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09/06/2022 Antananarivo_juillet 2012 PLANIFICATION SUIVI-EVALUATION Selon la GAR mfb -Juillet 2012 1 A C O R

Formation en Suivi-evaluation Et Planification_gar_2012

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Diapositive 1

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012PLANIFICATIONSUIVI-EVALUATIONSelon la GARmfb -Juillet 2012 1A C O R5 juillet 2012Antananarivo_juillet 20122

La croissance conomiquene constitue pas une garantie de diminution des ingalits ou de diminution de la pauvretLa croissance conomiqueest intimement lie la crise cologique et la crise socialeLa croissance conomiquenest pas synonyme de dveloppement

TECHNIQUES G.A.R5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012Objectifs de la formation A la fin de la latelier, les participants devraient tre capables d:

Amliorer leurs connaissances en matire de Suivi et valuation selon la GAR

Amliorer leur comptence en matire de planification selon la GAR3SOMMAIRE Quelques dfinitions Planification -Cadre logiqueSuivi et valuation

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 20124QUELQUES DFINITIONS 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201255 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012TRADITIONTRANSITION MATURITECONSOMMATION1. PROCESSUS DE DEVELOPPMENT 65 juillet 2012Antananarivo_juillet 20122.POLITIQUE : Le fait de choisir un But 3. BUT : Cest le thme de dveloppement 4.OBJECTIFS : But prcis caractris par : CHIFFRELOCALISE REALISTE DATE5.MOYENS / Ressources : Humaines, Financires et Matrielles 6.STRATEGIE : le fait de choisir ou composer les moyens ( activits)

75 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012Planification 8Df. : Activits/Projet/Programme5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012Des moyenssont mobiliss (inputs) pour raliser des activits.. ( activities) dont les produits( outputs)doivent produire des rsultats( outcomes)Cet enchanement repose sur une suite de relations logiques (si... alors) dites "de cause effet"et un impact sur le dvelop-pement( impact)99IMPACTOUTPUTSOUTCOMESACTIVITES nature dactivit Infrastructure nature dactivit changement de comportement et performance nature dactivit PrennisationBiens et services produits par le projetsDcision Performance Effet du projet /programme sur les bnficiairesActivits/Programme5 juillet 201210Antananarivo_juillet 201210Autre Dfinition dun projetEnfin, selon leProject Management Institute (PMI), un projet est toute activit ralise une seule fois, dot dun dbut et d'une fin dtermine et qui vise crer un produit ou un savoir unique. Il peut ncessiter la participation dune seule ou de milliers de personnes. Sa dure peut tre de quelques jours ou de plusieurs annes. Il peut tre entrepris par une seule organisation ou par un groupe dorganismes intresss. Il peut sagir de quelque chose daussi simple que lorganisation dun vnement d'une journe ou daussi complexe que la construction dun barrage sur une rivire.5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201211Facteurs de qualit du projet

Politiques sectorielles : tenant compte des priorits des ministres Technologies appropriesRespect des valeurs socioculturellesCapacits de gestion des institutions sollicitesViabilit financire et conomique du projet et au-delProtection de lenvironnementDiffrences de genre

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012121211.DTERMINATION DE LA PROBLMATIQUE POTENTIELS ( Richesses en vue d une future exploitation)POTENTIALITS ( en cours dexploitation)PROBLMESSOLUTIONS 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 20121312.LES PHASES DU CYCLE DU PROJET PROGRAMMATIONIDENTIFICATION INSTRUCTION FINANCEMENT MISE EN UVRE VALUATIONjeudi 5 juillet 2012support de cours acor 201114jeudi 5 juillet 2012support de cours acor 2011CYCLE DU PROJETProgrammationInstructionIdentificationMise en oeuvreEvaluationFinancementEtude de faisabilitDcision detablir ou non une proposition formelle de financement

Projet de proposition de financementProposition de financementDcision de financementConvention de financementRapports davancement et de suivi Dcision de continuer comme prvu ou de rorienter le projet (valuation mi-parcours)Rapport didentificationDomaines prioritaires, secteurs, Document de Stratgie PaysM.A.PDcision sur la manire dutiliser les rsultats dans la programmation et lidentification futuresEtude dvaluationsectoriellergionaleEtude de Pr-faisabilit1513. LES TAPES DANALYSEPARTIES PRENANTESPROBLMES SOLUTIONS/ OBJECTIFSANALYSE DES STRATGIES 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012161613.1-ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Parties prenantes : Promoteur du projet : vision, mission, passion Bailleur de fonds : vision, mission, passion, style de management Population cible : vision, passion, problme, conditions courantes , besoins, issues Gouvernement- Commune etc. : vision de dveloppement, priorit Divers partenaires : vision, mission, passion Les parties prenantes sont susceptibles dinfluencer ou dtre affectes par le projet ou programme, et ce de manire directe ou indirecte, positive ou ngativeIls dveloppent leur propre stratgie convergente, divergente, contradictoire

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012171713.2 ANALYSE DES PROBLMES 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012EFFETS DES PROBLEMES FOCAL PROBLEMProblme central CAUSES OU ORIGINES DES PROBLEMES 18185 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012Exemple danalyse de problmePnurie de nourritureDiminution de la production de rizDiminution des productions des collinesErosion sur les pentes des collinesDestruction des rcoltesRseau dirrigation en mauvais tatIrrgularit dapplication des intrantsEFFETCAUSESCAUSESProblmes191913.3-ANALYSE DES SOLUTIONS/STRATEGIES 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012Objectif Gnral ( Impact) Objectifs spcifiques( outcomes) 20Objectifs oprationnels/produits(Outputs)1, 2n

Activit 1Activit 2Activit ..Activits n5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012Exemple darbre solutionsSituation alimentaire amlioreAugmentation de la production de rizAugmentation des productions des collinesErosion sur les pentes des collines diminueDestruction des rcoltes diminueBon fonctionnement du rseau dirrigationApplication des intrants plus rgulierOutcomes Outputs Outputs A C T I V I T E S Impact 212113.4 RELATION ENTRE SOLUTION ET PROBLEME 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012PROBLEMES SOLUTIONS Effets des problmes Objectif Gnral(impact)Problmes centrauxObjectifs spcifiques ( outcomes)Causes Rsultats attendus ( outputs)

2213.5 Stratgie de projet Les Critres de choix lors de la stratgie sont tels que : PERTINENCE (RELEVANCE): la stratgie correspond t-elle aux besoins de la population cible EFFICACITE (EFFECTIVENESS): l output permet-il de produire loutcome EFFICIENCE (EFFICIENCY): cot /efficacit sur la transformation des inputs en output ( stratgie opte ) COHERENCE (CONSISTENCY) : limpact attendu est il en cohrence avec les politiques de dveloppement des parties prenantes ( surtout le Gouvernement) PERENNITE ( SUSTAINABILITY) : les bnfices acquis seront ils durables CONDITIONS ET RISQUES (ASSUMPTIONS AND RISKS): identifer les risques endognes/exognes et les hypothses critiques

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012235 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012Rsum Etape de planificationAnalyse des parties prenantes Problmatique Analyse des problmes Analyse des solutions / objectifs Stratgie de projet Cadre logique 24CADRE LOGIQUE5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201225Cadre Logique: dfinition Une Matrice qui rsume dune manire logique le plan gnral dun projet en exposant les lments cls compris dans les diffrents niveaux de sa planification. 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012261) Il faut situer le CL par rapport la planification CPBO: sengager dans le CL juste aprs le DX initial.2) Aprs lanalyse de donns, le CL aide prparer et laborer une logique dintervention.3) CL est aussi utile dans le Cycle de Planification (for changements) que dans dautre phase dun projet comme, par exemple dans le suivi et valuation.- Ce que le projet vise contribuer (Objectif Gnral),- Ce que le projet vise atteindre (Objectif Spcifique, OS) - Ce que le projet doit produire pour atteindre lobjectif spcifique (Rsultats) - Ce que le projet doit mettre en uvre pour atteindre les rsultats (Activits)Cadre Logique: a quoi a sert? (1) Il permet didentifier et formuler logiquement les lments cls dun projet suite lidentification des problmes et besoins. Il expose de faon claire et synthtique le plan gnral du projet en un seul cadre Il permet didentifier les facteurs cls qui conditionnent la russite du projet5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012271) Donc ce qui ressort ici c'est le lien avec le CPBO. 2) galement le CL reflete les activits, les rsultats et objetifs d'un projet ainsi que le lien cohrent entre eux.3) le CL nous aide tablir les hypothses prendre en consideration pour le bon droulement du projet et de certaine manire sa faisabilit.4) Il nous permet de visualiser les indicateurs et sources de vrification pour monitorer les avances du projet.5) En dehors de facteurs de techniques, le CL nous montre un rsum quant aux ressources et dpenses. Cadre Logique: a quoi a sert? (2)Il fournit une base pour assurer le suivi et lvaluation du projetIl fournit un rsum et un document de rfrence pour informer les personnes, qui travaillent sur le projet, les bailleurs, les bnficiaires, autres acteurs. 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201228Cadre Logique: quand lutiliser? (1)Juste aprs le diagnostic initial (les diffrentes analyses)Phase de programmationPhase dimplmentation Phase de suivi et valuation5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012291) Attention, sans bonne analyse il n'est pas possible d'arriver un CL cohrent et consistent avec une situation determin de sant publique. On peut pas sauter le DX initial et tomber directement sur le CL. 2) Parfois le CL est mal peru comme un requis de plus des bailleurs, c'est dire un pas de plus remplir pour l'obtention des fonds. Comme on l'expliquera de suite, dans la phase de programmation d'un projet, le CL nous aide formuler les lments cls d'un projet (objetifs, rsultats, activits, etc), les mettre en logique et mme, une fois rdig, voir les chose logiquement. 3) Dans la phase d'implementation, on peut se servir du Cl pour ajuster, par example, les activits initialement planifies si il y a un dcalage entre la planification et le dmarrage du projet accompagn un chagement important de certains aspects du contexte. Il nous rappel chaque fois si on est dans le bon chemin d'implementation. Finalement, il nour sert pour nous assurer qu'on compte avec les utiles de suivi necessaires. 4) L'avance du projet, travers du suivi et valuation, est tout--fait aid par les lments donns dans le CL.

Cadre Logique: quand lutiliser? (2)Lors dune recherche de financements Lors dun partage du projet avec diffrents acteursLors du recrutement des membres de lquipe Bilan internes (capitalisation daction)5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201230Cadre Logique: prsentation Matrice de 4 colonnes et 4 lignes

Logique Verticale

Logique Horizontale

En 2-3 pages maximum5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201231Cadre Logique: la matrice Antananarivo_juillet 2012

Logique dinterventionIndicateurs objectivement vrifiablesSources de vrificationHypothsesObjectif spcifique Objectif gnral RsultatsActivitsMoyensCotsConditions pralables 5 juillet 201232 Dmarche continue Le suivi du contexte fait partie intgrante du suivi du programme==> Important : diffrent type de donnes quali et quanti : diffrents prismes sont ncessaires.Diffrentes mthodes de recueil : prsenter particulirement mthodes participatives : attention ce n'est pas toujours l'idal. Savoir adapter.

Logique verticaleIdentifier la logique dintervention et clarifier les liens de causalit.La logique (Haut en Bas) :SI on veut contribuer aux objectifs gnraux, ALORS on doit atteindre lOS,SI on veut atteindre lOS, ALORS on doit produire les rsultats,SI on veut produire les rsultats, ALORS les activits doivent tre mises en place, etSI on veut mettre en place les activits, ALORS on doit dgager les ressources ncessaires.5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201233La logique et causalit de l'intervention sont des concepts qui aide voir la coherence et liens des lments clfs d'un projet. La Logique du Projet qui va DE HAUT EN BAS et une causalit que la vrifie DE BAS EN HAUT.

Logique verticaleLa chane de causalit (Bas en Haut):SI des ressources adquates sont disponibles, ALORS les activits peuvent tre mises en place,SI les activits sont effectues, ALORS les rsultats peuvent tre produits,SI les rsultats sont produits, ALORS lOS devrait tre atteint,SI lOS est atteint, ALORS celui-ci contribuera atteindre lOG5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201234Une autre manire de voir le liens entre ces lments, c'est travers les conditions 'necessaire et suffisant':

1) Accomplir l'Objectif Specifique est necessaire mais pas suffisant pour arriver l'Objectif Gnral 2) Produire les rsultats du projet c'est necessaire mais peut tre pas suffisant pour atteindre l'Objectif Spcifique

3) Mettre en ouvre les activits du projet devrais tre necessaire ainsi que suffisant pour rendre/produire des rsultats.

4) Inputs/ressources devrais tre necessaire et suffisant pour implementer les activits planifisObjectifs Gnraux: dcrivent ce que le projet vise contribuer;Objectif Spcifique: dcrit ce que le projet vise atteindre;Les Rsultats ( ou produits ou effet) : dcrivent ce que le projet doit produire pour atteindre lobjectif spcifique; Les Activits: dcrivent ce que le projet doit mettre en uvre pour produire des rsultats. Les lments de la logique dintervention5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012351) Objectif Gnral: l'impact de dvlopement, niveaux national o rgional, auquel le projet contribue;2) Objectif Spcifique: le bnfice attendu auprs de la population cible;3) Rsultats: les rsultats directes, tangibles qui sont dlivrs par le projet et qui sont, normalement, sous le control du management du projet;4) Activits: les programme qui doit tre mis en ouvre pour produire les rsultats planifis.

Prparer le cadre logique en commenant du haut vers le bas :Objectifs gnraux, Quels sont les objectifs finals auxquels le projet va contribuer ? Quels sont les bnfices long terme auquel le projet va contribuer, parmi dautres. Lobjectif spcifique, Quel est le bnfice attendu la fin du projet auprs de la population cible?Les rsultats, Quels sont les rsultats et effets concrets attendus pour atteindre les objectifs spcifiques ? Activits, Quelles sont les activits principales mettre en uvre, afin de produire les rsultats attendus ? Mots daction !Puis contrler la logique en allant du bas vers le hautCadre Logique: dans la pratique5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201236Donc quelques questions que peuvent tre utiles au moment de formuler diffrent niveaux de la logique d'intervention.

Hypothses La relation entre les colonnes 1 et 4 suit une logique verticaleConditions pralablesLes hypothses: sont les facteurs externes sur lesquels le projet na pas de prise et qui sont susceptibles dentraver la mise en uvre du projet et sa viabilit long termeLes hypothse se formulent positivement5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012371) Chaque hypothse va influencer chaque niveau suprieur de la logique d'intervention.

2) En tant que facteurs externes qui peuvent affecter le bon droulement du projet il faut remarquer que: - La russite du projet peut tre en jeux/pril - Ils peuvent tre en relation avec la viabilit du projet - Ils peuvent pas tre controls par le projet - Ils faut qu'on les surveillent tout au long du projet

3) Normalement, il est possible et on devrait identifier les hypothses dans l'analysis du DX initial. (Analyse des stakeholders, problmes, strategies). Facteurs externes au projet mais importants pour la russite de celui-ci

Elles dcrivent lenvironnement du systme et abordent la question de la viabilit

Elles rsument les facteurs que le projet ne peut pas contrler

Elles sont des facteurs que le projet naborde pas, mais quil devrait suivreHypothses5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201238Cette diapositive doit tre affiche; au mme temps qu'on donne l'exemple avec la transparence.

Exemple sera la NGO BILL in Zimbabwe. "La loi ONG en Zimbabwe n'empeche pas le bon droulement du project"

NOTE: Par rapport la conversion entre le cadre logique et le CPBO, Condition Critique (CPBO) = Conditions Pralable (CL) Contournables Contreints (CPBO) = Hypothses (CL) Uncontournables

Vrification des HypothsesLhypothse, est-t-elle importante?OuiNonReste-t-elle-valable?Presque srPossiblementTrs incertainNe lincluez pas dans le CLIncluez la comme hypothsePeut-t-on reprogrammer le projet fin dinfluencer le facteur externe? OuiNonReprogrammez le projet en ajoutant des rsultats ou activits; reformulez lobjective spcifique si ncessaire Peut-tre, le projet nest pas faisable 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201239 Dmarche continue Le suivi du contexte fait partie intgrante du suivi du programme==> Important : diffrent type de donnes quali et quanti : diffrents prismes sont ncessaires.Diffrentes mthodes de recueil : prsenter particulirement mthodes participatives : attention ce n'est pas toujours l'idal. Savoir adapter.

Exemples dhypothsesContexte politiqueVolont/acceptation de la communaut Conditions environnementalesInscurit5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201240Quest-ce que cest, un Indicateur?5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201241Logique horizontaleConcerne 2 colonnes (indicateurs objectivement vrifiables et sources/moyens de vrification), et les 3 lignes suprieures du cadre,Remplir conjointement les 2 colonnes: indicateur suivi de son moyen de vrification,Indicateur : Comment pouvons nous savoir si lobjectif/rsultat planifi a t atteint? Comment vrifier le succs?Source/moyen de vrification: Comment devrait tre collecte linformation? Qui devrait fournir/collecter linformation? A quelle frquence devrait-elle tre fournie?5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012421) Maintenant on passe la logique horizontal ou simplement on va trouver les lments qui vont nous donner une ide sur lavanc du projet.

2) Ces lments se trouvent dans les trois lignes superieures de la deuxime et troisime colonne.

3) Donc, dans la deuxime colonne on trouve les indicateurs, c'est dire les lments qui meusurent l'avanc du projet. Dans la troisime colonne les lments qui nous disent comme cette information va tre collecte.

4) Autrement dit, l'information fourni par les lments de ces deux colonnes, nous dit si, ce qui est cens se passer, s'est pass ou pas.

Caractristiques des indicateursSpcifique: Ils doivent reflter ce que le projet veut atteindre.Mesurable(objectivement): ils doivent pouvoir tre mesurs de faon objective (quelle que soit la personne qui les mesure, les rsultats seront les mmes). Accessible: les informations doivent tre accessibles, les indicateurs doivent tre mesurables compte tenu du cot de la collecte des donnes, du temps pour les collecter, etc. Raliste: lindicateur doit tre pertinent pour linformation quil dcritTime-bound: ils doivent indiquer quand un changement est attendu dans la dure.5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012431) Ils doivent tre directement li ce qu'on veut measurer, c'est dire ce qu'on veut atteindre, par exemple: on va pas measurer le taux de mortalit infantile lors qu'on vise former des Promoteurs de sant. Quoique probablament un mieux niveau de connaissaince de la part des PS pourrai ventualement contribuer avec une rduction de la MI par la biais de la prvention, celle-ci n'est ne reflet pas directement les consequance de former des PS. 2) Measurable, a veut dire que l'indicateur doit tre objectif, a straightforward measure. Si on vise former un 80% du personnel de sant dans l'hopital X, donc onjectivement on prend le Nombre Total de Staff form / le Nombre Total de Staff de 'l'hopital X. Cela peut, en principe, tre fait par quelque ce soit la personne charg de le faire. 3) L'indicateur doit tre coherent d'un point de vue de la collecte, c'est dire on devrait tre capable logistiquement et financirement, entre autre, d'obtenir notre measure. EJ.: c'est pas la mme chose de measurer la quantit de prservatifs qui ont t vendu ou distribu, que measurer la quantit de fois que chaque personne utiliser le prservatif dans leur dernire rapport sexuel. 4) on ne va pas mesurer des oranges si on est en train de planter de pommes de terres. 5) Trs li au fait d'avancer ou pas, un priode de temps dtermin dans lequel on est sens atteindre notre but est necessaire. De suite, dans la troisme colonne on doit spcifier comment on va obtenir la information voulu. On doit specifier, la measure possible, qui va faire la collecte d'information, comment cette conllecte va tre faite, et quand ou la frequence de collecte d'information.

Critres de slection des indicateurs de performance Validit mesure-t-il le rsultat? Fiabilit - est-ce une mesure rgulire dans le temps et sil sagit dun indicateur fourni de lextrieur, sera t-il toujours disponible?Sensibilit si un changement se manifeste, lindicateur sera t-il sensible ces changements? Simplicit sera t-il facile de collecter et danalyser les informations?Utilit linformation sera-t-elle utile pour la prise de dcision et lapprentissage?Abordable disposez-vous des ressources pour collecter linformation?5 juillet 201244Antananarivo_juillet 201244Comment formuler un indicateur?Exemple de but: Pouvoir dachat amliorSlectionner le type dindicateur: nombre des AGRDfinir le groupe cible(qui): auprs des mnages Dfinir lendroit ( o): dans le district de...Dfinir la priode( quand): dici 15 annes 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201245Lo que se explica aca es en relacion a el gol mismo que queremos alcanzar, hay que tener cuidado porque en el cuadro logico clasico esto corresponde al resultado, OE u OG, sabiendo que en la colu,na de Indicadores utilizaremos la formula misma. (la explicacion es un poco abstracta). Sin embrago, en el cuadro logico de la CE esto corresponderia al indicador mismo.

jeudi 5 juillet 2012Promotion juillet 201046

Dfinition des indicateurs par niveaux dobjectifs5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012465 juillet 2012 Internes au projet/programme (rapports,) Externes au projet (statistiques, tudes)Les sources de vrificationIndiquent lorigine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles les informations sur la ralisation des IOVAntananarivo_juillet 201247475 juillet 2012Antananarivo_juillet 201248SUIVI - EVALUATION-GAR SUIVI & EVALUATIONLe suivi et lvaluation sont diffrents, mais complmentaires :Le suivi est continu, alors que lvaluation est ponctuelleLe suivi porte sur les chances du projet, alors que lvaluation se rfre aux objectifs de celui-ciLe suivi fourni les informations sur lexcution du projet, alors que lvaluation permet de mesurer limpact final du projetSuivi = court terme, alors quvaluation = long terme5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201249Dfinition Finalits de suiviFormes et types de suivi Mthode de collecte de donnes de suiviAnalyse des donnes de suivi Critres de prsentation des rsultats de suiviInstruments de suivi Outils fondamentaux de suivi Lien entre suivi et valuation

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201250S U I V I 1.DFINITION

Examen exhaustif et rgulier des ressources, desralisations et des rsultats de lintervention

Il repose sur un systme dinformation cohrentcomprenant comptes-rendus dactivits, bilans, indicateursLe suivi a une vocation de rtroaction et dapprentissage

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201251512.Finalits de suivi Rduction des incertitudesRajustement et adaptations des activits du projetMise en vidence des performances de la ralisation Mise en place dune gestion pro-active

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012523.Formes et types de suivi Suivi interne Suivi externe 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012534.Mthode de collecte de donne InterviewAnalyse des docs internes Observation participante ou non participante Runion de travail : acteurs de projet ou parties prenantes Triangulation des 04 mthodes

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012545.Analyse des donnes de suivi Examiner le droulement des activits Dterminer la manire dont les ressources sont utilises Comparer les ralisations aux prvisions Dterminer si les rsultats se situent dans les limites tolrables Identifier les sources relles de dviation des performances 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201255

La concision : Soyez le plus bref possible La simplicit : Evitez des travaux flous Objectivit : Conclusion et recommandation sans biais La pertinence : Que les informations soient essentielles. Eviter les superflus Fiabilit : Mthode de collecte de donnes trs rigoureuse

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012566. Critre de prsentation des rsultats de suivi 7. Instruments de suivi Les Fiches de suiviLe tableau de bord Les cartes Le SIGLe PTA Le cadre logique Le budget Le manuel de procdure

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012578.Outils fondamentaux de suivi 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012PTARAPPORT DACTIVITES 589.Lien entre Suivi et valuation5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012

Suivi: Sources dinformation de lvaluation5959Dfinition Evaluation et cycle de projet Type dvaluation Dispositif dvaluation Etapes standards dune valuation Suivi et valuation par rapport la structure de projet Critres dvaluation Normes dvaluation Rapport dvaluation Utilisation du rapport dvaluation

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201260Evaluation du projet 1.Dfinition Jugement sur la valeur dune intervention par rfrence des critres et des normes explicites. Ce jugement apporte des propositions damlioration. Il sagit dun conseil la dcision et non pas dun pouvoir de dcision5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201261612. valuation et cycle du projetvaluation ex-antevaluation de mi-parcoursEvaluation finale valuation ex-post5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201262623.Types dvaluationvaluation externeAuto-valuationvaluation participative5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201263635 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012

4. Dispositif dvaluation (six tapes)6464Structurer Clarifier et hirarchiser les effets valuer Dfinir les critres Choisir les instruments dobservation Observer et Analyser Circonscrire le champ dobservation Collecter les donnes Croiser les observations Estimer les effets Juger Juger selon les diffrents critres Formuler un jugement de synthse5 juillet 2012Antananarivo_juillet 20125. Les tapes standard dune valuation65655 juillet 2012Antananarivo_juillet 20127-Les critres d'valuation par rapport aux structures du projet ImpactsOutcomesOutputs ActivitsINPUTS CohrenceStructure logiquePertinenceEfficienceEfficacitImpactPrennit667.1.Pertinence La mesure dans laquelle une intervention est en relation deffet sur la situation problmatique de dpart, entre autre celles donnes par les priorits et politiques du groupe cible, du pays partenaire et du bailleur de fonds. (le projet est-il en phase avec ces priorits? ) 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201267677.2.EfficacitMesure dans laquelle les rsultats ont contribu la ralisation de l'objectif spcifique du projet.

(lobjectif spcifique, rsultats et activits ont-ils t raliss?; Si oui ou non, pourquoi?; la logique de lintervention est-elle correcte? Si oui ou non, pourquoi?) 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201268687.3.EfficienceMesure dans laquelle les moyens et les activits ont tconvertis en rsultats cots / avantages, cots / efficacitLes inputs/intrants du projets - ressources et dure- ont-ils t utiliss au mieux pour atteindre les rsultats? Si oui ou non, pourquoi?; Comment pourrait-on faire autrement pour amliorer la mise en uvre afin de maximiser limpact un cot acceptable?)

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012697.4.ImpactEffets du projet sur son environnement et sa contributionaux objectifs sectoriels plus larges, rsums dans lesobjectifs globaux du projet et sur la ralisation des objectifspolitiques cadres.

Dans quelle mesure le projet contribue-t-il ses objectifs de long terme(rduction de la pauvret...)?Si oui ou non, pourquoi?; Quelles consquences (positives ou ngatives) inattendues le projet produit-il?; 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201270Situation avec et sans projetLa comparaison ne doit pas se faire entre la situation "avant projet" et la situation "aprs projet

car la situation sans projet connat une volution dans le temps (cest lvolution la plus probable si le projet ntait pas ralis)

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 20127.4.Impact (suite)71Situation avec et sans projetLanalyse dimpact doit tre effectue sur base de la situation additionnelle qui correspond la diffrence entre la situation sans projet et la situation avec projet. Cette diffrence correspond lapport rel du projet/programme5 juillet 2012Antananarivo_juillet 20127.4.Impact/Effets ( suite)72727.5.ViabilitIl sagit de la viabilit NON PAS du projet, mais bien de celle de ses outputs et des outcomes et impacts

Ceux-ci se poursuivront-ils aprs le projet? Si oui ou non, pourquoi?5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201273737.5.Viabilit Elle implique la viabilit institutionnelle, organisationnelle et financire de linstitution qui fait le projet, pendant et aprs son financement et la viabilit conomique du projet pour la collectivit.5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012746.Cohrence Dans la conception originelle du programme, les objectifs taient-ils (sont-ils) cohrents entre eux, les activits prvues permettaient- elles d'atteindre les objectifs oprationnels viss, les moyens prvus permettaient-ils de raliser les activits envisages dans les temps impartis ?

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012758.Normes dvaluation 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 201276Norme dutilit: Les normes dutilit doivent garantir quune valuation soit oriente par les besoins de ses utilisateurs en matire dinformation. Ces normes sont les suivantes :Norme de faisabilit Norme de convenance Norme dexactitude 8.Normes dvaluation Norme de faisabilit Les normes de faisabilit doivent garantir quune valuation soit conduite de manire raliste, rflchie, respectueuse des sensibilits et efficace en fonction de son cot.5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012778.Normes dvaluation Norme de convenance Les normes de convenance doivent garantir quune valuation soit conduite conformment aux rgles lgales et thiques et en tenant dment compte du bien de ceux qui participent lvaluation comme de ceux qui sont touchs par ses rsultats5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012788.Normes dvaluation Norme dexactitudeLes normes dexactitude doivent garantir quune valuation rvlera et transmettra une information techniquement exacte concernant les traits qui dterminent la valeur du programme en cours dvaluation5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012799.Rapport dvaluation Rsum Analytique : Le rapport doit avoir un rsum analytique, rdig comme un document complet en soi, fournissant les fondamentaux destins aux dcideurs, concernant les gnralits, les conclusions majeures, les recommandations et les leons tires.

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012809.Rapport dvaluation INTRODUCTION/CONTEXTE: lintroduction explique pourquoi lvaluation a t entreprise. Le cadre du projet faisant lobjet de ltude en cours, en termes de gographie, de politique, de secteurs et dinstitutions, comme appropri. Une brve explication relative au pourquoi et au comment de la ralisation du projet; mettant laccent sur les objectifs, les groupes cibles, les volets, le financement, la gestion, etc. une description des mthodes dvaluation est utilise.

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012819.Rapport dvaluation Les Principaux Rsultats:Les rsultats des valuations sont les rponses aux questions souleves et slectionnes pour lvaluation .Les informations pertinentes pour appuyer les rsultats devraient tre incluses dune manire qui ne compromet pas les sources .Le rapport principal doit tre relativement court .N.B: Les principaux rsultats doivent rpondre surtout aux critres dvaluations

5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012829.Rapport dvaluation CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS: une partie substantielle du rapport doit tre constitue par les principales conclusions et recommandations. Celles-ci doivent tre tayes par davantage dinformations seulement dans la mesure du possible .Les principales conclusions doivent tre fondes sur les valuations globales de lefficience, de lefficacit, de limpact, de la pertinence, de la cohrence et de la durabilit. Les recommandations principales doivent comporter une valuation des implications des acteurs cls.5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012839.Rapport dvaluation Leons tires: Les leons tires assurent le lien entre les rsultats de lvaluation et les objectifs futurs de lOrganisation.ANNEXES: Les rsultats dtaills ,les Termes d Rfrence ,litinraire de lquipe ,la liste des personnes rencontres, et la liste des documents utiliss doivent tre annexs? Les conclusions et les recommandations du rapport principal doivent avoir des rfrences se rapportant aux rsultats dans les annexes. 5 juillet 2012Antananarivo_juillet 20128410.Utilisation de lvaluation5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012valuationConfirmationArrtRecadrageRorientation85Documents ou Outils de rfrence du programme5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012 LE PRINCIPE GENERAL De Suivi dun projetDocument du projetCadre logiquePerformance Management PlanBudget du programme

Plan de Travail Annuel (PTA)Plan de Travail Trimestriel (PTT)Plan de suivi-valuationBudget annuel du programmePlan dExcution des Recommandations (PER)Projet Rapports davancement priodiques (men, trim, anul)Rapports de suivi sur terrainRapport de revue ou dvaluation du programmeRapport financierRapports dauditDocuments ou Outils permettant de suivre lavancement et dvaluer le processus dexcution du programmeOprationnalisation du programmeAnalyse des carts entre prvision-ralisation des activits projetes annuellementAnalyse du processus dexcution du programmeDocuments ou outils de gestion du projetAnalyse des ralisations par rapport aux Indicateurs Input,Output, certains Outcome du programmeFeed-Back sur les interventions oprationnellesFeed-Back sur les interventions oprationnelles86Documents ou Outils de rfrence du programme5 juillet 2012Antananarivo_juillet 2012 LE PRINCIPE GENERAL Dvaluation dun projetDocument du projetCadre logiquePerformance Management PlanBudget du programme

Plan de Travail Annuel (PTA)Plan de Travail Trimestriel (PTT)Plan de suivi-valuationPlan dExcution des Recommandations (PER)ProjetRapports dvaluation annuelle du programmeRapport dvaluation mi-parcourt Rapport dvaluation finale

Documents ou Outils permettant de dvaluer du programmevaluation de limpact par rapport Indicateurs dimpact, dOutcomeAnalyse de la conformit des stratgies par rapport aux objectifs du programme (pertinence, performance et succs)

Feed-Back sur les interventions STRATEGIQUESRapports davancement priodiques (mensuel, trimestriel, annuel)Rapports de suivi sur terrainRapport de revue ou dvaluation du programmeRapport financierRapports dauditDocuments ou Outils / supports lvaluation87