EY Global survey on asset management investment … · de plus petite taille et pour certaines de taille moyenne, la délocalisation de proximité reste l’approche la plus rentable

Synthèse

Appréhender la complexité et le changement dans un nouvel environnementEnquête internationale sur les opérations d’investissement du secteur de la gestion d’actifs

L’innovation dans l’asset management — Enquête Ernst & Young2

• Les pressions visant à réduire les coûts et à améliorer les marges obligent les entreprises à se concentrer sur une certaine efficacité opérationnelle et à rationaliser leur gamme de produits et leurs classes d’actifs.

• Les rapides évolutions technologiques des éditeurs de logiciels et des organes de gestion tiers ont permis aux entreprises de simplifier leur infrastructure et de réduire leurs coûts en rationalisant le nombre d’applications, augmentant ainsi les opportunités d’externalisation.

Ces forces complexes exigent des entreprises qu’elles mettent en place des changements radicaux à l’échelle de toute leur organisation, que ce soit au niveau du personnel, des processus et contrôles, des données et des applications commerciales. Notre enquête indique que les principales sociétés de gestion d’actifs mettent aujourd’hui en œuvre ces changements à un rythme sans précédent.

Les COO et les responsables des principales organisations évaluent en permanence leur modèle d’exploitation international. L’immobilisme n’est pas à l’ordre du jour : ces modèles doivent évoluer afin de soutenir les stratégies commerciales, protéger le positionnement concurrentiel et maîtriser les coûts dans un environnement réglementaire toujours plus complexe.

Cette enquête réalisée par EY sur les opérations des gestionnaires d’actifs en 2013 met en lumière la manière dont les principales entreprises se transforment actuellement pour mettre à exécution les stratégies commerciales gagnantes. Nous espérons que vous trouverez dans ce rapport matière à réflexion et à action.

Pour réaliser la présente enquête sur les opérations d’investissement dans le secteur de la gestion d’actifs, nous avons contacté des directeurs des opérations (COO - Chief Operating Officers) et des responsables des opérations d’investissement de sociétés de gestion d’actifs traditionnels. Nous nous sommes entretenus avec les 40 principaux gestionnaires d’actifs des régions Amériques et Europe, dont les actifs sous gestion (assets under management - AUM) s’étendent de 5 milliards à plus de 1 000 milliards de dollars, la majorité des sondés gérant entre 50 et 500 milliards de dollars. Notre enquête apporte un éclairage sur quatre questions principales :

• Quelles sont les forces du marché et quels sont les facteurs clés qui poussent les gestionnaires à évaluer et à modifier leurs modèles d’exploitation, leurs opérations et leurs technologies ?

• Quels sont les principaux sujets d’attention, y compris les priorités et les investissements de l’entreprise ?

• Quelles sont les similitudes et les variations entre les gestionnaires d’actifs de différentes tailles et zones géographiques ?

• Quelles sont les bonnes pratiques contribuant à la réussite à l’heure actuelle ?

Les diverses forces et pressions du marché, de l’accroissement de la concurrence à la modification radicale des réglementations, forcent les sociétés internationales de gestion d’actifs à évaluer et à faire évoluer leurs modèles d’exploitation afin de soutenir leurs stratégies commerciales :

• La concurrence pousse les gestionnaires d’actifs à se concentrer sur la gestion de la marque et à accroître les AUM grâce à des produits innovants, de nouveaux canaux de distribution et de nouvelles zones géographiques.

• L’environnement réglementaire international, en perpétuelle évolution et toujours plus complexe, incite les gestionnaires d’actifs à investir de manière significative dans le personnel, l’infrastructure, les processus, les systèmes et les données.

• Les investisseurs, autorités de régulation, conseils d’administration et cadres supérieurs exigent une plus grande transparence et une meilleure présentation des comptes, avec notamment de nouvelles approches de la gestion des risques et de la gouvernance, suite à l’évolution rapide de l’environnement mondial, régional et local des réglementations et du marché.

Introduction

Appréhender la complexité et le changement dans un nouvel environnement - Enquête EY

L’innovation dans l’asset management — Enquête Ernst & Young 3

Les responsables de sociétés internationales de gestion d’actifs réorganisent leurs opérations et technologies de manière à transformer les processus métiers et les infrastructures technologiques. Pour assurer leur compétitivité à long terme, les entreprises redéfinissent notamment leurs modèles d’exploitation mondiaux via :

• Une présence mondiale qui tire pleinement profit des 24 heures d’une journée pour les processus commerciaux et le développement technologique, tout en permettant une activité sur plusieurs fuseaux horaires ;

• La nouvelle génération de centres de services partagés, de programmes d’externalisation et de gestion de données, pour améliorer la flexibilité et la réactivité face aux nouvelles exigences des investisseurs et régulateurs ;

• Des programmes de maîtrise des coûts qui incluent la rationalisation du produit, l’évaluation des canaux de distribution, une étude critique et une rationalisation des applications commerciales internationales, et une évaluation stratégique permanente de l’implantation dans des régions à bas coût.

Si des préoccupations spécifiques varient selon la taille des entreprises, un certain nombre de thèmes communs émerge dans la manière dont les entreprises repensent leurs modèles d’exploitation mondiaux en réponse à la convergence de la pression baissière à long terme sur les frais de gestion, et des coûts d’exploitation en hausse.

Favoriser la croissance des actifs en développant des canaux de distribution mondiaux et en donnant la priorité à la création d’une expérience client haut de gamme et à la gestion de la marque.

En réponse au recul des marges, les entreprises concentrent leur stratégie sur la distribution et la gestion de marque pour la croissance des actifs. Parmi l’ensemble des dirigeants interrogés, l’amélioration des canaux de distribution est le principal facteur de changement dans le modèle d’exploitation de l’entreprise. Les responsables américains développent leurs marques en Europe, tandis que les entreprises partout dans le monde étudient un

modèle où elles s’adresseraient directement au consommateur. Les entreprises américaines se sont remises beaucoup plus vite de la crise financière que leurs homologues européennes et investissent largement dans le marketing et la notoriété de leur marque en Europe, et ce afin d’augmenter leur part de marché.

Adopter une approche stratégique pour se conformer à un environnement réglementaire en mouvement

Les entreprises internationales doivent se conformer à un environnement réglementaire complexe et en évolution constante, qui pèse non seulement sur le personnel et la technologie, mais également sur l’infrastructure principale d’opérations d’investissement supervisée par le COO. Les entreprises qui se différencient sont celles qui adoptent une approche globale, évaluant et créant des programmes stratégiques de changement qui prennent en compte la multitude de réglementations provenant d’une multitude d’autorités, avec tous les chevauchements et conflits que cela sous-entend. Tandis que les défis et les opportunités concurrentielles concernent tous les processus métiers et applications d’origine, la gestion des données et les défis qu’elle représente en matière de qualité, respect des délais de livraison, analyses efficaces et présentation des comptes sont primordiaux. Les gestionnaires d’actifs mondiaux de taille moyenne à importante mettent en place de nouveaux programmes améliorés de conformité, qui nécessitent de modifier les structures organisationnelles existantes, l’alignement fonctionnel, les processus, systèmes et données, afin de gérer la conformité réglementaire internationale. Pour une entreprise individuelle, le coût de cette conformité est considérable. Pour 44 % des entreprises dans le monde, le coût de cette conformité représente entre 11 % et 25 % de leur budget opérationnel.

Résultats clés



L’externalisation s’est largement développée ces dernières années, les entreprises l’étendant au middle office, au plus près des fonctions qui interagissent traditionnellement avec l’équipe d’investissement du front-office, telles que la mesure et l’attribution des performances.

Même les entreprises peu susceptibles d’externaliser un nombre important de fonctions utilisent des prestataires tiers pour certains produits, tels que les Exchange Traded Funds (ETF) ou les Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities (UCITS). Par exemple, 68 % des entreprises sondées décrivent leur modèle d’exploitation cible comme une combinaison d’opérations en externe et en interne, 62 % utilisant un modèle d’externalisation basé sur un ou deux partenaires stratégiques.

Identifier les économies réalisées dans les centres de services partagés existants

La mise en place de services partagés peut avoir plusieurs objectifs tels que : rationalisation des opérations avant externalisation ; préparation à la délocalisation de l’ensemble ou d’une partie de l’organisation ; ou simplement réduction des frais de fonctionnement et augmentation de l’efficacité de l’environnement de contrôle pour les processus considérés comme trop critiques à externaliser. La centralisation et la standardisation des processus métiers, tels que le rapprochement ou les fonctions technologiques – services de test et de données –, sont des pratiques courantes dans ce secteur. Sept entreprises sondées sur 10 bénéficient de l’utilisation d’entreprises de services partagés pour des fonctions assurées en interne. Alors que quelques petites entreprises (moins de 100 milliards de dollars) n’en sont pas encore à ce stade, la structure est totalement adoptée par 100 % des grandes entreprises sondées.

Pour les entreprises leaders sur ce sujet, l’étape suivante en matière de services partagés est consacrée à réduire les coûts via une réévaluation de l’emplacement des centres, ainsi qu’à revoir les fonctions commerciales, qui ont pu autrefois être considérées comme trop complexes ou trop proches du client pour être déplacées dans un centre de services partagés. De plus, les entreprises de premier rang adoptent des méthodologies trouvant leur origine dans la production, telles que l’amélioration des processus (Lean), afin d’améliorer l’efficacité, les économies d’échelle et la réduction des coûts dans les entreprises de services partagés existantes ou nouvelles.

Définir et mettre en place une nouvelle génération de stratégie d’implantation internationale

Au cours de la dernière décennie, l’expansion internationale s’est largement concentrée sur le développement et les tests de technologies, ainsi que sur l’exécution de certaines fonctions opérationnelles sélectionnées, telles que les rapprochements. Et ce développement a eu tendance à se concentrer dans certains lieux. Tandis que les sociétés de gestion d’actifs de taille moyenne à grande tournées vers l’avenir passent à la nouvelle génération de délocalisation, elles cherchent de plus en plus à promouvoir leur empreinte globale en créant un modèle d’exploitation mondial, dans lequel l’infrastructure technique et de données soutient un nombre accru de processus métiers pour l’ensemble des tâches administratives (front-office, middle-office et back-office). Les entreprises créent des centres mondiaux d’excellence dans un ensemble plus divers de régions à bas coût, arbitrant ainsi entre la proximité par rapport aux cadres supérieurs, la réduction des frais de déplacement, la sécurité des informations, des ressources nombreuses et diversifiées et divers facteurs politiques et environnementaux. Tandis que la majorité (55 %) des entreprises sondées indique que la principale stratégie d’implantation consiste à optimiser l’utilisation des sites de proximité, pour les entreprises de plus petite taille et pour certaines de taille moyenne, la délocalisation de proximité reste l’approche la plus rentable.

Pour les entreprises américaines de toutes tailles, les avantages fiscaux des sites offshore sont un facteur important de diversification par rapport aux centres financiers traditionnels. Là où l’échelle est un facteur de la stratégie, ces entreprises délaissent les « délocalisations fonctionnelles » pour envisager une approche transversale ou inter-fonctionnelle, qui prend de fait une masse critique d’une entreprise, des cadres supérieurs aux échelons inférieurs, pour la délocaliser dans une région à moindre coût. Cette approche présente aussi l’avantage d’offrir une diversification des sites et de permettre une planification de la continuité des opérations.

Développer l’externalisation à des tiers dans l’ensemble du modèle d’exploitation

Les organes de gestion des actifs sont la composante fondamentale du modèle d’exploitation international d’une société de gestion d’actifs. Sauf pour une minorité d’entreprises, la question n’est plus de savoir s’il est nécessaire d’externaliser ou non, mais plutôt de savoir quelles fonctions peuvent être externalisées, le nombre optimal de prestataires externes à utiliser et la manière d’intégrer ces prestataires tiers de manière efficace, afin de permettre un accès rapide aux données par l’entreprise.



Développer et affiner les programmes de gestion des données et de sécurité des informations

Le leadership des entreprises de premier rang en matière opérationnelle et technologique les poussent à mettre en place des normes de gestion des données de niveau international. Si peu de sociétés ont développé une plateforme de gestion des données à l’échelle de l’entreprise avec le niveau rigoureux d’efficacité et les normes de qualité exigés par les parties prenantes, consacrer des ressources à la gestion des données est une priorité partagée. Les données jouent un rôle déterminant dans la capacité d’une entreprise à respecter les réglementations internationales, se doter d’une véritable envergure mondiale et réaliser des profits à partir de divers programmes de gestion des coûts dans l’ensemble de l’organisation. Sans surprise, les cinq principales priorités des dirigeants interrogés sont : la qualité et la précision des données ; l’utilisation des données pour répondre aux exigences réglementaires toujours plus nombreuses ; la disponibilité en temps voulu des données ; la gouvernance efficace des données ; et l’utilisation des données dans le cadre du reporting.

Les entreprises sondées s’accordent sur l’importance de la gestion et de la gouvernance des données, mais pas sur la manière d’atteindre cet objectif. Les avis sont très partagés concernant le degré de standardisation de la gestion des données : 50 % des entreprises ont adopté des normes communes à l’ensemble de la structure, tandis que 43 % ont choisi un modèle hybride, avec des normes à l’échelle de l’entreprise et des normes locales. Sans surprise, le pourcentage d’entreprises adoptant une seule norme commune décline à mesure que la taille des entreprises augmente, avec 67 % des petites entreprises utilisant une norme commune et 80 % des plus grandes entreprises ayant choisi un modèle hybride.

Rationaliser le nombre d’applications commerciales, adopter des solutions fournisseurs et promouvoir la simplicité dans l’ensemble de l’infrastructure

La capacité des principaux éditeurs de logiciels à prendre en charge l’échelle, la portée et l’empreinte globale des principales entreprises de gestion d’actifs, ainsi que la prise de conscience du fait que la technologie n’est plus un facteur de différenciation sur de nombreux points de la chaîne de valeur, a permis aux sociétés de gestion d’actifs de réduire la complexité et le coût de leur infrastructure. Par exemple, elles rationalisent le nombre d’applications et remplacent les anciennes applications personnalisées par des solutions fournisseurs. Dans le front-office, où les grandes entreprises ont toujours pris en charge deux, trois plateformes ou plus selon le type d’actifs, le but est de consolider l’ensemble sur une même plateforme de négociation et de gestion des commandes. Témoignant de la lenteur de cette évolution dans

les grandes infrastructures complexes, les petites entreprises sondées indiquent que leurs dépenses stratégiques ont largement dépassé la maintenance, s’élevant à 65 % de leur budget, tandis que dans les moyennes et grandes entreprises, l’infrastructure héritée et la plus grande complexité font en sorte que les dépenses stratégiques dépassent la maintenance de seulement 3 % à 4 %.

Pour les entreprises de taille moyenne, l’adoption de solutions fournisseurs ou la mise à niveau de la plateforme est favorisée par les fournisseurs de logiciels qui proposent des solutions d’hébergement, développant ainsi la flexibilité et la fonctionnalité du modèle de service. Parmi les entreprises sondées, seules 15 % des entreprises de taille moyenne ont indiqué utiliser largement des applications commerciales personnalisées plutôt que des licences d’applications tierces standard du secteur.

Variations régionales

Tandis que les responsables du monde entier font face aux mêmes défis, on note quelques variations régionales intéressantes :

• Les États-Unis sont sortis de la crise financière et se focalisent complètement sur la croissance, la distribution de nouveaux produits et l’expansion géographique.

• Pendant ce temps, l’Europe concentre toujours son attention sur la régulation et la rationalisation des dépenses, ce qui entraîne la mise en place de différents modèles d’exploitation. Les entreprises européennes consacrent plus de 50 % de leur budget opérationnel à des fonctions de conformité, car elles doivent gérer les réglementations de leur propre pays et de l’Europe, en plus des réglementations internationales. Ces dernières incluent désormais celles de la SEC américaine (Securities and Exchange Commission) et l’IRS (Internal Revenue Service).

• Les petites et moyennes entreprises recherchent un modèle d’exploitation véritablement mondial qui permette de mettre à profit les synergies, tandis que les grandes entreprises réalisent que leur activité est trop complexe pour un seul modèle, et adoptent une approche plus régionale. Certaines entreprises commencent à se demander si l’idée que « plus c’est grand, mieux c’est » est pertinente en ce qui concerne les marges.

• La tendance à l’externalisation de fonctions d’exécution post-négociation se poursuit. Même si les prestataires de service ont considérablement amélioré leurs capacités, des écarts importants subsistent dans la mise en place d’un service externalisé véritablement international.




Profil des participants Nombre

Par région

Amériques 21

Europe 19

Par AUM

Moins de 100 milliards de dollars 15

100 à 500 milliards de dollars 20

Plus de 500 milliards de dollars 5

Par type institutionnel

Division de banque d’investissement ou entreprise de services financiers diversifiés

18

Division de compagnie d’assurance 10

Entreprise de gestion d’actifs indépendante 12

Total 40

L’objectif de l’enquête est de recueillir les points de vue de directeurs opérationnels (COO et responsables des opérations) sur les défis rencontrés ainsi que l’orientation décidée pour les opérations d’investissement, la technologie, l’externalisation, la stratégie d’implantation et l’utilisation de centres d’excellence. Nous nous sommes entretenus avec 40 professionnels de sociétés de gestion d’actifs en Amérique du Nord, en Europe et sur certains marchés d’Amérique latine. Les sondés sont des gestionnaires d’actifs traditionnels intervenant aux niveaux régional comme mondial.

Profil des participants

Remarque : segmentation des commentaires ouverts affichée par région géographique et analyse AUM en milliards de dollars.

AUM par produit

Organisation de fonds communs/placements collectifs

Comptes en gestion distincte

Comptes de gestion du patrimoine

ETFs


Alternatives

Hermin HologanResponsable du secteurWealth & Asset Management, FranceErnst & Young et Associés

Tél. : + 33 1 46 93 86 93Email : [email protected]

David KoestnerAssociéWealth & Asset Management FranceErnst & Young et Associés


Alex BirkinAssociéWealth & Asset Management Royaume-UniErnst & Young LLP

Tél. : + 44 20 7951 1751Email : [email protected]

Youssef BoujanouiAssociéWealth & Asset Management FranceErnst & Young et Associés


ContactsEY I Audit I Conseil I Fiscalité & Droit I Transactions

EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin, qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble.

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