#02Avril 2011Dossier spcialrisque & crdit clientw w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |edito 3 Nous avons esquiss une thorie delafabricationdelamonnaiefidu-ciaire en libre concurrence, opration diteirrvrencieusementparlEtat faux-monnayagequandilnelaper-ptrepaslui-mme,crivaitilya quelques annes Alfred Jarry.Acetgard,laloidemodernisation de lconomie (LME) du 4 aot 2008 fut un nouvel pisode dans la longue sagadesdlaisdepaiement,une mtempsycoseavecdesamende-ments.Delapartdesclientsetdes grandsdonneursdordre,unouien coldecygnemaldprisdelanga-tion. Or,chacun saccorde penser, depuis des dcennies, que les dlais depaiementconstituentunenjeu majeur,commeceschosesqui, forcedtrevielles,semblentneuves .MalgrlesdclarationsdeChris-tineLagarde,ministredelEconomie delIndustrieetdelEmploi,lorsdu discoursdeprsentationdelaLME, le23juillet2008:Nousnallons paslaissercetteloirejoindrelePan-thondesloisinappliques,ilya lieudeposerledbatdanscenou-veaunumrodeFinyear#2dumois davril,danslamesureolesouci des pouvoirs publics dinfluer sur les dlais de paiement au cours des der-nires dcennies (disons depuis la loi Royerde1973)estunesuccession dchecs.Aussi,laquestionreste entire:lecrditfournisseura-t-il faitsontempsoudfie-t-illetemps ?Larductiondesencoursaccor-ds,lessoubresautsdesmarchs financierssuitelacrisefinancire dessubprimes,laugmentation duprixdesmatirespremireset lamiseenplacedesnormesBle II,ontconduitinexorablementune lente dgradation de la trsorerie des entreprisesfranaises(tantilestvrai quelamauvaisemonnaiechasse la bonne ). Et,cest une gnrosit trsfranaisequecellequelonfait surledosdesautres.Sanscompter quelaquestiondufinancementde nos entreprises petites et moyennes, qui ont toutes les peines du monde satisfaire leur besoin en fonds de rou-lement,vaposerunproblmepoliti-quemajeurquelespouvoirspublics serontobligsdeprendrebras-le-corpslaveilledesprochaines chanceslectorales.Quantaux chefsdentreprises,ilssinquitent chaquejourdudsengagementdes banquesetdesassurancesdusec-teurducapital-investissement,une tendance qui menace le financement desPMEetdelinnovation,dautant quelacrisefinancirevadboucher surunresserrementdesrglesde couverturesbancaires,etdoncsur desoctroisdecrditsencoreplus difficiles, alors que laccs au capital-risque voire aux marchs boursiers -, montrent chaque jour leurs limites. Ainsi, la lumire des questions sou-leves,lesexpertsdeFinyearsont prtsapporterleurcontributionau dbat, en proposant quelques propo-sitions autour desquelles nous atten-donsceluideslecteurspourchan-ger et progresser. ENSEMBLE.Edito1re anne - Publication digitale mensuelle PdFMagazine gratuit ne peut tre venduDistribution sur abonnementvia fnyear.comCouverture ralisepar lillustrateur Guy Billoutwww.guybillout.comEditeur :Alter it sarl de presse - BP 19 - F.74350 Cruseillestl : 04 50 77 32 32www.fnyear.comDirecteur de la publication :Marie Charles-LeloupResponsable de la rdaction :Laurent Leloupnews@fnyear.comConception graphique et mise en page :Agreestudio | Creative Communication04 73 14 02 56 www.agreestudio.comPublicit :Finyearpublicite@fnyear.comLes noms cits dans ce magazine sont des marques dposes ou des marques commerciales appartenant leurs propritaires res-pectifs. Lauteur du magazine dcline toute responsabilit pouvantprovenir de lusage des donnes ou programmes fgurant dans cesite. Les droits dauteur du magazine sont rservs pour Finyear. il est donc protg par les lois internationales sur le droit dauteur etla protection de la proprit intellectuelle. il est strictement interditde le reproduire, dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord crit du responsable ditorial.La loi du 11 Mars 1957, nautorisant, au terme des alinas 2 et3 de larticle 4, dune part, que les copies ou reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part, que les analyses etles courtes citations dans un but dexemple et dillustration, toutereprsentation ou reproduction, intgrale ou partielle, faite sans leconsentement de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause,est illicite (alina premier de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code Pnal. Magazine Finyeartous droits rservs 2010 - 2011Association des Dirigeants & Administrateurs dEntreprisewww.adae.asso.fr contact : adae@adae.asso.fr - adresse postale : MDE lattention de lADAE 70, rue Cortambert 75116 PARISL a Confrence Annuelle de lADAEJeudi 12 mai 201119H15 20H45Accueil 18H30Le Clotre Ouvert 22 rue du Faubourg Saint Honor 75008PARIS(Parkings : Hoche, Etoile Friedland M : Charles de Gaulle-Etoile,Ternes, Georges V) loccasion de ses 15 ans, lADAE, Association des Dirigeants et Administrateurs dEntreprise, a le plaisir de vous convier la Table Ronde suivie dun cocktail - quelle organise sur le thme : PME : 15 ans de Gouvernance, quelle volution ?Comment la dvelopper et la renforcer ? Rle et perspective de lAdministrateur Indpendant dans les PME franaises 1996 2011 : quelle volution peut on constater dans la gouvernance des PME franaises ? Comment a-t-elle volu ? Quelles sont les moyens de la dvelopper et la loi est elle obligatoire ?En quoi et comment un administrateur indpendant peut-il tre dune vritable plus-value pour le chef dentreprise et lentreprise? En quoi peut-il aider lentreprise professionnaliser son mode de fonctionnement interne et limiter son exposition aux risques ? cette occasion, Daniel CORFMAT, Prsident de lADAE, accueillera Mesdames et Messieurs :- Michle MENART, Administrateur dentreprisesEASYBOURSE et POSTE-IMMO - Guy MAMOU-MANI, Co-PrsidentGROUPE OPEN - Albert JOURNO, Prsident Directeur GnralNAVIMO GROUP- Jean-Marie THUEMERELLE, V. Prsident du Conseil RgionalORDRE des EXPERTS COMPTABLES Cetteconfrencesecltureraparunecourtecrmoniederemisedescerticatsdadministrateurs indpendants (Certicat Administrateur Quali Indpendant AQI). - Nombre de places limit -Inscription obligatoire en cliquant sur ce lien :http://www.adae.asso.fr/agenda.phpThierry charles Directeurdes Affaires Juridiques /Docteur en droitw w w . f i n y e A r . c o m 4 soMMAire| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |soMMAire 5SommaireExpertises >6-276 & 7KURT&SALMON|EntretienavecDanielVerschaeredirecteurduMarke-tingdelazoneEuropeetAfriquedeKurtSalmon8ACTIUM|ActiumDveloppement,lditeurdelasolutiondegestioncomptableetfinancireTOTEMfteses25ans09, 10 & 11 CA|Fidliserlaclientledelagrandedistributiongrcelaqualitdexprienceetlemulti-canal12 BUSINESS&DECISION|Lenou-veauvisagedXBRL13 MONEYWEEK|Crisedeladette5assurancesviesurlegrill!14 & 15 CORPORATELYNX|RalitduReverseFactoring:cldufinancementdurable?2mePartie16 & 17 EOLEN|EOLEN:lapassionetlaraisonInterviewdePascalLeblanc,fondateuretPrsidentDirecteurGn-ralduGroupeEOLEN18 & 19COSTALIS|En2011,queferontlesPMEdeleursconomiesralisespendantlacrise?20 & 21CORDYS|AmliorerlefficacitoprationnellegrceauCloud22 & 23EOAFrance|LestendancesdeLexternalisationComptableetFinan-cireenFrance24 & 25REPORTONE|ContrledegestionavecMyReport:lafinducasse-tte26 & 27GAMBARTDELIGNIERES|OptimisationfiscaledelatransmissiondentrepriseDossier Credit management >28-7028 & 29IllustrationparGustaveCAILLEBOTTE(dossierspcialrisque&crditclient)30 & 31 CESCE|Lassureurcrdit,partenairedesentreprises,doitmainte-nirlesgarantiesenpriodedecrise!32 & 33IWYS|Amliorersatrsorerie:pasdeventesansencaissement34 ThierryCHARLES|Dlaisdepaie-ment:retourlacasedpart?35 FNIP|Lacclrateurdepaiement36BREMOND&ASSOCIES|EntreenvigueurdelaSauvegardeFinancireAcclre(SFA)37 PierreBRACHFIELD|Laloiespa-gnoledu5Juilletcontrelesretardsdepaiement38 & 39 ALTISYS|Lecasclient:TEREXCRANESFrance40 & 41 COLLECTYS|Collectys,lelogicielderfrencepourlagestiondevotreposteclient42 EGC|CreditManagement:Optimi-servotreBFR43, 44 & 45 ATRADIUS:Quenousrservelavenir?Uneseulecertitudeplusrienneseracommeavant46 GENERIX|CreditManagerGenerixGroup:notrejobconsisteconcilierrecouvrementetsatisfactionclient!47, 48 & 49 SIDTRADE|Mais,quigreleBFRdansvotreentreprise?50 & 51 TINUBUSQUARE|Lassurancecrdit,unchoixstratgique52 & 53 POUEYINTERNATIONAL|EntretienavecFranckLemoineDirec-teurCommercial54 & 55 SCHULTZE&BRAUN|Projetderforme:lescranciersplusquejamaisaucoeurdesprocduresdinsol-vabilitallemandes56, 57 & 58 SCORES&DECISIONS|Leparadoxedelasocitdelinformation59 CREDITJOB|CreditJob,Pourquoiuncabinetspcialissursesmtiers?60 & 61 SUNGARD|Commentlesentreprisesamliorentleurscash-flowsetrduisentleurscotsgrcelautomatisationdelafonctioncrditetrecouvrement62 & 63 DEMICA|Unnouvellanpourlatitrisationquidonneradesailesauxentreprises64 & 65 DIMOGESTION|DIMOGestionamliorelaproductivitdesservicescomptables66 & 67 DORMANE|Relancesclientsetinterventionducabinetderecouvre-ment:lesbonnespratiques68 & 69 ERNST&YOUNG|CreditManager:pourunchampdactionlargi70 CREDITSAFE|Avec60%decrois-sanceen2010,Creditsafeconfirmesonleadershipsurlemarchdelinforma-tionfinancireExpertises (suite) >71-8671 MOBIUS|Managementparlesprocessus72 & 73 ALTRAN|LeCAC40est-ilcorrlauPIB?74 & 75 KPMG|IndustrieAutomobileAprslacrise,quellefeuillederoute?76 PRISME|2011,lanneduSaaSdanslesPME/PMI77, 78 & 79 RUNMYPROCESS|UnderstandingthestrategicvalueofITinM&A80 eCOM2011|Salondue-Commerce81 INFORMATIONBUILDERS|FinancialReportingYouCanCountOn82, 83 & 84 EQUITY|Ladmatriali-sationdespouvoirsbancaires:delancessitduneorganisationmthodi-que85PRIVATEBANKER|PrivatebankerMay19th20114me de couverture86ATDQUARTMONDE|DansleCVdeJacques,ilyalarueBonjour ! Pourquoi avoir chang de nom en pleine ascension diNEUM CONSUlTiNG ?Nous avions comme ambition de croitre afindaccompagnernosclientslin-ternational cest maintenant chose faite aveclerapprochementavecKSA(une autre entit de Management consulting group) le choix de devenir Kurt Salmon estunchoixstratgiquequisertaussi biennosclientsquenosambitionsde dveloppement linternationalPouvez vous nous parlez de KSA? KSA tait une branche conseil de MCG spcialisedansleRetailetlaSant avecuneprsenceimportanteaux USA, mais aussi en Europe et en AsieQue va devenir le futur ensemble ?Kurt Salmon est devenu partir du 1 er janvier de cette anne un nouvel acteur quipse1600consultantsetestpr-sentsurles5continents,nousavons unedizainedebureauxauxUSA,une prsenceforteauniveauEuropenet Afrique avec plus de 12 bureaux et des relaisenAsieavecbiensurlaChine, leJapon,HongKong,Singapouret lAustralie-Quelle valeur ajoute pour les clients Franais et internationaux ?Ilnoustenaitcurdaccompagner grce notre prsence soutenue lin-ternationalnosgrandsclientsquisont aussi sur plusieurs pays , cette nouvelle donneentermedimplantation,mais aussi le renforcement de nos expertises sur nos grands mtiers ( banque assu-rance , conseil aux directions informati-ques , financires, et distribution grande consommation ) sont des atouts impor-tantspourunmondequichangeetse transforme,ilexisteaujourdhuides passerelles entre le mtier de la banque dedtailetceluidestlcommunica-tionscommeavecceluideladistribu-tion;nousdesavoirapporternos clientsunevisionetdesexpriences multi secteurs .Pourquoi avoir pris le nom de Kurt Salmon alors que vous tes plus important queux et plus pluridisciplinaires ?CettestratgielaOrangeversus France Tlcom fait des petits nous avions7ansdexprienceetdedyna-mismeversus75ansdhistoireetune belleimagedeconseilenstratgie outre atlantiqueKurt Salmon est de plus le nom du cra-teurdelamarqueetilsymbolisecette expriencetraditionnellequiajoute notre esprit entrepreneurial fait mainte-nantpartiedenotreADN,lemlange desdeuxentitsouvrelavoieune nouvelle re symbolise par ce nouveau nom Kurt Salmon. Pouvez vous expliquer votre rle dans cette transformation et au sein du futur ensemble ?Aprs quelques mois de travail de travail collaboratifavecnosamisAmricains autourdurebrandingquenousavons couvert au niveau corporateen Frande, je vais couvrir lemarketing pour la zone EuropeetAfrique,notrerayonnement dpend aussi de notre capacit fd-rerendehorsdelaFranceetsurdes marchs importants comme le UK ou l Allemagne , mme si la France reste un atout important dans le dispositif global de par sa tailleQui vous a accompagn comme agence pour cette transformation et do vient le logo ?Publicis Carr Noir est lagence choisie auniveaumondialpouraccompagner cerapprochementnousavonstravaill avec eux ainsi quavec un team interna-tional , comme nous avons des bureaux sur les 5 continents , pour dployer au niveaumondialunenouvellemarque, lexprience dun acteur global est clef dans le dispositifAvez-vous prvu un plan mdia et quel est t il ?Enrenforcementdenotreplanmarke-ting France , Europen et Global , nous avons bien entendu prvu un plan sp-cifiqueselonlamaturitdupays,la Francejouantunrleessentieldansle dveloppement auprs de nos clients , ellehritedunecampagnediffuseen mmetempsdanslesmdiascono-miques clefs ( Echos , le Monde ) mais aussidanslesmagasinessectoriels commelAgfi,laRevuebanque,CFO News, Acteur public, JDN , cette cam-pagne papier et web est aussi compl-te par un dispositif sur radio classique etunvnementielquevousavezpu dcouvrir dans la station de mtro pont de Neuilly entre le 25 et le 31 Janvier .Que pouvons nous vous souhaitez pour 2011 ?2011verrasansaucundoutelmer-gencedunnouvelacteurencoreplus entrepreneurial et qui fort de son savoir et des ses expertises est capable dac-compagner ses clients au del de leurs ambitionsLexcellencemaintenantunnom KURT SALMON.Entretien avec Daniel verschaere directeur du Marketing de la zone Europe et Afrique de Kurt SalmonCabinetdeconseilenstratgie,organisation etmanagement,KurtSalmoncompte1600 consultants,regroupsauseindepractices sectoriellesoufonctionnelles,uvrantdans 15 pays. Ce nouvel acteur, membre du top 10 mondial du conseil indpendant, se dote ainsi desmoyensdacclrersondveloppement, etdapporterauxclientsdIneumConsulting etdeKurtSalmonAssociatesladynamique du premier et les 75 ans dhistoire du second. Lexcellence,laspcialisationetlintgration mondialedesesexpertisesseronteneffet autant datouts pour les clients et les collabo-rateursdelanouvellestructure.Membrede ManagementConsultingGroup,cotela Bourse de Londres, Kurt Salmon opre depuis le 1er janvier dans les pays suivants :Algrie, Allemagne, Australie, Belgique, Chine, tats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg, Maroc, Royaume-Uni, Suisse, Tunisie.Ineum Consulting etKurt Salmon Associates ont fusionn pour crerune organisation unique, intgre et globale quiopre sur les 5 continents, sous une mme marque :Kurt Salmon.www.kurtsalmon.comCMJCMMJCJCMJNKS_ANNONCE_210x297.ai 17/11/10 17:16:33w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 7U N EF O N C T I O N N A L I T ED A V A N C Ewww.actiumgestion.frAvec T.O.T.E.M., faites de votre comptabilit, loutil de gestion la disposition des dirigeants et dcideurs de votre entreprise.ce sontnos clientsqui le disent !SERGENT MAJORLa clbre enseigne de vtements pour enfants compte plus de 230 boutiques dont 150 succursalesrparties dans dix pays (France, Belgique, Italie, Espagne, Maroc, Etats-Unis, Arabie Saoudite, Qatar etKoweit). La socit pilote depuis 2004, sa gestion comptable et financire avec la plate-forme T.O.T.E.M.En permettant de privilgier, au niveau analytique, la logique de gestion la logique juridique, T.OT.E.M rponden tous points nos besoins danalyses et de croisements de donnes. Souple, facile daccs, cest un outilremarquablepar lesnombreusespossibilitsderequtes, decroisementset danalysesoffertes.Disponibles et comptentes, les quipes dActium Dveloppement ont su parfaitement nous accompagner dansle transfert de lexistant et dans la prise en main de loutil.Philippe Lansoy, Consultant en charge de la refonte du systme dinformation chez Sergent Major.AP ACTIUM [170X60]:AP 24/01/11 14:30 Page 1Actium Dveloppement, lditeur de la solution de gestion comptable et fnancire TOTEM fte ses 25 ansJean-Baptiste merel, son Directeur Gnral,dresse un bilan et livre sa vision du marchDepuis1986,ActiumDveloppement, diteur de la solution de gestion compta-ble et financire TOTEM, travaille avec les Directions Financires des PME et PMI. Sasolutionsepositionneaujourdhui commeunerellealternativeaux offresdesgrandsditeursdumarch. Ds sa cration, Actium Dveloppement lancesasolutionTOTEM.Fondesur un concept unique et innovant, celle-ci nest pas quune simple solution de ges-tion comptable, mais un vritable outil de pilotage et daide la dcision. Lintro-duction du cube danalyse multidimen-sionnelledanstouteslesconsultations de lapplication ds 1999 marque dfi-nitivementladiffrencedeTOTEMpar rapportauxprogicielsdummetype. Aufildutemps,lditeurasusen-tourerdepartenairesmtiersettech-nologiquespourfairedeTOTEMune suitelogiciellemodulaire,quipermet aujourdhui:ladmatrialisationdes facturesfournisseurs,laconstruction dereportingscomptables,loptimi-sationdelagestiondetrsorerieet desimpactsfiscauxetlamatrisedes saisiescomplexesoufastidieuses. La socit, qui compte aujourdhui une vingtainedecollaborateurs,asduit plusde150entreprisesderfrence sur des secteurs varis tels que le trans-port et la logistique (CFNR, Brun Invest, Defitrans,),lditionetlesmdia(le Point, Albin Michel, Dargaud-Dupuis-Le Lombard,Stratgie,CuisineTV),ou encoreladistributionspcialise(Ser-gentMajor,DuPareilauMme,Lon deBruxelles,RentACar),leconseil etservicesauxentreprises(Lescabi-nets Regimbeau, Lavoix, Brevalex). En25ans,Actiumatoujourseula volont de rester proche de ses clients pourlesserviraumieux.Etcestpour maintenircetteproximitquelditeur a cr en 2008 le Club des Utilisateurs deT.O.T.E.M.avecpourobjectifsde favoriserlepartagedeconnaissances etlchangedexpriences,maisaussi defairevoluerlagammeTOTEMen proposant des fonctionnalits en phase avec les attentes des utilisateurs. Fidliser la clientle de la grande distribution grce la qualit dexprience et le multi-canal comment certaines chanes de magasins parviennent-elles, encore aujourdhui, prserver leur chiffre daffaires voire acclrer leur croissance ?Kobi Korsah, Directeur marketing Produit emeA de cA Technologies, examine comment la gestion des performances applicatives (ou APm pour Application Performance management) peut aider le secteur de la grande distribution offrir un service client de qualit suprieure grce une stratgie proactive de rduction des risques dindisponibilit. il revient notamment sur lexemple dun leader europen de llectronique grand public, qui applique la gestion de la performance ses terminaux points de ventes lectroniques (e-PoS) pour amliorer son service client, prenniser les fux de chiffre daffaires et optimiser la productivit de ses systmes dinformation.Lesenseignesquisurfentsurlavague dumulti-canaldansleurqutede croissance et de parts de march sont confrontsuneclientledeplusen plusperspicaceetdemoinsenmoins fidle. Plus que jamais, ils doivent donc offrirenpermanenceuneexprience lamesuredecesnouvellesexigences. Aujourdhui, un service de qualit ne sauraitsuffire;ildoitaussitrefluide, rapide et parfaitement excut. Avec la multiplicationdescanauxdedistribu-tion,lexacerbationdelaconcurrence etlapparitiondumarketingdeniche, lagrandedistributionestdevenueun march dacheteurs , o les distribu-teurs doivent mettre en uvre des stra-tgiesdeplusenplussophistiques pour fidliser leurs clients existants, en attirerdenouveauxetaccrotreleurs parts de march.Lesdistributeursdoiventgalement dployerdestechnologiesinnovantes surleurscanauxdeventephysiques etvirtuelspouroffrirdesservicesinin-terrompusetefficacesallantau-del des attentes de leurs clients. Ces tech-nologieslabasedeservicesstrat-giques(contrledesstocksentemps rel,CRM,mcanismesultra-prcis dedistribution,etc.)sontextrmement sophistiques et les entreprises doivent sassurerenpremierlieuquellesne posentpasplusdenouveauxprobl-mes quelles nen rsolvent.Chaque client compteAu-deldecettecomplexittechnolo-gique,dautresfacteurscruciauxdoi-venttreprisencompte.Lesobjectifs delagrandedistributionenEurope sontclairsetrelativementsimilaires: tout dabord, il est naturellement indis-pensable de surpasser les attentes des clients en traitant chacun dentre eux commesiltaitunique.Vientensuite laprotectionduchiffredaffairesgrce laprventionproactivedesinterrup-tionsdeserviceetdesproblmesde performance.Letroisimechallenge consisteacclrerlacroissancepar lajoutdenouveauxcanaux,fonction-nalitsetsourcesdechiffredaffaires. Enfin,pourremdierlafaiblessedes marges, il est indispensable de matriser lescotsencapitalisantsurlesinves-tissementsexistantsetenlivrantdes servicesinformatiquesperformants.Et comme si cela ne suffisait pas, le retour surinvestissementdoittrerapideet prsenter des risques minimaux.Danscetenvironnementmulti-canal complexe,lacaisseenregistreuse restelapierreangulairemmesielle a aujourdhui souvent pris la forme dun terminallectroniqueJavaou.NET (e-PoS). Cest en effet un domaine cru-cial pour amliorer lefficacit des qui-pesetleserviceclient,rduirelesfiles dattenteetinformerplusrapidement lesclientssurlesprixetlesdisponi-bilits.Bienentendu,cesinteractions sont bi-directionnelles, puisque ces ter-minaux communiquent galement avec lessystmesdegestiondesstockset les applications dintgration mtier (via des protocoles Internet).Gestion de la performancedes applications Web de bouten boutCommentlesleadersdeladistribu-tionparviennent-ilsaujourdhuimini-miserlerisqueetconcevoirdes mcanismesdelivraisondesservices fonctionnantparfaitementettout moment?Larponseestsimple: enoptimisantdeboutenboutlages-tiondesperformancesdeleursappli-cationsWeb.Eneffet,lesterminaux pointsdeventefournissentunpoint dentreidalpouramliorerlaperfor-mancedelaplupartdesapplications commercialescarlestechnologieset solutionsWebrpondentauxmmes impratifs.Endautrestermes,lopti-misationdesterminauxlectroniques permetdenvisagerunserviceclient robuste et optimis sur tous les canaux deventephysiquescommevirtuels. Lesplates-formesAPMgarantissent unequalitsuprieuredexprienceen ligne en supervisant les transactions et en identifiant en temps rel limpact des performancesapplicativessurlaclien-tledefaonamliorerlacollabora-tion dans les processus dcisionnels et satisfaire les engagements de qualit de service (SLA).Cas dusage dans la grande distribution Lexpriencedundespremiersdistri-buteurs europens dlectronique grand publicvientconfirmerlavaleurajoute doptimiserlaperformancedestermi-nauxpointsdeventelectroniques. Ensynthse,cetteentrepriseenregis-traitdespertesenpriodesdepointe etunesriedepannesinexpliques avaitconduitlesclientsdserterses magasinssansquelentreprisene comprenne lorigine de ces dfaillances w w w . f i n y e A r . c o m 8 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 9ni les moyens de les corriger pour viter quelles ne se reproduisent.Ladirectioninformatiquearapidement ralis que cet effet bote noire expo-saitlesterminauxlectroniquesJava de ses 750 points de vente. Si la situa-tionntaitpasrapidementcorrige, dautres problmes sur le logiciel sous-jacentpourraientsaccumulersans tredtects,jusqucompromettre lefonctionnementdespointsdevente etcauserunechutedesprofitsen quelques minutes. Face ce constat, la direction informatique sest immdiate-ment mise la recherche dune solution de prvention et de dtection des inci-dents,capabledidentifierrapidement lasourcedesdysfonctionnementset de les documenter.Lasolutiondevaitassureruneperfor-mance optimale et continue des 10 000 systmesJavadesespointsdevente etminimiserlesincertitudesetdom-magesoprationnels.Elledevaitga-lementcentraliserladministrationdes vnements, incidents et performances pour maximiser la disponibilit et fournir simultanmentladirectiongnrale une vue oriente processus pour acc-lrerlesdcisionscorrectivesinfor-matiques et mtier.la performance au service de la visibilit oprationnelleComme beaucoup dautres entreprises du secteur, ce distributeur sappuie sur des terminaux intelligents (clients com-plets Java) et sur une architecture Web sous-tendueparunserveurdapplica-tionsIBMWebSphere,unenvironne-mentdexploitationSolaristolrance depanneetdesbasesOracle.Dans untelenvironnement,ladtection etlediagnosticdesproblmessont dautant plus dlicats en production, o toute faiblesse applicative se rpercute immdiatementsurlesterminauxdes pointsdeventegnrantdegraves consquences. Des quipes de gestion de crise dune dizaine de collaborateurs (partenaires, dveloppeurs, etc.) ont t htivement constitues pour localiser la causesourcedunproblmequiavait dj compromis les activits de lentre-prise. Cette opration affectera naturel-lement lefficacit et la productivit des services sans garantie de russite.rnover lexprience clientLapprocheAPMpermetdesupervi-serlintgralitdutraficIPgnrpar lutilisationdenimportequelterminal lectroniqueetdereprsenteren tempsrellesmtriquesdeniveau de service de tous les processus mtier quil dclenche. Avant que les seuils de performanceengendrantdesrisques nesoientfranchis,lesdcideurscls sontautomatiquementalertssurles dtailsdurisqueencouru.Cetteinfor-mationproactivepermetdelocaliser automatiquementlacausesourcedes dgradationsdanslessystmesde back-office en fournissant des infor-mationsdtaillesetentempsrelde supervisionetdediagnosticdelenvi-ronnement Java sous-jacent.Contrairementauxoutilsdeventeen ligne,lesterminauxpointsdevente hbergentgnralementunclientJava complet ; il faut alors dployer un agent surunterminaldechaquepointde vente pour grer un chantillon complet et disposer ainsi dun contrle de bout en bout de la performance applicative.Pouroptimisercesprocessus,lasolu-tionAPMsupervisetouteslestran-sactionsdeboutenboutentraant laliaisonentrelesrequtesdelutili-sateurdesterminauxetlessystmes deback-officechargsdyrpondre etdeninformertouslesintervenants. Lorsquun incident se produit : les qui-pesoprationnellesensontinformes avantquelesengagementsdequalit (SLA) ne soit compromis ; les dcideurs mtiercomprennentimmdiatement leurimpactcommercialpourenpriori-serlarsolution;lquipedesupport peut rapidement isoler la cause source ; les administrateurs de back-office peu-vent immdiatement dterminer si leurs systmesontunimpactsurlaperfor-manceapplicativeetlesdveloppeurs peuventcontrlersideserreursde codesontimpliques.Cettevisibilit complte des transactions favorise une collaborationdehautequalitgrce lutilisationdunlangagecommunau service du mme objectif gage dune qualitsuprieuredelivraisondesser-vices, de taux de satisfaction levs et dune rduction des risques de fuite du chiffre daffaires.Mmesilmergencedacteursse consacrant exclusivement la vente en ligneestunfacteurdcisifdacclra-tiondesproblmatiquesdelagrande distribution,ilestnanmoinscrucial damliorerconstammentlaqualitde servicedanstouslescanauxdecom-mercialisation. Cette exigence suppose de fournir des prestations dune qualit irrprochableenlignecommesurle point de vente grce des terminaux lectroniquesperformants.Seulesles solutionsAPMdenouvellegnration permettentauxleadersdelagrande distributiondescuriserlestransac-tionsdeleursclientsgrceune approcheprvisionnelle,premptive etproactivedesproblmesdutiroir-caisse jusquau Cloud !Fidliser la clientle de la grande distribution grce la qualit dexprience et le multi-canal Lgende:LasolutionCAAPMfournirunevisibilitcompltedes transactionsclientsautraversdelinfrastructureinformatique(de lutilisateur final au systems de back-end)Lgende : Le problme majeur des services de nouvelle gnration : parvenir optimiser lexprience client travers toutes les strates du systme dinformation.w w w . f i n y e A r . c o m 10 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 11finile"blamestorming"concernantlesperformancesdessystmes?Vos applications critiques sont vitales pour votre entreprise. Il devient difficile d'identifier la source des problmes. L'quipe distribue accuse l'quipe mainframe et vice versa. Tout le monde perd. Jusqu' prsent. La solution APM (gestion des performances applicatives l'chelle de l'entreprise)de CA Technologies vous permet de vous voir comme vos clients et utilisateurs vous voient. Vous pouvez donc contrler vos niveaux de service tout en assurant une parfaite harmonie dans votre datacenter.Pour en savoir plus,rendez-vous sur ca.com/crossenterpriseapm Copyright 2010 CA. Tous droits rservs. w w w . f i n y e A r . c o m 12 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 13le nouveau visagedXBrlLes nouveaux usages pour les entreprises Apresquelquesdannesdusage dXBRL-eXtensibleBusinessRepor-tingLanguage,sonapportestmisen lumireparlesrcentesinitiativesde plusieursorganisations.Portparlac-tionvolontaristedesrgulateurs(SEC, Banque de France, Infogreffe), la nou-veautestdansladoptionprogressive dXBRLparlesacteursconomiques pourleursbesoinsinternes,au-del des contraintes rglementaires.LangagedereportingbassurXML, lesavantagesdXBRLpourloptimisa-tiondeschangesdinformationsont connus:dictionnairededonnespar-tagtraverslutilisationdunetaxo-nomie, scurit et traabilit, simplicit dutilisation, indpendance des formats deprsentation,automatisationdes processus,rduction des cotsLextensiondelusagedXBRLpourle reportinginterneprovientdinitiatives diverses dans des secteurs varis : Gestion du risque crdit et de la nota-tion des contreparties par un tablis-sement bancaire,Construction du reporting Solvency 2 par une compagnie dassurances,Reportingfinancierdesfilialesinter-nationales dun groupe industriel. Les premiers retours dexprience per-mettentdvaluerlesgainsetlesbon-nes pratiques en termes de dmarches projets.Lessystmesmisenplace sontprennesetfavorisentuneexten-sion progressive du champ daction de lutilisation dXBRL. Denis Perruchet dirige les activits consulting du Groupe Business & Decision, consultant et intgrateur de Systmes international leader du march de la Business intelligence et du crm, et acteur majeur de le-Business, de lenterprise information management et du management consulting. Crise de la dette5 assurances vie sur le grill !Commandez SANS PLUS ATTENDREnotre rapport spcial Assurance vie* pour dcouvrir :Un stress test exclusif ultra-complet, portant sur 5 des plus grands assureurs du march, comprenant notamment une analyse des pertes de rendement anticiper ds 2011.Une tude complte et indpendante de la crise de la dette et de ses consquences logiques sur le rendement des assurances vie !4 scnarios danticipation conomique pour prparer au mieux les diverses formes que pourrait prendre la crise nancire et se protger de la faillite des tats !12 solutions pour pallier la diminution de rendement des assurances vie mettre en place ds que possible pour lutter efcacement contre lination et la crise de la dette.Ce rapport spcial est un best-seller du magazine MoneyWeekCommandez-le vous aussi pour seulement 147 TTC sur notre bon de commande en ligne. Agissez avant quil ne soit trop tard...Cliquez icipour commandervotrerapport* Disponible uniquement enPDF fabien Jacquot - Janvier 2011Et demain ?Ilestprvoiretsouhaitablequele Reverse soit rebaptis. On lui prfre dor-navant le terme, Supply Chain Finance qui donneuncaractreplusstratgiqueau dispositif(cestlecas)etdshabilldes connotationsdaffacturage(cestjuste). Maiscesontsurtoutdesvariationssur lesmodalitsdepr-fnancementqui sont dj lances notamment la mise aux enchresdelencoursfournisseursun panel comptitif de fnanciers. Cemodedefnancementcollaboratifne peuttrequenexpansioncarlesdon-neursdordresralisentquelarelation fournisseursdoitvoluerversplusde transparenceetdentraide.Lapplication rapidedelaloiLMEaendommagles BFRdegrandsgroupesnayantpaseu dexemptionsdanssonapplication.Le Reversepermetdecompenserleseffets ngatifs de la LME tout en aidant les four-nisseursballotsparcrisefnancireet baisse dactivits. Des produits de fnancement court terme commeleReverseavecavantagespour son tandem de participants sont rares. Le Reverseconstitueunesituationdefnan-cement durable dans la Supply Chain qui contrecarre les effets de haut et de bas qui existent.les cueils du reverse viter SileReversepeutapporterdesavanta-ges transverses aux achats, comptabilit, trsorerie, une mise en place bcle peut faire surgir son pire ennemi ; le risque de requalifcation de lopration en dette fnan-cire. Cest sur ce point quon retrouve les sourcils froncs du trsorier car ce risque provoque des consquences importantes pourlaplupartdesgroupesnotamment ceux cts en bourse. LeReversenesimprovisepasetson schma directeur qui dpend de lorga-nisation de chaque organisation devra tre soumis toutes les entits concernes et au CAC. Le rle du D.O. linitiative du programme, doit tre mticuleusement valu, notam-mentdanssarelationcontractuelleavec fournisseursetbanquesparticipantes. Lopration ne consiste donc pas obte-nir du crdit pour le donneur dordres ou lui faire porter le risque.Comment mettre en place le reverse ? Ilconvientdeprendreencompteles chaussestrappeslorsdelaconception. Desprestatairesdeserviceproposent dessolutionsclenmainaffranchies desrisquesderequalifcationetpr-voientdesparticipationsmulti-banques. Pourquoi plusieurs banques pour un seul programme?Ungagedecomptitivit maisgalementdecouverturepluslarge duportefeuillefournisseurs.LeReverse nesadressepasauxplusgrandsfour-nisseursmaistoutelacommunaut. Notonsquelaparticipationbancaireplu-riellenestproposequepardespresta-taires de service ; les solutions techniques bancairesnegrentquelabanquequi propose le programme.Leclenmainoffregalementlasolu-tionwebdepublicationdestransactions contrleparleD.O.Nulbesoinalors pourleD.O.desinterfacerdirectement avecchaquebanque.Lasolutiontech-niquegrelesdiversesbanquessans lesinterfacerindividuellementlERPdu D.O. Ceci explique pourquoi les program-mesinitialementmono-banquesvoient leur volume crotre ds que des fnanciers supplmentaires dmarrent leur participa-tion. Les programmes multi-banques per-mettentgalementdinstaurerunesaine comptitivit tarifaire. Cependant, le D.O. doit veiller la comptitivit pour ses four-nisseurs.Quelle rentabilit peut on attendre du reverse ?Lechoixdunprestatairespcialisper-met une mise en place rapide et frais trs mesurs. Ensuite, la location ou abonne-ment la solution technique du prestataire pluttquunachatdelogicielsoptimise galementleROIduReverse.Mais,sile prestatairenintervientpascommeinter-mdiaire,larentabilitduprogrammeest rapide et suprieure pour le D.O. Moins il y dintermdiairesdanslatransaction,plus les cots sont galement attractifs pour le fournisseur.Lasolutiontechniquepermetdmat-rialisationetautomatisationdestran-sactions,unfacteurdebaissedecots oprationnelsduD.O.Lautomatisation grcelasolutiontechniqueutilisepar leD.O.bnfciegalementlestablisse-ments bancaires. Ce back offce dmat-rialis et automatis du programme auto-rise les banques proposer des tarifs plus comptitifs aux fournisseurs et D.O.Pour conclure SiletermedeReverseFactoringtend disparaitre,lenombredeprogrammes quinaissentavecsonhritagedmontre lintrt convergeant de donneur dordres, fournisseurs et tablissements fnanciers. Le Reverse instaure un fnancement dura-blegagedeprennitfnanciredansla Supply Chain. Les donneurs dordres sont conscients que les dfauts dapprovision-nementdanslaSupplyChainprsentent un effet papillon dsastreux sur le revenu clients.Ilfautdoncresserrerlesmaillons decettechane.Grceauxeffetsdu Reverse,leD.O.renforcerasonposition-nement central dans la Supply Chain ; aux commandesdesaproprecommunaut desous-traitants,fournisseurs,fnanciers et prestataires.Fabien Jacquot Pour plus dinformations,www.corporatelinx.comralit du reverse Factoring :cl du fnancement durable ? 2me Partiew w w . f i n y e A r . c o m 14 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 15Dmatrialisation et financement de la Supply ChainSolutionsde dmatrialisationet damlioration du BFRLEADER DES SOLUTIONS DE DMATRIALISATIONDE REVERSE FACTORING ET SUPPLY CHAIN FINANCE :Solutionsde dmatrialisationet damlioration du BFRDmatrialisation de toutes les transactions (commandes, factures, litiges, avis paiement),Optimisation immdiate du BFR,Rglement anticip immdiat des crances fournisseurs,Maintien de la dette fournisseurs,Gestion multi-banques, multi-devises, multi-pays, multi-langues.Corporate LinX France & UKTl. : + 33 (0) 1 73 02 15 70www.corporatelinx.comemail : contact@corporatelinx.comLexpertise de Corporate LinX au bnfice de votre Supply ChainCration : www.lauredrucy.frMettez un LinX dans votre Supply Chain !CMJCMMJCJCMJNpub-clinx 2.pdf 1 18/03/11 16:49EOlEN : la passion et la raisoninterview de Pascal Leblanc, fondateuret Prsident Directeur Gnral du Groupe eoLenFinyear - Pascal leblanc, bonjour. le groupe EOlEN dont vous tes Prsident Directeur Gnral est en pleine croissance. vous venez de prendre le contrle de riSKAliS CONSUlTiNG, aprs plusieurs autres achats ces dernires annes. Nous allons parler de votre politique de croissance mais, tout dabord, pouvez-vous nous prsenter brivement EOlEN ?EOLENestunesocitdeConseil etdIngnierieenHautesTechnolo-gies.Nousproposonsdespresta-tionsdiversifies-infrastructures, conceptionetdveloppementappli-catif,informatiqueindustrielle,ma-trisedouvrage,AuditetConseil- uneclientleconstitueenmajoritde grandscomptes.Notrevocationest dapporterunerponsediffrenteaux enjeuxdesourcingdesentreprises. JaicrEOLENen2006.Laholding oprationnelle animatrice, plus rcente, est la socit Groupe EOLEN, au capi-talde10M.Elleassureladministra-tion des ventes et le back-office de ses cinqfiliales:EOLEN,EOLENINGE-NIERIE,EOLENENERGIE,A+FINAN-CIALCONSULTING,EOLENFINANCE (anciennement SYSTEM CONSULTING) etRISKALIS.Cestroisderniresenti-tsonttacquisesparcroissance externe.Chaquefilialedveloppeune expertisebiendfinieafindassurerla meilleurequalitdeservicepossible. Le groupe compte aujourdhui 165 per-sonnesetprvoiten2011unchiffre daffairescomprisentre12et20Mil-lionsdeuros,variableselonlescrois-sancesexternesquiseconcrtiseront danslanne.LesigeestMalakoff, en rgion parisienne. Finyear -Pourquoi avez-vous choisi dacqurir riSKAliS CONSUlTiNG ?Ctaitunevritableopportunitpour augmenternotreprsencedansles grands comptes de la Finance et obte-nirdenouveauxrfrencements,sur une niche dexpertise complmentaire notre offre. RISKALIS CONSULTING est uncabinetdauditetdeconseilop-rationnel,spcialisdanslaconstruc-tiondesoutilsdegestiondesrisques etlamliorationdeleursprocessus.Il intervient notamment sur les problma-tiques rglementaires(Ble III, Solvency II, contrle interne), pour les risques de march,lesrisquesdecrditoules risquesoprationnels,danslessec-teursdelaBanqueetdelAssurance. En2008,leGroupeEOLENaprisune participationde51%danslasocit SYSTEMCONSULTING,renomme maintenantEOLENFINANCE.EOLEN FINANCEestunefilialedeconseil etdingnieriespcialisedansle domainedesinfrastructuresbancaires. Son rachat est intervenu peine un an aprs la reprise 100% du capital dA+ FINANCIALCONSULTING,uneautre socitdeconseiletdingnierie,sp-cialise dans les tudes et le dveloppe-ment pour les Banques de Financement. Notreobjectifest,bienvidemment, derenforcernotreoffredanslesec-teurbancaire.Cesecteuresttrspor-teuretlesenjeuxquilreprsentesont importantspournotredveloppement. RISKALIS CONSULTING est une brique supplmentaire dans la construction du groupe.Finyear - la croissance externe semble tre un choix stratgique. Est-il exclusif ?La croissance externe est pour nous un moyen pertinent pour franchir plusieurs tapesdenotredveloppement.Tou-tes nos oprations ont la mme finalit. Nous choisissons dacqurir des soci-ts dj rfrences dans les entreprises du CAC 40 afin de faire progresser notre positiondanscesgrandscomptesou dobtenir de nouveaux rfrencements. Maisnouspoursuivonsgalementune stratgie de croissance organique. Nos objectifs,cetteanne,sontdedpas-ser 30% de croissance organique (nous tions 27% en 2010).Finyear-Pourrenforcervotredynami-quederachatsexternes,envisagez-vous de lever des fonds ?Quelquestempsavantnotreder-nireacquisition,nousavonsprocd unepremirelevedefondsde 2,5Mauprsdufonddinvestisse-mentAudacia.Nouscomptonspro-cderdenouvelleslevesdefond. LaChambreRgionaledeCommerce etdIndustrienousaslectionnpour rencontrer directement plusieurs fonds. Lesdiffrentscontactssesontrvls trs positifs et devraient se concrtiser. Parailleurs,leConseilgnraldes Hauts-de-Seinenoussoutientetnous a accord une subvention dans le cadre desonprogrammedesoutienCap entreprise. Finyear - En forme de conclusion, quelle est votre philosophie dentreprise ?EOLENestavanttoutuneaventure humaine. Jai rencontr trop de person-nestravaillantuniquementparbesoin etquiregardaientleurmontretoutela journe.Jaivoulucrerunesocit danslaquellelesemploysarriventle matinaveclesourire.Passionnspar leurmtier,ilssefontplaisirparles rsultatsobtenus,cest--direlasatis-factiondesclientsetdesconsultants quisesontrencontrsgrcenous. Ceplaisirdepartagerestcom-municatifetilestnaturellement retransmispartouslesEoliens auxnouveauxquinousrejoignent. Entantguidparlarecherchede lasatisfactiondenospartenaires, notreexpertisetechniqueetnotre expriencemtiernousontpermis detrouverdessolutionsinnovan-tesetpertinentespourrpondre leursbesoinsenconstantevolution. Lcouteetladisponibilitdenos quipessonttrsapprcies.Nous travaillonsdanslatransparence,la convivialitetlespritdquipe.Nous sommestrsattentifscequetous ceuxquinousrejoignent,partagent notretatdespritetnosvaleurs. Enfin,pourfinirsurunetoucheunpeu plusfun,noussommestrsfiers desoutenirPESCAROLOTEAMpour sonretourlacomptition.EOLEN sinvestitetaccompagneHenriPES-CAROLO, tant aux 24 Heures du Mans quenchampionnatLeMansSeries, pourledveloppementtechnologique de la voiture. Des consultants sont mis la disposition de PESCAROLO TEAM. Ils interviennent en R&D sur llectroni-que embarque des vhicules et sur les infrastructures serveurs. Nous passons dessuperbesmomentssurlescircuits avec nos salaris et nos clients, ce qui renforce les liens entre nous.PascalLeblanc,mercipources informations.Etrendez-vous dans un de nos prochains numros.w w w . f i n y e A r . c o m 16 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 17En 2011, que feront les PME de leurs conomies ralises pendant la crise ?Telle est la question pose, pour la 3me anne conscutive, 150 PME/PMi franaises au cours dune enqute ralise par Costalis, cabinet doptimisation des cots pour les PME/PMi. Son objectif ? Dterminer lvolution de lattitude des dirigeants face aux dmarches de matrise des cots et analyser quels investissements ont t raliss grce ces conomies : quelles sont leurs motivations, o ralisent-ils leurs conomies et o les rinvestissent-ils ?98% des PME/PMi considrent loptimisation des cots comme une rponse a la criseLesdentreellesontmisenplace unedmarchedoptimisationdes cots en 2010. Pour la majorit dentre elles, il sagit dune dmarche continue depuis plusieurs annes mais 20% lont ralisepourlapremirefoisen2010. Seules 4% ne sont pas intresses par loptimisation de leurs cots.Cettequasiunanimitsexpliquepar des conditions de financement toujours difficilespourlesPME.Loptimisation des cots est une rponse au renforce-mentdesdifficultsdaccsaucrdit pourcertainesentreprises.Cetteanne encoreplusquelandernier,lavalori-sation de leur entreprise est clairement lamotivationpremiredesdirigeants des PME interroges : 75% dentre eux cherchent en effet amliorer leur ren-tabilit(67%landernier).Afficherun actedegestionsaineauregarddes tiers(investisseurs,actionnaires,sala-ris)estledeuximefacteurdclen-chant(36%contre42%en2009)suivi dusouhaitdedgagerdelatrsorerie (31%)quidtenaitladeuximeplace lan dernier (52%).Laralisationdunauditdesdpenses et la mise en place de contrles budg-taires sont les moyens privilgis (63%) dans le cadre de leurs dmarches dop-timisationdescots.Ellespratiquent galementlallocationeninternede ressources ddies (39% en baisse par rapport au chiffre 2009 : 43%) et le ben-chmarking des cots (37%). En 2010 comme en 2009, le principal levier dconomies a t loptimisation des frais de fonctionnementLes principaux leviers dconomies ont tlesfraisdefonctionnement(pour 59%),suivisdesachatsdeproduction (41%),puisex-quo:lobtentionde subventionsoudecrditsdimptset loptimisation des cotisations Accidents duTravailetMaladiesProfessionnelles (AT/MP : 33%). Achaqueditiondenotreenqute, les frais de fonctionnement arrivent la premire place des leviers dconomies desPME,commenteLuigiMasala, DirecteurGnraldeCostalis.Rien dtonnant cela car ils peuvent repr-senter jusqu 30% du chiffre daffaires des entreprises. Ils sont par ailleurs sans douteplusprochesdeluniversdes dirigeantquelescotisationsAT/MPou lobtentiondesubventions.Lesachats deproductionarriventcetteanneen deuximeplace:cesdeuxrsultats corroborentceuxduneenqutedela CGPME o les hausses sur les cots ou les prix des fournisseurs reprsen-tentlaprincipaledifficultrencontre par les PME aujourdhui. Enfin,commepourlesannesprc-dentes,9PMEsur10sontsatisfaites deleurdmarchedoptimisationdes cotsmais75%dentreellespensent pouvoirencoreamliorerlesrsultats obtenus.Que feriez- vous si vous aviez conomis 20 000 euros dans votre entreprise ?Pour la troisime anne conscutive, larpartitiondeces20000euros resteglobalementidentique:46% desPMEinterrogesinvestiraient danslamodernisationdeloutilde travail,secondsex-quoavec24% arriventlesinvestissementsenmar-keting et dans les ressources humai-nes(primesetrecrutement).Les investissementsenR&Dprennentla troisime place du classement. Quand une PME met en uvre une dmarchedoptimisation,celle-ci est toujours globale. Le cash gnr vientalimenterdirectementles investissementsselonlesbesoins delaPMEquilssoientpourmoder-niserlesoutilsoupourencourager lesressourceshumaines,analyse Luigi Masala.Pratiquement100%desPMEesti-mentqueloptimisationdeleurscots estunerponselacriseindique LuigiMasala.Cetteanne,prsde 40% dentre elles (contre 31% en 2009) dclarent avoir eu recours un cabinet deconseil.DanslesPME,bnficier dunregardextrieurestlaprinci-palemotivation(43%)suividusouhait demaximiserlevolumedconomies obtenueninterne(39%).Viennent ensuite ex-quo : le manque de temps etlapportdecomptencesspciali-ses (28%) continue-t-il.Les dirigeants de PME comprennent de plusenplusquunebonnedmarche doptimisation des cots associe autant lallocationderessourceseninterne quun accompagnement par un cabinet conseil spcialis. Ce qui leur permet dailleursdavoiraccsdesexperti-sespointuescommepourltudede latarificationaccidentsdutravailpar exemple, conclut Luigi Masala.Mthodologie150 PME/PMI franaises ont t inter-roges en novembre 2009. Lobjectif : tudierlerapportdesPME/PMI loptimisation des cots, leurs attitu-des en priode de crise et les volu-tions comportementales depuis 1 an. Lesentreprisesinterrogessont rparties comme suit : 48% de moins de 50 salaris 43% entre de 50 et 200 salaris 9 % de plus de 200 salaris43% issus du secteur de lindustrie et 57% des servicesw w w . f i n y e A r . c o m 18 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 19Amliorer leffcacit oprationnelle grce au CloudQuelonparlederponseauxexigen-ces des consommateurs et des clients, derespectdelamiseenconformit aveclesvolutionsrglementairesou bienencoredadaptationdessitua-tionsconomiquesnouvelles,lenjeu pourlesentreprisesesttoujoursde pouvoir voluer le plus rapidement pos-sible.Lesinfrastructuresinformatiques qui supportent lactivit des entreprises doiventdonctreadaptes.Mmeles organisationslesmieuxpourvuesen matiredapplicationsinformatiques mtierstratgiques,degestiondes contenusassocisetdesuivicompta-bleetfinanciernesontpaslabriet peuvent tre surprises par de nouvelles tendancesoudessituationsnonpr-dictibles.Ellesdoiventsarmerpour viter de manquer des opportunits.Afin dtre plus ractives et plus adap-tables, des entreprises leaders sur leurs marchsontcrunecouchesuppl-mentairedansleursystmedinforma-tionddielagestiondesproces-susmtierquisparentlesprocessus desapplicationsmtier.Delamme faonquelemiddlewaresinterpose entrelesapplicationsetlesdonnes, donccreunniveaudabstraction quilesrendlafoisindpendantes etinteroprables,uneplate-formede gestiondesoprationsmtier(Busi-nessOperationsPlatform)isoleles servicesmtierpourlesrendreplus agilesetlancerleurexcutionbon escientl,oetquandilssontutiles. En labsence de plate-forme de gestion desoprationsmtier,lesapplications embarquentchacuneleursprocessus ce qui impose de forcer les autres appli-cationsdialoguantavecellesseplier ces processus. Dans ce contexte, les cotsdintgrationdeslogicielsetdes projets informatiques vont croissant.Autre facteur de changement : le Cloud Computing est une faon de fournir des applicationsetressourcesinformati-quessousformedeservicesvaleur ajoutepartirdInternet.Cestun nouveau paradigme qui change le pay-sage informatique des entreprises et la faondontellesorganisentleursys-tme dinformation.Cependant,lesentreprisesnepeuvent pasrefondretoutesleursinfrastructu-respourlesporterdansleCloud.Les progicielsmtierrestentlesocleprin-cipaldessystmesdinformation.Le challengedecesentreprisesestdonc dintgrerlessystmesexistantsavec des services mtiers et des applications agilesetcollaborativesfourniesparle Cloud pour acclrer leur capacit din-novation et accrotre leur flexibilit.Dessolutionsnouvellespermettent dadoptercemodededveloppement hybride. En fournissant une plate-forme moderneetfiabledegestiondesop-rations mtier, elles intgrent la plupart dutempsdesoutilsetdestechniques permettantdevaloriserlexistantinfor-matique dj en place dans lentreprise toutenconstruisantdessolutionsagi-lesorientesprocessusquisadaptent trsrapidementauxbesoinsetaux changements exigs par les mtiers.Pour rpondre ces nouveaux enjeux, les solutions mises en place doivent fournir : Uneplate-formecompltedegestion desprocessusmtier(passeulement lamodlisationmaisaussilautoma-tisationdecesprocessus)Busi-nessProcessManagementSuite Une plate-forme de suivi des processus mtier-BusinessActivityMonitoring. Unmoyendutilisercetteplate-forme enmodehybridepourgrerlafois des applications en mode SaaS et des applicationsmtierinterneslentre-prise.LestechnologiesPaaSPlatform asaServiceregroupentlensem-bledecesservicesenfournissant: unetechnologieetunoutillageint-grcompletpourdvelopperdes applicationscompositesComposite ApplicationFramework-ettirerparti descapacitsdesterminauxclassi-quescommedecellesdestlphones mobiles multi-usage et plus rcemment encoredestablettespersonnelles, des solutions de gestion des donnes de rfrenceMasterDataManagement, desoutilsdintgrationetdorchestra-tion des services mtiers BPM BAM SOALaplate-formePaaSetlestechnolo-giesCloudassociespermettentaux entreprisesdechangerradicalement lafaondontilsexercentleurmtier etproposentleurservice.Ellessont dsormaiscapablesdesadapteret demodifierleursmodesopratoires lavitessedelclairsansremettreen causeleurexistantetapportentainsi leursclientsdenombreuxavantages comptitifs.Penseztouslesindustrielsquivont devoir offrir des services la demande commelesoprateursdetlcommu-nicationspourfairedelapprovision-nementduCloud(CloudProvisioning), lescompagniesdassurancepourla gestiondessinistresetleurscentres deservice,lessocitsdedistribu-tiondnergiepourledploiementdes compteursintelligents,lesbanques pour offrir des moyens de paiement de plus en plus diversifisLesentreprisesgagnantesdedemain serontcellesquipourrontrsoudrele plusfacilementetleplusrapidement possibleleschallengeslislages-tionetlexpositiondeleursprocessus enCloud.Ilspourrontalorscollaborer plustroitementavecleursclientset partenaires tout au long de la chane de valeur.Lesrcentssuccsdentreprises commeSalesforce,AppleetGoogleet lesreversessuysparcertainsmasto-dontesillustrentcombienilestdsor-maisncessairedesintresserau Cloudetdamliorerlefficacitopra-tionnelle dans le Cloud.Laurent Chailley, Co-responsabledelafilialefranaise de Cordysw w w . f i n y e A r . c o m 20 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 21les tendancesde Lexternalisation comptableet financire en france Armand Angeli Associ, Directeur du Dveloppement, finance Transformation et outsourcing, Grant Thorntoncofondateur & Vice-prsident eoA (european outsourcing Association)Le temps o le principe mme de lex-ternalisationdesfonctionsdesupport desentreprisestaittabouestrvolu. Laquestionestdevenuepourquoi nepasexternaliser?etcomment bien externaliser ? .En ces temps de crisesfinancireetconomique,les promessesderductiondecotset damliorationdesperformancesque vhiculelexternalisationnelaissent plus indiffrents.Ilnousestparuintressantdefaire untatdespratiquesobservesen France,sachantquelesperspecti-vesdedveloppementdelExterna-lisationconstituentunetendance defonddanslemodedorganisa-tiondesentreprises,amenese dvelopperdanslesannesvenir. UneAssociation,lEOA(European OutsourcingAssociation)creen Franceilya6anspourpermettre sesmembres,lesDirectionsutilisatri-ces(DSI,DAF,DRH,etc.),lesexperts etconsultantsdudomaineetlespres-tataires,dchangersurlemarchet lesbonnespratiques,regroupece jourplusde1000membresousym-pathisantsproches.Saconnaissance desacteurspermetainsideconstater que20annesdexpriencedansles paysanglo-saxonsetplusrcemment de ralisations et de projets en France, danslessecteursdelautomobile, pharmaceutique,informatiqueoudes voyages,ontassurlmergencede lExternalisation comme une alternative financire et conomique importante .Etsansdevenirunmarchprochedes commodities comme celui de linfor-matique,lexternalisationF&A(Finance &Accounting)agagndesoncten maturit.LesDirectionsutilisatrices franaisesonttirlesenseignements, bonsetmauvais,desexpriencesde leurscollguesinternationauxmais doiventcertesaussicomposeravec lesobligationssocialesinhrentesla France, les spcificits locales compta-blesetjuridiques,lebesoindeproxi-mitculturelleetgographique,etc. Les entreprises franaises ne se sont pas lancessansdiscernementdanslex-ternalisation de pans complets de leurs fonctionsfinancires.Pourlamliora-tiondesperformancesellesontaussi bienrecourslarefontedeleurspro-cessuseninterne,parexempleloc-casion de la mise en place dun nouvel ERP, la mutualisationde fonctions en interne dans un Centre de Services Par-tags (CSP) ou lexternalisation auprs dunpartenaireexpertdudomaine. Ces trois dmarches ne sont pas exclu-sives lune de lautre. Elles peuvent tre pratiquessimultanmentpourdes sous-fonctionsouselonunecertaine chronologie sur plusieurs annes. Ainsi,unedmarchedemutualisation interne ou externe concerne dsormais plus de 30%* des acteurs et 15%* pra-tiquentlexternalisationdecertaines fonctions comptables ou financires.*sourcesondageGrantThornton-IFOP 2010Lapurerecherchedelarductiondes cots,principalementtraversloffs-horedeprocessusindustrialissdans despaysbassalaires,nestcepen-dant pas en France la motivation majo-ritaire. Pour des raisons principalement demanquedeproximitsgographi-que,culturelleetlinguistique,decom-plexitrglementaire,derecherche doptimisationrelledesprocessus surladureetgrceauxexpriences accumules,onobserveenFranceles grandes tendances suivantes : LeGlobalSourcing:Partagesdes tchesentrelexternalisation(ouun CSP)localeenFrance(onshore), lexternalisationprochedeFrance commeauMarocouenRoumanie ( nearshore ) et une faible partie en externalisationoffshoreparexemple enIndeoulIleMaurice.Onpeut estimer de 5 6 % la part des services comptables traits hors de France. Le Multi Sourcing : rpartition des pro-cessusexternalissentredespres-tatairesdeniche,detaillemodeste, spcialissparprocessus,telsque lescabinetsdexpertisecomptable et des grands du BPO tels que ACS, Capgemini,Genpact,IBMouSteria dont les centres sont majoritairement situs dans des pays bas cots.LeThinkGlobal,ActLocal:tou-teslessocitsinternationalesnont pasglobalementlataillecritiquequi intresse les grands faiseurs du BPO qui apportent les conomies dchel-lesdeloffshoresurdesfonctions comportantplusieurscentainesde personnes.Lescotsdetransitions deviennentrelativementtroplevs. Parailleurs,certainessocitsnont unetailleimportantequedanscer-tainsgrandspays.Pourcesdeux cas,descabinetsdexternalisation prsents via un rseau dans le monde entieroffrentunealternativeintres-santedexternalisationlocaledans chacundespaysdanslecadredun contrat global gr centralement. Ces cabinets contactent soit seuls directe-ment avec leur client(le plus souvent) soit en co-traitance ou sous-traitance avec un des grands du BPO pour un client commun. Latransformationdesprocessus: pratiquementtouslesprojetsen cours comportent un volet de consul-ting pour transformation en amont de la mutualisation ou de lexternalisation mais aussi pendant les annes de dli-vrance des services.Cette recherche est inscrite dans les contrats travers desclausesdincitation,departage de gains et de benchmark. Larecherchedinnovationcontinue: onnecomptepluslesprojetsde dmatrialisationlislexternalisa-tion permettant dautomatiser et ainsi derduirelapartdestchesfaible valeurajouteetdonclintrtde loffshore dans les pays bas cots. Lecaractrepartenarialdesprojets dexternalisation:lexpriencemontre quelesrareschecsconnusprovien-nentdunemauvaisegouvernance, dunmanqueoudunmauvaissuivi dindicateurspertinents,maissurtout dincomprhension entre client et pres-tataire sur les objectifs et dun manque defitentrelesdeuxquipes.Les primtres changent dans le cours des contrats souvent de longue dure (3, 5, 7 ans). Les responsables changent. La recherchedetransformationetdinno-vationnesedcrtentpas.Ellespro-cdent de relations de partenariat entre leclientetlentrepriseetdeflexibilit dans les accords contractuels. LamliorationdelaCompliance:la conformitpourlesactivitsexternali-sesestrecherchetoutautantquela rduction des cotset une amlioration delaqualitdesservicesrendus.Des experts externes sont plus comptents etefficacesquunservicecomptable duneentreprise,quinepeutpastre toujoursaufaitdesnouvellestechno-logies et possder des comptences la pointe en matire de rglementations comptable,fiscale,socialeetlgale toujours plus complexes.Lesentreprisespetitesetmoyennes deviennentdesadeptes:lemarch deloutsourcing,lorigineplbiscit parlesgrandesentreprises,devient plusmatureetlesleonstirespro-fitentauxentreprisesdepluspetite taille.Lesprestataireslocauxsp-cialissdetaillemodestesrpon-dentmieuxcesnouveauxclients, leurchelle,quelesgrandsduBPO. Mmesilacriseapousscertaines entreprisesacclrerlemouve-mentpourdepuresrecherchesde rductiondecotsetilestcraindre quelqueschecs,cenouveaumode dorganisationdevientunoutilstra-tgiquedcidetsuiviauplushaut niveau.Lemarchdelexternalisation F&Adevientmature.Loffresespcia-liseetseclarifie,lesattentesaussi. Cesdveloppementsimpliquentplus quejamaisquelemarchdelexter-nalisationF&Asedoitdtreefficient etefficace.Lesentreprisesdoivent disposerdeprocessusstandardiss, avecuneharmonisationdestechno-logiesetdespointsdecontrlejudi-cieuxetbiendterminsafindeper-mettre lentreprise dtre performante dansuncontextemondialdifficile. Les services dexternalisation des fonc-tionsFinanceetComptabilitaident lesmultinationales,etlesentreprises detaillemoyenneatteindreleniveau deperformancerequisgrcedes moyensdsormaisprouvs.Aiderles entreprises aller de lavant et gnrer unevaleuraccrue,leurprsenterltat delartdesdiffrentesformesdor-ganisationetdesourcing,identifieret saisirdesopportunitsetdvelopper unepositioncomptitivefortedansle contexte actuel de reprise conomique, fontaussipartiedeschallengesque lEOA France permet de relever.Eoa FranceAssociationsansbutlucratifetind-pendante, lEOA facilitele partage din-formations entre pairs des aspects sp-cifiquesaucontextefranaisdansune dynamique europenne et mondialeCestunlieudchangeindpendant, sans but lucratif, entre toutes les parties intressesparlexternalisationdans tous les domaines (Juridique, BPO, RH et Global sourcing)Voussouhaitezdesrenseignements, connaitre nos manifestations, participer nos travaux :EOA France 10 Rue de la Paix 75002PARIS www.eoafrance.comeoafrance@orange.frw w w . f i n y e A r . c o m 22 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 23Contrle de gestion avec Myreport :la fn ducasse-tte vous tes Directeur Financier ou Contrleur de Gestion, au sein dune PME ou dune filiale dun grand groupe, avec plusieurs sites en France et/ou ltranger. vous maniez parfois plusieurs devises. vos donnes comptables et financires sont parpilles, difficiles centraliser ou encore htrognes, voire contradictoires Comment vous en sortez-vous ? PrenonsPay-Back:Cabinetdaudit spcialisdanslanalyseetlafiabili-sationdetransactionsfinancires,100 millionsdeurosdechiffredaffaires dans3devisesdiffrentes,et150col-laborateursrpartissur7entitsjuri-diquesenFranceetltranger.Une multitude de donnes traites de faon discordanteetdequoidonnerdufil retordreladirectionfinanciredu groupelorsquilsagitdeconstruireet derestituerdesanalyses.Aprsavoir assainitoutlesystmedinformation, Pay-Back dcide en 2008 de se lancer dansunprojetdepilotagedesper-formancesetdanalysedcisionnelle. Lobjectifduprojettaitdedonnerau contrleurdegestionlesoutilspour suivreentempsrellesindicateurs ncessaires au pilotage de lactivit de lentreprise.ReportOneestsouvent confrontauxproblmatiquesdece mtier spcifique, et pour mieux en cer-nerlesbesoins,elleinterrogerguli-rementlesutilisateursdesasuitelogi-cielleMyReport.CestainsiqueMarie Georges,Contrleurdegestionchez Pay-BacketConsultanteenfinance chezAMDPlus,nouslivresonexp-rience avec MyReport.Faire le point de la situation Nous avions besoin dune solution permettantdercuprerdesdon-nesmulti-sourcesetdelesresti-tuer via un seul systme dinforma-tion au format Excel Jusqualors,lestableauxdebord financiersetanalytiquesdePay-Back taientralissmanuellementsur Excel,etlesdonnesprovenaient dediffrentssystmesdinforma-tionindpendants,chacunddi lacomptabilit,lagestiondestemps etcelledescontratsdeservices. Sans compter que chaque filiale dispo-saitdesapropreversiondesdonnes quipouvaientseretrouverdansplu-sieurs logiciels ou bases de donnes et donc tre divergentes de lun lautre. Les tableaux de bord produits par cha-queentitntaientpasconstruitssur le mme modle, et ne pouvaient donc tre rapprochs que difficilement. Dresser des objectifs et bien choisir son logicielLobjectiftaitclair:pouvoirrcu-prerlesdonnesissuesdetousles systmesdinformationsources,et ce,sansavoirleschangeroules ressaisir,lesrestituerviaunsystme dinformationcentralisateur,automa-tiserlaproductiondestableauxde bordcomptablesetfinancierseten optimiserlesdlaisdediffusion.En somme,construireunreportingqui permetteuncontrledegestionsolide et cohrent pour lensemble du groupe. Unefoislecahierdeschargestabli, MarieGeorgessestrapidementlaiss convaincre par lintgrateur SNEG de la pertinence de MyReport. Cest MyReport qui a retenu notre attentioncarlasuitelogicielledis-posedebeaucoupdavantages. Ilpermetunstockagecentralis etpartagdesdonnesentrele sige et les entits du groupe. Avec MyReport,lessystmesdinforma-tionetlestatsderestitutionsont harmonissethomogniss.Sur cettebase,lesutilisateurspeuvent crerdestableauxdanalysemul-tidimensionnellefiables,cohrents et rapprochs MarieGeorgemesurelaralitdece queMyReportrevendique:Simpli-cit,RapiditetFiabilit.Enquelques clics, on obtient un croisement de don-nesfiable,homogneetpertinent. Mais surtout, Marie Georges comprend quelaccessibilitdeloutil,tantpour lacrationdestableauxdereporting quepourleurmisejourpriodique, permetderendrelesutilisateurspar-faitementautonomes.Lintgrationde MyReport au tableur Excel permet aux utilisateurs une appropriation rapide de loutil : ils travaillent dans un environne-ment bureautique quils matrisent dj. Ilsconstruisenteux-mmesleursindi-cateursdanalyseetgagnentainsien ractivitpourmesureretanalyserles carts de performance.Se concentrer sur son cur de mtier AvantMyReport,lescontrleursde gestionauniveaugroupepassaient normmentdetempsfairedes recoupementsdechiffres,vrifier lesdonnes,manierlesinformations danstouslessens,aveclesdrives etleserreursquetoutescesmanipu-lationspeuventinduire.Aujourdhui, cetempssestrduitauprofitde lanalysedesdonnesetdelac-compagnementdesoprationnels. Chez Pay-Back, les principaux tableaux debordonttautomatisspourles obteniren2clics:comptedersul-tatparentitjuridique,comptede rsultatanalytique,analysedyna-miqueetmultidimensionnelledela performanceoprationnelle,analyse desperformancesparbenchmark. Deuxansdutilisationplustard, MarieGeorgesapresqueoubli lesusagesdisproportionns,com-pliqus,couteuxetapproximatifs quiproduisaientjadissesrapports, etseconsacreenfinsonmtier. Aveccettesolution,nouspouvons dsormaisnousrecentrersurnotre curdemtier:lanalysecroisede critres financiers et oprationnels Et maintenant ?Laprochainetapepourraittre depasserlatrsorerieprvision-nellesousMyReport,maisga-lementlagestioncommerciale Dslors,lescontrleursdegestion retrouvent leur rle de garant de la per-formancedelentrepriseparrapport aux objectifs que celle-ci sest fix. w w w . f i n y e A r . c o m 24 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 25LE REPORTING SOUS EXCELOptez pour des tableaux de pilotage nanciers ables et mis jour en un clic.Plus dinfos : www.myreport.fr ou par tlphone au 01 80 96 00 00Optimisation fscale de la transmission dentrepriseDepuis le 1er janvier 2011, la plus-value issue de la cession de titres de socits esttaxe,autauxde19%.Lesprl-vementssociauxsalourdissent,gale-ment, pour stablir 12,3%.Ilnoussemble,donc,intressantde rappelerlesprincipauxdispositifsper-mettant de minorer ou deffacer la taxa-tion en cas de cession dune entreprise ou dune transmission titre gratuit :SocitsoumiselIRetrgimedes faiblesrecettes(art.151septiesdu CGI et BOI 5K-1-09)Souscertainesconditions,lesplus-valuescourtetlongtermesont totalementexonressilactivit commerciale,industrielle,artisanale, libraleouagricolegnremoinsde 250000htderecettesannuelles pour la vente de marchandises ou de 90000htpourlesautresactivits. De,respectivement,250350000 ht et de 90 126 000, lexonration est dgressive.SocitsoumiselIRetPmeinf-rieure 500 000 (art.238 quindecies du CGI et BOI 4B-1-10)Lesplus-valuesraliseslorsdela cessionduneentrepriseindividuelle ou dune branche complte dactivit sont totalement exonres si lactivit est exerce depuis au moins cinq ans. Lexonration est totale si la valeur est infrieure 300 000 et partielle entre 300 000 et 500 000.Cessiondetitresdejeunesentrepri-sesinnovantes(art150-0AIII7du CGI et BOI 5C-1-08)Suroptionexpresse,sontexonres dimptsurlerevenu(maispasde prlvementssociaux)laplus-va-lueissuedelacessiondepartsou actions de socits qui bnficient du statutdejeuneentrepriseinnovante (JEI).Pourcela,ilfautenavoirt dtenteurpendantunepriodedau moinstroisansetlavoiracquise compter du 1er janvier 2004.Cessionauseindungroupefami-lial(art.150-0AI-3duCGIetBOI 5C-4-10)Silesmembresdunefamilledtien-nentplusde25%dunesocitau coursdescinqannesprcdantla cession,laventedetitresauseindu groupefamilialesttotalementexo-nresielleestconsentielundes membres et que celui-ci les conserve pendant au moins cinq ansSocitsoumiselIRetdpartla retraite(art.151septiesAduCGIet BOI 4B-2-07)Lexonration sapplique ds lors que lecdantdelentrepriseindividuelle prend sa retraite dans lanne qui suit ou qui prcde la vente sil y a exerc sonactivitpendantaumoinscinq ans.Cependant,laplus-valueest soumise aux prlvements sociaux.SocitsoumiselISetdpartla retraite (art.150-0D ter du CGI et BOI 5C-2-09)En cas de cession dune socit sou-miselimptsurlessocits,la plus-valuebnficiedunabattement (saufsurlesprlvementssociaux) duntiersparannededtention partirdelasiximeanne.Le dcomptepeuttreantrieurau1er janvier2006encasdedpartla retraite dans les deux annes suivant ouprcdantlacession.Cetteces-siondoittreintgraleouportersur plusde50%desdroitsdevoteet lecdantdoitenavoirtdirigeant pendantlescinqannesprcdant laventeetavoirdtenuaumoins 25% de la socit, seul ou en famille. Lecumulemploi-retraitenefaitpas obstaclelapplicationdecedispo-sitif.Donationunrepreneur(art.151 nonies du CGI et BOI 4B-1-09)Ladonationduneentrepriseindivi-duelle ou dune socit soumise lIR bnficiedunreportdimpositionsi elle est destine un bnficiaire qui enreprendladirectionpendantau moinscinqans.Laplus-valuepeut mmetredfinitivementexonre au bout des cinq ans.Donationauxsalarisdelentreprise (art.790 A du CGI et BOI 7G-5-09)Ladonationdentrepriseindividuelle ou de titres de socit aux salaris de lentreprise bnficie dun abattement de 300 000 par salari et se cumule, ventuellement,silesalariestun enfantduchefdentreprise,avec labattementde159325spcifique aux donations entre parent et enfant. Cedispositifconcernelessalaris titulairesdepuisaumoinsdeuxans duncontratdetravailindtermin tempsplein,ouduncontratdap-prentissage,quipoursuiventlactivit pendantcinqannesaprsladona-tion. Donation et pacte Dutreil (art.787 B & 787 C du CGI et BOI 7G-6-01)Sontexonrsdedroitsdemutation titre gratuit concurrence de 75%, lentrepriseindividuelleetlestitres desocitquiontfaitlobjetdun engagement collectif de conservation dune dure minimale de deux ans au jourdeladonation.Cetengagement peut tre rput acquis dans certains casetdoitportersuraumoins34% desdroitsfinanciersetdesdroitsde vote pour une socit (rduit 20% si elle est cote). Donationavantcession.Silentre-preneurraliseladonationdune partiedestitresdesasocitpeu avantlacessiondecelle-ci,laplus-valueconstateseraprochedezro pour les donataires. Pour viter toute contestation,ilfautquelachronolo-giesoitrespecteettrevigilantsi lonconclutdesavant-contratsou despromessesdecession.Ladop-tiondelacommunautuniverselle peuttreenvisage,pralablement, pourbnficierdabattementsplus importants.Pourscuriserladona-tion,ilestpossible,vialaprocdure durescrit-valeur,deconsulterlad-ministrationfiscaleafindevaliderla valorisationdelentreprise(article L18 du Livre des procdures fiscales). Par ailleurs, le paiement des droits de donationpeuttrediffrpendant cinqanspuisfractionnpendantdix ans(article397AdelannexeIIIdu CGI).Apport-cession et sursis dimposition (art150-0BduCGIetBOI5C-1-01 page35).Loprationdapport-ces-sionconsiste,avantlaventedela socit,apportertoutoupartie decelle-ciuneholdingpralable-mentconstitueetsoumiselIS. Encontrepartie,lechefdentreprise reoitdestitresdelaholding.Cet apport-cessionbnficie,depuisle 1erjanvier2000,dunsursisdim-positionjusqulacessiondelahol-dingelle-mme.Ensuite,laholding vend les titres de la socit sans tre imposedanslamesureolestitres sont revendus au prix de revient aux-quels ils ont t apports la holding. Cettesolution,afindvitertoute requalificationenabusdedroit,doit treprivilgiedslorsquelechef dentrepriseenvisagedereprendre uneactivitindustrielleoucommer-cialeaveclescapitauxdelavente logs dans sa holding.Quilsagissedoncdetransmission intra-familiale,deventedentreprises detaillepluttmodesteoudecession ralisedanslecadredundpartla retraite ou de la poursuite dune activit professionnelle,ilexistedenombreux dispositifspouvantminorerouexon-rerlataxationdelaplus-value.Encore faut-il en avoir connaissance et respec-ter les conditions pour en bnficier.DELIGNIERESPATRIMOINEestune socitindpendantequiaccompagne les entrepreneurs, les cadres dirigeants etlesfamillesdanslagestiondeleur patrimoine.A propos de De lignires PatrimoineIlsagitdelesconseillertantsurleur patrimoineprofessionnel(optimisation delacession,prvoyance,rmun-ration)quesurleurpatrimoinepriv (transmission et protection de la famille, stratgiespourrduireISFetimpt surlerevenu,gestiondescapitauxet investissement immobiliers).Yves Gambart de Lignires Conseil et Gestion de Patrimoine www.dlpatrimoine.frw w w . f i n y e A r . c o m 26 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 27w w w . f i n y e A r . c o m 28 exPertises| FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |exPertises 29risque & crdit clientDossier spcialRue de Paris, temps de pluie (1877) - Art Institute - Chicago.Par Gustave Caillebotte, peintre franais, n Paris le 19 aot 1848 et mort Gennevilliers le 21 fvrier 1894.Source Wikipdia.w w w . f i n y e A r . c o m 30 dossier Credit MANAGeMeNt|FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |dossier Credit MANAGeMeNt31 lassureur crdit, partenaire des entreprises, doit maintenir les garanties en priode de crise !entretien avec Philippe Decaudin, Directeur commercial france de ceSce Assurance crdit.la notorit de votre Compagnie est encore naissante en France, nanmoins, votre communication est trs axe sur la capacit dapporter des garanties sur les entreprises. Comment faites vous pour vous diffrencier sur ce point ?CESCEAssuranceCrdit,4me acteurmondialdelassurancecr-dit,esteffectivementuneCompa-gniejeunesurlemarchfranais. Nousavons,enmoinsde3annes, misenplaceunequipecommerciale composedunrseaudirectde15 commerciaux,25agentsdistributeurs dployantprsde50personnessur lacommercialisationdenossolutions. Nous travaillons galement troitement avecunimportantrseaudecourtiers spcialissdans le domaine du Risque Clients.Nousavonslanccerseaudurant lacrise,en2008,priodecomplexe pourunAssureurCrdit.Trsvite,les dcisions ont t prises dapporter aux entreprisesfranaisesetnosclients lesoutienquetoutassureurcrditse devait davoir : maintenir nos garanties surlesacheteurs,etveillernepas couperlescircuitsdefinancements bancaires ou du factoring.Aucunerductionsectorielle,une approcheindividuelledechaquedos-sier,unaccompagnementdenos clientscefurentlesingrdientsdun dmarrage russi.Notretauxdecouverture,entemps decrise,napratiquementpasdimi-nu. Cette stratgie fut payante car les clientsonttrouvlepartenairequils recherchaientetnotresinistralit,par lanalyseindividuelle,attrsconte-nue.Aujourdhui,lesreprisesdegaranties sontimportantesdelapartdesassu-reurs, ce qui est une bonne chose, mais qui arrive trop tard, les entreprises ayant des carnets de commande peu remplis et donc beaucoup moins de besoins.Quel est limpact du SYSTEME MASTEr, prsent en Octobre 2010 aux entreprises sur votre politique de dlivrance de garanties ?Nousavonsparcourulhexagoneen Octobre2010,avecprsde25petits djeuners qui ont rassembl 350 chefs dentreprisespourprsenterleSys-tme MASTER.Leprincipeestsimple:indexer laprimelaqualitduris-quegarantiparlaCompagnie. Unrisquededfaillancefaible(surun excellentacheteurousurunGrand Compte)donnelieuunetarification trsfaibleet,acontrario,unrisque difficile(refusdanslesancienssys-tmes-primetauxunique)peut trecouvertmoyennantuntauxplus important.Cestauxsontappliqusau chiffredaffairesdclarpourchaque acheteur.Nousanalysonsenamontlatotalit duportefeuilleclientsetlivronsundia-gnostic sur la rpartition des clients par groupesderisques.Apartirdecette analyse, nous savons quel est le poten-tieldesinistralitdechaqueclient, etadaptonsnotrecontratencons-quence. Cette dmarche tait indite en France. Elle remet la notion de risque et de prix durisqueaucentredesdiscussions entrelaCompagnieetleCreditMana-ger. Enimportantlesfacturationsmensuel-les, nous automatisons et acclrons le processusderglementdessinistres. Ainsi,noussommesleseulacteurdu marchindemnisersesclientsdans undlaide60jourspourlesimpays de fait et 30 jours pour les dossiers en procdures collectivesCesystme,aujourdhuiapprochpar nosconfrres,atmisenplacepar CESCEdsFvrier2009.Etlesrsul-tatsfurentspectaculaires:letauxde sinistralit est pass de plus de 90% 30%en12mois,etletauxdecouver-ture a cru de 65% 88% (Mars 2011). AvecleSYSTEMEMASTER,laccom-pagnement du client en temps de crise est un engagement. Quels sont les rsultats financiers de votre Compagnie ?LeGroupeCESCEaenregistr,en 2010,desrsultatshistoriques,avec unChiffredAffairesde422millions dEurosetunRsultatNetde88mil-lions deuros, aprs 31 millions deuros en 2009.Notre taux de couverture, tous secteurs confondus, est de 88% des demandes sollicitesparnosclientsetnotretaux desinistralit(sinistresrglssurpri-mes encaisses) est de 30%.Cesrsultatsdnotentdelapartde notreCompagnieunestratgiedac-compagnementsurlelongterme: apporterdelagarantie,accompagner nos clients dans les moments difficiles. Nousambitionnionsdtre,linstar denotrepositioninternationale,4me acteurdumarchfranaisdansles annes venir.CESCE vous apporteunegestion globaledevotreposteClients :Mettez devotrecttous les atouts pour laprennitdevotreentreprise, pourscuriser vos partenaires financiers banquiers et factors, pour vendremieux et plus.Notre rseau commercial (agents et courtiers spcialiss) est votredisposition.14 rue de Marignan 75008 PARISwww.cesce.frAssurance CrditInnovons ensemble !Contactez-nous au :01 49 52 90 38Un assureur crdit prsentau moment o vous en avez le plus besoin !Assurance CrditAvec le contrat en fonction de la qualit de vosacheteurs, vous bnficiez du de votre portefeuille clients, de,de etd'unedevotrepoliced'AssuranceCrdit.Contrat pourvousapportercapacitsdegarantiessurvotreportefeuilleclients.et , outilsdegestiondevotreposteclientset devosgaranties.SYSTEME MASTER taux variablesdiagnostic gratuitl'analyse de probabilit d'impays dlais d'indemnisation rduitsgestion simplifieTop UpCesnet Cesnet PremiumParis - Bordeaux - Lille - Lyon - Marseille - Nantesw w w . f i n y e A r . c o m 32 dossier Credit MANAGeMeNt|FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |dossier Credit MANAGeMeNt33MAL AU DSO*?*Days of Sales Outstanding = poste clients en jours de CAIWYS socit de conseil et de courtage - Sige social : 18, chemin de Mimet - 13 015 Marseille - RCS 498 097 377IWYSde la gestion loptimisation du poste clients01 80 88 99 48 - 04 96 15 30 65www.iwys.comAFFACTURAGECONSEILASSURANCE-CREDITDes solutions existent ...Notre mission : maximiser le cash aprs vente. Notre ambition : passer de la gestion loptimisation du poste clientspour acclrer la gnration de cash aprs vente. Notre approche : agir sur le processus de la commande lencaissementpar la mise en place dune mthodologie prouve : - structurer la gestion du poste clients,- mettre en place une politique de gestion du risque clients,- dfinir des indicateurs et mesurer les progrs,- former les quipes et adopter les bonnes pratiques de recouvrement,- sensibiliser les acteurs connexes du recouvrement.- laborer, mettre en place, animer et faire voluer vosprogrammes dassurance crdit et de financement du poste clients. IWYS socit de conseil et de courtage - Sige social : 18, chemin de Mimet - 13 015 Marseille - RCS 498 097 37701 80 88 99 48 - 04 96 15 30 65www.iwys.compas de vente sans encaissementAmliorer sa trsorerie :w w w . f i n y e A r . c o m 34 dossier Credit MANAGeMeNt|FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |dossier Credit MANAGeMeNt35Dlais de paiement :retour la case dpart ?Thierry cHArLeS / Docteur en droit / Directeur des Affaires Juridiques dAlliz-Plasturgie / membre du comit des relations inter-industrielles de Sous-Traitance (coriST) au sein de la fdration de la Plasturgie et du centre national de la Sous-Traitance (cenAST)t.charles@allize-plasturgie.comLe11avril2011,dansunrapportsur lamiseenuvredelaloin2008-776 du4aot2008demodernisationde lconomie(LME),laCommissiondes affairesconomiquesdelAssemble nationaledresseuntatdeslieuxdes relationsetdesngociationscommer-cialesentrefournisseursetdistribu-teurs(lirehttp://www.assemblee-na-ti onal e.fr/13/pdf/rap-i nfo/i 3322.pdf ). Lesauteurs,CatherineVautrinetJean Gaubertpousselaprovocationjusqu sinterrogerouvertementproposde lavenirdelarformedesdlaisde paiement.Chacunsesouvientquelimprieuse ncessit dabaisser la dure des dlais depaiementfiguraitparmilesobjectifs poursuivis par la LME et indniablement cettenouvellerglementationaeuun impactpositifsurlasituationfinan-ciredesfournisseurs-qui,dansun contexte marqu la fois par une forte crise conomique et par une rarfaction ducrditbancaire(creditcrunch), ontpugagnerentre15et40joursde trsorerie en moyenne (Source : Rap-port annuel de lObservatoire des dlais de paiement , dcembre 2009, page 9).Malgrlesuccsdesaccordsdroga-toirestablisenmatirededlaisde paiement(trente-quatredcretsdho-mologation)etledveloppementde pratiques propres contourner les exi-gences lgislatives en matire de dlais de paiement ( stocks dports , etc.), le bilan de la LME est plutt positif pour laCommissiondesaffairesconomi-ques. Toutefois,lesrapporteurssinquitent dunedoubleincertitudequipsesur les dlais de paiement et qui pose trs clairement la question de leur avenir. La premire incertitude concerne la fin pro-gramme des accords drogatoires qui sannoncent difficile notamment dans le secteur du bricolage (rotation extrme-ment lente des stocks et des dlais de paiementencoretrslevs)oudans lessecteursquisontsoumisune fortesaisonnalitcomme,parexem-ple, le secteur du jardinage ou du jouet. Lasecondeconcerneparadoxalement la rvision de la Directive europenne de juin2000danslesensdunemeilleure harmonisationdesrglesrelatives laluttecontrelesretardsdepaiement danslestransactionscommerciales,la Commission europenne ayant fait une propositionderefontedecettedirec-tive qui, aprs avoir fait lobjet dun avis duComitconomiqueetsocialeuro-pen, a ensuite t discute au sein de laCommissiondumarchintrieuret delaprotectiondesconsommateurs du Parlement europen pour finalement tre dfinitivement adopte le 16 fvrier 2011 (Voir Directive du Parlement euro-penetduConseilconcernantlalutte contreleretarddepaiementdansles transactionscommerciales(Refonte), JournalOfficieldelUnioneuropenne du23fvrier2011,L48/1s.Voirga-lement : Avis du Comit conomique et social europen du 17 dcembre 2009 INT/483,RapportduParlementeuro-pen du 4 mai 2010 A7-0136/2010).En effet, les rapporteurs de la Commis-sion des affaires conomiques de lAs-semblenationalerelvequelarticle 3 5 de la nouvelle Directive dispose : Lestatsmembresveillentceque le dlai de paiement fix dans le contrat nexcdepassoixantejourscivils, moins quil ne soit expressment stipul autrementparcontratetpourvuque celaneconstituepasunabusmani-feste lgard du crancier au sens de larticle 7 [de ladite directive] .Unerdactionquinemanquepasde lesinquiterjustetitre:()Incon-testablement,laLMEatenavance surladirectivecommunautaireenpr-voyant,bienavantelle,lintroduction dundlaidepaiementde60jours compter de lmission de la facture. Or, souspressionnotammentcommunau-taire, la France a surtout souhait, dans le cadre de la LME, raccourcir les dlais de paiement : or, si les parties peuvent, cequesembleautoriserlalecturede la directive communautaire, convenir de dlaissuprieurs60jours(moins quil ne soit expressment stipul autre-ment par contrat ), on peut se deman-dersicelanevapaslencontredes objectifspoursuivisauplannational. Connaissant les relations trs frquem-mentasymtriquesentreacteursco-nomiques,vosrapporteurssontplus quedubitatifssurlacapacitquaurait unpetitfournisseurdesopposer une drogation en matire de dlais de paiementimposeparundistributeur, aurisquedesevoirdrfrencerou desevoirprfrerunconcurrentplus conciliant .Ilspoussentdailleursleraisonnement unpeuplusloin:()siladirective communautaire offre davantage de sou-plesse en matire de dlais de paiement, quellelogiqueya-t-ilobligerdivers secteursmettrefinleursaccords drogatoiresau1erjanvier2012?Ne conviendrait-ilpasdautoriserlapour-suite des accords drogatoires jusqu ce que le Parlement transpose la direc-tive communautaire concernant la lutte contreleretarddepaiementdansles transactionscommercialespourtu-dier,cetteoccasion,lameilleure maniredontilconvientdetraiterce sujetsicrucialpourlebonfonctionne-ment de lconomie , tout en dplorant queleGouvernementnaitpasrflchi limpact de cette harmonisation com-munautaire au plan national.Enmatirededlaisdepaiement,la vrit est toujours en exil. "Lacclrateur de paiement"Un formidable outil de gestion pour le traitement des incidents de paiement (dpassements dchances). Un service offert toutes les entreprises : grands comptes, PME-PMI, artisans, commerants, professions librales.Une remarquable efficacit pour raccourcir les dlais de paiement.Le Fichier National des Incidents de Paiement est dit par BGD Informatique. Tl : 0825 800 377 www.fnip.frw w w . f i n y e A r . c o m 36 dossier Credit MANAGeMeNt|FinyearN 2 - Avri l2 0 1 1w w w . f i n y e A r . c o m N 2 - Avri l2 0 1 1Finyear |dossier Credit MANAGeMeNt37Entre en vigueur de la Sauvegarde Financire Acclre (SFA)La loi instituant la SFA entre en vigueur le 1er mars 2011. La SFA propose une alternativelaprocduredeSauve-garde instaure en 2005 pour amliorer le traitement anticip des difficults des entreprises et qui a dmontr une relle efficacit. Tirantlesenseignementsdelacrise financire qui, depuis 2008, a fait appa-ratre la ncessit dune procdure plus rapide pour faire face certaines situa-tions, le lgislateur a souhait renforcer la prvention des difficults avec la SFA. Cettenouvelleprocdurecomportera unepremirephasedengociations confidentielles(Conciliation)quipourra ensuite tre suivie dune procdure trs courtedeSauvegarde(12mois)ne portantpasatteinteauxintrtsdes cranciersnonfinanciers(fournisseurs de lentreprise, clients, etc).Dansunpremiertemps,laSFAdevrait trerserveauxentreprisesdetaille significative (plus de 150 salaris ou 20 millionsdeurosdechiffredaffairesau minimum).Laloivaenfinauboutdelvolution rcentequitendversuneconfidentia-lit et un consensualisme accrues pour prserverlesentreprisesconsidre GuilhemBremond,avocatspcialis. Enprservantlespartenairesde lentrepriseetenacclrantlaproc-dure,onrenforcelerleetlefficacit des comits dtablissements de crdit pour trouver une issue efficace dans les situations de blocage. les domaines dactivitEntreprisesendifficultetrestructu-rations financiresFusions-acquisitions,capitaldve-loppement,privateequity,droitdes socitsDroit commerciaContentieux daffaireles domaines dexpertiseBremond&Associsassisterguli-rement des socits et des fonds din-vestissement,franaisettrangers, surdesoprationsdinvestissement, dacquisition,derapprochementet de restructuration dentreprises.Lecabinetestreconnucommelun desmeilleursspcialistesdesop-rationsderestructurationjuridiqueet financire dentreprises en difficults. Ilaconseillaussibiendesentrepri-ses,desrepreneurs,descranciers oudesactionnairesdanslecadre dimportantesrestructurationsinter-venuessurlemarchfranaiset europen, soit dans le cadre prventif mandatadhoc,conciliationsoit enprocdurescollectivessauve-garde, redressement judiciaire.Ilintervientsurlastructuration,la ngociationetlamiseenplace doprations dacquisition ou dinves-tissementpourlecomptedesoci-ts, de groupes de socits, de leurs actionnaires ou de fonds dinvestisse-ments.Lecabinetintervientdansdes contentieuxdaffairesetplusparti-culirement dans des problmatiques dinterprtationetdexcutionde protocolesdaccordentresocits ouactionnaires,decontentieuxen responsabilit,demiseenuvrede garantiesdactifetdepassifetde conflits entre associs.le CabinetCr en 2006, BREMOND & ASSOCIES est un cabinet de rfrence en droit des affaires,prsentsurdesdossierstant franaisquinternationaux.Saclien-tlesecomposedentreprisescotes ounoncotes,defondsdinvestisse-mentsetdtablissementsfinanciers, franais et internationaux. BREMOND & ASSOCIES est aujourdhui devenu, par laconjonctiondesescomptencesen fusions-acquisitionsetenprocdures collectives,uncabinetdepremierplan en matire de restructuration financire et doprations de distressed M&A.CABiNET BrEMOND & ASSOCiES91, rue du Faubourg Saint-Honor75008 ParisTl : 01.55.73.45.20Fax : 01.55.73.45.21Web : www.bremond.netla loiespagnole du 5 Juillet contre les retards de paiementParPere J. Brachfeld, professeur de credit management de lEAE Business School de BarceloneEn2010leparlementespagnolapro-mulgu une nouvelle loi, la 15/2010 du 5dejuilletderformedelaloi3/2004 de lutte contre les retards de paiement, quientranedeschangementsmajeurs danslesrelationsdepaiementinter-entreprisesetrevtuneimportance particuliredansledomainedurecou-vrementdecrancesetdelalutte contre les retards de paiement.Lanouvellelgislationpourlutter contre le retard de paiement est entre envigueurle7Juilletgrcelinitia-tive lgislative du groupe parlementaire catalan de CIU. La nouvelle loi aura un rleimportantdanslesystmecono-miquedelEspagne.Grcecetteloi cestmatrialisunfuturchangement de structure du systme espagnol co-nomiquequiouvrelaportepourque lEspagnenesoitplusdanslefourgon dequeuedesdlaisdepaiementde lUnion Europenne. La nouvelle loi per-mettralEspagnedevenirunpays comptitif en termes de dlais de paie-ment, en les plaant des niveaux simi-laires la plupart des pays europens.LaPMCMPlateformemultisecto-riellecontrelesretardsdepaiement (lobbydesassociationsdespatrons espagnolsdontjaileprivilgedtre conseiller)atfortementimpliqu dans la promotion de la nouvelle loi. La PMCM a agi comme un catalyseur pour lesdiffrentsgroupespolitiques,des lobbyistesetdesconfdrationsden-treprisesdesentendredebonsens pourrdigerunelgislationquirpond laplupartdesrevendicationsdes entrepreneursetdestravailleursind-pendants.Lamodificationlgislativea tlersultatdunlongprocessusde prisedeconsciencedelaclassepoli-tique qua effectu la PMCM contre les retardsdepaiementetlesimpayset afaituntravaildesensibilisationaux pouvoirs publics et les partis politiques. Nousdevonsgalementsoulignerle rle important jou par le groupe parle-mentaire catalanCIU au Congrs pour obtenir un consensus politique entre les dputsduparlementespagnol,quia russi lapprobation dfinitive de la loi.monavis,unedesrformesles plusambitieusesquiaconduitlaloi espagnole15/2010du5Juillet,cest quelledterminelarductionprogres-sivedesdlaisdepaiementtroplongs auB2Betladministrationpublique, pouratteindreunmaximumde60 et30joursrespectivementen2013. Pourceuxquiconsidrentquecest une utopie de prtendre que ladminis-trationetlesentreprisesdoiventpayer respectivement30et60joursen 2013,ilfauttenircomptequelUnion Europenneestentraindemodifierla directive europenne 2000/35/CE avec denouvellesmesuresvisantlutter contre les dlais de paiement trop longs etlundeschangementsprioritaires effectuer,cestquelesconditionsde paiement en Europe doivent tre de 30 jours sauf cas exceptionnels.Aveclarformeintroduitedanslaloi 15/2010,du5Juillet,leslgislateurs espagnolsontmislesbasespourdes centaines de milliers dentreprises puis-sent pargnerdes sommes astronomi-ques en intrts