Faculté de médecine de Sousse Module : culture organisationnelle et économie de la santé

Iheb Bougmiza La motivation et la mobilisation des RH

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Faculté de médecine de Sousse

Module : culture organisationnelle et économie de la santé

La motivation et la mobilisation des

ressources humaines

Iheb Bougmiza


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Réflexion

Vous dirigez une clinique de cent salariés. Votre objectif consiste à motiver vos employés pour qu’ils fournissent un maximum d’efforts. Que faire ?

La plupart d’entre nous doivent travailler pour vivre et le travail occupe une place centrale. Dès lors, pourquoi les managers doivent-ils tellement se préoccuper des questions de motivation ?

Quel rôle l’argent joue-t-il dans la motivation ?


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Objectifs

À la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de

Définir et expliquer la notion de motivation Comparer et mettre en perspective les théories

classiques de la motivation Comparer les théories contemporaines de la

motivation Présenter et développer les problématiques actuelles

au travail


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Introduction

Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la réussite d’une entreprise

Phénomène du « Burn-out » Les années 50 se sont révélées propices au

développement des concepts motivationnels Comment conserver ou susciter la motivation chez ses

employés / associés ? Un des grands défis du management Pas de solution miracle


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Qu’est ce que lamotivation ?

La motivation n’est pas un trait de personnalité La motivation n’est pas une donnée. Elle résulte des interactions entre l’individu et la

situation à laquelle il est confronté

«Le concept de motivation représente le construit utilisé afin de décrire les forces internes et externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance d’un comportement.» (Vallerand et Thill (1993: 18))


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Modèle de base de la motivation


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Cognitive Comporte-mentale

But atteint

Oui

Non

Les théories de la motivation

Les théories classiques

La théorie de MASLOW La théorie des deux

facteurs d’HERZBERG La théorie de McGregor Approche Taylorienne Théorie de Mayo


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Les approches contemporaines

• La théorie des attentes de VROOM

• La théorie de l’équité

Les théories classiquesde la motivation


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La théorie de MASLOW

La théorie des deux facteurs d’HERZBERG

La théorie de McGregor

Approche Taylorienne Théorie de Mayo

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Physiologiques

Sécurité

Sociaux

D’estime

Réalisationde soi

Désir de s’alimenter, de s’abriter, de se

vêtir

Désir de sécurité d’emploi

Désir d’affiliation et d’approbation

Désir de réussite et de reconnaissance

Désir d’avoir une vie bien remplie et d’exploiter son propre

potentiel


La théorie de Maslow (1908-1970)

Quelques règles pour Maslow..

Hiérarchie des besoins

Le comportement d’un individu est guidé par ses besoins

Pour motiver quelqu’un, il faut d’abord comprendre à quel

niveau de la hiérarchie cette personne se situe, puis

s’attacher à satisfaire les besoins correspondants à ce

niveau, ou ceux du niveau immédiatement supérieur

(passage de travail CDD en CDI)

Chaque personne est concentrée sur un type de besoin

que le gestionnaire doit apprendre à reconnaître.


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Théorie bifactorielle de Herzberg

1. Facteurs d'hygiène (liés à l'environnement de travail)

— procurent de l'insatisfaction si non comblés donc limitent la motivation.

Comblés, ils sont neutres

— ont plus d’importance pour les plus bas échelons

ex.: salaire, avantages sociaux, sécurité d’emploi, etc.

2. Facteurs de motivation (moteurs) (liés au contenu du travail et

à la personne)

— procurent de la satisfaction si comblés donc suscite de la motivation.

ex.: reconnaissance, responsabilité, l’avancement, nature du travail,

sentiment d’appartenance à un groupe


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Quelques règles de la théorie bifactorielle de Herzberg

La satisfaction et l’insatisfaction professionnelle seraient respectivement liées à des facteurs intrinsèques (facteurs moteurs) et extrinsèques (facteur d’hygiène).

La satisfaction n’est pas le contraire de l’insatisfaction,


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Théorie X et Y de McGregor (1906-1964) (1)

2 visions distinctes de la nature humaine +++ Nature humaine négative (Théorie X) :

— Les besoins physiologiques et de sécurité dominent

— l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et

rejette les responsabilités.

— Selon cette vision, les dirigeants, sous entendent que l’homme doit être dirigé, contrôlé. (direction autoritaire)

Nature humaine positive (Théorie Y) :

— l’individu est d’abord sensible aux besoins d’appartenance et d’estime.

— l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction.

— Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité, d’initiative. (management basé sur la confiance)

.


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Théorie X et Y de McGregor (2)


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Les hommes sont paresseuxLes hommes

sont paresseux

Il faut contrôler pour qu’ils travaillent

Il faut contrôler pour qu’ils travaillent

Les hommes contrôler ne sont pas épanouis

Les hommes contrôler ne sont pas épanouis

Ils se démotivent et se sentent irresponsablesIls se démotivent et se sentent irresponsables

Ils cherchent à en faire le moins possible

Ils cherchent à en faire le moins possible

Postulat de basePostulat de base

Les hommes ont besoin d’être responsables

Les hommes ont besoin d’être responsables

On ne le contrôlent pasOn ne le contrôlent pas

Ils sentent qu’on leur fait confianceIls sentent qu’on leur fait confiance

Ils assument leurs responsabilités

Ils assument leurs responsabilités

Ils sont motivés et font le maximum

Ils sont motivés et font le maximum

Postulat de basePostulat de base

THEORIE X THEORIE Y

Les deux Les deux systèmes sont systèmes sont

stablesstables

Limites des théories X et Y

Un même gestionnaire peut avoir des comportements

X ou Y selon les situations.

Théories basées sur un postulat de causalité

unidirectionnelle du patron vers les employés

— C’est le comportement du patron qui amène la

réaction des employés. Or, il arrive que la

causalité soit inversée.


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Taylor (1856-1915)

Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. L’individu est surtout motivé par le salaire Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande.

En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver. Les règles, les normes et les techniques sont importantes Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur

l’étude des temps élémentaires. Les tâches sont décomposées et chaque travailleur se voit attribuer une

tâche (One best way). Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus

élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants


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MAYO (1880-1949)

Un bon moral a pour effet d’augmenter la productivité Le moral dépend aussi de la manière dont le leadership est exercé L’individu aspire à être reconnu Les plaintes sont le symptôme de difficultés plus profondes L’expérimentation « Hawthorne »

— En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la productivité augmente

— On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes

Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe.


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Les approches contemporaines


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• La théorie des attentes de VROOM

• La théorie de l’équité

La théorie de l’équité (Stacey Adams)

Elle soutient que les individus évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution)

Les individus comparent ce ratio avec celui d’un référent.

Si ce ratio est inférieur à celui du référent, ils cherchent à corriger l’inégalité en étant démotivé.


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Théorie des attentes (1) La motivation est un processus dans lequel le travailleur fait un choix entre des

alternatives d’activités volontaires. l’individu agit dans l’attente d’un intérêt donné Il n’y a pas de motivation en soi, il n’y a que des motivations qui s’incarnent

dans des projets : il y a autant de motivations que de situations de travail


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Effort individue

l

Performance individuelle

Rétributions de

l’entreprise

Objectifs individuels

A B C

C

B

A: Attente: lien Effort-performance

B: Instrumentalité: Performance-rétribution

C : Valence: Intérêt

Motivation M=A x B x C

Théorie des attentes (2)


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Pour motiver ses employés (1)

Tenir compte des differences individuelles Habiliter les employés et leur adapter l’emploi Formation continue Témoignages d’appréciation Fixer et miser sur les objectifs

— Il faut s’assurer que les employés se concentrent sur des objectifs spécifiques, réalisables et ambitieux et puissent mesurer leur degré d’accomplissement

— Il serait souhaitable de les faire participer à la définition des objectifs


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Individualiser les rétributions (salaire, avancement, autonomie…)

Rétributions immédiates Subordonner les rétributions aux performances (liées

aux performances pour contrôler l’équité du système)

Ne pas négliger l’importance de l’argent (primes de performance, bonus divers, actionnariat…)— Rémunération au rendement — Rémunération selon les compétences


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Pour les salaires faibles, l’équation motivationnelle ne passe pas par une augmentation des salaires qui ne peut être spectaculaire.

On constate que les entreprises performantes où les rémunérations sont faibles sont celles qui offrent aux employés une plus grande autonomie.

Les horaires à la carte ont des avantages potentiels considérables en terme de motivation mais présentent une grande difficulté de mise en œuvre


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Se motiver et motiver ses salariés

Les messages contraignants— « Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agiter— « Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos objectifs— « Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise— « Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentiments— « Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionniste— « Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter

Le message motivant : SOIS TOI-MEME — Osez prendre des risques— Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité )— Ne vous auto-limitez pas à priori— Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies

D’après les études d’analyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer, IFRAH, « La motivation et ses nouveaux outils » de JD CHIFFRE et J TEBOUL,, Editions ESF


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Importance des « strokes » (1)

Mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse »

Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification positive ou négative du stroke

Un « Stroke » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux groupes)

Un moyen par lequel une des personnes reconnaît l’existence de l’autre


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Importance des « strokes » (1)

Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus

Les strokes peuvent être positifs ou négatifs— Un stroke positif correspond à la reconnaissance des qualités de l’autre— Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre

Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de stroke

Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la proximité, le contact,…


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Conclusion Les théories classiques qui expliquent la motivation au travail sont plus appropriées lorsqu’on cherche à agir sur un grand nombre de travailleurs.

Lorsque le manque de motivation touche un nombre restreint de personnes (un travailleur ou un petit groupe de travailleurs), les approches contemporaines sont plus appropriées en ce qu’elles permettent de rechercher plus en profondeur les causes de la lacune motivationnelle.


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Documents

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