RéduiRe et fiabiliseRle time to maRket

Conduire une transformation culturelle au sein d’un Groupe Industriel

Le contenu est structuré en 6 parties :En introduction, les enjeux concurrentiels de ce groupe.•La démarche de repositionnement des projets R&D.•La refonte des modes de pilotage.•La professionnalisation Métier.•L’évolution de la culture Projet.•En conclusion, les résultats obtenus et pérennisés, et •les perspectives d’évolution de l’ambition R&D.

un contexte de tRès foRte concuRRence

Leader sur son marché, cet industriel français s’est tou-jours distingué par la haute technicité de ses produits.Par le passé, une évolution régulière, gamme après gamme,etunedéclinaisonaffinéedescaractéristiquestechnologiquesdesesproduitsavaientsuffiàsatisfaireles besoins du marché.Dans un contexte de concurrence accrue sur son marché premium, le cycle d’innovation et d’introduction de nouveaux produits est clé pour conser-ver ses parts de marchés et en captu-rer de nouvelles.Des conditions de plus en plus contrai-gnantesetsophistiquéessontimposéespar l’exploitation opérationnelle de ses produits. Le renforcement constant des exigencesenvironnementalesimplique des mutations techniques et unesophistication technologique jusqu’iciinconnues. Elles impliquent la miseen place de nouveaux principes d’or-ganisation et de fonctionnement pour procurerréactivitéetefficiencesurunmarché de plus en plus tendu.

Le projet de transformation a été construit en prenant encompteaussibienlavisiondesclientsquecelledescollaborateurs (Cf. schéma d’analyse ATFORD).

une démaRche de Repositionnement des pRojets R&dTraditionnellement, ce groupe se caractérise par une très forteculturetechnique:lesperformancesfonctionnelles etlescaractéristiquestechniquesduproduitconstituaientle principal critère de segmentation des projets de R&D. Les projets étaient le lieu d’une « communion » très affective de tous les interlocuteurs, des ingénieurs R&D aux membres de la direction générale, autour des aspects techniques;communionjustifiéeparlahautetechnicité des produits mais trop souvent au détriment de l’exigence et de la confrontation indispensable des différentespartiesconcourantàlamiseaupointdupro-duit.

Cet article a pour objet de présenter un projet de transformation mené au sein d’un groupe industriel interna-tional,visantàréduiredefaçonimportanteetàsécuriserleTimetoMarketdesnouveauxproduits.

Identifier et valoriser les leviers d'actions et leur impact

Règles & Processus

Pilotage & Leadership

Hommes & Organisation

Processus de planification

Non TRS des équipements

Processus de préparation

Documentation au poste …

Animation des équipes

Systèmes de management(décisions, arbitrages,

interfaces ...)

Observations terrain

Structure organisationnelle

Rôles et responsabilités

Compétences

Gestion des ressources

Les 3 grands leviers retenus et mis en œuvre ont été :Le repositionnement des projets de R&D comme projets de Business Development au cœur de l’organisation •associéàuneredéfinitiondesresponsabilitésdesprincipauxacteursprojet.L’adaptation de la démarche métier et du pilotage de la performance pour mieux maîtriser l’activité et ses •aléasàmoyenterme.Lapriseencomptedelacomplexitéliéeàlaproductiondepetitessériesd’échantillonsparl’industriel.•

Schéma d’analyse ATFORD

Un premier travail a permis de seg-menter les projets de R&D en fonc-tiondeleurvaleurstratégiquepourle groupe. Cette segmentation a eu pour conséquence de revisiterleportefeuilledeprojetsenrequa-lifiant à la fois l’ambition et lesmoyens affectés à chacun d’eux,en ressources humaines et finan-cières, et en spécifiant lesmodesde pilotage pour chaque segment(Cf. ci-contre Tableau de segmen-tation R&D).Cette segmentation a notamment conduitàenrichirladémarcheGPEC(GestionPrévisionnelledesEmploiset Compétences) avec pour objectifs de mettre en cohé-rence lesmissionset responsabilités,et lesprofilsdesacteursaveclesspécificitésdechaquetypedeprojet.Un des modèles retenu pour conduire cette démarche RH a été celui de l’ingénierie simultanée « PPQPP » (Concurrent Engineering) visant la cohérence continue, challengée par le Chef de Projet, entre Product / Service, Process, Quality (contrôle et assurance), Purchasing et Profitability.Lamiseenplacedecemodèleaamenéàcequetouteslesfonctionsdugroupes’impliquentréellementdanslaconduitedechaqueprojetdèssonlancement:lesingé-nieurs R&D et l’industriel, mais également le contrôle degestion,lesachatsetlemarketingquiintervenaientjusqu’alorstropenaval.La notion de Profitabilité a été préférée au tradition-nel Coût dans le triptyque Qualité/Coût/Délais. Il responsabilise ainsi le Chef de Projet et ses équipierssurlafiabilitédesdonnéesmarketing(volumeetprixdevente)etsurl’évolutionpluriannuelleducoûtderevientindustriel, permettant ainsi de maîtriser la marge cible et d’arbitrer les évolutions d’investissement en fonction deleurcontributionàlacréationdevaleur,etce,mêmepour les projets de type Scientific Knowledge.

une Refonte des modes de pilotage

La segmentation des projets ayant été clarifiée et lesévolutions de culture initiées, l’étape suivante a consisté à mettre en cohérence les modes de pilotage afin d’accroître la création de valeur de la station d’essais et d’en optimiser le fonctionnement.Trop longtemps considérée comme un « simple » centred’exécutiondesessaisàladispositiondesingé-nieurs R&D, le groupe a souhaité repositionner cette entité à l’interface de la conception et de l’industriel,comme un maillon clé du Time to Market.Unbenchmarkindustrieletdesateliersdecréativitéontdansunpremiertempspermisdedéfinirunechaînedecréationdelavaleurcible,structurantàlafoislepilotagede l’activité et les compétences métiers (Cf. Chaîne de valeur de la station d’essais).Dans lemêmeesprit, il aétédécidéde transposerunprocessus de planification industrielle «classique» enl’adaptantauxspécificitésdelaR&D.

Lesadaptationsduprocessustransversedeplanificationontconduità5évolutionsimportantes:

Les ingénieursR&Dsaventdefaçonfiabledansquel•créneau calendaire leurs essais seront produits malgré les aléas de conception et d’essais.Lesaléasn’étantpasenR&Ddesrisquesmaisdescer-•titudesnepouvantmalheureusementpasêtreplani-fiées,letauxprévisionneld’aléasestdésormaiscarac-térisé en fonction de la maturité de la conception.Lesgammesd’essais,bienqu’àchaquefoisdifférentes,•sont paramétrées en fonction des critères de concep-tionàvérifier.La mise en place de contrats «prêts à l’emploi»•avecdessous-traitantsqualifiéspermetderépondre rapidement et efficacement aux cas de surchargeponctuelle.Desessais«prêtsàcharger»,encasdesurvenance•d’aléas, assurent une saturation de l’outil de produc-tion d’essais.

Leprocessusdeplanificationaétéconçuaveclesacteursdes projets. Un pilote de ce processus a rapidement été mis en place en s’appuyant sur la construction d’un pro-totypeinformatique(Cf.Processusdeplanification).Aveclemêmesoucidecohérencesystémique,lesobjec-tifs, indicateurs, rythmes et rites de pilotage ont été remisàplat,duterrainàlaDirectionR&D,ens’appuyantsur le système TQM (Total Quality Management) existant (Cf. Pyramide de gouvernance).

Types de projet Finalités pour le Groupe Objet Valeur générée

Business Developement

Créer une nouvelle couche de business rentable

Une gamme de produits avec ses versions successives

Renouvellement ou expansion des marchés

Out of the shelf Technology

Avoir à disposition des « briques » à potentiel industriel prouvé

Uneconfigurationphysique de composants et les procédés associés

Offres différenciées et concurrentielles

Scientific Knowledge

Acquérir des connais-sances, en avance sur le marché, concernant des phénomènes pouvant ouvrir sur des ruptures ou percées technologiques

Les technologies alternativesàiso-fonction ou pour de nouvelles fonctions

Capacité de « mutation »

OperationalCapacity

Maintenir à la pointe les caractéristiques technico-économiques des moyens opérationnels

Un investissement capacitaireprêt àl’emploi,autop des performances industrielles

Rentabilité etflexibilité

Pyramide de gouvernance

REX client amélioration continue et plans de progrès, formation

Elaborationconjointe desréponses que

l'essai doitapporter

Mise en œuvre des investissements(implantation, qualification,

capabilités), conditions de maintenance,

gammes standard

Maintien et optimisation des

équipements (maintenance et

étalonnage)

Préparationmatérielle et

organisationnelle des essais

Production des essais et

observation des phénomènes

Achats, stockages et

appro matières, outillages et

consommables

Ordonnancementet planification des ressources

Rédaction des procédures particulières ou innovantes et

gammes d'essai spécifiques

Analyse et partage des

préconisations

Spécificationdétaillée des opérations à

déployer

Conception de l'essaipertinent

Innovation etcapacité

Politiqued'investissements

Pro

jets

R&

DP

roje

ts R

&D

Maintenance / sécurité

Logistique

Expertise méthode

Capacité desous-traitance

réservée

Réunion PIC

Calculbesoinmatière

première

Commandematière

première

Planningcourtterme

Planninglong

terme

Modélisation chargeDéfinition

des critères de conception à vérifier

Scénarii de charge/capacité et arbitrage(définitions plans B

opérationnels)

Abaques modulables en fonction

des caractéristiques demandées

Base d’aléas : taux de fuite prévisionnel

Indicateurs de production

Production

Cette remise à plat a permis une simplification du système TQM et une exploitation au « bon niveau », au plus proche de l’action, de chacun des indicateurs. Alors mêmequelesystèmeTQM,commedansdenombreuses organisations,était jusque-làconsidérécommeunmalnécessaire, consommateur de ressources et justifiantune revue périodique éloignée des préoccupations dubusiness.

une pRofessionnalisation des métieRs

Dernière étape du projet de Transformation, la profes-sionnalisation des métiers. De façon pragmatique, laréflexionaétémenéeparchaquemétiersurlabasedeleurs retours d’expérience et de la prise en compte des nouvellesexigencesdeTimetoMarket.Ce travail s’est traduit par la construction et l’engage-mentsurdes«plansdeperformancemétier»annuels;la réalisation de ces plans étant intégrée dans les objec-tifsindividuelsetcollectifs,pilotéeauniveaudechaquemétier,etsuivieauniveaudel’équipedeDirection.Pourexemple,sontexposésci-dessousquelques itemsdéveloppés dans les plans de performance métier.

Méthodes

Fiabiliser les outils et •processus de tests (limiter les tests non conformes).Proposer de nouveaux •protocoles de tests aux ingénieurs R&D.Challenger et optimi-•ser avec les ingénieurs R&D les critères de conceptionàvérifier.Apporter de la valeur •ajoutée aux résultats des tests en réalisant une première analyse et des préconisations de conception.

Production

Encasderebuts,êtrecapablededéfinirrapidement•l’origine du problème : capabilité machine, défaut de conceptionR&Douerreurdel’équipedeproduction.Renvoyer une image positive de l’entreprise (propreté, •rangement,sécurité)auprèsdeséquipesd’inspectionclient régulièrement présentes.

Logistique - Stockage

Avoirunfluxoptimalpournepasperdredetempsà•chercher avant un test des échantillons produits en petites séries.Respecterl’ensembledesrèglesdestockagepermet-•tantdenepasperdrelaqualitéetlescaractéristiquesdeséchantillonscomptetenudeleurcoûttrèsélevé.

Maintenance

Adapter les postures de maintenance et le métier aux •spécificationsdelaR&D:précision,variabilitéd’utili-sation machine.

Sécurité

Renforcer les compétencesde l’équipe sécurité pour•pallier les dangers liés aux résultats inattendus de tests.

Chaîne de valeur de la station d’essais

Processus de planification

Bruno GIRARDON - Associé+33685825700bruno.girardon@atfordconsulting.com

Atford Consulting est un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle et management, spécialiste de la performance et de la transformation opérationnelle des entreprises.

Notreraisond’êtreest lacréationdevaleurobservableetmesurable,par la recherche de solutions adaptées et l’accompagnement de leur miseenœuvre,jusqu’àl’obtentioneffectivedesrésultats.

Nous concevons et déployons des projets de transformation et des mis-sionspluscibléesd’améliorationdeperformance,enintervenantàtousles niveaux de l’organisation de nos clients.

une évolution de la cultuRe pRojet

Suiteàcettephasedestructurationetdepartagedelanouvelle cible de fonctionnement, l’accent a été ensuite missurl’adaptationconcrètedespratiquesquotidiennesinduites par cette cible.

La méthodologie utilisée est basée sur :

Un partage et une incarnation opérationnelle de prin-•cipes de management et de fonctionnement, trop souvent incantatoires, telsque responsabilité, initia-tive, exigence, autorité.Un « outillage » concret d’actes managériaux appa-•remment simples. Pour exemples: fixer un objectifde performance, contrôler un collaborateur, contrôler son responsable, convaincre, conduire un entretien de recadrage, motiver.Unéclairagesurlescausesdesdifficultésdecoopéra-•tion et de fonctionnement transversal, en interne ou externe de l’entreprise.Unemiseàl’épreuvedececorpusensituationsvécues•réelles.La mise en œuvre « d’ateliers miroirs » permettant de •faire évoluer les représentations des missions de cha-quepartieprenante:managerdespécialité,chefdeprojet/sous projet, ingénieur R&D ...Pour chacun des acteurs, une prise de recul sur ses pro-•pres modes de fonctionnement et une analyse dyna-miquedessituationsluiposantleplusdedifficultés.Cetteanalysedynamiquepermetàchacundefaireuntravailsimpleetapprofondiluipermettantd’identifiersesproblématiquespersonnellesetd’engageruntra-vail individuel dans le cadre professionnel.Unpilotagedel’efficacitédesnouvellespratiquestant•auniveauindividuelquecollectif.Un travail de suivi, individuel et collectif, afin de •poursuivre et renforcer l’appropriation du corpus et de partagerlespratiquesdecoopérationjugéesefficientes pour l’atteinte des résultats et motivantes pour chacun.

Cette démarche structurée a permis enquelquesmoisdepasserd’uneculturetechniqueensilosàuneculturecollective de la performance mettant en œuvre de nouveaux modes de coopération prenant en compte la personnalité de chacun et mariant exigence, respect et bienveillance.Chacun, dans ses fonctions, est devenu détenteur et acteur de l’évolution du système managérial en y trouvant du sens autant pour lui-même que pour le collectif.

en conclusion

Ceprojet,vecteurenlui-mêmed’innovationsimportan-tes, a permis de développer et sécuriser les programmes de R&D en proposant des produits aux performances beaucoup plus élevées (« offrir mieux »), et des proces-sus associés optimisés (« faire mieux ») en franchissant un nouveau pallier :

UneréductionconséquenteduTimetoMarketdepro-•duits pourtant complexes ou novateurs.Lacréationd’unedynamiqued’équiperéelleetpérenne•associéeàungainélevédecompétencesetdematu-rité professionnelle.Unaccroissementdeplusde25%delaproductivité•des outils de production d’essais.Un repositionnement du rôle et de l’agenda des mem-•bresde l’équipededirectionsurdesenjeuxmoyensterme en lien plus étroit avec les acteurs du marché plutôtquesurletraitementdesurgences.

Unesecondeétapepermettrad’accéderàdenouveauxpotentiels de développement en s’appuyant sur des pro-positions de valeur en rupture :

Nouveaux espaces de performance en termes de ser-•vices,de fonctionnalités,demodèleéconomique,departenariats associés au développement de compéten-ces nouvelles.

Elle doit permettre la mise en place d’un nouveau mode de gouvernancedelaR&Dquipositionneraitl’innovationaucœurdesagendasdescomitésstratégiquesetconduirait àuneréflexionsurlerepositionnementdugroupedansson écosystème, l’objectif étant de passer du statut de fournisseurdeproduitsetdeservicesàceluideparte-naire de la performance sectorielle de ses clients.

Ce texte est la synthèse d’une conférence, co-organisée par Atford Consulting, Ingénieurs 2000 et 3AI, qui s’est tenue le 1er décembre 2011 dans les locaux de l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers à Paris.