenant des actions à court et à moyen terme permettant de maintenir le contact et la fidélisation par la mise en place de divers moyens :– Communication personnalisée permanente : envoi de documentations, de bulletins

d’information, cartes de vœux personnalisées, cadeaux, invitations pour le lancement d’un nouveau produit, pour les soldes, etc.

– Création d’un service consommateur garant de l’ouverture de l’entreprise au dialogue avec le monde de la consommation. Pour gérer des actions ponctuelles telles que les réclamations, etc.

Applications

f Cas ELECTROROB

RÔLE : ACHETEUR

INFORMATIONS DE BASE

Vous avez rendez-vous avec M. T’mille vendeur de la société ELECTROROB.Vous êtes monsieur Lazar Garcin, directeur des achats de la société HIGHTECH.Vous ne travaillez pas encore avec ELECTROROB, mais avec la société POWERLlFT.Vous souhaitez acheter un nouveau robot, mais vous ne savez pas si vous devez c ontinuer avec POWERLlFT ou bien commencer avec un nouveau fournisseur.

VOTRE « ÉPÉE DE DAMOCLÈS »

Vous devez impérativement avoir réceptionné (en état de fonctionnement) dans un mois au plus tard un nouveau robot, sinon vous ne pourrez pas produire toutes vos commandes.

VOS BESOINS

Vous attendez de votre fournisseur une aide technique et en particulier pour la f ormation de vos collaborateurs qui vont utiliser ce robot.Vous ne savez pas à l’avance quels modèles se vendront le mieux, aussi vous voulez que votre fournisseur vous échange les produits qui resteront invendus pour des nouveaux.

ZONE DE NÉGOCIATION

PRIX : Pour le robot D2R2 prix d’achat : au pire 15 000 €, mais au mieux vous aime-riez : 12 000 €

Conditions de paiement : Au pire comptant à la commande avec un acompte au mieux à 45 jours.

Contrat d’entretien : Au mieux vous l’obtenez gratuitement ; au pire vous le payez 800 €.

Formation : Au mieux on vous l’accorde gratuitement ; au pire on vous la facture 1 600 €.

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RÔLE : VENDEUR


Vous êtes M. T’mille vendeur de la société ELECTROROB.Vous avez rendez-vous avec monsieur Lazar Garcin directeur des achats de la société HIGHTECH.ELECTROROB est une société spécialisée dans la fabrication de robots assembleurs et peintres.Vous voulez que la société HIGHTECH vous achète un robot assembleur. Elle l’a déjà vu lors d’un salon, vous savez que vous pouvez conclure la vente aujourd’hui, si vous menez à bien la négociation.


Vous devez impérativement réussir cette vente si vous voulez atteindre votre objectif trimestriel, sinon vous passez à côté de 5 000 € de primes.

INFORMATIONS SUR LE MARCHÉ

H1GHTECH utilise normalement des robots de la société POWERLlFT. Vous savez qu’ils ne sont pas très contents de leur SAV.

INFORMATION PRODUIT

Vos robots sont de très bonne qualité.Vous avez le produit correspondant exactement aux besoins de HIGHTECH.Vous proposez un contrat d’entretien très performant avec un SAV reconnu par toute la profession comme étant le plus efficace du marché.Vous proposez une formation pour les futurs utilisateurs, mais actuellement la personne en charge est malade et cela ne vous arrange pas trop de faire appel à un intérimaire car cela vous coûtera cher.Votre robot livré et installé, est opérationnel sous un délai d’1 mois.


PRIX : Pour le robot D2R2, prix de vente 15 000 €, mais au pire vous pouvez faire 10 % de remise.

Conditions de paiement : Au mieux comptant à la commande avec un acompte ; au pire à 90 jours.

Contrat d’entretien : Au pire vous le faites gratuitement, au mieux vous le facturez 800 €.

Formation : Au pire vous la faites gratuitement, au mieux vous la facturez 1 600 € du fait des coûts de l’intérimaire.

f Cas SECURIMAX

RÔLE : ACHETEUR


Vous avez rendez-vous avec un vendeur de la société SECURIMAX.Vous êtes les frères Terieur Alex et Alain gérants de la quincaillerie AU BON CLOU.

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1. La négociation

Vous ne travaillez pas encore avec SECURIMAX mais avec la société FICHET. Il y a une augmentation de la demande de verrous ces dernières semaines du fait d’une recrudescence des vols et cambriolages.Vous souhaitez augmenter votre nombre de présentoirs mais vous ne savez pas si vous devez continuer avec FICHET ou bien commencer avec un nouveau fournisseur.


Vous devez impérativement avoir des produits au plus tard dans une semaine, sinon vous serez en rupture. FICHET ne peut vous livrer que sous deux semaines.

VOS BESOINS

Vous souhaitez que votre fournisseur puisse vous aider au développement de votre notoriété par des campagnes de communications.Vous ne savez pas à l’avance quels modèles se vendront le mieux, aussi vous vou-lez que votre fournisseur vous échange les produits qui resteront invendus pour des nouveaux.


PRIX : Pour un présentoir équipé, au pire 8 000 €, au mieux 6 000 €.Conditions de paiement : Au pire comptant à la commande avec un acompte, au

mieux à 45 jours.Publicité : Au pire vous participerez à hauteur de 300 €, au mieux cela est gratuit.Invendus : Au pire vous n’avez pas cette facilité ; au mieux votre fournisseur vous

l’accorde sans date limite pour échanger les produits.

RÔLE : VENDEUR


Vous êtes un vendeur de la société SECURIMAX.Vous avez rendez-vous avec les frères Terieur Alex et Alain gérants de la quincaillerie AU BON CLOU.SECURIMAX est une société spécialisée dans la fabrication de verrous et cadenas, distribuant en GMS et commerce traditionnel.Vous voulez que AU BON CLOU vous achète un présentoir équipé d’un assortiment de verrous et cadenas.


Vous devez impérativement réussir cette vente si vous voulez atteindre votre objectif trimestriel. Sinon, vous passez à côté de 5 000 € de primes.

INFORMATIONS SUR LE MARCHÉ

AU BON CLOU est actuellement client de FICHET.Vous savez qu’il y a une recrudescence des cambriolages dans les environs.

INFORMATIONS PRODUIT

Vos verrous sont de très bonne qualité.Vous avez une sélection de produits permettant de répondre à un très vaste choix de besoins.

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Vous faites de la publicité dans des journaux régionaux et vous pouvez insérer le nom de vos distributeurs, moyennant une participation.Vous proposez un système qui permet de reprendre les produits qui ne se vendent pas ; cependant, afin que cela ne vous coûte pas trop cher, vous souhaitez limiter dans le temps la reprise des produits invendus.Vous pouvez livrer le présentoir sous un délai d’une semaine.


PRIX : Pour un présentoir assortimenté : au pire 6 000 €, au mieux 8 000 €.Conditions de paiement : Au mieux comptant à la commande avec un acompte,

au pire à 45 jours.Publicité : Au pire service gratuit pour le distributeur ; au mieux vous le faites

participer à hauteur de 300 €.Invendus : Au mieux vous ne proposez pas ce service, au pire vous le proposez sans

limite de date pour les reprises.

Travail à faire 1. À quel type appartient le client/prospect que vous allez rencontrer ? – Client/prospect demandeur ou non – Particulier ou professionnel – Prendre en compte sa complexité en précisant son rôle, dites en quoi

votre offre lui apporte un avantage.2. Formez plusieurs groupes et interprétez le rôle de l’acheteur puis celui

du vendeur.

f Cas ASSAINE

Situation :

Jean-Paul Lemoine, attaché commercial recruté récemment au sein d’une entreprise spécialisée dans la fourniture de matériel de dépollution de l’air et de l’eau (As-saine SA), négocie la signature d’un gros contrat avec un client français. Lors d’une réunion, il rencontre Danielle Ledoux, contrôleuse de gestion, qui émet quelques réserves sur le contrat en cours de négociation. Le texte ci -après relate l’essentiel des propos échangés.

J.-P. L. : C’est la première fois que nous réussissons à nous placer avec ce client, qui préférait d’habitude le matériel américain. Ce premier contrat signé, il est certain que cela devrait générer un flux de commandes important.

D. L. : Quel est le montant du contrat en discussion ?J.-P. L. : 460 000 € !D. L. : À peu près 385 000 en réalité, n’est-ce pas ?J.-P. L. : Cela représente 25 % du chiffre d’affaires de l’année dernière. De quoi pulvériser les

objectifs de la direction commerciale !D. L. : … et certainement faire virer au rouge la trésorerie !

17

1. La négociation

J.-P. L. : Pour passer, il faudrait que je puisse accorder une remise de 17 %. Avec une marge de 20 % sur ces appareils, nous devrions pouvoir tenir !

D. L. : Certainement pas, nous n’allons pas vendre à perte.J.-P. L. : Alors, il faut pouvoir accorder 3 mois de délai de règlement.D. L. : Tu n’y penses pas ! La trésorerie est juste et nous sommes en froid avec le

CCO. D’ailleurs je crois que le patron est en train de transférer les comptes sur la BPO. Notre BFR est juste couvert et je ne pense pas récupérer des ressources avant quelques mois. Et les ordres sont clairs : pas de décou-verts supplémentaires, les frais financiers ont laminé les bénéfices de l’exercice précédent.

J.-P. L. : Mais as-tu pensé aux suites du contrat et au chiffre que nous risquons de perdre ? C’est un gros client !

D. L. : J’y pense. D’ailleurs tu ne devrais pas trop t’engager sur les prix pour les autres contrats car compte tenu des volumes envisagés, il y a peu de chances que nous puissions tenir nos tarifs. Il faudra certainement aug-menter nos capacités de stockage et je crains le pire pour nos frais fixes. D’ailleurs je ne comprends pas très bien le chiffrage de ton devis pour ce client. Comment as-tu procédé ?

J.-P. L. : J’ai demandé à Luc, de la compta, de me dire à combien il avait acheté les pièces dont j’avais besoin puis j’ai multiplié le total par 1,2.

D. L. : Je m’en doutais ! Et ton client-il est solvable au moins ?J.-P. L. : Je pense. Tiens, voilà son dernier bilan.

Bilan fonctionnel client potentiel (%)

Actif Passif

Actifs immobilisés Financement stableFrais d’établissementFonds commercialTerrainsConstructions

1141030

CapitalRéservesRésultatProvisions

31424

Actifs cycliques Dettes

Stocks et en-coursCréancesDisponibilités

22158

Emprunts et dettes financières diversesDettes fournisseursDettes fiscales et socialesConcours bancaires

10161023

Total actif 100 % Total passif 100 %

Travail à faire1. Quelles erreurs Jean-Paul Lemoine a-t-il commises ?2. Quelles conclusions doit-il tirer de son entretien avec la contrôleuse de

gestion en ce qui concerne la suite de la négociation ?

Négociation commerciale De la théorie à la pratique Préface d’Alain Lempereur, professeur à l’université de Brandeis à Boston (États-Unis) Postface de Serge Beaumont, directeur commercial France du groupe Caviar Petrossian

Négocier ne s’improvise pas !

La négociation commerciale requiert une minutieuse préparation et la faculté de s’adapter à toutes les situations de vente. La réussite d’une négociation commerciale nécessite la maîtrise des techniques de vente et des tactiques efficaces de persuasion qui sont traitées dans cet ouvrage. Ce dernier détaille notamment les questions indispensables à (se) poser avant et après tout acte de négociation commerciale ainsi que les bonnes attitudes et réparties à avoir.

La compréhension est facilitée par de très nombreux exemples concrets basés sur des situations réelles. Des fiches de synthèse regroupent les principales phases d’une négociation. Des exercices et des études de cas, adaptés aux besoins des étudiants, des enseignants et des professionnels, permettent de vérifier l’acquisition des connaissances, de s’entraîner aux situations de vente et de préparer ses visites pour négocier avec succès. Deux chapitres inédits axés sur les domaines du luxe et de la vente à l’international viennent enrichir cette nouvelle édition.

Public Étudiants (universités, IAE, BTS, IUT, écoles de commerce et d’ingénieurs) ;

Professionnels du secteur de la vente et cadres en formation continue.

AuteursÉrick Leroux est maître de conférences, habilité à diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion à l’université Paris 13 – Sorbonne Paris Cité et directeur des masters 1 et 2 en marketing. Membre du Centre d’Économie de Paris Nord (CEPN, UMR CNRS 7234), il a notamment publié Management des forces de vente et co-écrit avec Emmanuel Chouraqi Management des achats aux éditions Vuibert. Il intervient également comme conseiller d’entreprise.

Ancien cadre commercial, Emmanuel Chouraqi (PRAG) enseigne le marketing, la négociation et les techniques d’achat/vente au sein du département Techniques de commercialisation de l’IUT de Saint-Denis – Sorbonne Paris Cité.

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ISBN : 978-2-311-01234-7

9 782311 012347

Documents

Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi Négociation commerciale · Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi Négociation commerciale • Toutes les bases théoriques de psychologie et de management