Evaluation de la performance d’un système de …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0254MPCGF1… · Evaluation de la performance d’un système de contrôle de

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2015

EVALUATION DE LA PERFORMANCE D’UN

SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION: CAS

DU PORT AUTONOME DE DAKAR

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG-BF CCA Banque Finance –Comptabilité

Contrôle et Audit

Master Professionnel en Comptabilité et Gestion

Financière (MPCGF)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 8 (2013-2015)

Mme. Mame Rouba FAYE KANE

Enseignante au CESAG

GOMIS Solange Marie Hélène

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Evaluation de la performance d’un système de contrôle de gestion : cas du Port Autonome de Dakar

Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page i

DEDICACE

Je dédie ce travail à mon père et à ma mère qui m’ont apporté tout leur soutien financier, moral

et spirituel durant la préparation de ce document.



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page ii

REMERCIEMENTS

J’adresse mes sincères remerciements à :

M. Moussa YAZI, Directeur de la formation et chef du département BF-CCA (Banque,

Finance, Comptabilité, Contrôle et Audit) et tout le personnel du département.

Tout le corps professoral du Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière

pour la qualité de leur enseignement.

Mme Mame Rouba FAYE KANE, notre directrice de mémoire, pour le soutien, les

contributions et conseils apportés pour la réalisation de ce travail.

M. Cheikh KANTE, Directeur Général du Port Autonome de Dakar, pour l’obtention du

stage.

M. KEITA, Chef de département du Contrôle de Gestion et Comptabilité Analytique du

Port Autonome de Dakar.

M. MBODJ, Chef de bureau suivi et budget au département Contrôle de Gestion et

Comptabilité Analytique pour avoir accepté de diriger ce travail, pour ses conseils et

orientations.

Tout le personnel du département Contrôle de Gestion et Comptabilité Analytique du

Port Autonome de Dakar.

Mme Germaine SAGNA, Chef de service à la cellule Gare Maritime Internationale.

Mes sœurs pour leur soutien et encouragement.

Tous ceux qui n’ont pas pu être cités et qui ont contribué à la conception de ce document.



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page iii

LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS

ABC: Activity Based Costing

BBZ: Budget Base Zéro

BF-CCA: Banque, Finance, Comptabilité, Contrôle, Audit

CA : Conseil d’Administration

CB : Contrôle Budgétaire

CG : Contrôle de Gestion

CGMID : Cellule Gare Maritime Internationale de Dakar

CAP Dakar : Communauté des Acteurs Portuaires Dakar

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CRB : Centre de Responsabilité Budgétaire

DC : Direction Commerciale

DCGCA: Département Contrôle de Gestion et Comptabilité Analytique

DCHO : Direction du Capital Humain et de l’Organisation

DFC : Direction Financière et Comptable

DG : Direction Générale

DSD : Direction de la Stratégie et du Développement

EFQM: European Foundation for Quality Management

IIA: Institute of Internal Auditors

MEF: Modèle d’Evaluation Fonctionnelle

MPCGF : Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière

PAD : Port Autonome de Dakar

SCA : Service Central des Approvisionnements

SCG : Système de Contrôle de Gestion



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Forces et faiblesses des positionnements du contrôle de gestion ............................... 15

Tableau 2: Attente moyenne en rade par navire ........................................................................... 56

Tableau 3: Taux d’activités du SCG du PAD ............................................................................... 69

Tableau 4: Taux de maîtrise du système de CG du PAD ............................................................. 71

Tableau 5: Taux du pôle organisation du système de CG du PAD .............................................. 73

Tableau 6: Taux de satisfaction des clients du système de CG du PAD ...................................... 76

Tableau 7: Synthèse d’évaluation des pôles du système de CG du PAD ..................................... 78



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page v

LISTE DES FIGURES

Figure 1: modèle d’analyse ........................................................................................................... 38

Figure 2: procédure d’élaboration d’un tableau de bord ............................................................... 59

Figure 3: baromètre du taux d’activités ........................................................................................ 70

Figure 4: baromètre du taux de maîtrise ....................................................................................... 62

Figure 5: représentation graphique du taux de support structurel ................................................. 75

Figure 6: Représentation graphique du taux de satisfaction des clients ....................................... 77

Figure 7: Représentation graphique du taux de performance global ............................................ 79



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: organigramme du Port Autonome de Dakar................................................................ 92

Annexe 2: organigramme du DCGCA .......................................................................................... 93

Annexe 3: questionnaire d’évaluation des activités du DCG du PAD ......................................... 94

Annexe 4: questionnaire d’évaluation des compétences du DCG du PAD .................................. 95

Annexe 5: questionnaire d’évaluation de la structure du DCG du PAD ...................................... 96

Annexe 6: questionnaire d’évaluation de la satisfaction «clients» ............................................... 98



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page vii

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ..................................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS......................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX.............................................................................................................. iv

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... v

LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................ vi

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................ vii

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE................................. 7

CHAPITRE 1: NOTION DE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION .............................. 9

1.1. Notions de contrôle de gestion ................................................................................... 10

1.1.1. Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? ................................................................ 10

1.1.2. Les acteurs du système de contrôle de gestion .................................................... 11

1.1.3. La mission et les objectifs du contrôle de gestion .............................................. 12

1.1.4. Place du contrôle de gestion au sein de l’organisation........................................ 13

1.1.5. Relations du contrôle de gestion avec les autres fonctions ................................. 15

1.1.6. Les fonctions du contrôle de gestion ................................................................... 16

1.1.7. Les outils de contrôle de gestion ......................................................................... 18

1.1.7.1. La comptabilité de gestion .............................................................................. 19

1.1.7.2. Le processus de gestion budgétaire ................................................................ 20

1.1.7.3. Les tableaux de bord ....................................................................................... 21

1.1.7.4. Le reporting .................................................................................................... 22

1.1.7.5. La veille stratégique et benchmarking ............................................................ 22

1.1.7.6. La gestion des actifs ....................................................................................... 22

1.1.7.7. L’informatique de gestion .............................................................................. 22

1.1.8. Les activités du contrôle de gestion .................................................................... 23

CHAPITRE 2: L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE DE GESTION

................................................................................................................................................... 27

2.1. Notion de performance ............................................................................................... 27



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page viii

2.2. Critères de performance du contrôle de gestion ......................................................... 28

2.2.1. L’efficacité .......................................................................................................... 28

2.2.2. L’efficience ......................................................................................................... 28

2.2.3. L’économie.......................................................................................................... 29

2.2.4. La pertinence ....................................................................................................... 29

2.2.5. L’effectivité ......................................................................................................... 29

2.3. Objectifs de l’évaluation de la performance du contrôle de gestion .......................... 30

2.4. Conditions de réussite de l’évaluation de la performance du contrôle de gestion ..... 31

2.5. Les modèles d’évaluation de la performance d’un système de contrôle de gestion ... 32

CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE RECHERCHE ........................................................... 36

3.1. Le modèle d’analyse ................................................................................................... 36

3.2. Techniques de collecte de données ............................................................................. 39

3.2.1. Le questionnaire .................................................................................................. 39

3.2.2. L’entretien ........................................................................................................... 39

3.2.3. L’observation ...................................................................................................... 40

3.2.4. L’analyse documentaire ...................................................................................... 41

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE.......................................................................... 44

CHAPITRE 4: PRESENTATION DU PORT AUTONOME DE DAKAR ............................ 46

4.1. Cadre institutionnel..................................................................................................... 46

4.2. Missions ...................................................................................................................... 47

4.3. Organisation................................................................................................................ 47

4.4. Activités ...................................................................................................................... 48

4.4.1 Service aux navires.............................................................................................. 49

4.4.2 Service marchandises .......................................................................................... 49

4.4.3 Gestion domaniale ............................................................................................... 50

4.4.4 Fournitures diverses et activités annexes ............................................................ 50

CHAPITRE 5: PRESENTATION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DU PAD

................................................................................................................................................... 52

5.1. Fonctionnement et organisation.................................................................................. 52

5.2. Clients du département contrôle de gestion ................................................................ 53

5.3. Missions et rôle du département contrôle de gestion ................................................. 53



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page ix

5.4. Tâches du département contrôle de gestion ................................................................ 54

5.4.1. Choix des indicateurs et élaboration des tableaux de bord ................................. 55

5.4.1.1. Choix des indicateurs...................................................................................... 55

5.4.1.2. Elaboration des tableaux de bord.................................................................... 57

5.4.2. Technique de prévision budgétaire ..................................................................... 60

5.4.3. Elaboration du budget ......................................................................................... 61

5.4.4. Le suivi et le contrôle budgétaire ........................................................................ 63

5.4.4.1. Le suivi budgétaire ......................................................................................... 64

5.4.4.2. Le contrôle budgétaire .................................................................................... 65

CHAPITRE 6: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME DE CONTROLE

DE GESTION DU PORT AUTONOME DE DAKAR ............................................................ 67

6.1. Evaluation de la performance du système de contrôle de gestion du PAD ................ 67

6.1.1. Evaluation du pôle activités ................................................................................ 67

6.1.2. Evaluation du pôle compétences ......................................................................... 70

6.1.3. Evaluation du pôle organisation .......................................................................... 72

6.1.4. Evaluation du pôle satisfaction clients ................................................................ 75

6.1.5. Evaluation globale du système de contrôle de gestion du PAD .......................... 77

6.2. Rapport d’évaluation .................................................................................................. 79

6.2.1 Analyse des résultats ....................................................................................... 79

6.2.2 Recommandations ........................................................................................... 84

6.2.2.1. Recommandations pour le pôle activités ........................................................ 84

6.2.2.2. Recommandations pour le pôle compétences ................................................. 85

6.2.2.3. Recommandations pour le pôle organisation .................................................. 86

6.2.2.4. Recommandations pour le pôle clients ........................................................... 86

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................... 88

ANNEXES ................................................................................................................................ 91

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 101



Solange Marie Hélène GOMIS MPCGF 8ème promotion CESAG Page 1

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE




Aujourd’hui, la rentabilité financière n’est que le signe de la compétitivité de l’entreprise. Etre

rentable est le signe et le pouvoir d’une grande flexibilité (courbes d’expériences, partenariats,

arguments de négociation, coûts de revient, performance accrue …). C’est reconnaître

l’entreprise pour la qualité de ses produits. L’entreprise rentable montre qu’elle sait non

seulement définir une bonne stratégie, mais aussi gérer la mise en œuvre de cette stratégie. La

gestion est le facteur clé de mise en œuvre de la stratégie, car c’est elle qui permet à toutes les

fonctions de mieux travailler. Cela veut dire que l’information de gestion et son management

sont des facteurs clés de succès et non pas de l’intendance ; ce qui fait l’intérêt du contrôle de

gestion pour l’atteinte des objectifs d’une entreprise.

Depuis ses origines dans les années 1920, le contrôle de gestion est une clé du gouvernement des

entreprises et de bien d’autres organisations. Il est né suite au besoin de manœuvrer efficacement

des organisations complexes pour en préserver la performance économique.

La plupart des entreprises, comme d’autres organisations, publiques et privées, se trouvent

confrontées depuis longtemps à un environnement qu’elles doivent anticiper, choisir, sinon tenter

d’influencer, pour survivre et remplir leurs missions. Leurs dirigeants ont besoin d’informations,

d’aide à la décision et spécialement d’aide à l’anticipation, d’où l’importance d’un bon système

de contrôle de gestion qui vient répondre à un besoin général qui touche même les très petites

entreprises (savoir où l’on en est, mesurer et évaluer sa performance économique, identifier les

points forts, les risques et les voies de progrès, décrypter l’avenir, choisir une solution, fixer un

objectif). L’enjeu est de mettre en cohérence les capacités de l’organisation et les potentialités de

l’environnement.

Le contrôle de gestion actuel définit si les objectifs en termes qualitatifs sont atteints mais

explique peu comment travailler pour les atteindre. Il est une construction qui vise à assurer la

cohérence des actions des managers. TELLER & al (2009 :18) le définissent comme : « un

processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action. C’est

un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et

l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou

fonctions de l’entreprise ». Il contribue à la maîtrise de la conduite raisonnable d’une entreprise

en prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution, en définissant les objectifs, en




mettant en place les moyens, en comparant les performances passées et futures et les objectifs, en

corrigeant les objectifs et moyens.

Le contrôle de gestion pense, propose et élabore des outils de gestion au service du management

de l’organisation ; il permet de procéder à des évaluations de la performance en ce qui concerne

l’efficience et l’efficacité des synergies, des gains de productivité et de la flexibilité dans les

entreprises.

L’amélioration des performances des entreprises étant devenue un souci majeur pour les

managers de l’entreprise, un bon système de contrôle de gestion est obligatoirement nécessaire

pour préserver leur performance économique. Voilà pourquoi BOUQUIN (2011 :4) affirme

que : le contrôle de gestion est une fonction d’appui à la décision par ses dispositifs d’alerte

(tableaux de bord), d’analyse, et d’anticipation (simulation financière, plan et budgets suivi).»

Le contrôle de gestion a une importance capitale pour une entreprise dans la mesure où il permet

le contrôle, la gestion et l’analyse de ses activités. Il pense, propose, élabore des outils de gestion

au service du management de l’organisation.

Le Port Autonome de Dakar (PAD) est une entreprise publique sénégalaise dont le siège se

trouve à Dakar. Véritable carrefour pour plusieurs routes maritimes entre l’Europe, l’Amérique

du Nord, l’Amérique Latine et le continent africain. Le Port de Dakar offre une gamme de

services variés dont une bonne partie est confiée à des sociétés privées sous le régime de

l’agrément (manutention, consignation, avitaillement).

Le PAD est une société nationale de droit sénégalais divisé en 500 000 actions de valeur

nominale de 10 000 FCFA actuellement souscrit par l’Etat. Il est soumis à une très forte

concurrence notamment en raison de la reprise des activités au port d’Abidjan, mais également

du dynamisme des autres ports africains.

Le Port de Dakar joue un rôle primordial dans l’économie du pays car il forme le point central

des échanges avec l’étranger, et contribue à l’augmentation des recettes de l’Etat, notamment

avec les exportations de produits. Il occupe une position motrice au niveau national, et est l’un

des principaux outils industriels et commerciaux pour le développement économique du pays.




Le port de Dakar est un havre maritime en eaux profondes, situé aux confluents de grandes

routes maritimes, abrité dans la baie de Gorée, ouvert à un marché potentiel ouest africain de

plus de 300 millions de consommateurs. Cette situation bien qu’avantageuse, est loin d’être

essentielle. Par conséquent, le Port de Dakar doit répondre aux exigences des standards de ports

modernes. Comprenant l’urgence de la question, les autorités portuaires actuelles se sont

inscrites dans une dynamique de rendre le Port plus performant, plus efficient et plus

sécurisé. Pour cela, il est important, voire primordial qu’il y ait un excellent système de contrôle

de gestion qui aidera à l’atteinte des objectifs.

La performance est la réalisation des objectifs organisationnels (DORIATH & al, 2011 :188).

Toutefois, le département contrôle de gestion du port de Dakar rencontre un problème lié à

l’atteinte des objectifs du Département Contrôle de Gestion et Comptabilité Analytique. Ce

problème de réalisation des objectifs s’explique par une rétention d’informations nécessaires

pour le suivi et l’évaluation des indicateurs financiers. La rédaction du rapport d’exécution du

budget des produits prend du temps pour être mise en œuvre, l’élaboration des tableaux de bord

est faite difficilement.

Deux causes principales sont liées à ces difficultés. Nous pouvons citer :

- le souci de lenteurs administratives ;

- l’insuffisance d’outils de contrôle de gestion qui constitue un frein dans l’atteinte des

objectifs du département.

Ces difficultés entrainent :

- le manque de motivation du personnel dans la réalisation des activités ;

- le retard dans l’exécution des tâches quotidiennes ;

- la non réalisation des objectifs globaux du DCGCA.

Diverses solutions sont possibles :

atténuer les procédures administratives ;




mettre en place des outils de contrôle de gestion adaptés aux besoins du département

Contrôle de gestion ;

évaluer la performance du système de contrôle de gestion.

La solution retenue est l’évaluation de la performance du contrôle de gestion du PAD qui va

déterminer les points forts mais surtout les points faibles qui seront corrigés par les

recommandations proposées. En effet, plus le contrôle de gestion est performant, plus vite

l’entreprise parviendra à atteindre ses objectifs.

La question principale consiste à savoir quel est le niveau de performance du système de contrôle

de gestion du Port Autonome de Dakar? C’est cette préoccupation qui constitue le point focal de

notre recherche à laquelle nous souhaitons proposer des approches de solutions

Ceci nous amène à nous poser les questions spécifiques suivantes:

les différentes activités du système contrôle de gestion sont elles bien réalisées, sont-

elles maitrisées par le contrôleur de gestion ?

le contrôle de gestion est-il bien positionné ?

le système de contrôle de gestion est-il bien structuré?

les clients du contrôle de gestion sont ils satisfaits des prestations de services fournies

par celui-ci?

Afin de donner des réponses à ces questions, nos travaux seront orientés sur le thème:

« Evaluation de la performance du système de contrôle de gestion : cas du Port Autonome de

Dakar ».

L’objectif général de l’étude est d’évaluer la performance du système de contrôle de gestion dans

le but de contribuer à son amélioration continue.

Cet objectif général peut se décliner en objectifs spécifiques ci-après :

déterminer si la réalisation des activités est correcte et si celles-ci sont maîtrisées par le

contrôleur de gestion ;

déterminer si le système de contrôle de gestion est bien structuré ;




identifier la position que le contrôle de gestion occupe dans l’organigramme;

apprécier le niveau de satisfaction des clients du système de contrôle de gestion.

L’intérêt du sujet se situe à deux niveaux :

pour l’entité étudiée : cette étude contribuera à l’amélioration des performances du Port

Autonome de Dakar et à une meilleure mise en œuvre du contrôle de gestion. Elle pourra

également disposer d’une excellente gestion de ses activités ;

pour nous-mêmes : cette étude nous permettra d’approfondir nos connaissances en

contrôle de gestion, d’acquérir des compétences concernant l’évaluation des fonctions

d’une entreprise précisément le contrôle de gestion ; et enfin d’obtenir le diplôme du

master en comptabilité et gestion financière.

Le mémoire sera conçu à partir de deux axes principaux tels que: le cadre théorique et

méthodologique et le cadre pratique. Dans la première partie, nous discuterons sur le système de

contrôle de gestion (notions du contrôle de gestion, évaluation de la performance, critères de

performance d’un système de contrôle de gestion…), l’évaluation de la performance du contrôle

de gestion (modèles d’évaluation de la performance du contrôle de gestion) et la démarche de

recherche utilisée. La partie pratique concernera la présentation du Port de Dakar, de son système

de contrôle de gestion, de l’évaluation de la performance de son système de contrôle de gestion

et du rapport d’évaluation et les recommandations.




PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

PREMIERE PARTIE: CADRE

THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE




Longtemps réduit à la comptabilité dite budgétaire ou au contrôle budgétaire, le contrôle de

gestion a souvent été mal cerné, aussi bien dans sa forme que dans son contenu. Extrêmement

vaste dans son champ d’action, varié dans ses attributions, son exercice se cache bien souvent

sous des dénominations diverses dans l’entreprise : directeur des budgets, directeur de la

comptabilité de gestion. (BOUQUIN, 2010 :18)

Le travail accompli par le contrôleur de gestion ne se limite pas seulement à la mise en place du

budget et au calcul des coûts comme beaucoup le pensent. Il représente tout un ensemble qui

mérite d’être évalué dans le but d’une amélioration continue. De même, l’expression

« évaluation de la performance du contrôle de gestion » est vaste et pleine de sens. Voilà

pourquoi il convient de bien expliquer les termes et de cerner le sujet.

Le premier chapitre concerne la notion de système de contrôle de gestion. Il nous permettra de

bien comprendre le système de contrôle de gestion. Nous ferons connaissance des points de vue

de grands auteurs concernant la définition du contrôle de gestion, nous parlerons des acteurs du

système de contrôle de gestion, nous préciserons ses objectifs, les différentes positions et

fonctions qu’il peut avoir en fonction de l’organisation de l’entreprise, les relations qu’il

entretient avec les différents services de l’entreprise et les outils utilisés pour mener à bien son

rôle au sein de la structure.

Dans le deuxième chapitre, nous parlerons de l’évaluation de la performance d’un SCG. Nous

verrons comment un système de contrôle de gestion peut être considéré comme performant c’est-

à-dire les critères qui déterminent la performance de ce système, l’objectif visé en évaluant la

performance du contrôle de gestion et les exigences pour réussir cette évaluation. Il sera

également question de présenter les modèles d’évaluation de la performance selon plusieurs

auteurs et par la suite, nous choisirons le modèle qui nous semble le plus pertinent et qui nous

aidera à évaluer la performance du système de contrôle de gestion du PAD.

Le troisième chapitre nous permettra de présenter le modèle retenu de même que la

méthodologie de recherche.




CHAPITRE 1: NOTION DE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

La fonction « contrôle de gestion » a concrètement émergé avec l’avènement de la

grande entreprise industrielle, au début du XIXème siècle. Elle a d’abord été considérée comme

une fonction de contrôle au sens strict – une forme de « contrôle-sanction » à l’image de ce que

décrivait H. Fayol (1918). Son objectif était alors de vérifier l’adéquation entre une norme

préétablie et le résultat d’une action. La sanction, positive ou négative, était le résultat de ce

contrôle. Par la suite, avec le développement de la technique des budgets et l’analyse des écarts,

le contrôle a évolué dans le sens d’un « contrôle budgétaire », dépassant le rôle de surveillance

qui lui était attribué pour devenir à la fois un instrument de pilotage de l’entreprise et de

délégation des pouvoirs.

Il a alors, été progressivement assimilé aux outils mis en œuvre : comptabilité analytique

et budgétaire, comptabilité de gestion et, plus généralement, système d’information. La

tendance actuelle est de revenir à la spécificité que constitue le processus de contrôle en intégrant

les avancées des théories de l’organisation en matière d’étude du comportement humain. Compte

tenu de cet historique, de l’étendue de son domaine et de sa complexité sur le plan technique, le

contrôle de gestion n’est pas une discipline aisée à aborder.

Ce chapitre nous permet d’acquérir des notions sur le contrôle de gestion en ce qui concerne la

nature même de celui-ci, ses objectifs, ses différentes fonctions et ses outils.

La notion de SCG concerne la définition du contrôle de gestion selon différents auteurs, les

objectifs actuels et la position du domaine du contrôle de gestion par rapport aux différentes

fonctions de l’entreprise et les outils qu’utilise le contrôle de gestion pour dérouler ses

différentes missions.




1.1. Notions de contrôle de gestion

A la fin de cette section, la compréhension du contrôle de gestion sera beaucoup plus claire et

précise car elle concerne sa définition, ses objectifs, ses fonctions et ses outils ; autant de

concepts qui permettent de mieux saisir le contrôle de gestion.

1.1.1. Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

Plusieurs auteurs ont parlé, cherché à définir, développé des théories sur le contrôle de gestion.

Toutefois, dans cette section, nous nous intéresserons aux définitions données par Robert

ANTHONY, le père fondateur du contrôle de gestion, Henry BOUQUIN et Alain BURLAUD.

La première définition donnée par ANTHONY sur le contrôle de gestion date de 1965. Il s’agit

de la suivante : « le contrôle de gestion représente le processus par lequel les managers s’assurent

que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans

l’accomplissement des objectifs de l’organisation. »

De cette définition, nous pouvons ressortir quatre mots clés que sont : managers, efficace et

efficiente, accomplissement des objectifs. Ces termes nous permettent de dire que le contrôle de

gestion s’adresse aux managers d’une entreprise, qu’il doit veiller à l’efficacité et l’efficience et

qu’il a pour mission d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs.

Selon BOUQUIN (2010 :9), « le contrôle de gestion est un ensemble de dispositifs utilisant les

systèmes d’information et qui vise à assurer la cohérence des actions des managers. De ce fait, il

apprend le management aux managers, auxquels il fournit des repères pour évaluer leurs actions

et qu’il contribue à socialiser. ». Nous pouvons ainsi dire que le contrôle de gestion rend les

managers aptes à s’intégrer à une organisation pour y coopérer.

BURLAUD & SIMON (1997 :15) disent également que le contrôle de gestion est : « un système

de régulation des comportements de l’homme ».

Par cette définition, nous pouvons comprendre que le contrôle de gestion ne joue pas un rôle

gendarme mais plutôt celui d’un conseiller qui aide les autres managers de l’entreprise dans la

prise de décision.




BOISSELIER & Al (2013 :17) nous disent que : « le contrôle de gestion cherche à concevoir et à

mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en

réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être

considéré comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise puisqu’il contrôle

l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs ». Nous retenons

sur la base de cette définition que le contrôle de gestion travaille avec ingéniosité dans le but

d’aider les managers à travailler efficacement.

1.1.2. Les acteurs du système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion est un processus qui entraîne toute l’entreprise dans sa

dynamique. Lorsqu’on parle d’entreprise, il s’agit du management, des managers, tous ceux qui

exercent à un niveau opérationnel ainsi que les professionnels du contrôle de gestion eux-mêmes.

Le management de l’entreprise : il est composé de l’équipe dirigeante de l’entreprise et

des administrateurs c’est-à-dire du conseil d’administration. Le rôle du contrôle de

gestion est de leur donner l’assurance que le business modèle correspond à la stratégie de

l’entreprise et que les objectifs seront atteints. Le conseil d’administration accompagne le

contrôle de gestion dans le processus d’élaboration de la stratégie et du business modèle

et se fait assister dans la mise à disposition des moyens nécessaires à l’atteinte des

objectifs.

Les managers et les professionnels du contrôle de gestion : les managers dans l’entreprise

s’occupent dans l’entreprise de la mise en œuvre de la stratégie élaborée avec le

management et ils sont accompagnés par les contrôleurs de gestion notamment dans le

processus de décision précédant la mise en œuvre de plans d’action. Le rôle des

contrôleurs de gestion est de préparer l’information nécessaire à la prise de décision dans

le cadre des activités concernant ces managers.

Les exécutants : ils sont au bas de la pyramide hiérarchique de l’entreprise. Ils ont pour

charge les tâches purement opérationnelles. Le rôle du contrôleur de gestion à ce niveau

est de définir le cadre de l’exécution de ces tâches et de procéder au contrôle après

l’exécution de ces tâches afin de recadrer les choses lorsqu’il y a des écarts entre les

résultats attendus et ceux obtenus. (LONING & al, 2008 : 155)




1.1.3. La mission et les objectifs du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion se définit comme un processus de pilotage de la performance de

l’entreprise à travers des outils tels que le contrôle des coûts, la gestion budgétaire et de la

trésorerie, les tableaux de bord …

D’après GERVAIS (2000 :55), le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants

s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs),

efficience (par rapport aux moyens employés), pertinence pour réaliser les objectifs de

l’organisation.

Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information

destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre

objectifs, moyens et réalisations.

La mission du contrôle de gestion consiste à :

clarifier à tous les niveaux de l’entreprise la complexité croissante qui relève de la

mondialisation, l’accélération des flux, la dématérialisation des échanges ;

faire face à des changements permanents d’organisation ;

aider les acteurs de l’entreprise à identifier les risques de non-performance ;

être le garant d’informations fiables dans les processus de collecte, de traitement et de

restitution de l’information à tous les niveaux de l’entreprise. (BOUIN, 2015 :41)

Selon BARATAY & al (2013 :11), le contrôle de gestion a pour objectifs :

Mettre en œuvre la décentralisation, c’est-à-dire qu’il doit s’assurer que les opérations

suivent la stratégie et qu’il y a cohérence dans les décisions ;

Fournir des informations pour prendre des décisions, communiquer et mesurer la

performance ;

Piloter la performance, c’est-à-dire la mesurer avec une variété d’indicateurs

(monétaires, physiques et qualitatifs), assurer le chainage des mesures, concevoir la

performance et s’appuyer sur des références externes (benchmarking) ;




Développer l’intelligence organisationnelle pour l’innovation, la création, permettre

l’apprentissage, l’accumulation de l’expérience.

Un bon système de contrôle de gestion n’est jamais standard, même si les outils sont souvent

similaires, et les objectifs de performance identiques. Le contrôle de gestion n’a pas pour

fonction première d’exercer une surveillance et une critique des responsables de l’entreprise,

mais surtout d’apporter, aux décisions commerciales et financières, un éclairage permettant de

viser la performance, et de corriger les situations antérieures. Le contrôle de gestion ne peut donc

se limiter à la gestion financière de l’entreprise, mais à sa gestion globale intégrant le

commercial et le financier.

Le contrôle de gestion, dans sa pratique actuelle, a considérablement élargi son domaine à la

gestion globale de l’entreprise, à son comportement économique, commerciale et financier.

L’influence de plus en plus prédominante des marchés sur la performance de l’entreprise,

implique un contrôle du système prévisionnel, dans le cadre d’un marketing performant. C’est

donc l’ensemble du système de gestion, et la cohérence de son organisation qui sont aujourd’hui

visés par le contrôle de gestion.

1.1.4. Place du contrôle de gestion au sein de l’organisation

Le rôle du contrôle de gestion dans la grande entreprise est d’aider les responsables fonctionnels

à prendre des décisions et les responsables opérationnels à contrôler leurs actions. « La pratique

du contrôle de gestion est différenciée selon les secteurs, les entreprises et les niveaux de

responsabilité. Elle l’est encore dans son organisation. Or de cette organisation, pourra dépendre

l’efficacité des processus de contrôle. C’est pour cette raison qu’il convient d’en considérer les

principaux aspects et les enjeux. » (LONING & al, 2008 :285)

Nous pouvons identifier trois positions possibles pour le contrôle de gestion à savoir :

le rattachement à la direction générale ;

le rattachement à la direction financière ;

le rattachement à ses clients c’est-à-dire positionné comme direction fonctionnelle.

(LONING & al, 2008 :285)




1er cas: le contrôle de gestion est placé sous l’autorité de la direction générale.

Dans cette position, le contrôle de gestion a un poids important du fait de son rattachement direct

à la direction générale. Il reçoit des informations de tout premier ordre sur les orientations de la

direction générale. Ce mode de rattachement a l’avantage de garantir au service contrôle de

gestion une forte indépendance de jugement et d’analyse sur la marche de l’entreprise. Toutefois,

la limite de ce mode de rattachement est dans la perception que les services opérationnels

peuvent avoir de la fonction, qui peut être assimilée à « l’œil de la direction », le danger étant

alors que le contrôle de gestion soit coupé du terrain.

2ème cas : le contrôle de gestion est intégré à la direction financière

Dans ce mode de rattachement, le contrôle de gestion est beaucoup plus proche des informations

financières et comptables de l’entreprise. Cependant, son implication dans la discussion des

orientations stratégiques de l’entreprise est limitée, ce qui fait le risque de réduire à une

implication mécanique dans la procédure budgétaire.

3ème cas: le contrôle de gestion est rattaché à ses clients internes.

Ce rattachement consiste à placer le contrôle de gestion au même niveau hiérarchique que les

directions opérationnelles. Cela facilite la communication entre le contrôle de gestion et les

autres directions opérationnelles et une meilleure acceptation du contrôle de gestion par les

différents responsables.

LONING & al, (2008 :219) ont identifié pour chaque rattachement du contrôle de gestion, des

forces et faiblesses illustrées par le tableau ci-dessous :

Tableau 1: Forces et faiblesses des positionnements du contrôle de gestion

CONTROLE GENERAL CONTROLE LOCAL




Avantages Inconvénients Avantages Inconvénients

Direction

financière

- Accès facilité à

l’information

comptable ;

- Partage du

système

d’information.

- Système

économique.

- Contrôle de

gestion très

comptable ;

- Déconnexion

par rapport au

terrain (« canal

parallèle ».

- Remontée

d’information

comptable facilitée ;

- Relative

indépendance vis-à-

vis du management

local.

- Contrôle

centripète ;

- Faible prise en

compte des

spécificités et des

besoins du terrain.

Direction

générale

-Autonomie par

rapport au

comptable

-Indépendance

du contrôle ;

-Position plus

proche du

conseil interne et

de l’aide à la

décision.

-Système

coûteux ;

-Risque de

contrôle

bureaucratisé et

détaché des

affaires

courantes

- Autonomie par

rapport au

comptable ;

- Indépendance du

contrôle

- Risque de

déconnexion par

rapport au terrain ;

- Risque de contrôle

centripète

Directions

opérationnelles

En cas de

rattachement

hiérarchique à la

direction

financière ou

générale, on se

retrouve dans les

cas décrits ci-

dessus.

En cas de

rattachement

hiérarchique à

la direction

financière ou

générale, on se

retrouve dans

les cas décrits

ci-dessus.

-Proximité du

terrain ;

-Les contrôleurs

sont au service du

terrain.

-Remontée

d’informations vers

la direction générale

moins fiable.

- Risque d’un

contrôle à la « solde

» du management

local.

Source : LONING & al (2008 :219).

1.1.5. Relations du contrôle de gestion avec les autres fonctions




Le contrôle de gestion mobilise autour de lui plusieurs fonctions managériales de sorte qu’il est

en étroite relation avec les autres directions de l’entreprise :

La direction générale : le contrôle de gestion apporte son expertise et peut aider à la prise

de décision stratégique. De même, il intervient au niveau de la mise en œuvre, de

l’accompagnement et du contrôle des stratégies.

La direction des ressources humaines : le contrôleur de gestion travaille en étroite

collaboration avec la DRH. Il propose au directeur des ressources humaines une batterie

d’outils : tableaux de bord et indicateurs sociaux, budget des frais de personnel, analyse

et contrôle de la masse salariale…

La direction de la production : le contrôleur de gestion apporte des instruments de gestion

industrielle comme par exemple des tableaux de bord d’ateliers, des outils de

programmation de la production, de gestion des stocks et d’approvisionnement. Il doit

également collaborer activement avec le responsable qualité en vue du pilotage et du

contrôle qualité.

La direction commerciale : le contrôle de gestion apporte son aide dans la prévision des

ventes, l’élaboration des budgets de vente et budgets commerciaux, la conception de

tableaux de bord pour le calcul des coûts commerciaux.

La direction financière : le contrôle de gestion permet de suivre les budgets de trésorerie,

il peut aider au choix des investissements par ses calculs de rentabilité.

La direction comptable : Par la comptabilité analytique, le contrôle de gestion nourrit la

comptabilité générale en contribuant à l’évaluation des stocks et certains éléments

d’actifs.

La direction des systèmes d’information : l’architecture d’un système de contrôle de

gestion comporte une composante informatique essentielle. Aujourd’hui, bien des SCG

reposent sur des Progiciels de Gestion Intégrée (PGI) qui relient entre elles et traitent tout

un ensemble de données relatives aux différentes fonctions de l’entreprise : données

industrielles, sociales, commerciales… (NARO, 2011 : 39)

1.1.6. Les fonctions du contrôle de gestion




Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation. Il propose

et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Les fonctions de

contrôle de gestion sont le mandat discret de vérification, l'aide à la décision locale, la formation

des cadres dirigeants et légitimation, et la centralisation du pouvoir.

BOISSELIER & al (2013 :33) proposent deux fonctions principales du contrôle de gestion à

savoir :

La fonction de régulation interne : le contrôleur de gestion a pour tâche première de

définir les missions, objectifs et fonctions de la structure ; il crée notamment le cadre du

processus budgétaire sous la forme de procédures, tableaux de bord destinés aux

opérationnels et il en assure les normes et la révision périodique. Il participe à

l’élaboration des programmes, établit les prévisions budgétaires et contrôle les

réalisations. Son action doit être menée dans une perspective de planification, dans le

sens où il doit chercher à optimiser les moyens de l’entreprise à court, moyen et long

terme.

La fonction d’animateur : le contrôleur de gestion a pour tâche de mettre à la disposition

des responsables des outils adéquats ; les former et les stimuler par l’autocontrôle, les

aider dans la préparation des décisions. Sa fonction d’assistance aux managers peut le

conduire à être parfois en situation de porter un regard critique vis-à-vis des

responsables. Par ailleurs, les responsables n’ont pas toujours le temps de se consacrer à

la tâche de contrôle. D’où la nécessité pour le contrôleur de gestion d’avoir de véritables

correspondants dans l’entreprise capables de dialoguer avec lui. Il devient ainsi le centre

et l’animateur d’un réseau qui explique et prolonge son influence au sein de l’entreprise.

Ces deux fonctions principales proposées par BOISSELIER sont plutôt classiques. BOUIN

(2015 : 64) quant à lui, insiste sur quatre fonctions qui aujourd’hui, font l’originalité du

contrôleur de gestion et sur lesquelles il doit asseoir son autorité morale. Ces quatre fonctions

sont :

Accompagnateur du changement : l’accompagnement du changement repose

essentiellement sur la notion de formation dans un sens large. En effet, les modalités de

déclinaison de la formation revêtent des formes variées qu’il convient d’adapter selon les




étapes du processus concerné. Lorsque ce processus concerne un projet majeur dont la

cible est constituée de populations nombreuses et non homogènes, l’accompagnement

s’appuiera sur des actions d’entretien, de réunion, de formation, de communication,

d’animation de forum, de conseil et de coaching.

Homme du dialogue de gestion : il consiste à s’assurer en permanence que chaque

responsable a une vision claire de sa mission et du niveau de performance attendue ainsi

que des actions envisagées à mettre en œuvre de telle sorte que les objectifs soient

atteints. En matière de budget, le dialogue se décline d’une part au niveau des

opérationnels et d’autre part au niveau direction. Le contrôleur de gestion joue un rôle

d’assistance sur le plan technique dans la rédaction de la liasse budgétaire. Il a également

un rôle de copilote venant en support de la présentation pour défendre et aider à négocier

le budget présenté.

Homme des systèmes d’information : le contrôleur de gestion, au carrefour des

informations internes et externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle majeur

stratégique et opérationnel à jouer quant à la maîtrise des informations. Sans pour autant

se substituer aux services informatiques, il doit manifester une curiosité active, voire

s’impliquer quant au choix, la mise en œuvre et l’évolution des systèmes d’information.

Le contrôleur de gestion, garant de la fiabilité, de la cohérence et surtout de l’utilité

effective doit développer de plus en plus une compétence en matière de système

d’information.

Homme impliqué dans la gouvernance de l’entreprise : le contrôleur de gestion est un

contributeur essentiel à la bonne gouvernance de l’entreprise et en particulier en matière

de risques et de fraude. Il est le navigateur de l’entreprise. Il suit en permanence la

marche réelle de l’entreprise et avise les responsables des écarts avec la route prévue afin

que ceux-ci puissent prendre à temps les mesures préventives, curatives ou correctives

nécessaires. Il est à la fois le conseiller économique de l’entreprise et le mécanicien du

système budgétaire.

1.1.7. Les outils de contrôle de gestion




Dans le cadre de son fonctionnement, un système de contrôle de gestion a recours à différents

outils. Ceux-ci sont classés en trois grandes catégories à savoir : les outils de mesure de

performance tels que la comptabilité de gestion, les outils de prévision et ceux de pilotage.

(GRANDGUILLOT, 2013 :16 ).

1.1.7.1. La comptabilité de gestion

D’après BOUQUIN (2003 :10) : « la comptabilité de gestion est un système d’information

comptable qui vise à aider les managers et à influencer les comportements en modélisant les

relations entre les ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. ».

La comptabilité de gestion constitue un outil de gestion fondamental pour mesurer, apprécier et

améliorer la performance de l’entreprise. (GRANDGUILLOT & al, 2012 : 15) Ses objectifs sont

de :

- Calculer les coûts pertinents des différentes fonctions, activités ou processus assurés par

l’entreprise, et en comprendre la structure pour mieux les maîtriser ;

- Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan d’entreprise ;

- Expliquer la cause des coûts, les résultats des produits ou autres objets de coûts pour les

comparer aux prix de vente correspondants ;

- Etudier le comportement des charges par rapport au niveau d’activité de l’entreprise ;

- Etablir les prévisions de charges et de produits courants ;

- Interpréter les écarts entre les éléments prévisionnels et ceux constatés.

Les techniques traditionnelles d’analyse de la comptabilité analytique ne sont plus valables

aujourd’hui, de nouveaux variables économiques obligent les contrôleurs de gestion à chercher

d’autres méthodes d’analyse. La méthode ABC (Activity Based Costing) est une méthode

récente de plus en plus utilisée par les contrôleurs de gestion. Elle permet à celui-ci de mieux

refléter la composition des coûts. Elle lui permet de répartir de manière plus pertinente les coûts

indirects. En utilisant cette méthode ABC, le contrôleur de gestion effectue une meilleure

allocation des coûts aux produits en affectant aux charges les activités réalisées dans la société.

Elle lui permet également d’analyser les processus transverses difficilement identifiables dans le

cadre des centres de responsabilité.




1.1.7.2. Le processus de gestion budgétaire

Selon GERVAIS (2000 :273), le processus de gestion budgétaire est un système de gestion

prévisionnelle à court terme comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire.

Le budget permet au contrôleur de gestion d’intégrer les prévisions économiques. Il l’aide à

définir le montant nécessaire pour satisfaire la réalisation des objectifs et le financement général

de l’entreprise compte tenu des coûts directs et indirects. Il existe différents budgets à savoir : le

budget de production, des ventes, des approvisionnements, des charges, des investissements et de

trésorerie. Les étapes du processus budgétaire sont les suivantes :

Définir le cadre budgétaire : la réussite de cette étape repose sur une approche en trois

temps: l’analyse de la conjoncture et la prise en compte des objectifs pour l’année à venir,

la construction d’un ou plusieurs scénarios aboutissant au choix d’un seul pré budget, la

diffusion des éléments de cadrage vers les responsables opérationnels.

Lancer le processus budgétaire : il a lieu le plus souvent au cours d’une réunion dite de «

lancement » à laquelle sont conviés tous les responsables des Centres de Responsabilités

Budgétaires (CRB). La préparation et l’animation de la réunion incombent à la direction

générale et au contrôleur de gestion.

Elaborer les budgets fonctionnels : les budgets fonctionnels sont élaborés par les

responsables de CRB, éventuellement assistés par leurs proches collaborateurs. Leur

réflexion commence par l’analyse des performances réalisées au sein du CRB au cours

des premiers mois de l’année. Une fois les résultats du CRB projetés sur la fin de l’année,

le responsable définit les nouveaux objectifs de son centre qui contribueront à la

réalisation des objectifs du budget global pour l’année suivante. Il structure et formalise

le plan d’action qui lui permet d’atteindre ses objectifs.

Consolider les budgets et faire l’arbitrage budgétaire : une fois que les différentes

propositions de budget seront collectées auprès des services concernés, le contrôleur de

gestion aura à les consolider. Il présentera ensuite une synthèse budgétaire globale sous

forme d’un compte de résultat évaluant la rentabilité prévisionnelle de l’entreprise. Tous

les travaux sont remis à la direction générale qui aura à valider ou non les propositions

budgétaires. En cas d’insuffisance des résultats, par exemple, la direction générale peut




être amenée à modifier les prévisions financières à la hausse, à demander de diminuer les

effectifs de production, de réduire l’augmentation générale des salaires ou de limiter les

investissements… Tous les responsables des CRB concernés devront alors revoir leurs

objectifs et modifier leurs plans d’action.

Pour GERVAIS (2000 : 274), « le contrôle budgétaire est une comparaison des résultats réels et

des prévisions figurant aux budgets afin de rechercher la ou les causes d’écarts, prendre les

mesures correctives éventuellement nécessaires et apprécier l’activité des responsables

budgétaires. »

Cette définition fait ressortir l’essentiel des pratiques professionnelles en matière de contrôle

budgétaire.

1.1.7.3. Les tableaux de bord

Tout manager d’entreprise fonctionnel ou opérationnel se trouve confronté au problème de la

prise de décision et de la qualité de l’information qui l’oriente et le justifie. Selon Roger AÏM,

toutes les informations réunies et organisées dans un tableau de bord constituent en quelque sorte

la « boussole » de l’entreprise et du manager.

Le tableau de bord est un outil de pilotage dont chaque responsable a besoin pour disposer des

informations essentielles à l’évolution de son entité en vue d’en assurer la maîtrise. Il permet au

responsable d’avoir en temps réel une vision synthétique des principales tendances dans

l’entreprise et son environnement afin de prendre les décisions qui s’imposent. Il ne contient pas

toutes les informations, justes celles essentielles pour avoir une bonne vision de l’entreprise et

être en mesure de détecter les problèmes à résoudre.

On distingue divers tableaux de bord dans l’entreprise, notamment:

les tableaux de bord des centres de responsabilité, par niveaux hiérarchiques,

depuis le tableau de bord de l’entreprise jusqu’à celui de l’équipe de base ;

les tableaux de bord «transversaux»: tableaux de bord de processus, de projets, de

lignes de produits… (LORINO, 2003 :139)




1.1.7.4. Le reporting

Le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construit à posteriori, de façon périodique,

afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité.

Dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de

responsabilité leurs engagements contractuels.

Il consiste essentiellement dans les grands groupes à rendre compte des résultats sur une base

mensuelle. Ce sont surtout les filiales qui ont à le réaliser mais pour ce faire, elles doivent

souvent organiser elles-mêmes un système de suivi des différentes entités qui le composent.

(DORIATH, 2008 :143)

1.1.7.5. La veille stratégique et benchmarking

Le benchmarking est une technique de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les

techniques de gestion, les modes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et

d’en tirer le meilleur. Il s’agit d’une pratique organisée où les concurrents consentants mettent en

commun expérience et résultat afin que chacun se situe individuellement par rapport à

l’ensemble. Le service de contrôle de gestion peut également avoir en charge, en relation avec

d’autres services fonctionnels, des activités de veille. Celles-ci consistent à collecter les chiffres

des concurrents pouvant faire l’objet de nouveaux positionnements stratégiques pour l’entreprise.

(AUTISSIER, 2007 : 56)

1.1.7.6. La gestion des actifs

Il s’agit d’une technique d’actualité utilisée dans le cadre d’activités où la production n’est pas

« stockable », notamment les activités de service. Le principe consiste à faire varier le prix de

vente et les services associés pour attirer la demande lorsque celle-ci est faible et d’optimiser

ainsi l’utilisation des actifs. (AUTISSIER, 2007 : 57)

1.1.7.7. L’informatique de gestion




L’informatique de gestion est un enjeu central pour les entités car le déploiement de progiciels

intégrés et des systèmes décisionnels facilitent la traçabilité de l’activité utile pour les analyses

de gestion. Elle consiste à concevoir et à utiliser des systèmes d’information décisionnels.

(AUTISSIER, 2007 :56)

1.1.8. Les activités du contrôle de gestion

Pour mettre en place les différents outils cités précédemment, les contrôleurs de gestion

effectuent de nombreuses activités pour atteindre leurs objectifs.

Les activités liées à la comptabilité de gestion sont:

définir les différents centres et sections de profit, de coûts, d’investissement de dépenses

projets et leurs unités d’œuvre, les clés de répartition entre les centres auxiliaires et

principaux ;

faire un calcul de coût en direct costing simple, direct costing évolué et calculer un seuil

de rentabilité ;

calculer un coût complet par la méthode des sections homogènes, par la méthode de

l’imputation rationnelle et la méthode ABC ;

déterminer un prix de vente ;

faire des analyses de remplacement de postes de charges ;

faire du target costing (calcul de coûts cibles) et une mission de cost killing.

(AUTISSIER, 2007 : 67)

Les activités liées à la gestion budgétaire sont :

mettre en place un dispositif budgétaire ;

faire un budget des ventes, des approvisionnements, du personnel, d’investissement, de

fonctionnement, de trésorerie ;

calculer les écarts de rendement et les écarts de prix et de volume ;

faire une étude BBZ (Budget Base Zéro) ;

formaliser les contrats de gestion en terme de résultat ;

décliner les contrats de gestion et/ou budget dans les différents services de l’entreprise ;

Les activités liées au tableau de bord sont :




définir des indicateurs selon la méthode Ovar, indicateurs de coûts, indicateurs de

résultat, indicateurs de risque ;

mettre en place un balanced scorecard au niveau de la direction générale et dans toute

l’entreprise ;

réaliser un tableau de bord social ;

mettre en œuvre un navigateur skandia ;

analyser l’utilisation que les managers font des tableaux de bord ;

travailler l’ergonomie des tableaux de bord ;

mettre en relation les tableaux de bord et les contrats de gestion. (AUTISSIER, 2007 :71)

Pour effectuer une veille et du benchmarking dans le but de ne pas ignorer l’environnement

actuel tant en termes de contraintes que d’opportunités, AUTISSIER (2007 :74) énumère les

activités suivantes :

avoir des indicateurs de benchmarking intra-entreprise et inter-entreprise dans les

tableaux de bord ;

faire des études de benchmarking intra-entreprise et inter-entreprise ;

animer des réunions d’amélioration de la performance par le benchmarking ;

déployer un système de veille informationnelle sur le secteur et les principaux acteurs ;

formaliser les meilleures pratiques de gestion dans l’entreprise.

Les activités informatiques font partie intégrante des activités du contrôle de gestion. Celles-ci

sont :

mettre les productions du contrôle de gestion sous un intranet ;

créer un datawarehouse de gestion ;

informatiser le dispositif budgétaire ;

analyser les ressources informationnelles d’un S.I (système d’information) ;

faire du contrôle de gestion avec un ERP (Enterprise Resource Planning). (AUTISSIER,

2007 : 75)

La recherche d’économies réside dans la meilleure utilisation des actifs. Ainsi, pour mieux gérer

ses actifs, il est nécessaire de calculer l’élasticité au prix de nos principaux produits et de définir

les courbes de demande dans le temps et par types de clients. Il faut ensuite procéder à une

évaluation régulière des capacités de production des actifs et à une mesure du niveau d’utilisation

de l’actif. Celle-ci permet de calculer le manque à gagner en cas de sous-utilisation de l’actif.




Enfin, il est important de réaliser des simulations économiques par hypothèses et probabilités

afin d’évaluer l’actif immatériel de l’entreprise et calculer le taux d’utilisation de l’actif

immatériel. (AUTISSIER, 2007 : 77)




Conclusion: ce chapitre nous a permis de comprendre les différents concepts liés au contrôle de

gestion. Suite à toute cette revue de littérature, nous pouvons dire que le contrôle de gestion est

une fonction clé dans une organisation.

Notre thème portant sur l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion, nous

avons abordé le cadre conceptuel de l’étude du système de contrôle de gestion en chapitre 1 et

nous consacrerons donc le chapitre 2 au cadre théorique de l’évaluation de la performance d’un

système de CG.




CHAPITRE 2: L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE DE

GESTION

L’évaluation consiste en la réalisation de mesures qui permettent de dire si un fonctionnement est

performant ou pas et quelles sont les actions de correction et d’amélioration à mener.

(AUTISSIER & al, 2008 :16). Dans cette partie nous commencerons tout d’abord par définir la

notion de performance, les critères de performance du contrôle de gestion seront cités, ensuite

nous parlerons de l’objectif et des conditions de réussite d’une évaluation de la performance du

contrôle de gestion et enfin nous décrirons différents modèles assez pertinents pour évaluer la

performance du CG dans une entreprise.

2.1. Notion de performance

« La performance en contrôle de gestion peut être définie à partir de trois sens généraux : la

performance résultat, la performance action et la performance succès » BOURGUIGNON

(BARILLOT, 2001 :3). La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à

l’objectif fixé. Cette approche est celle retenue en contrôle de gestion où la mesure de la

performance est « l’évaluation ex-post des résultats obtenus ». La performance action est

appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences et des qualités mis en œuvre

pour atteindre ces résultats. La performance succès est fonction des représentations de la réussite

et varie donc en fonction des représentations que s’en font les acteurs, et de manière plus

générale, l’organisation tout entière.

JACQUOT & al (1999 :24) considère que la performance correspond à l’efficacité, l’efficience

et l’économie. L’efficacité est définie comme étant l’atteinte de l’objectif fixé, l’efficience par-

contre consiste pour l’entreprise à atteindre l’objectif visé à moindre coût. L’économie est

l’acquisition de ressources au coût le plus faible.

Pour LORINO (2003 :5), la performance dans l’entreprise représente tout ce qui et seulement ce

qui contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de

valeur.




2.2. Critères de performance du contrôle de gestion

En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels.

(DORIATH, 2011 :188). Selon SEPARI & al, (2001 :7) et JACQUOT & al, (1999 :24), une

organisation est performante lorsqu’elle est efficace, efficiente et économique. Elle est efficace

lorsqu’elle atteint les objectifs poursuivis, et efficiente lorsqu’elle maximise les quantités ou les

valeurs obtenues à partir d’une quantité de moyens donnés. L’économie suppose l’acquisition

des ressources aux moindres coûts, quantités et qualités conformes à une norme établie, à des

moments et à des lieux opportuns. L’effectivité est également un critère de performance

TAHON (2003 :31) ajoute la pertinence à ces quatre critères.

2.2.1. L’efficacité

Dans la plupart des grandes organisations, un système de contrôle de gestion est mis en place. Il

n’est efficace que s’il est étroitement aligné sur la stratégie et les objectifs de l’organisation.

Cette efficacité motive les dirigeants et les salariés ; la motivation étant le désir d’atteindre un

objectif privilégié combiné à une marche vers cet objectif. Plusieurs indicateurs permettent de

mesurer l’efficacité. Nous pouvons citer :

l’atteinte des buts ;

le nombre de clients servis ;

la demande pour les services et produits ;

la qualité des services et produits (HORNGREN, 2009 :5).

2.2.2. L’efficience

Un système de contrôle de gestion est dit efficient lorsqu’il permet d’obtenir les résultats

attendus de l’organisation en minimisant les moyens (ressources) utilisés. En général, on mesure

l’efficience par le ratio résultats/moyens. On peut également le faire à partir des indicateurs

d’efficience ci-après :

le coût par client servi;

la ponctualité dans la prestation des services ;

le coût par service ou programme offert ;

les frais généraux par rapport au coût total des programmes ou services.




2.2.3. L’économie

L’obtention de ressources au moindre coût représente l’économie. VOYER (2002 :110) l’a défini

comme étant « l’acquisition de ressources financières, matérielles et humaines appropriées tant

sur le plan de la qualité que celui de la quantité, au moment, au lieu et au coût le moindre ». En

définitive, un système de contrôle de gestion économe est celui qui parvient à se procurer les

ressources nécessaires à son activité au coût le plus bas possible.

2.2.4. La pertinence

La pertinence est la cohérence entre les moyens alloués et les objectifs à atteindre. Dans un

système de contrôle de gestion, la pertinence se définit comme la capacité du système à répondre

aux besoins des intervenants prioritaires et à obtenir leur soutien dans le présent et pour l’avenir.

La performance d’un système de contrôle gestion est liée à sa capacité à faire en sorte que sa

mission, ses buts, ses programmes et ses activités cadrent avec les besoins de ses principaux

intervenants du point de vue de l’évaluation de la performance du contrôle de gestion. Pour

mesurer la pertinence, nous avons différents indicateurs tels que :

la satisfaction des intervenants ;

le nombre de nouveaux programmes et services ;

les ressources affectées au perfectionnement personnel ;

le changement dans la capacité à innover et s’adapter (changements adaptés aux

besoins, méthodes) (HORNGREN, 2009 :69).

2.2.5. L’effectivité

Elle est définie par VAN DER MAREN (2003 :67) comme la proportion d’objectifs atteints par

rapport aux objectifs visés. L’effectivité met en exergue le niveau d’adéquation entre le résultat

final et les prévisions de réalisation.




2.3. Objectifs de l’évaluation de la performance du contrôle de gestion

La question qui se pose ici repose sur la motivation qui pousse les gestionnaires à se positionner

sur la notion de performance dans un système de contrôle de gestion mais surtout à la mesurer,

c’est-à-dire à prendre la responsabilité de noter leurs méthodes de travail. On pourra justifier

cette attitude par le désir de toujours tout quantifier ou encore par la nécessité de développer une

dynamique de responsabilité sociétale au sein de l’organisation. (TAHON, 2003 :210)

Evaluer pour améliorer

L’introduction de la performance du contrôle de gestion doit permettre d’identifier les

facteurs internes ou externes qui influencent son activité, et les systèmes de mesure

doivent permettre de mettre en lumière les zones critiques d’opportunités et de menaces

et d’identifier les leviers d’amélioration. La démarche de mesure de la performance du

contrôle de gestion et la mise en place d’une batterie d’indicateurs, aussi pertinents

soient-ils pour la phase d’évaluation, ne représentent donc que la première étape d’un

processus plus large de pilotage de l’activité.

Evaluer pour apprendre et innover

D’autre part, on mesure la performance, pour apprendre, au sens de l’apprentissage

organisationnel du Balanced Scorecard dans le but de développer une maîtrise des

processus et de capitaliser un avantage compétitif durable. En effet, dans un système de

contrôle de gestion, en apprenant à identifier les menaces et les opportunités par la

mesure, les managers ont davantage de perspectives pour agir et apprendre à réduire les

premières pour exploiter les secondes. La mise en place de règles de bonnes pratiques

fondées sur l’expérience constitue une source d’apprentissage riche pour le contrôle de

gestion et son équipe.

Evaluer pour communiquer

Enfin, la performance est le sceau du contrat qui lie le contrôle de gestion à ses clients qui

reçoivent ses prestations de services. C’est essentiellement en des termes qui traduisent

cette notion que ceux-ci échangent entre eux, aussi la mesure de la performance du

contrôle de gestion a pour objectif de lui fournir des outils d’aide à la décision pour

renouveler ses engagements auprès de la structure.




2.4. Conditions de réussite de l’évaluation de la performance du contrôle de gestion

Selon IRIBARNE (2009 :10), le fait de mener une évaluation dans une structure

organisationnelle donnée n’est pas neutre.

Une telle initiative intervient dans un milieu où habituellement, chacun a établi au fil du temps sa

position à l’échelle des pouvoirs ainsi que son degré d’autonomie, son réseau relationnel et ses

sources d’informations. Dans ce contexte, l’évaluation constitue une source d’inquiétudes car

elle représente une menace potentielle par les résultats dont elle est porteuse.

Pour réussir une évaluation de la performance dans un système de contrôle de gestion, il faut que

les évalués soient au centre de l’évaluation. Cela signifie qu’ils doivent être associés à cette

évaluation. Selon BOUQUIN (2008 :242), l’évaluation des performances fait appel à des

indicateurs quantitatifs, à des normes de référence, à des seuils de tolérance. Ces indicateurs

doivent être non seulement connus à priori par celui auxquels ils sont applicables, mais avoir

obtenu son accord. Le contrôle de gestion joue un rôle de conseil et d’accompagnateur pour la

réalisation des prévisions, donc il est important qu’il soit performant. Il a une mission

d’accompagnement et de suivi des autres fonctions de l’entreprise dans l’atteinte de la réalisation

de leurs performances ainsi que dans la mesure de celles-ci. Les indicateurs utilisés dans la

mesure des performances d’un système de contrôle de gestion dépendront de la nature de ce

système. Par conséquent, qu’on soit dans une banque ou une entreprise, les indicateurs de mesure

de la performance du système de contrôle de gestion diffèrent. Ceci s’explique par le fait que les

outils utilisés par ces différentes entités ne sont pas pareilles ainsi que les réalités liées à la mise

en œuvre de cette fonction.

Enfin, les objectifs de l’évaluation de la performance du contrôle de gestion doivent être

cohérents avec les critères retenus et les méthodes d’évaluation. Il peut s’agir de s’assurer du bon

positionnement du contrôle de gestion, de l’organisation adaptée, de l’adéquation des outils mis

en place avec le contexte et les réalités de l’entreprise, de la satisfaction des services conseillés.




2.5. Les modèles d’évaluation de la performance d’un système de contrôle de gestion

Dans le cadre de notre étude, nous avons retenu trois modèles d’évaluation de la performance

d’un système de contrôle de gestion : il s’agit du modèle d’évaluation selon ROUACH et

NAULLEAU, selon AUTISSIER et le tableau de bord prospectif. Le premier modèle s’articule

autour de quatre critères essentiels à savoir : la qualité du système, la cohérence du système, la

fiabilité des informations, la rapidité et le respect des délais. Le deuxième est réparti en quatre

pôles que sont : le pôle activités, le pôle compétences, le pôle organisation et le pôle clients. Le

troisième tourne autour de quatre axes tels que l’axe financier, l’axe processus interne, l’axe

apprentissage organisationnel et l’axe clients.

L’objet de ce chapitre est de faire une synthèse sur ces trois modèles d’évaluation.

D’après KAPLAN & NORTON (2005 :36), le tableau de bord prospectif décline la mission et la

stratégie en objectifs et mesures qui s’inscrivent sur quatre axes qui permettent d’établir un

équilibre entre les objectifs à long terme, les résultats souhaités et les déterminants de ces

résultats, entre des mesures objectives et subjectives.

L’axe « financier » doit répondre aux objectifs financiers à long terme de l’entreprise. Il

définit les indicateurs de rentabilité, de marge, de chiffre d’affaires et d’utilisation des

actifs en fonction des phases du cycle de vie des produits.

L’axe « clients » identifie les segments de marché qui constituent la cible de l’entreprise

et vise à créer de la valeur pour le client. Il permet aux managers d’identifier les segments

de marché visés par leur département, ainsi que les indicateurs de performance sur ces

segments ciblés. Cet axe comprend généralement plusieurs indicateurs clés de résultat qui

concernent la satisfaction et la fidélité des clients existants, l’extension de la base de

clientèle, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés.

L’axe « processus internes » concerne des processus stratégiques qui combinent des

capacités, des ressources et des compétences afin de produire un résultat. Il permet aux

dirigeants d’identifier les processus clés de l’entreprise, ceux où elle doit exceller car ils

lui permettent d’offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients des segments de




marché ciblés ; également d’assurer aux actionnaires le rendement financier qu’ils

attendent.

L’axe « apprentissage organisationnel » traduit les moyens essentiellement les moyens

humains mis en œuvre pour atteindre les objectifs de performance des trois autres axes.

(BARILLOT, 2001 :12)

Le modèle d’évaluation selon ROUACH et NAULLEAU met en exergue la pertinence des

informations par rapport aux besoins des clients du système de CG, l’analyse de son

fonctionnement, la crédibilité des informations qu’elle fournit et sa capacité à respecter les délais

qu’elle prévoit pour ses clients. (ROUACH et NAULLEAU, 2012 :89-90)

Le modèle d’évaluation de la performance selon AUTISSIER repose sur quatre pôles tels que :

Le pôle activités qui définit le « quoi » et ce que réalise la fonction. L’objectif du pôle

activités est de définir l’ensemble des prestations et produits pouvant être réalisés par le

contrôle de gestion. Le pôle activités concerne de manière théorique, toutes les tâches que le

contrôle de gestion doit réaliser au quotidien. Cette liste d’activités est comparée à ce qu’il

effectue réellement dans l’optique de traiter les écarts d’activités. Pour chaque activité, une

grille est établie et elle permet de savoir si l’activité est réalisée ou non, si elle est importante

ou non pour l’entreprise. Cela permettra de faire une évaluation d’activité grâce à un taux

d’activité global qui prendra en compte l’importance des activités pour l’entreprise. Le taux

d’activité est calculé en faisant la somme des points obtenus aux différentes réponses

obtenues divisée par le nombre de réponses et multiplié par 100. Ce taux permet de

positionner le contrôle de gestion sur une échelle de 0 à 100%. S’il se trouve entre 0 et 25%,

cela signifie que le contrôle de gestion ne se focalise que sur quelques activités et qu’il faut

s’interroger sur les besoins de gestion et le positionnement de la fonction. S’il est compris

entre 25 et 50%, on peut dire que le fonctionnement est orienté essentiellement orienté sur le

pilotage avec quelques activités traitant du développement applicatif. Entre 50 et 75%, le

taux d’activité permet de dire que la fonction contrôle de gestion est développée. Si le taux

est entre 75 et 100%, la fonction contrôle de gestion est innovante (AUTISSIER, 2008 :23).

Le pôle compétences qui apprécie les ressources humaines d’une fonction support sur la base

des capacités acquises par le personnel occupant la fonction. Les compétences peuvent être :

techniques, comportementales et connaissance du métier de l’entreprise. Pour chacune des




compétences, les collaborateurs de la fonction contrôle de gestion doivent mentionner leur

état de connaissance et de maîtrise. Le taux de maîtrise est calculé en prenant la somme des

points aux différentes affirmations divisée par le nombre d’affirmations et multiplié par 100.

La fonction contrôle de gestion est experte si le taux de maîtrise est en moyenne de 75%. Elle

est spécialisée si le taux est compris entre 50 et 75%. Elle est à un niveau junior si le taux est

entre 25 et 50%. Elle est débutante si le taux se situe entre 0 et 25%. (AUTISSIER,

2008 :23).

Le pôle organisation comprend le positionnement du contrôle de gestion dans

l’organigramme, le fonctionnement interne et les ressources du contrôle de gestion. Ceux-ci

constituent l’ensemble des ressources à partir desquelles ses activités pourront être réalisées.

L’appréciation de ces variables permet de les quantifier et de s’interroger sur leur niveau de

performance, ce qui permet de déterminer un taux de support structurel global. Un taux pour

chaque rubrique est calculé en faisant la somme des points obtenus aux différentes réponses

obtenues divisée par le nombre de réponses et multiplié par 100. La somme de ces différents

taux divisé par le nombre total de rubriques nous permet d’avoir le taux de support structurel

global. Celui-ci a pour but de mesurer les insuffisances structurelles du service et de proposer

des solutions ciblées (AUTISSIER, 2007 :22).

Le pôle client permet de confronter des prestations et des modes relationnels avec des clients

dont les besoins et les attentes doivent être traités au mieux. Les différents clients de la

fonction contrôle de gestion doivent évaluer celle-ci en répondant au questionnaire

d’évaluation de la satisfaction client. Les réponses apportées permettront de déterminer un

taux de satisfaction. Il est obtenu en prenant le nombre de questions multiplié par 4 (note

maximale) et en le divisant par le nombre de points obtenu en faisant la somme des points

correspondant aux réponses. Le taux de satisfaction client, en fonction de sa valeur, illustre

quatre configurations types de la fonction contrôle de gestion telles que: la qualité de service,

l’écoute client, l’amélioration client, la rupture client. (AUTISSIER, 2010 :194)




Conclusion: tout au long de ce chapitre, nous avons pris connaissance des critères de

performance d’un SCG, de l’objectif et des conditions de réussite d’une évaluation de la

performance. Nous avons aussi exposé trois modèles pouvant nous permettre d’évaluer la

performance du système de contrôle de gestion du PAD. Ayant analysé méticuleusement chacun

de ces modèles, nous avons choisi celui proposé par AUTISSIER car il nous semble plus

pertinent dans le cadre notre étude. Ce modèle nous servira de base pour notre modèle d’analyse

que nous allons aborder dans la partie suivante.




CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans le premier chapitre, nous avons développé le cadre conceptuel de l’étude. La réflexion de

bons nombres d’auteurs nous a permis de bien cerner ce que signifie un système de contrôle de

gestion dans son ensemble général.

Les critères de la performance du CG, l’objectif, les conditions de réussite et quelques modèles

d’évaluation de la performance du CG ont été abordés dans le second chapitre.

Tout au long de ce troisième chapitre, nous expliquerons les méthodes utilisées pour faire notre

évaluation du système de contrôle de gestion du PAD. Dans un premier temps, nous présenterons

le modèle d’analyse retenu pour évaluer notre système et par la suite, nous décrirons celui-ci

grâce aux techniques de collecte des données. Nécessairement, nous développerons chacun de

ces outils car ils contribuent au bon déroulement de notre travail.

3.1. Le modèle d’analyse

Notre modèle d’analyse s’inspire du modèle d’évaluation fonctionnelle de David AUTISSIER

qui est composé de quatre pôles notamment les activités, l’organisation, les compétences et la

satisfaction des clients. La différence entre le modèle d’évaluation fonctionnelle de David

AUTISSIER et notre modèle d’analyse consiste en l’ajout d’une phase intitulée

« recommandations ».

Le modèle retenu s’articule autour de cinq phases telles que :

1. L’évaluation des activités du système de contrôle de gestion du PAD : cette phase

consiste à s’imprégner des activités du système de contrôle de gestion.

2. L’évaluation des compétences du système de contrôle de gestion du PAD : cette phase

permettra de connaître de façon générale le degré de maîtrise de la réalisation des

activités du DCGCA.

3. L’évaluation de l’organisation du système de contrôle de gestion du PAD: cette phase a

pour but d’évaluer le mode de fonctionnement, la position stratégique et les ressources du

système de contrôle de gestion du PAD.




4. L’évaluation de la satisfaction clients du système de contrôle de gestion : cette phase sera

consacrée à évaluer le niveau de satisfaction des clients internes du système de contrôle

de gestion du PAD.

5. Les recommandations : l’évaluation nous ayant permis de déceler les points forts et les

points faibles du département Contrôle de gestion, cette dernière phase devra formuler

des recommandations adressées aux responsables du PAD.

Pour une meilleure compréhension du modèle d’analyse, nous avons fait une figure décrivant ses

composantes et les différents outils de collecte de données utilisées.




Figure 1: modèle d’analyse

Source : nous-mêmes

Performance du système de contrôle de gestion du PAD

Outils : entretien, questionnaire, observation

Outils : résultats obtenus

Outils : questionnaire entretien


Organisation du système de CG du

PAD

Satisfaction clients du système de CG

du PAD

Recommandations

Activités du système de CG

du PAD

Compétences du système de CG du PAD


Phase 1 Phase 2

Phase 3 Phase 4

Phase 5




3.2. Techniques de collecte de données

Les techniques de collecte de données sont les procédés nous ayant permis d’obtenir toutes les

informations nécessaires à notre évaluation.

Avant d’expliquer les différents outils utilisés pour notre étude, nous précisons que nos analyses

portent sur un échantillon qui est une population sélectionnée permettant de se faire une idée de

la qualité d’une chose. La population choisie représente les agents du département contrôle de

gestion du PAD.

Les outils qui nous ont permis de faire notre modèle d’analyse sont au nombre de quatre : le

questionnaire, l’entretien, l’observation et l’analyse documentaire.

3.2.1. Le questionnaire

Le questionnaire est un imprimé sur lequel figure une série de questions sur un sujet donné. Pour

notre évaluation, nous avons établi un questionnaire d’évaluation des activités, de l’organisation

et de la satisfaction des clients. Ce dernier a été adressé au chef de la division comptable, au

chef de personnel et au chef de service de la cellule gestion de la gare maritime. Ces

questionnaires ont permis d’avoir leur avis sur la qualité des services que leur procure le

département contrôle de gestion. Le questionnaire d’évaluation des activités et de l’organisation

a été adressé au chef de département du contrôle de gestion

3.2.2. L’entretien

Nous avons effectué des entretiens avec des responsables (chef de DCG, chef de service suivi et

évaluation, chef de service budget, chef de service comptable et financier, chef de service

CGMI) à différents niveaux du département contrôle de gestion du PAD. L’objet de ces

entretiens était de savoir quelles sont les différentes tâches du département et comment ce dernier

les effectue. Ces responsables sont chargés de la tenue et de la mise à jour d’un bon nombre

d’outils du système de contrôle de gestion. Nous avons aussi eu un entretien avec d’autres

responsables qui sont des clients du département. Ces entretiens nous ont permis de rapprocher

les réponses issues du guide d’entretien à celles des questionnaires distribués.

Ainsi, nous nous sommes entretenus avec les contrôleurs de gestion:




le chef du département contrôle de gestion qui nous a détaillés les activités, les pratiques,

le fonctionnement et les outils du service ;

le chef de service suivi et évaluation qui nous a parlés des méthodes relatives au choix

des indicateurs, à l’élaboration des tableaux de bord et au suivi régulier de la performance

des différents services du PAD ;

le chef de service budget et engagements qui nous a expliqués le processus budgétaire

qu’il utilise et la démarche de contrôle du budget alloué aux différents centres de

responsabilité budgétaires.

Nous avons également consulté les clients du département contrôle de gestion. Il s’agit:

du chef de service comptable et financier qui nous a donné son avis sur le fonctionnement

et les services du contrôle de gestion ;

du chef de service de la cellule gare maritime internationale qui a donné son niveau de

satisfaction sur le soutien que leur apporte le contrôle de gestion ;

du directeur du capital humain et de l’organisation qui nous a partagés son avis sur les

services fournis par le contrôle de gestion.

3.2.3. L’observation

Notre présence au sein du département contrôle de gestion du PAD nous a permis de participer à

certaines activités. Nous avons vu comment on élabore les outils de suivi budgétaire (maquettes

sur Excel), comment se fait le suivi et l’analyse des écarts budgétaires. L’observation nous a

également permis d’observer le procédé d’élaboration des tableaux de bord et le suivi qui en

découle, la méthode de rédaction des rapports d’analyse. Nous avons également pu confronter

certains de nos résultats obtenus grâce aux questionnaires à la réalité. Ainsi, nous avons pu

déterminer la sincérité des propos des opérationnels. De la même manière, nous avons pu

observer le climat social qui régnait au sein du département, les relations entre chef et

exécutants, entre le contrôle de gestion et les autres directions.




3.2.4. L’analyse documentaire

Elle consiste à prendre connaissance du contenu des documents fournis par le PAD. Le but de cet

outil est de nous permettre d’avoir une vue générale sur le Port de Dakar et sur son service

contrôle de gestion. Nous avons parcouru les documents portant sur :

les revues concernant le PAD (historique, évolution, organigramme actuel, projets,

projets émergents…);

les rapports d’activités annuelles du bureau budget et engagement;

le rapport budgétaire de l’année 2013 ainsi que le budget corrigé en milieu d’exercice;

les rapports périodiques sur la situation budgétaire de chaque Centre de Responsabilité

Budgétaire ;

l’organigramme du Port Autonome de Dakar ;




Conclusion : ce chapitre nous a permis d’élaborer de façon claire et précise notre modèle

d’analyse adopté ainsi que les outils utilisés pour recueillir les données nécessaires dans le cadre

de notre étude. Le modèle d’analyse élaboré et les outils collectés nous ont donnés la

méthodologie.




Conclusion première partie :

Les trois chapitres précédents nous ont permis de cerner le cadre conceptuel, théorique et

méthodologique de notre étude. Nous avons vu dans l’ensemble les notions de contrôle de

gestion, les critères de performance et les modèles d’évaluation de la performance d’une fonction

de support dans le cadre général et celle du contrôle de gestion dans le cadre spécifique. A partir

de toute cette littérature, nous avons pu dégager un modèle d’analyse et des techniques de

collecte de données.

Toutes ces recherches nous aideront à atteindre notre objectif qui est l’évaluation de la

performance du département contrôle de gestion du PAD.

Ainsi, la suite de notre travail portera sur la présentation du Port Autonome de Dakar et de son

département Contrôle de gestion, le rapport d’évaluation de la performance de ce département et

les recommandations à proposer.

Ces points seront développés dans le cadre pratique qui représente la seconde partie de notre

étude.




DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE




La revue de la littérature nous a permis de bien cerner le sujet et d’avoir une connaissance plus

approfondie sur le système de contrôle de gestion. Elle nous a également aidés à comprendre la

performance et tout ce qui porte sur son évaluation. En partant de là, nous avons pu représenter

notre évaluation de la performance du Contrôle de gestion du PAD à travers le modèle d’analyse

qui a été retenu.

A présent, nous allons entamer la partie pratique proprement dite. En effet, cette partie consiste

à mettre en évidence tout ce qui a été dit précédemment. Elle vient confirmer toutes les théories

citées par son application réelle dans une entreprise précisément le cas du PAD. Cette partie sera

déclinée en trois chapitres.

Le premier chapitre présente l’entreprise de manière générale en nous informant sur son cadre

juridique, ses missions, son organisation et ses diverses activités

Le deuxième chapitre présente de façon exhaustive le système de contrôle de gestion du PAD.

Le troisième chapitre évalue la performance du SCG du Port de Dakar, analyse les résultats qui

découlent de l’évaluation et propose des recommandations à l’endroit des dirigeants pour

l’amélioration de ce système.




CHAPITRE 4: PRESENTATION DU PORT AUTONOME DE DAKAR

Ce chapitre a pour but de présenter de manière générale le Port de Dakar. Nous prendrons

connaissance de son cadre institutionnel, de ses missions, de son organisation et de ses activités.

Ces différents points nous aideront à comprendre le fonctionnement du Port, ce qui nous

permettra d’être plus efficaces pour la mise en œuvre des sections à venir.

4.1. Cadre institutionnel

Du statut d’établissement public industriel et commercial, le Port Autonome de Dakar est passé,

depuis le 1er juillet 1987, à celui de société nationale dotée d’un mode de gestion de droit privé.

Son capital social est passé de 5 milliards de francs CFA à 20 milliards de francs CFA après une

augmentation de capital autorisée par le Conseil d’Administration en 2005. En 2009, le capital

est passé à 52 milliards francs CFA par incorporations des réserves. Celui-ci est divisé en 500

000 actions de valeur nominale 10 000 FCFA actuellement souscrit par l’Etat. Cette

augmentation est un signal fort des ambitions du management de positionner Dakar au rang des

grandes entreprises modernes capables d’assumer leur développement dans un contexte de

concurrence. Sa réorganisation, suite au changement de statut, a permis d’avoir un

organigramme de gestion intégrant toutes les fonctions essentielles à l’administration du Conseil

d’administration.

Il est composé de treize membres:

le représentant du Président de la République, assurant la présidence du conseil

d’administration;

le représentant de la primature;

le représentant du ministre de l’Economie et des Finances;

le représentant du ministre de l’économie maritime et des transports maritimes

internationaux;

le représentant de la Direction de la Marine Marchande;

le représentant du Conseil Sénégalais des Chargeurs (COSEC);

le représentant de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Dakar (CCIAD);

le Syndicat des auxiliaires de transports du Sénégal (SATS);




le Syndicat des entreprises de manutention des ports du Sénégal (SYMPOS);

les entrepôts maliens au Sénégal (EMASE);

le groupement des avitailleurs en hydrocarbures;

le groupement des armateurs et industriels de la pêche au Sénégal (GAIPES);

le représentant du personnel du Port Autonome de Dakar.

4.2. Missions

Le Port Autonome de Dakar a pour missions essentielles:

l’exploitation et l’entretien des installations portuaires;

la réalisation de toutes les opérations d’exploitation rattachée aux activités portuaires,

notamment le remorquage, l’acconage, l’entreposage, la manutention, avec la possibilité

de les concéder à des sociétés nationales privées ou d’économie mixte.

Toutes les sociétés appelées à exercer ces opérations y compris celles de transit, d’avitaillement

et de consignation doivent préalablement recevoir l’avis favorable du PAD avant tout agrément

par des sociétés compétentes.

Pour la réalisation de ces objectifs, le PAD peut créer et aménager des zones industrielles

portuaires nouvelles, ou participer à une telle création ou à un tel aménagement.

Pour les grands travaux d’entretien des infrastructures de création, d’extension ou de

renouvellement d’ouvrages importants, les ministères de tutelle peuvent proposer la prise en

charge par l’Etat d’une partie ou de la totalité de leur financement.

4.3. Organisation

Sur le plan organisationnel , les différentes réorganisations qui ont suivi le changement de statut

intervenu en 1987 ont permis au Port Autonome de Dakar de se doter d’un organigramme

intégrant toutes les fonctions essentielles à l’administration d’un port moderne :

1 Directeur Général.

5 Conseillers techniques.

1 Secrétariat général.




7 Directions sectorielles que sont:

- La Direction de la Stratégie et du Développement (DSD).

- La Direction du Capital Humain et de l’Organisation (DCHO).

- La Direction des Systèmes d’Information (DSI).

- La Direction Financière et Comptable (DFC).

- La Direction des Opérations Portuaires (DOP).

- La Direction des Services Techniques et de l’Aménagement (DSTA) .

- La Direction Commerciale et Coopération Internationale (DCCI).

2 Départements à savoir:

- Le Département Contrôle de Gestion et Comptabilité Analytique (DCG&CA).

- Le Département Contrôle Facturation (DCF).

7 Cellules que sont:

- La Cellule Communication et Relations Publiques.

- La Cellule Passation des Marchés (CPM).

- La Cellule Audit Interne et Management des Risques (CAI&MR).

- La Cellule Qualité Hygiène et Environnement (CQHE).

- La Cellule Gestion de la Gare Maritime Internationale (CGMID).

- La Cellule Etudes et Conseil.

- La Cellule Suivi des Concessions.

Les Directions, départements et cellules sont subdivisés en structures de type divisions, services

et bureaux à l’exception des structures techniques qui comportent des sections et des équipes de

travail.

4.4. Activités

Le Port Autonome de Dakar a plusieurs types d’activité.




4.4.1 Service aux navires

Le pilotage

Il est obligatoire et est exercé par le P.A.D. La station de pilotage dispose de douze (12) pilotes

pour les manœuvres d’entrée et de sortie, de déhalage et 5 petites chaloupes d’amarrage.

Le pilotage est considéré pour le P.A.D. comme étant son activité essentielle dans la mesure où

c’est le premier contact avec le client. En effet, le point clé de l’activité du port étant l’accueil, le

système de pilotage a été déclaré conforme au référentiel ISO 9001 version 2000 en mars 2006.

Le lamanage:

Le lamanage est une opération d’amarrage et de désamarrage des navires à tous les postes dès

leur arrivée, leur départ ou leur manœuvre dans le port. Le service est totalement assuré par le

P.A.D.

Le service lamanage est assuré 24h sur 24h tout au long de l’année.

Le séjour

Les bateaux amarrés au port versent des sommes en fonction de leur séjour et leur cubage.

4.4.2 Service marchandises

Le domaine est constitué dans les zones Nord et Sud (Port de commerce) par les ouvrages et les

terrains du domaine public donné en jouissance au port Autonome de Dakar par l’État.

Dans cette zone, outre l’occupation du domaine pour les besoins des activités des

manutentionnaires, de stockage temporaire de marchandises (terre-pleins banalisés, terre-pleins

pour conteneurs et magasins cales), l’espace portuaire reçoit des installations particulières de

nature à permettre ou à favoriser le transit portuaire de marchandises en général et celui de trafics

spécifiques. Il s’agit d’équipements d’entreposage longue durée, des outillages privés avec ou

sans obligation de service public, tels que des installations de réception, de stockage et

d’embarquement ou de débarquement des phosphates, de soufre, d’hydrocarbures, de céréales,




etc. De même qu’en zone de commerce, le domaine du port de pêche est constitué par des

ouvrages et des terrains du domaine public donnés en jouissance au Port Autonome de Dakar par

l’Etat ou des terrains du domaine privé acquis par le Port Autonome de Dakar par expropriation

pour cause d’utilité publique.

L’occupation des terrains par l’activité des manutentionnaires est marginale, elle est

principalement de longue durée et concerne des équipements de production de froid, (entrepôts

frigorifiques, fabriques de glace), de traitement (triage, conditionnement, transformation du

poisson) .On compte aussi des équipements de support pour l’activité des armateurs de la pêche,

des ateliers de maintenance, des bureaux ou sociétés de transit et de shipchandling.

4.4.3 Gestion domaniale

Elle regroupe l’ensemble des surfaces louées aux particuliers. Cependant on distingue :

la location de terre-pleins amodiés: ce sont des sols aménagés en vue de servir de base à

une construction ou de constituer une aire de service. Ils sont affermés à un tiers

moyennant une redevance;

la location de terre-pleins banalisés: les terre-pleins banalisés sont des sols aménagés pour

le déchargement des marchandises. L’occupation de ces terre-pleins est gratuite pendant

7 jours. Au-delà du 7ème jour suivant la fin du délai de gratuité, la majoration s’applique

par m² et par jour à la totalité des surfaces non encore libérée ;

la location des hangars et bâtiments: c’est l’ensemble des hangars et bâtiments loués à des

particuliers tels que DAKARNAVE, SDV, MARITALIA etc.…

4.4.4 Fournitures diverses et activités annexes

Les cessions d’eau

L’avitaillement en eau douce avec un réseau entièrement rénové est effectué à l’aide de 132

bouches à quai. En rade, elle se fait à l’aide de citernes flottantes de 220 à 400 tonnes avec un

débit de 100 m3 / h à 30 mètres de hauteur manométrique.




Les cessions d’électricité

La distribution électrique, avec un réseau rénové, est assurée par le P.A.D. Elle permet

également d’opérer 24H/24H.

Les activités annexes

Elles sont constituées des redevances des clients des bateaux qui transitent et des redevances des

opérateurs. Ces redevances versées au port sont gérées par la Division de l’Exploitation Maritime

et de la sécurité.

Conclusion: au terme de ce chapitre, nous pouvons dire que le Port Autonome de Dakar est une

très grande entreprise publique. Elle dispose d’une organisation bien structurée, un mode de

fonctionnement bien défini par le biais de différentes directions, cellules et départements qui

assurent chacun un rôle bien déterminé dans l’organisation. Notre étude se poursuivra par la

présentation du département contrôle de gestion du PAD.




CHAPITRE 5: PRESENTATION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION DU

PAD

Le système de contrôle de gestion du PAD est une structure qui contribue à la réalisation et à la

coordination des prévisions et des prises de décision dans les différentes fonctions de

l’organisation, il agit sur le comportement du personnel. L’objectif de ce système de CG est

d’améliorer la prise de décision au sein de l’organisation.

Le système de contrôle de gestion du PAD réalise différentes missions et rôles attribués par la

direction générale. Ses tâches principales concernent l’élaboration des tableaux de bord et celle

du budget et également le contrôle budgétaire.

Tout au long de ce chapitre, nous présenterons d’abord son fonctionnement, son organisation et

ses clients. Nous verrons ensuite quel est le rôle principal du CG et quelles sont ses différentes

missions. Enfin, nous nous concentrerons sur la manière dont il effectue ses missions en

expliquant ses activités fondamentales.

5.1. Fonctionnement et organisation

Le Département Contrôle de Gestion au PAD est un département structuré en services. Il dispose

d’un logiciel de gestion des engagements budgétaires confectionné à cet effet pour le port.

Des rapports périodiques renseignent sur:

le niveau d’exécution budgétaire ;

la performance par les indicateurs ;

la gestion globale du port.

Le Département Contrôle de gestion est aussi sollicité pour :

rédiger la note d’orientation budgétaire ;

superviser le dépôt des propositions de budgets sectoriels ;

s’occuper de l’arbitrage des budgets sectoriels et du budget général ;

superviser la rédaction des contrats d’objectifs.

Sur le plan organisationnel, le Département contrôle de gestion du Port Autonome de Dakar est

dirigé par un Chef De Département et est secondé par un Chargé d’Etudes. Il est composé de :




Un service du suivi et de l’évaluation composé de :

- Un chef de service.

- Un assistant chargé du suivi des indicateurs et des tableaux de bord opérationnels.

- Un assistant chargé du suivi de l’activité des services rattachés.

Un service du budget et des engagements piloté par:

• Un chef de service.

• Un responsable administratif chargé du suivi des engagements budgétaires .

• Un responsable administratif chargé du suivi des indicateurs financiers et des réalisations

comptables.

Chacun de ces responsables est chargé de veiller à l’application des missions qui lui sont

confiées sous la supervision du Chef du Département du Contrôle de Gestion et de la

Comptabilité Analytique.

5.2. Clients du département contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’adresse aux opérationnels mais aussi aux décideurs de l’entreprise en

vue de leur permettre d’avoir une idée plus précise sur les coûts de l’entreprise, de mieux

orienter la stratégie de l’entreprise et de leur procurer des outils de pilotage et de suivi des

objectifs.

Au PAD, les prestations du DCG s’adressent à tous les décideurs dont le chef du DCG qui a pour

vocation de favoriser la performance managériale, quels que soient le niveau hiérarchique. Par

conséquent, toutes les directions, cellules et départements du Port Autonome de Dakar sont

considérés comme étant les clients du DCG. Toutefois, le client principal est la Direction

Générale.

5.3. Missions et rôle du département contrôle de gestion




Le Département Contrôle de Gestion & Comptabilité Analytique du Port de Dakar a pour

mission de mettre à la disposition des décideurs et divers responsables, des informations et des

données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise, et permettant la prise de

décision allant dans le sens de l’amélioration de la gestion de l’outil portuaire. Il doit aussi

assister les différents responsables des unités dans l’élaboration de leurs plans d’actions et dans

la mise en place de moyens de contrôle et de suivi de leurs exécutions. Ainsi, il est chargé de:

confectionner et de tenir à jour un tableau de bord faisant apparaître, à partir

d’indicateurs, l’évolution de l’activité du Port Autonome ;

préparer le budget et de veiller à son exécution tant en recettes qu’en dépenses ;

faire le point régulièrement sur l’exécution des budgets des services rattachés et

l’incidence sur la trésorerie du PAD, en relation avec les services de la Direction

Financière et Comptable ;

préparer le rapport de gestion prescrit par l’article 19 de la loi du 26 juin 1990, faisant

notamment le point sur l’exécution des budgets et des programmes pluriannuels

d’actions et d’investissements ;

assurer le suivi de l’exécution et l’évaluation des plans stratégiques et opérationnels ainsi

que les contrats d’objectifs ;

suivre en permanence l’évolution des effectifs et de la masse salariale du PAD et des

services rattachés en relation avec les structures concernées ;

mettre en place un système de comptabilité analytique. (source : DCGCA du Port

Autonome de Dakar)

5.4. Tâches du département contrôle de gestion

Le département contrôle de gestion du PAD effectue plusieurs tâches toutes aussi importantes les

unes que les autres. Il s’agit de l’élaboration des tableaux de bord qui exige au préalable un

excellent choix d’indicateurs qui s’apprécient par leur pertinence. Il participe à l’élaboration du

budget qui nécessite à priori des techniques de prévision budgétaires rationnelles. Après

élaboration du budget, il est chargé d’une part du suivi et d’autre part, du contrôle budgétaire où

il doit comparer périodiquement les données constatées avec les prévisions budgétaires. Cette

comparaison fera ressortir des écarts à analyser pour mettre en évidence des responsabilités et

déclencher des actions correctives. Ce contrôle se fait pour chaque centre de responsabilité.




5.4.1. Choix des indicateurs et élaboration des tableaux de bord

Les indicateurs et tableaux de bord permettent d’assurer le suivi opérationnel des tâches et

d’évaluer les options et décisions stratégiques. C’est la raison pour laquelle, le choix des

indicateurs doit être judicieux et les tableaux de bord élaborés dans le respect des normes.

5.4.1.1. Choix des indicateurs

Au département contrôle de gestion du PAD, l’élaboration d’un indicateur repose sur différentes

étapes:

la définition du champ de mesure c’est-à-dire le domaine d’application;

le choix des objectifs qui permettra de faire des prévisions;

la nature des informations recherchées ;

la définition de l’indicateur qui repose sur le calcul d’un ratio ;

l’illustration de l’indicateur (graphique, tableau chiffré…) ;

l’axe d’analyse qui concerne la déclinaison sectorielle;

la collecte des données informationnelles ;

la périodicité qui diffère en fonction de la nature des indicateurs (journalière,

hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle);

la valeur cible fixée pour chaque indicateur.

Le choix des indicateurs au PAD se fait par le chef de département du CG en collaboration avec

les responsables opérationnels. Chaque structure portuaire dispose de ses indicateurs (taux de

fréquentation des navires, taux d’occupation des postes à quai pour connaître le niveau de

saturation des postes, le taux d’occupation des terre-pleins…) Ceux-ci sont liés aux objectifs

auxquels ils se comparent. Nous prenons le cas des objectifs stratégiques; ils doivent être liés à

des axes de référence (exemple : réduction du temps d’attente des navires de 15mn) pour

lesquels il faut des indicateurs qui permettent de mesurer l’évolution des résultats. Chaque CRB

présente ses objectifs et en fonction de cela, le CG choisit les indicateurs les plus rationnels.

Nous pouvons citer : les indicateurs concurrentiels, les indicateurs de performance, de résultat,

d’efficacité, d’efficience, de moyens.




Le plus souvent, ce sont les indicateurs de performance (efficacité, efficience) qui sont utilisés.

Ces derniers sont déterminés en fonction d’une valeur cible. La validation des indicateurs se fait

en consensus avec le CRB. Les indicateurs sont actualisés et mis à jour chaque année en fonction

de l’évolution des objectifs des différents centres. Le choix des indicateurs est abordé dans le but

de construire un tableau de bord. Nous avons l’exemple d’un indicateur essentiel utilisé par le

CG au PAD appelé « Attente moyenne en rade par navire ». C’est un indicateur concurrentiel

très important pour le tableau de bord. Il mesure le temps moyen d’attente d’un navire entre son

arrivée et sa prise en charge par le pilote pour l’acheminer au poste à quai où sa cargaison doit

être manutentionnée.

Tableau 2: Attente moyenne en rade par navire




Amr : C’est le temps moyen entre l’arrivée

d’un navire au mouillage et sa prise en

charge par le pilote pour son acheminement à

un poste à quai où sa cargaison doit être

manutentionnée.

Utilité : Cet indicateur permet de suivre

l’évolution des temps d’attente ; selon qu’ils

soient longs ou réduits, nous en analyserons

les causes et les conséquences et nous

verrons dans quelle mesure la qualité de

service peut être améliorée.

Seuil :

Destinataire : DE-DG

Périodicité : le mois

Responsable des informations à fournir :

Capitainerie et bureau des mouvements ; le

responsable de la réalisation des escales.

Mode de collecte des données : Feuilles des

mouvements de la capitainerie par le maître

de port du service ; saisie dans

SIPOR (module suivi des mouvements de

navires ou des bons de pilotage)

Amr : Attente moyenne en rade

HAM : Heure d’Arrivée au Mouillage

HEP : Heure d’Embarquement du Pilote

Amr (j/n) = ∑(HEP−HAM)

Nombre d′escales

Source : nous-mêmes à partir d’un indicateur du département contrôle de gestion

5.4.1.2. Elaboration des tableaux de bord

Au PAD, le tableau de bord est mis en place par la Direction Générale avec l’assistance du chef

de département du CG. Il est transmis à chaque CRB en fonction des indicateurs qui les

concernent. Il incombe à chaque responsable de centre de veiller à la collecte des informations

nécessaires pour le tableau de bord. L’élaboration repose sur quelques principes à savoir :




toutes les informations sont présentées de façon synthétique et sont destinées au pilotage

du PAD et de ses structures ;

le tableau de bord est fait de manière périodique sur une date fixe ;

il est centré sur les facteurs clés de succès du PAD ;

il ne comporte que des indicateurs pertinents, qualitatifs et quantitatifs qui sont

accompagnés de commentaires ;

il représente un outil d’anticipation et de management participatif.

L’élaboration des tableaux de bord au service contrôle de gestion du PAD démarre par la

collecte des données de chaque CRB. Le contrôleur de gestion reçoit de chaque centre les

données nécessaires pour mettre en place ses tableaux de bord. Après réception de toutes les

données, il passe au traitement de celles-ci. Après cela, il procède à l’illustration de ces dernières

en faisant des tableaux chiffrés et des graphiques (histogramme, diagramme…). Cela permet de

passer à l’analyse et l’interprétation des indicateurs. L’analyse des indicateurs se fait entre deux

périodes. Si par exemple, des écarts importants sont constatés sur deux trimestres, le CG doit

chercher l’origine de ces écarts en s’informant dans la mesure du possible auprès du CRB. Après

analyse des variations, il fait des recommandations pour aider la structure à améliorer sa

performance. L’ensemble des indicateurs analysés est regroupé dans un document appelé tableau

de bord. Pour mieux comprendre la procédure d’élaboration d’un tableau de bord, nous l’avons

illustrée par une figure.




Figure 2: procédure d’élaboration d’un tableau de bord

Source : nous-mêmes à partir des informations reçues sur la procédure d’élaboration des tableaux

de bord.

La collecte des données consiste au regroupement de toutes les données nécessaires à

l’élaboration du tableau de bord.

Collecte des données

Traitement des données

Illustration des données (tableaux,

graphiques…)

Analyse et interprétation

Elaboration du tableau de bord




Le traitement des données consiste à analyser les données reçues et à les comparer à

celles reçues antérieurement, à faire savoir aux interlocuteurs les anomalies constatées

par rapport aux données reçues et à calculer les indicateurs.

L’illustration des données consiste à dessiner des tableaux, des diagrammes pour faciliter

leur interprétation.

L’analyse et l’interprétation des indicateurs consistent à faire un commentaire pour

chaque indicateur suivant les résultats obtenus et à proposer des recommandations ou des

mesures à prendre.

L’élaboration du tableau de bord consiste à regrouper l’ensemble des indicateurs calculés

et commentés dans un seul document.

5.4.2. Technique de prévision budgétaire

La technique de prévision budgétaire utilisée au Port de Dakar est le budget par objectifs. Le

PAD utilise cette technique pour établir son projet de budget. Chacune des structures du Port de

Dakar (direction, cellule, service, département) prépare son budget sur la base de la vision

stratégique et des objectifs globaux de la DG.

Sur la base des objectifs fixés par la DG et en se référant également au budget de l’exercice

antérieur, chaque responsable budgétaire établit ses prévisions. Nous prenons l’exemple de la

Direction du Capital Humain et de l’Organisation (DCHO). Elle fait ses prévisions budgétaires

en tenant compte de ses objectifs opérationnels mais également en estimant le montant des

dépenses nécessaires pour l’exécution de ses missions. Elle peut s’appuyer sur le budget

précédent pour estimer ses coûts. La marge à ne pas dépasser entre le budget de l’exercice N-1 et

les prévisions pour le budget N est de 15%. Cela signifie qu’une structure peut augmenter ou

diminuer le montant d'un de ses postes budgétaires sans pour autant que celui-ci n’excède 15%.

En ce qui concerne la masse salariale, elle ne doit pas aller au-delà de 35% du budget global.

Pour les postes « frais de mission pour formation » et « frais de formation du personnel », elle

estimera le montant par rapport au lieu de mission, au coût de la formation, à la durée du séjour,

au voyage, au logement, etc. Elle fera la prévision de ces différents frais en se basant sur le

budget précédent. Elle s’informera sur l’évolution des prix de billets d’avion en destination du

pays où la formation se fera. Pour le poste « indemnités de retraite », elle se servira de sa fiche




de personnel et verra le nombre d’agents devant aller en retraite ; en fonction de cela, elle va

prévoir le montant nécessaire pour couvrir ces indemnités.

En définitive, chaque structure prépare son projet de budget en fonction de la vision stratégique

de la DG, des objectifs globaux fixés dans la note d’orientation générale et des coûts relatifs à

l’atteinte de chacun de ces objectifs.

5.4.3. Elaboration du budget

L’élaboration du budget est faite par le chef du département contrôle de gestion en collaboration

avec son personnel, la Direction générale et les différentes structures du PAD (départements,

directions, cellules). Pour élaborer son budget, le PAD se réfère à la vision stratégique du

Directeur Général. Cette vision stratégique est celle de faire du Port de Dakar, un Port

d’excellence dans toute la sous-région sur l’horizon 2023. Nous précisons que cette vision est

déclinée en objectifs globaux dans un plan stratégique quinquennal. Des objectifs opérationnels

sur le moyen terme (3ans) sont ensuite fixés, et à partir de ces derniers, le PÄD définit des

objectifs à court terme (1an). Ces objectifs forment le principe général qui constitue l’ossature

du budget général.

La préparation pour l’élaboration du budget au PAD commence au mois de Septembre et

s’achève au plus tard le 31 Décembre.

L’élaboration du budget se fait suivant différentes phases.

Phase 1: Rédaction de la note de conjoncture

La note de conjoncture informe sur les prévisions de trafic de navires et de marchandises. C’est

sur la base de celles-ci, que les prévisions de produits sont établies. Une commission spéciale est

mise en place pour la rédaction de cette note. Elle est composée de la D.S.D, du C.G, de la

D.F.C, de la D.C, de la CAP Dakar, des entreprises de consignation et de manutention, des

entreprises d’import-export et de transit. Cette commission est chargée de rappeler le contexte

économique et financier au niveau international et national (commerce et transport maritime). En

ce qui concerne le PAD, le contexte défini est en rapport avec les escales de navires c’est-à-dire

le nombre de navires qui entrent et sortent du port, les débarquements de marchandises (les




importations) et les embarquements de marchandises (les exportations) relatifs à la partie pêche

et commerce. Il y a également le transit et le transbordement qui entrent dans le contexte du Port.

La note de conjoncture est transmise à chaque CRB. Elle permet non seulement d’avoir une

visibilité sur l’activité économique mais aussi sur les prévisions pour l’année à venir. L’agence

nationale de la statistique fournit certaines informations sur les activités économiques au niveau

international et national pour aider le Port à faires ses prévisions.

Phase 2: Rédaction de la note d’orientation budgétaire

La note d’orientation budgétaire est une note qui met en exergue la vision stratégique de la DG et

ses objectifs généraux. Sur la base de ceux-ci, chaque structure portuaire élabore son budget

sectoriel. La note d’orientation budgétaire est rédigée par le CG suivant les directives du

Directeur Général.

Phase 3: Fixation des objectifs sectoriels

Les objectifs sectoriels sont définis par chaque responsable de structure. Ils découlent des

objectifs généraux déterminés par la Direction Générale.

Phase 4: Élaboration des plans d’actions

Les différents objectifs sectoriels sont déclinés en plans d’action. Ces plans d’action permettent

d’opérationnaliser les objectifs. Il s’agit d’un processus élaboré par chaque structure pour

planifier ce qui doit être fait au cours de l’année, quand cela doit être fait, par qui, quelles sont

les ressources ou les analyses nécessaires pour cela.

Phase 5: Définition des moyens

La définition des moyens consiste pour chaque structure à l’identification des ressources qui

seront nécessaires pour l’atteinte des objectifs fixés et à la valorisation de ces ressources.

Phase 6: Elaboration des budgets sectoriels

L’ensemble des moyens définis et valorisés constitue le budget sectoriel mis en œuvre par

chaque responsable de centre budgétaire.




Phase 7: Arbitrage sectoriel

Cet arbitrage se fait entre le CG et chaque CRB suivant un calendrier de rencontre. Chaque

structure présente son budget sectoriel à la DCGCA et le défend en s’appuyant sur des

arguments convaincants et des justifications claires et précises. Le CG est chargé de vérifier

l’adéquation entre les objectifs fixés et les ressources allouées à chaque centre. En fonction de

cela, il procède à la validation. Dans le cas où le CRB n’a pas respecté les consignes requises, le

CG, en tant que prestataire de services aide la structure à réajuster son budget sectoriel.

Phase 8: Arbitrage général

Cet arbitrage se déroule en présence de la DG, du CG et des CRB. Ceux-ci présentent leur

proposition budgétaire et sont chargés de la défendre devant la DG. Si les prévisions chiffrées

proposées par les CRB sont trop élevées, la DG procède à un réajustement ; dans ce cas, chaque

centre doit revoir ses objectifs plus précisément ceux qui sont indirectement liés à la vision

stratégique. Cette démarche permet de diminuer les charges de fonctionnement liées à ces

objectifs. Après cela, le CG consolide les différentes propositions dans un seul document appelé

projet de budget. C’est ce dernier qui est présenté au C.A.

Phase 9: Présentation du budget au CA

C’est la phase finale. Suite à deux arbitrages où un projet de budget a pu être conçu, la DG

présente et défend celui-ci devant le CA en présence du CG. Lorsqu’il est approuvé par le CA,

on dit que le budget est validé.

Après validation du budget, le CG est chargé d’envoyer une notification à chaque CRB pour les

informer de l’adoption du budget et des enveloppes budgétaires par rubrique qui leur est

allouées.

5.4.4. Le suivi et le contrôle budgétaire

Pour mesurer la performance de ses différents centres de responsabilité budgétaire, le CG utilise

le suivi et le contrôle budgétaire. Le CB est une démarche qui consiste à comparer les prévisions

figurant dans le budget aux résultats réels effectués afin de rechercher les causes des écarts et de

prendre d’éventuelles mesures correctives. Le suivi budgétaire est un processus de vérification




nécessaire avant l’engagement de toute dépense pour éviter les dépassements de postes

budgétaires.

5.4.4.1. Le suivi budgétaire

Le suivi budgétaire est effectué par le chef du service budgets et engagements. Il se fait au

moment de l’engagement des dépenses et de la réalisation des produits. Pour bien expliquer la

démarche de suivi budgétaire au DCGCA du Port, nous nous sommes basés sur la procédure des

achats au Service Central des Approvisionnements (SCA) en prenant le poste budgétaire 60

« Achats et variations de stock » comme référence

Au PAD, aucune direction n’a le droit de passer directement des commandes auprès des

fournisseurs. Tout d’abord un besoin doit être exprimé par une Demande de Consommation (DC)

au SCA par le CRB. Ce dernier impute la DC au chef du bureau des stocks. Celui-ci l’impute à

son tour au responsable du magasin général.

Si le produit est disponible en stock : la livraison est faite et on établit un Bon de

Sortie (BS). Le BS est composé de 03 volets (vert, blanc, jaune). Le vert est

destiné au CRB, le blanc au magasin général et le jaune au DCGCA qui doit

engager la dépense c’est-à-dire, débiter le poste budgétaire du CRB. La

commande est clôturée.

Si le produit n’est pas disponible en stock : le chef du magasin général établit une

demande d’achat qu’il soumet au chef de bureau des stocks. Celui-ci le transmet

au chef du SCA qui l’impute au chef du bureau des achats qui à son tour,

l’impute au pool des acheteurs qui procède à la consultation des fournisseurs

agréés (minimum 03). La commission de dépouillement est composée du chef de

bureau des achats, du chef de bureau des stocks, du magasinier général et du

représentant du pool des acheteurs.

A la fin, la commission choisit le fournisseur le mieux-disant et établi un Bon de

Commande

Pour chaque achat effectué, avant de procéder à l’engagement, le CG vérifie d’abord si la

dépense est prévue au budget et si le crédit disponible sur le poste budgétaire concerné est

suffisant pour couvrir la dépense. Lorsque le crédit est insuffisant pour couvrir la dépense, le




BC est renvoyé au CRB qui fait une demande d’autorisation de dépassement budgétaire

adressée à la DG. Ensuite, il s’assure de la réalité des prix proposés par les fournisseurs. Pour

finir, il appose le visa budgétaire sur le bon de commande qui est signé obligatoirement par le

DG pour que la dépense soit effectuée.

Le bon de commande est remis au fournisseur avec accusé de réception pour négocier le délai

de livraison. Le fournisseur livre le produit au magasin général avec un bon de livraison. La

commission de réception vérifie si la commande est conforme à la livraison. On fait entrer la

commande au magasin avant d’établir le bon de sortie au CRB. Le BS est remis au DCGCA

qui impute le poste du CRB.

Telle est la démarche de suivi budgétaire du département Contrôle de Gestion du PAD.

5.4.4.2. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire au sein du DCGCA consiste à la confrontation des réalisations

budgétaires aux prévisions afin d’en dégager des écarts de réalisation. Ces écarts font l’objet

d’une analyse qui permet de proposer des actions correctives pour éviter les dépassements

budgétaires. Le chef de service budget et engagements est chargé de veiller au contrôle

budgétaire.

Pour faciliter le contrôle, le budget est réparti de façon trimestrielle. Le CG fait ressortir au

niveau du bureau des engagements les réalisations budgétaires du trimestre de chaque structure

portuaire et les compare aux prévisions budgétaires du trimestre. L’écart entre les réalisations et

les prévisions peut être positif ou négatif. S’il est positif, cela signifie que la situation budgétaire

du CRB est raisonnable ; par contre, si l’écart est négatif, on constate un dépassement budgétaire

car les réalisations sont plus élevées que les prévisions. Le CG fait une analyse pour déceler

l’origine de ce dépassement. En fonction de cela, il apporte ses conseils au responsable du CRB

et l’aide à maitriser ses dépenses pour éviter qu’elle soit à nouveau en dépassement. Chaque

trimestre, après avoir fait son analyse budgétaire, il élabore un rapport destiné aux CRB sur leur

situation budgétaire et donne des conseils à chacun pour les aider à améliorer leur niveau de

performance.




Conclusion: le présent chapitre nous a permis de présenter le système de contrôle de gestion du

PAD. Nous avons traité sur son rôle et ses missions, son organisation, son fonctionnement et ses

clients. Nous avons aussi expliqué les différentes tâches qu’elle effectue au quotidien. Le

système de CG du PAD fera l’objet d’évaluation en ce qui concerne sa performance dans le

prochain chapitre dans le but de faire ressortir ses forces et ses faiblesses et de proposer des

recommandations.




CHAPITRE 6: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME DE

CONTROLE DE GESTION DU PORT AUTONOME DE DAKAR

Ce chapitre nous permettra de procéder à l’évaluation de la performance du système de contrôle

de gestion du PAD. La première section aura pour objet d’évaluer les différents pôles énoncés

dans le modèle d’analyse. Il s’agit des pôles activités, compétences, organisation et satisfaction

clients. La deuxième section consistera à analyser les taux obtenus suite à l’évaluation. Ces taux

résultent des différents questionnaires élaborés pour nous permettre de bien évaluer le SCG du

Port de Dakar.

L’objet de cette partie comportera aussi à faire ressortir les forces et les faiblesses du système de

CG et à proposer d’éventuelles recommandations pour corriger les failles constatées.

6.1. Evaluation de la performance du système de contrôle de gestion du PAD

Dans cette section, nous allons d’abord procéder à l’évaluation de la performance du SCG du

PAD en nous basant sur le modèle d’évaluation de David AUTISSIER. Nous évaluerons les

quatre pôles du SCG à savoir:

le pôle activités qui concerne les différentes activités réalisées par le contrôle de gestion

du PAD au regard de celles qui doivent normalement être effectuées ;

le pôle compétences pour savoir si les activités sont maîtrisées par les acteurs du système

de CG ;

le pôle organisation à travers le positionnement, le fonctionnement et les ressources du

CG ;

le pôle satisfaction des clients internes du département CG.

Toutes ces évaluations nous permettront de prendre connaissance du niveau de performance

globale du système de CG du Port Autonome de Dakar.

6.1.1. Evaluation du pôle activités

En nous appuyant sur le modèle d’évaluation d’AUTISSIER, nous déterminerons le taux

d’activités réalisées par le système de CG. Il est calculé en faisant la somme des points obtenus

aux différentes réponses obtenues divisée par le nombre de réponses et multiplié par 100 Ce taux




d’activités nous permettra de positionner le SCG sur une échelle de 0 à 100%. L’évaluation

consistera à s’assurer du degré de réalisation et d’effectivité des activités du CG menées au

niveau du PAD.

Un questionnaire d’évaluation des activités du DCGCA (Annexe 3 : page 94) a été remis au

responsable chargé du budget et des engagements. Les réponses au questionnaire sont : soit

« activité réalisée », soit « activité non réalisée ». Les réponses «activité réalisée » équivalent à

2 points et les réponses « activité non réalisée » n’ont pas de points.

Entre 75 et 100%, on parlera d’un système de CG «exhaustif» ce qui signifie que l’ensemble des

activités sont couvertes par le système.

Entre 50 et 75%, il s’agira d’un système de CG «développé» c’est-à-dire que les activités de base

du contrôle de gestion sont réalisées. Les activités modernes du contrôle de gestion sont mises en

œuvre à moitié.

Lorsque le taux d’activité global est compris entre 25 et 50%, on dit que le système de CG est

restreint c’est-à-dire que les activités de base du contrôle de gestion (budget, tableau de bord,

calcul de coût) sont prises en compte. Mais toutefois, les activités modernes telles que le

benchmarking, la gestion d’actifs… ne sont pas mises en place par le système de CG.

Lorsque le taux d’activité est inférieur à 25%, le SCG est minimaliste c’est-à-dire qu’il se

focalise essentiellement sur quelques activités.




Tableau 3: Taux d’activités du SCG du PAD

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation des activités

𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑′𝑇𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎é𝑠 = ∑score obtenu aux réponsesscore total du questionnaire

∗ 100

Le taux d’activités global est illustré par la figure ci-dessous :

Activités Taux d’activités (%)

Budget 11

Calcul de coûts 0

Tableaux de bord 11

Tableaux de bord prospectif 11

Benchmarking 0

Gestion d’actifs 0

Reporting 11

Rapport d’activité 11

Conseil et assistance 11

Taux d’activités global 66




Figure 3: baromètre du taux d’activités

100%

Exhaustif

Développé

Restreint

Minimaliste

Source: nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation des activités

6.1.2. Evaluation du pôle compétences

L’évaluation des compétences nous permettra de connaître le niveau de connaissance et de

maîtrise du personnel du CG du PAD. Pour procéder à cette évaluation, nous avons élaboré un

questionnaire d’évaluation des compétences du DCGCA (Annexe 4 : page 95). Les questions

posées nous ont aidés à identifier les aptitudes du métier de l’entreprise, techniques et

comportementales des employés du département CG. Les réponses au questionnaire sont : soit

« OUI », soit « NON ». Les réponses « OUI » équivalent à 2 points et les réponses « NON »

n’ont pas de points.

Le taux de maîtrise est calculé en prenant la somme des points aux différentes affirmations

divisée par le nombre d’affirmations et multiplié par 100.

75%

50%

25%

0%

66%




Un taux de maitrise compris entre 75 et 100% correspond à un contrôle de gestion « expert ».

Cela veut dire que le contrôleur de gestion a une maîtrise très élevée pour l’ensemble des

activités évaluées.

Un taux de maîtrise compris entre 50 et 75% sera interprété comme un contrôle de gestion

«spécialisé» c’est-à-dire que le contrôleur de gestion a un niveau de compétences acceptable qui

couvre les besoins ordinaires du PAD ;

Un taux de maîtrise inférieur à 50% sera le signe d’un contrôle de gestion « junior » tout

simplement parce que l’équipe en charge du système manque d’expérience professionnelle.

Tableau 4: Taux de maîtrise du système de CG du PAD

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation des compétences

𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑 𝑚𝑇î𝑎𝑡𝑎𝑠𝑑 = ∑score obtenu aux réponsesscore total du questionnaire

∗ 100

Le taux de maîtrise global du DCG du Port de Dakar est représenté par la figure qui suit.

Compétences Taux de maîtrise (%)

Budget 11

Calcul de coûts 11

Tableaux de bord 0

Secteur d’activités du PAD 0

Vision stratégique du PAD 11

Histoire du PAD 11

Expérience professionnelle 11

Capacité d’analyse et de synthèse 11

Rigueur 11

Taux de maîtrise global 78




Figure 4: baromètre du taux de maîtrise

100%

Expert

Spécialisé

Junior

Débutant

Source: nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation des compétences

6.1.3. Evaluation du pôle organisation

En tenant compte du modèle de David AUTISSIER, un questionnaire d’évaluation de la

structure du DCGCA (Annexe 5 page 96) a été adressé à un des responsables du CG du PAD

pour évaluer le positionnement, le fonctionnement et les ressources (dépenses et effectif)

allouées au système du CG. Les taux obtenus permettent d’avoir des informations sur

l’organisation du département CG afin de s’assurer qu’il est conforme à l’organisation

préconisée par les auteurs pour la fonction CG. Les réponses sont structurées en quatre

catégories. Un nombre de points est attribué pour chaque type de réponse. Ainsi, nous avons 4

points pour « oui, tout à fait », 3 points pour « oui, en partie », 2 points pour « non » et 1 point

pour « non et c’est très dommageable ».

75%

50%

25%

0%

77%




Le nombre de rubriques pour le pôle organisation est égal à trois. Il s’agit du positionnement, du

fonctionnement et des ressources. La combinaison des résultats issus de ces trois rubriques nous

permettra d’obtenir le taux de support structurel qui n’est rien d’autre que le taux du pôle

organisation

Lorsque le taux de support structurel est supérieur à 75%, cela signifie que le système de CG est

très performant et en adéquation avec les objectifs de l’organisation.

Lorsque le taux de support structurel est compris entre 50 et 75%, on dira que le système de CG

est en pleine expansion. Par conséquent, nous pouvons dire que le système est performant.

Un taux de support structurel compris entre 25 et 50% reflète une situation où les ressources sont

jugées insuffisantes pour couvrir les besoins du CG. Par ailleurs, nous pouvons dire que le

système est déficient.

Un taux de support structurel inférieur à 25% illustre une situation quelque peu alarmante car le

CG est incapable de mener à bien sa mission. En définitive, nous dirons qu’il n’est pas du tout

performant.

Tableau 5: Taux du pôle organisation du système de CG du PAD

Organisation Taux (%)

Positionnement 38

Fonctionnement 35

Ressources 28

Taux de support structurel global 34

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation de la structure du DCG

𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑝𝑝𝑇𝑡 𝑎ℎ𝑇𝑎𝑇𝑑 𝑡𝑇𝑟𝑡𝑎𝑎𝑇𝑑 =𝑆𝑎𝑝𝑡𝑑 𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑇 𝑇𝑇𝑇 𝑡é𝑝𝑝𝑜𝑠𝑑𝑠 𝑑𝑇 𝑎𝑇𝑑𝑠𝑎𝑎𝑝𝑜𝑜𝑇𝑎𝑡𝑑

𝑆𝑎𝑝𝑡𝑑 𝑎𝑝𝑎𝑇𝑡 𝑑𝑇 𝑎𝑇𝑑𝑠𝑎𝑎𝑝𝑜𝑜𝑇𝑎𝑡𝑑∗ 100




𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑 𝑠𝑇𝑝𝑝𝑝𝑡𝑎 𝑠𝑎𝑡𝑇𝑎𝑎𝑇𝑡𝑑𝑡 𝑔𝑡𝑝𝑟𝑇𝑡 =∑𝑎𝑇𝑇𝑇 𝑝𝑝𝑇𝑡 𝑎ℎ𝑇𝑎𝑇𝑑 𝑡𝑇𝑟𝑡𝑎𝑎𝑇𝑑

3

Le taux de support structurel global du système de CG du PAD est de 34%. Il a été calculé en

faisant la somme des taux de chaque pôle concernant l’organisation. Le total des pôles

positionnement, fonctionnement et ressources a été divisé par 3. Nous avons donc additionné les

taux de chaque pôle à savoir 38, 35 et 28 que nous avons divisé par 3 qui représente le nombre

de pôles qu’il y a au niveau de l’organisation.

En nous référant au modèle d’évaluation d’AUTISSIER, nous pouvons dire que le taux de

support structurel global su système de contrôle de gestion du PAD est déficient.

Dans le cadre de notre évaluation, nous avons calculé un taux de support structurel illustré par la

représentation graphique qui suit.

Figure 5: Représentation graphique du taux de support structurel

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation de la structure du DCG




6.1.4. Evaluation du pôle satisfaction clients

L’évaluation de ce pôle consiste à définir le niveau de satisfaction des services bénéficiant des

prestations effectuées par le CG. Un des plus grands bénéficiaires des services fournis par le CG

est la Direction Générale. Toutefois, nous n’avons pas pu rencontrer les représentants de cette

direction. Notre échantillon comprenait la Direction Financière et Comptable, la Direction du

Capital Humain et de l’Organisation et la Cellule Gare Maritime Internationale (service rattaché

du PAD).

Le questionnaire adressé aux différents clients du DCG est composé des questions suivantes:

quelle appréciation faites-vous du suivi budgétaire réalisé par le DCG?

quelle appréciation faites-vous du rapport périodique sur la situation budgétaire fait par le

DCG?

quelle appréciation faites-vous de l’élaboration du tableau de bord de votre direction fait

par le DCG?

quelle appréciation faites-vous de l’assistance et des conseils apportés par le DCG?

Les différents taux obtenus suite au questionnaire distribué nous permettent d’expliquer la

capacité pour le système de CG à satisfaire les autres structures du PAD à qui il fournit de

l’assistance. Le questionnaire comporte quatre types de question permettant de déterminer un

taux en donnant une valeur qualitative à chacune d’elles. 4 pour «très satisfait», 3 pour

«satisfait», 2 pour «peu satisfait» et 1 pour «non satisfait». Le nombre de questions multiplié par

4 (note maximale), sera divisé par le nombre de points obtenus en faisant la somme des points

correspondants aux réponses. Le tout exprimé en pourcentage donnera le taux de satisfaction.

Lorsque ce taux est supérieur à 75%, nous pouvons dire que système de CG cherche en

permanence à comprendre les besoins des clients pour adapter les prestations.

Quand il est compris entre 50 et 75%, le système de CG est attentif aux besoins de ses clients

mais ne répond pas à ces besoins en raison de ses faiblesses.

En dessous de 50%, cela signifie que les prestations du système de CG ne sont pas toujours

pertinentes.




Lorsque le taux est inférieur à 25%, le système de CG est en situation de crise, on parle de

« rupture client ».

Tableau 6: Taux de satisfaction des clients du système de CG du PAD

Clients Taux (%)

DFC 26

DCHO 33

CGMI 33

Taux de satisfaction global 31

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation de la satisfaction « clients »

𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑝𝑝𝑇𝑡 𝑎ℎ𝑇𝑎𝑇𝑑 𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑎 =𝑆𝑎𝑝𝑡𝑑 𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑇 𝑇𝑇𝑇 𝑡é𝑝𝑝𝑜𝑠𝑑𝑠 𝑑𝑇 𝑎𝑇𝑑𝑠𝑎𝑎𝑝𝑜𝑜𝑇𝑎𝑡𝑑

𝑆𝑎𝑝𝑡𝑑 𝑎𝑝𝑎𝑇𝑡 𝑑𝑇 𝑎𝑇𝑑𝑠𝑎𝑎𝑝𝑜𝑜𝑇𝑎𝑡𝑑∗ 100

𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑 𝑠𝑇𝑎𝑎𝑠𝑠𝑇𝑎𝑎𝑎𝑝𝑜 𝑔𝑡𝑝𝑟𝑇𝑡 =∑𝑎𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑 𝑠𝑇𝑎𝑎𝑠𝑠𝑇𝑎𝑎𝑎𝑝𝑜 𝑝𝑝𝑇𝑡 𝑎ℎ𝑇𝑎𝑇𝑑 𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑎

3

Le taux de satisfaction global du SCG du PAD est de 31%. Il représente la somme relative aux

taux des différents clients du système divisé par le nombre total des clients du SCG. Il est en

dessous de 50%. Par conséquent, nous considérons que les services rendus par le système de

Contrôle de Gestion du PAD ne sont pas toujours satisfaisants. Voici une figure illustrant le taux

de satisfaction global.




Figure 6: Représentation graphique du taux de satisfaction des clients

Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation de la satisfaction « clients »

6.1.5. Evaluation globale du système de contrôle de gestion du PAD

L’évaluation globale du SCG du PAD consiste faire la synthèse des différents taux (taux

d’activité, taux de maîtrise, taux de support structurel et taux de satisfaction clients) pour obtenir

un taux global de la performance du système de contrôle de gestion du PAD.

La grille d’interprétation de ce taux en référence au modèle d’AUTISSIER est la suivante :

Un système de contrôle de gestion aura une «Excellente» performance si son taux est supérieur à

75%. Cela signifie que le système de CG remplit pleinement ses objectifs et se positionne

comme un service d’excellence pour l’entreprise.

Un système de contrôle de gestion aura une performance «Satisfaisante» si le taux de

performance global est compris entre 50 et 75%. Cela veut dire que les tâches réalisées par le

système de CG sont acceptables. Le CG remplit son contrat sans innovation et zèle particulier.

Un système de contrôle de gestion aura une performance «A améliorer» lorsque le taux est

compris entre 25 et 50%. Le système de CG doit corriger ses lacunes et se perfectionner

davantage.

26

33 33

31

TAUX DE SATISFACTION DES CLIENTS(%)

DFC

DCHO

CGMI

Taux de satisfaction global




Un système de contrôle de gestion aura une performance «A risques» quand son taux de

performance global est inférieur à 25%. Ce taux est très faible et généralement obtenu par des

taux plutôt médiocres dans l’ensemble des quatre dimensions.

Tableau7: Synthèse d’évaluation des pôles du système de CG du PAD

Pôles d’évaluation Taux (%)

Taux d’activités 66

Taux de maîtrise 77

Taux de support structurel 34

Taux de satisfaction clients 31

Taux de performance global 52

Source : nous-mêmes à partir des différents questionnaires d’évaluation

𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑 𝑝𝑑𝑡𝑠𝑝𝑡𝑚𝑇𝑜𝑎𝑑 𝑔𝑡𝑝𝑟𝑇𝑡 = ∑𝑎𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑠 𝑑𝑎𝑠𝑠é𝑡𝑑𝑜𝑎𝑠 𝑝ô𝑡𝑑𝑠

4

Nous avons représenté graphiquement ce taux de performance global par la figure suivante :

Figure 7: Représentation graphique du taux de performance global




Source : nous-mêmes à partir des différents questionnaires d’évaluation

6.2. Rapport d’évaluation

Le rapport d’évaluation consiste à faire l’analyse des résultats obtenus avec les différents pôles

du SCG du PAD et à faire une synthèse devant nous permettre de déceler les forces et les

faiblesses de ce système de CG. Il en découle des recommandations ayant pour but de corriger

les faiblesses.

Cette section nous permettra dans un premier temps d’analyser les taux obtenus lors de

l’évaluation et de faire ressortir les forces et les faiblesses du système de contrôle de gestion du

PAD. Nous formulerons dans un deuxième temps des recommandations pour améliorer le SCG

du PAD.

6.2.1 Analyse des résultats

Nous analyserons les résultats obtenus à travers le taux d’activité du SCG du PAD, le taux de

maîtrise, le taux de support structurel, le taux de satisfaction des clients et enfin le taux global de

performance du contrôle de gestion. Pour une meilleure analyse de nos résultats, nous utiliserons

les critères de la performance tels que : l’efficacité, l’efficience, l’économie, la pertinence et

l’effectivité.

66

77 34

31

52

TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL(%)

Taux d’activités

Taux de maîtrise

Taux de supportstructurel

Taux de satisfactionclients

TAUX DE PERFORMANCEGLOBALCESAG - BIBLIOTHEQUE



Taux d’activités du SCG du PAD

Le taux d’activité de 66% du système de contrôle de gestion du PAD nous montre que les

activités traditionnelles sont réalisées. Celles-ci concernent l’élaboration du budget et des

tableaux de bord, les rapports d’activité, l’assistance et le conseil aux autres structures du PAD.

L’élaboration du budget : Elle se fait sur la base de la vision stratégique du DG et la technique de

prévisions budgétaires repose sur le budget par objectifs. Le processus budgétaire suit les

grandes étapes reconnues par plusieurs auteurs ayant écrit sur le contrôle de gestion. L’existence

d’un plan stratégique quinquennal et de la note d’orientation budgétaire sont des atouts

particuliers pour le SCG du PAD.

L’élaboration des tableaux de bord : A ce niveau, nous avons remarqué un retard par rapport à

la collecte des données provenant des autres structures. Ceci entraine un ralentissement dans la

conception des tableaux de bord. Ceux-ci doivent normalement être faits au plus tard le 15 du

mois. Toutefois, la lenteur au niveau de la collecte des informations peut transformer ce

planning.

L’assistance et le conseil : Ils se rapportent tout simplement à la transmission aux différentes

structures de l’état de la situation budgétaire. Le contrôle de gestion, n’apporte pas suffisamment

de conseils aux centres de responsabilité budgétaire concernant la prise de décision faite par les

managers des différents CRB. De même, il ne les aide pas véritablement à limiter les déviations

en termes de dépenses budgétaires :

Le calcul de coûts : C’est une activité non réalisée au sein du département Contrôle de Gestion

du PAD. La mise en place de la comptabilité analytique prévue depuis quelques années n’est pas

opérationnelle.

Pour les activités modernes telles que le reporting, le tableau de bord prospectif, la veille et la

gestion d’actifs sont réalisées en partie. Le reporting et le tableau de bord prospectif sont réalisés

uniquement par le responsable du SCG qui le transmet à la DG. La veille et la gestion d’actifs ne

sont pas mises en place.

Le résultat obtenu suite à l’évaluation du pôle activités est de 66%. Ce taux d’activités indique

que le système de contrôle de gestion du PAD est développé ce qui signifie que les activités de




base sont réalisées. Le DCG du Port de Dakar projette depuis quelques années la mise en place

de la comptabilité analytique. Toutefois, jusqu’à ce jour aucune réalisation n’a été faite. Le

benchmarking est également une activité visant à être effectuée au sein du département.

Cependant, il n’y a pas encore eu d’actions concrètes pour la réalisation de cette activité. Nous

notons par là que le SCG du Port de Dakar n’est pas suffisamment effectif dans la mesure où

certains de ses objectifs planifiés .ne sont pas encore atteints jusqu’à nos jours.

Taux de maîtrise du SCG du PAD

Le pôle compétences est un pôle très important dans la mesure où il reflète les aptitudes de celui

qui assume de façon permanente le rôle du contrôleur de gestion. La notion de compétences

requiert d’une part, le savoir technique que le professionnel doit avoir pour exercer son métier et

d’autre part le savoir comportemental qui lui permet de gérer au mieux la relation avec ses

collaborateurs et enfin le savoir métier qui consiste à maîtriser la stratégie et les métiers de

l’entreprise.

Nous avons remarqué que le contrôleur de gestion maîtrise les activités liées à sa fonction sauf

celle concernant le calcul des coûts qui est une activité non réalisée au sein du département. Il

fait preuve de rigueur dans son travail et il dispose d’une forte capacité d’analyse et de synthèse.

Son expérience professionnelle est plutôt bonne. Cela se justifie par son ancienneté qui dépasse

dix ans. Il maitrise la vision stratégique du PAD car ses objectifs sont basés sur celle-ci. Il a une

connaissance assez limitée des activités effectuées dans chaque structure portuaire ; de ce fait, il

peut donner son avis que dans certaines prises de décision et corrections d’erreurs.

Le résultat de notre évaluation concernant le pôle compétences nous a donnés un taux de maîtrise

de 77%.

L’analyse que nous pouvons faire suite au résultat obtenu (77%) après évaluation du pôle

compétences est que le SCG du PAD dispose d’un personnel ayant des compétences acceptables

car elles permettent de couvrir les besoins ordinaires du PAD. L’objectif de chaque département

est d’avoir une équipe compétente, qui maîtrise les activités et est perspicace. Tel est le cas du

DCG. Par conséquent, nous retenons que le département contrôle de gestion est efficace.

Taux de support structurel




Concernant le positionnement du contrôle de gestion du PAD, notre évaluation nous a donnés un

taux de 38%. Le département CG est rattaché à la Direction Générale au même niveau que les

autres directions. Cette position a un poids important car le CG dispose d’une forte indépendance

de jugement et d’analyse sur la marche de l’entreprise. Il reçoit directement les informations

concernant les orientations générales de la DG. Toutefois, la collecte de certaines informations

jugées utiles pour la réalisation de ses tâches est difficile. Ces informations proviennent des

directions opérationnelles et fonctionnelles.

Les dépenses effectuées par le DCG sont raisonnables de manière générale. Les réponses

obtenues suite au questionnaire nous ont permis de savoir que le coût salarial est satisfaisant.

Par-contre, nous remarquons qu’il y a une insuffisance au niveau de l’effectif du personnel ;

celui-ci ne permettant pas de réaliser avec promptitude toutes les activités du département.

Cependant, le DCG reçoit souvent des stagiaires qui participent aux diverses activités effectuées.

Il n’y a pas assez de bureaux et de matériels informatiques pour travailler aisément. Le DCG ne

dispose aucunement de progiciel de gestion intégré dans le cadre de l’exécution de ses tâches.

Par conséquent, beaucoup d’activités se font manuellement notamment la collecte de données

pour l’élaboration des tableaux de bord et même le contrôle budgétaire. Le budget est élaboré

avec le logiciel Excel et est présenté sur le logiciel Word. Tout cela ne favorise pas l’efficacité

du contrôle de gestion. Cela ralentit le rythme de travail de la structure et diminue l’efficacité des

employés. Toutes ces remarques expliquent la médiocrité du taux de ressources qui est de 28%.

Les fiches de poste du DCG sont bien élaborées. Cependant, le mode de management est plutôt

un management centralisé où le responsable du département exige que tout soit validé par lui.

L’évaluation a révélé un taux de fonctionnement de 35%.

L’ensemble de ces évaluations nous a fournis un taux de support structurel de 34%. Par

conséquent, nous pouvons dire que l’organisation du contrôle de gestion est déficiente.

Taux de satisfaction des clients

Nous avons constaté, suite à notre évaluation, que les demandes provenant des différents services

ne sont pas toujours prises en compte. L’assistance et les conseils apportés par le contrôle de

gestion ne satisfont pas les besoins des autres services. Ceux-ci ont reconnu que le département




contrôle de gestion ne leur apportait pas de conseil, ni d’assistance dans leur rôle de manager.

Toutefois, il jouait son rôle de conseiller lors de l’élaboration du budget. Les tableaux de bord

sont plus ou moins satisfaisants et l’état de la situation budgétaire remis à chaque structure est

bon de façon générale. Il permet à chaque responsable de centre opérationnel de connaître sa

position budgétaire.

En somme, notre évaluation nous a donnés un taux de satisfaction de 33% pour la DCHO et la

CGMI de Dakar et un taux de 28% pour la DFC. La moyenne des ces différents taux nous a

fournis un taux de satisfaction global de 31%. Nous remarquons qu’il est médiocre et par

conséquent, il devrait être amélioré. Nous notons également un manque de pertinence à ce niveau

car le SCG n’arrive pas à répondre entièrement aux besoins de ses clients

Taux de performance global

Le taux de performance global du SCG du PAD est 53%. En nous référant au modèle

d’évaluation d’AUTISSIER, nous pouvons dire que le taux de performance global est

satisfaisant. Cette analyse fait ressortir un taux d’activités exhaustif de 66%. Les activités

traditionnelles sont entièrement réalisées et celles modernes sont faites en partie. Nous pouvons

donc dire que le SCG est efficace dans la mesure où les activités traditionnelles sont réalisées.

Par contre, il n’est pas assez efficient car les activités modernes ne sont pratiquement pas

effectuées. Le taux de maîtrise de 77% prouve que le PAD dispose de contrôleurs de gestion

efficaces ayant les compétences nécessaires pour accomplir leurs missions. L’organisation et la

satisfaction des clients sont des domaines à améliorer car leur taux étant respectivement de 34%

et 31% sont très faibles. Nous notons au niveau de ces pôles un manque de pertinence et

d’économie du système de contrôle de gestion.

La performance du système de contrôle de gestion du PAD s’explique par le fait qu’il dispose

d’un plan stratégique quinquennal qui lui permet d’être plus perspicace en ce qui concerne les

grandes orientations du PAD. La note d’orientation budgétaire rappelle les ambitions de la

structure et détermine les objectifs de celle-ci Son existence au sein du DCG améliore la

performance de celui-ci. Il participe à l’élaboration des contrats d’objectifs qui précisent les

actions à mener pour atteindre les objectifs fixés par la Direction Générale. La démarche

budgétaire appliquée dans le DCG est efficace et correspond à celle appliquée dans toutes les




grandes structures du monde. L’élaboration des tableaux de bord est plutôt bonne car elle est

conforme à celle édictée par plusieurs grands auteurs comme BOUQUIN Henri et ANTHONY

Robert. Cette conformité améliore la performance du système de contrôle de gestion du PAD.

Le DCG possède un personnel ayant une très bonne expérience professionnelle et une maîtrise

soutenue des activités principales du Port. Ceci représente un point efficace dans la réalisation

des activités.

Le positionnement du Contrôle de Gestion rattaché à la Direction Générale est également un

élément favorisant la performance du DCG car plus celui-ci est proche de la DG, mieux il réussit

à jouer son rôle d’aide à la décision. Il est autonome par rapport au comptable et fait preuve de

beaucoup plus d’efficience.

Les fiches de poste sont bien élaborées et permettent à chaque agent d’être plus compétent dans

la réalisation de ses activités quotidiennes ; ce qui représente un élément de performance.

Les différentes structures du Port de Dakar apprécient la transmission de l’état de la situation

budgétaire faite par le SCG. L’appréciation faite par les clients du SCG concernant cette tâche

constitue également un avantage pour celui-ci. Cela signifie qu’à ce niveau, il fait preuve de

performance

6.2.2 Recommandations

Les recommandations adressées aux autorités du PAD portent sur les problèmes que nous avons

constatés au sein du SCG. Les recommandations seront faites par pôle.

6.2.2.1. Recommandations pour le pôle activités

Pour l’amélioration de ce pôle, nous recommandons :

La mise en place dans les plus brefs délais de la comptabilité analytique qui était

autrefois rattachée à la direction financière. C’est un outil efficace pour le contrôle de

gestion car il permettra d’avoir une meilleure connaissance des dépenses engagées

dans l’entreprise et pourra fournir des informations pertinentes concernant par

exemple le résultat par produits. Le CG en tant que « pilote » a besoin de cet outil

pertinent. Celui-ci représente une bonne source d’informations qui doit normalement




permettre de prendre de bonnes décisions pour améliorer la performance de

l’entreprise.

La comptabilité par activités est également est également une excellente méthode qui

devrait être appliquée pour avoir une bonne maîtrise des coûts par activités. Elle

permettra de cerner les dysfonctionnements et les coûts cachés pour parfaire la

rentabilité du PAD et mieux percevoir les coûts consommés par chaque activité.

Le Port Autonome de Dakar est soumis à une forte concurrence en raison de la reprise

des activités du Port d’Abidjan mais également du dynamisme des autres ports

africains. Cette concurrence entraîne la nécessité de se tenir au courant des

mouvements des concurrents, des caractéristiques des fournisseurs et de l’évolution

de la technologie. C’est la raison pour laquelle, la mise en place d’une activité de

veille au sein du DCG serait très utile pour être le port d’excellence de toute la sous-

région. Cette activité de veille (benchmarking) permettra au contrôle de gestion

d’être beaucoup plus moderne ; par conséquent, il sera orienté vers l’animation de

l’intelligence économique de l’entreprise et la création d’un esprit d’innovation.

Le contrôle de gestion est un métier ayant pour but d’aider les managers à la prise de

décision en leur apportant conseil et assistance. Par conséquent, pour une meilleure

performance du PAD, le SCG du PAD doit s’investir davantage dans cette activité de

conseil et d’assistance qui représente le besoin majeur de ses clients internes.

6.2.2.2. Recommandations pour le pôle compétences

Dans une optique d’amélioration continue du pôle compétences, nous recommandons aux

autorités du PAD d’investir autant que possible dans la formation pour les contrôleurs de gestion.

Elle pourrait leur permettre de suivre des séminaires sur le métier de contrôleur de gestion, des

voyages d’études en Occident. Le benchmarking permettrait d’aller visiter par exemple de

grandes structures ayant un bon dispositif de CG pour découvrir les bonnes pratiques en matière

de contrôle de gestion et ainsi améliorer la performance du SCG du PAD.




6.2.2.3. Recommandations pour le pôle organisation

Pour ce pôle, nous recommandons aux autorités portuaires :

l’allocation de moyens matériels performants au DCG du PAD qui lui permettra de faire

son travail avec beaucoup plus d’aisance. L’installation de bureaux supplémentaires et de

nouveaux matériels informatiques est recommandée pour permettre à chaque agent du

département Contrôle de Gestion de travailler avec aisance afin d’être plus efficace. Le

recrutement d’agents dans le DCG permettra une meilleure répartition de la charge de

travail entre les contrôleurs de gestion;

l’ingénierie et la mise en place d’un progiciel de gestion intégré dédié à l’ensemble des

activités du contrôle de gestion et son interconnexion avec les différentes structures serait

utile pour rendre le DCG plus performant. Cela servira à une meilleure collecte des

informations et servira en même temps de support pour le système d’information. Ce

progiciel simplifiera l’élaboration de budget, de tableaux de bord et de différentes

analyses qui sont faites par le contrôle de gestion.

6.2.2.4. Recommandations pour le pôle clients

Dans le but de permettre une meilleure satisfaction des clients internes du SCG du PAD, nous

proposons que cette relation s’inscrive dans une logique de clients-fournisseur en offrant des

prestations de qualité à toutes les structures opérationnelles et fonctionnelles du PAD. Cela

passera par l’assistance du contrôle de gestion aux directions et cellules portuaires. Le SCG

pourrait faire en plus de la transmission de l’état de la situation budgétaire aux différents CRB,

des évaluations fonctionnelles, des études de réduction et d’optimisation de coûts.

Conclusion

Nous avons pu évaluer dans ce chapitre le système de contrôle de gestion du PAD et connaître

son niveau de performance. Les différentes évaluations ont été faites conformément au modèle

d’analyse retenu dans le chapitre 3. Il en découle un taux de performance global de 53%. En

définitive, nous dirons que la performance du SCG du Port Autonome de Dakar est satisfaisante.




Conclusion de la deuxième partie

Cette deuxième partie nous a permis de mettre en pratique toute la théorie énoncée dans la partie

précédente. Tout d’abord, nous avons présenté de façon générale le Port Autonome de Dakar de

par son historique, son cadre institutionnel, ses missions et ses activités. Ensuite, nous avons

présenté les activités du système de contrôle de gestion du PAD, sa mission, son fonctionnement,

son organisation et ses clients. Enfin, nous avons procédé à l’évaluation de la performance de ce

système de contrôle de gestion, objet principal de notre mémoire. Au regard de cette évaluation,

nous avons obtenu un taux de performance satisfaisant de 52%. Celui-ci résulte de l’évaluation

des différents pôles à savoir :

le pôle activités avec un taux de 66% ;

le pôle compétences qui a un taux de 77% ;

le pôle organisation avec un taux de 34% ;

le pôle clients ayant un taux de 31%.




CONCLUSION GENERALE

CONCLUSION GENERALE




Le contrôle de gestion est un processus permanent de pilotage global de l’entreprise et de mesure

en temps réel des réalisations dans une optique de perfectionnement de la performance de

l’entreprise. Il a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise

adoptée et des moyens appliqués sur le terrain. Le contrôle de gestion occupe une place

primordiale dans l’entreprise. Il est devenu la pierre angulaire du fait qu’il est source de progrès

au sein d’un organisme. De cette position stratégique, résulte une nécessité absolue de

performance continue. Cette situation nous a conduits lors de notre stage au Port Autonome de

Dakar à procéder à l’évaluation de la performance du contrôle de gestion dans le but de

l’améliorer.

Pour réussir notre évaluation, nous avons développé dans une première partie le cadre conceptuel

et méthodologique. Nous avons expliqué tous les concepts ayant trait au contrôle de gestion et à

sa performance. Ceux-ci nous ont permis de bien évaluer le système de contrôle de gestion du

PAD. Nous avons adopté un modèle d’analyse appuyé par des techniques de collecte de données

pour réaliser une bonne évaluation de la performance du contrôle de gestion. Ce modèle

d’analyse s’inspire du modèle d’évaluation des fonctions d’AUTISSIER (2010 :18). En nous

appuyant sur celui-ci, nous avons pu répondre à notre problématique qui est la suivante:

Comment évaluer la performance du système de contrôle de gestion du PAD.

Nous avons donc pris connaissance de l’environnement du PAD, de son département de contrôle

de gestion et de ses pratiques. Nous avons également présenté son système de contrôle de gestion

de par ses missions, son fonctionnement, son organisation et ses différentes activités. Et pour

finir, nous avons évalué la performance du contrôle de gestion du PAD en nous basant sur quatre

pôles à savoir: les activités, les compétences, l’organisation et la satisfaction des clients.

L’évaluation de la performance de ces quatre pôles nous a donnés les résultats suivants:

pour le pôle activités, nous avons eu un taux de 66% qui représente un SCG développée;

pour le pôle compétences, nous avons obtenu un taux de 77% qui correspond à un SCG

expert;

pour le pôle organisation, le taux de support structurel égal à 34% a prouvé que le SCG

est dans une phase d’équilibre structurel;

pour le pôle satisfaction clients, nous avons eu un taux de 31% équivalant à un SCG qui

devrait être amélioré.




Ce processus d’évaluation de la performance de ces quatre pôles nous a permis de positionner la

fonction contrôle de gestion du PAD sur une échelle dont les caractéristiques sont autant

d’éléments d’appréciation de son fonctionnement et de sa progression. Nous avons eu un taux de

performance global du SCG de 52%. Dans l’ensemble, ce taux correspond à un SCG satisfaisant.

De cette évaluation globale, nous avons fait ressortir des forces et des faiblesses dans le SCG du

PAD. Les faiblesses constatées ont fait l’objet d’éventuelles recommandations adressées aux

autorités du Port Autonome de Dakar. Nous espérons qu’ils en tiendront compte pour une

meilleure performance du système de contrôle de gestion du PAD.




ANNEX

ANNEXES




Annexe 1: organigramme du Port Autonome de Dakar

Source : Direction du Capital Humain et de l’Organisation du Port Autonome de Dakar

Date de dernière mise à jour : 30 Janvier 2014




Annexe 2: organigramme du DCGCA

Source : Département Contrôle de Gestion et Comptabilité Analytique du Port Autonome de Dakar

Chef du Département Contrôle de Gestion

Secrétariat Particulier

Chargé d’études

Service du budget et des engagements

Service du suivi et de l’évaluation

Date de dernière mise à jour : 15 Mai 2014




Annexe 3: questionnaire d’évaluation des activités du DCG du PAD

L’objectif de ce questionnaire est de s’assurer que le département Contrôle de Gestion réalise toutes les activités qu’il est censé faire.

Activités Réalisation

1. Réalisez-vous une activité budgétaire ? o Activité réalisée o Activité non

réalisée 2. Réalisez-vous une activité de calcul des coûts ? o Activité réalisée

o Activité non réalisée

3. Elaborez-vous des tableaux de bord ? o Activité réalisée o Activité non

réalisée 4. Elaborez-vous des tableaux de bord prospectifs ? o Activité réalisée


5. Réalisez-vous une activité de veille et de benchmarking ? (formaliser les meilleures pratiques de gestion dans votre société)

o Activité réalisée o Activité non

réalisée 6. Réalisez-vous une activité de gestion d’actif (évaluation et utilisation

optimale des biens) o Activité réalisée o Activité non

réalisée 7. Elaborez-vous un reporting ? o Activité réalisée


8. Rédigez-vous des rapports d’activités pour la Direction Générale ? o Activité réalisée o Activité non

réalisée 9. Assistez-vous la Direction Générale dans l’orientation et le suivi de la

stratégie qu’elle s’est fixée ? o Activité réalisée o Activité non

réalisée 10. Apportez-vous des conseils aux différents services de la société ? o Activité réalisée


Taux d’activités budgétaires

Score =





Annexe 4: questionnaire d’évaluation des compétences du DCG du PAD

Ce questionnaire a pour but d’évaluer les compétences du DCGCA.

Compétences

1. Pouvez-vous élaborer un budget ? o Oui o Non

2. Pouvez-vous élaborer un tableau de bord ? o Oui o Non

3. Pouvez-vous calculer un coût ? o Oui o Non

4. Maîtrisez-vous le secteur d’activité du PAD ? o Oui o Non

5. Connaissez-vous la vision stratégique du PAD ? o Oui o Non

6. Connaissez-vous l’histoire du PAD ? o Oui o Non

7. Avez-vous une bonne expérience professionnelle ? o Oui o Non

8. Avez-vous une bonne capacité d’analyse et de synthèse ?

o Oui o Non

9. Faites-vous preuve de rigueur dans votre travail ?

o Oui o Non

Taux d’activités du tableau de bord

Score =





Annexe 5: questionnaire d’évaluation de la structure du DCG du PAD

Ce questionnaire a pour but d’évaluer l’organisation du département Contrôle de Gestion du PAD.

Positionnement, fonctionnement et ressources du département Contrôle de gestion

Positionnement

1. Le département Contrôle de gestion est-il rattaché à la Direction Générale ?

o Oui, tout à fait o Oui, en partie o Non o Non et c’est très

dommageable 2. Le positionnement du département Contrôle de gestion

vous paraît-il opportun pour réaliser les activités dont elle est chargée ?



permet-il de dialoguer avec les autres services de l’entreprise ?



permet-il d’obtenir des informations facilement ? o Oui, tout à fait o Oui, en partie o Non o Non et c’est très

dommageable Taux de positionnement du département Contrôle de gestion

Score =

Fonctionnement

5. La répartition des tâches est-elle suffisamment explicite ?


dommageable 6. Le mode de coordination est-il en adéquation avec les

attentes et aspirations des collaborateurs du département Contrôle de gestion ?


dommageable




7. Le mode de management du département Contrôle de gestion vous satisfait-il ?


dommageable 8. Les fiches de poste du département Contrôle de gestion

sont-elles bien élaborées ? o Oui, tout à fait o Oui, en partie o Non

Non et c’est très dommageable

Taux de fonctionnement du département Contrôle de gestion

Score =

Ressources

9. Pensez-vous que l’effectif du département Contrôle de gestion est suffisant pour réaliser les tâches ?


dommageable 10. Pensez-vous que les dépenses effectuées par département

Contrôle de gestion sont raisonnables ?


dommageable 11. Pensez-vous que les moyens matériels mis à la disposition

du département Contrôle de Gestion sont performants ? o Oui, tout à fait o Oui, en partie o Non o Non et c’est très

dommageable 12. Pensez-vous que le coût salarial du département Contrôle

de gestion est satisfaisant ?


dommageable Taux de ressources du département Contrôle de gestion

Score =





Annexe 6: questionnaire d’évaluation de la satisfaction « clients »

L’objectif de ce questionnaire est d’évaluer la satisfaction des clients internes du DCGCA du Port Autonome de Dakar.

Questionnaire adressé à la Direction Financière et Comptable

Satisfaction des clients du département Contrôle de gestion

Direction Financière et Comptable

1. Quelle appréciation faites-vous du suivi budgétaire réalisé par le département Contrôle de gestion ?

o Très satisfait o Satisfait o Peu satisfait o Non satisfait

2. Quelle appréciation faites-vous du rapport périodique sur la situation budgétaire fait par le département Contrôle de gestion ?


3. Quelle appréciation faites-vous de l’élaboration du tableau de bord de votre direction fait par le département Contrôle de gestion ?


4. Quelle appréciation faites-vous de l’assistance et des conseils apportés par le département Contrôle de gestion ?


Taux de satisfaction de la Direction Financière et Comptable

Score =





Questionnaire adressé à la Direction du Capital Humain et de l’Organisation


Direction du Capital Humain et de l’Organisation









Taux de satisfaction de la Direction du Capital Humain et de l’Organisation

Score =





Questionnaire adressé à la cellule Gare Maritime Internationale de Dakar


Cellule Gare Maritime Internationale de Dakar









Taux de satisfaction de la Cellule Gare Maritime Internationale de Dakar

Score =





BIBLIOGRAPHI

BIBLIOGRAPHIE




Ouvrages

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Evaluation de la performance d’un système de …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0254MPCGF1… · Evaluation de la performance d’un système de contrôle de