1Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Gestion de projets

Dr. ACHELHI Hicham

2Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Sommaire

• C’est quoi un projet

• Etapes de projet

• Planification

•Outils informatique de gestion de projet : MS Project

• Gestion des coûts

• Gestion des risques

• Rôle d’un chef de projet

3Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Introduction

C’est quoi un projet ?

4Dr. ACHELHI

C’est quoi un projet

Un effort

◦ Unique

◦ et Temporaire

pour fournir un produit ou un service

Effort temporaire :

Avec des dates de début et de fin identifiées

Durée

Ressources Résultats

5Dr. ACHELHI

Management de projet :

Application des connaissances, des compétences,

des outils et des méthodes, aux activités d’un

projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les

besoins et les attentes des parties prenantes du

projet.

C’est quoi un projet

6Dr. ACHELHI

Métier du chef de projet :

Le chef de projet

Est le garant du plan de projet

Rassemble et coordonne les moyens

Un chef de projet doit « savoir ne pas savoir »

C’est quoi un projet

7Dr. ACHELHI

Cycle de vie d’un projet

8Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Etapes d’un projet

• Définir l’objectif à atteindre

• définir le chemin a parcourir et le décomposer

en sous parties,

• définir les étapes nécessaires

• définir les responsabilités

• planification : PERT & GANTT

• Préciser les moyens nécessaires

• Inventorier et gérer les risques

9Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Définition de l’objectif et comment l’atteindre

Situation

actuelle

Situation

souhaitée

Contexte réel

Problématique : conflit d’intérêts

Entre qui ????

Le projet de changement et projet de fonctionnement

10Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Analyse des besoins et analyse

fonctionnelle

• Identification des milieux extérieurs

• CDCF

11Dr. ACHELHI

Analyse fonctionnelle

Dispositif GI/Tempus

Tutelle

universitaire

Enseignants

et ressources

Enseignants de

l’établissement

Partenaires

extérieurs

Interface

Société culture

démographie

Etudiants et

stagiaires

Programmes

universitairesCadres

d’entreprises

Entreprise et

organisation

F8

F7

F5F4F3

F1

F2

F9

12Dr. ACHELHI

Plan d’action

Quoi Qui Quand

prévu

Quand

réel

Ressources Validation

Action 1:

….

Rachid 21 mars11 Livrables

Action 2

: …

Sami 7 mai

Action 3

: ….

13Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Planification

GANTT et PERT

14Dr. ACHELHI

Planification GANTT et PERT

Durée d’un projet

Chemin critique

Planification au plus tard, plus tôt

Est-ce que j’ai de la marge sur une tâche

? Si oui, de combien ?

15Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

GANTT et PERT

Tâches Durée (j) Préalable

1 Terrassement 5 -

2 Fondation 4 1

3 Colonnes porteuses 2 2

4 Charpente toiture 2 3

5 Couverture 3 4

6 Maçonnerie 5 3

7 Plomberie–électricité 3 2

8 Coulage dalle- béton 3 7

9 Chauffage 4 8 et 6

10 Plâtre 10 9 et 5

11 Finition 5 10

16Dr. ACHELHI

Titre du résultatEspace de mise en pratique et développement de

compétencesN° de réf.: 3

Date de début: Année 1 M 3 Date de fin: Année 1 M 10

Hypothèses et risques

associés:

adhésion de l’ensemble du personnel académique et administratif participant à l’action

Disponibilité des budgets

Implication des décideurs

Titre de l’activité:Définition des équipements à mettre en place. N° de

sous-réf.:

3.1

Date de début: Année 1 M3 Date de fin: Année 1 M5

Description de l’activité:

Au cours de la semaine de la première rencontre, un atelier d’une journée sera organisé afin de défini le type de matériel à mettre en

place dans chaque établissement.

Une visite de la plate-forme d’innovation et celle R&D si le temps le permet.

Définition de la liste de matériel à commander et du cahier des charges de chaque plate-forme en fonction des besoins de chaque

partenaire. Nous allons insister sur la complémentarité entre les plate-formes des établissements du même pays. Ce cahier des

charges sera complété par les équipes mixtes de chaque partenaire (action 1.4) Au cours de la semaine de la première rencontre, un

atelier d’une journée sera organisé afin de défini le type de matériel à mettre en place dans chaque établissement.

Une visite de la plate-forme d’innovation (EL Nancy) et celle d’EF D si le temps le permet.

Définition de la liste de matériel à commander et du cahier des charges de chaque plate-forme en fonction des besoins de chaque

partenaire. Nous allons insister sur la complémentarité entre les plate-formes des établissements du même pays. Ce cahier des

charges sera complété par les équipes mixtes de chaque partenaire (action 1.4)

Le(s) membre(s) du

consortium ou expert(s) qui

réalisera/ont l’activité:

Des membres (enseignants, ingénieurs et techniciens) du Consortium

Un expert

Responsable L’expert UE

Groupe(s) cible(s): Les établissements maghrébins partenaires

Apports:

1 expert du Consortium (Géld P-XXX) (10 jours) [Y euros/jour] (frais

personnel, frais de séjour, frais de déplacement)

6 cadres maghrébins (frais pris en charge par l’action 9.1)

5 cadres des partenaires UE. (frais pris en charge par l’action 9.1)

17Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Gestion de coûts d’un projet

Estimation des coûts d’un projet

18Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Coût de projet =

Coûts fixes

+

Coûts variables

19Dr. ACHELHI

Coût d’un projet

Coût fixe : se sont des coûts qui

n’augmentent pas ou diminuent à mesure

que la production varie.

Exemple : les salaires des employés, le loyer

pour les locaux, les frais de publicité, …

20Dr. ACHELHI

Coût variable : se sont des coûts qui

changent à mesure que la production

varie.

Exemple : les matériaux nécessaires à la

production d’un produit, le taux de

change,

Coût d’un projet

21Dr. ACHELHI

Contrôle de la saisie des modifications pertinentes

et incorrectes

Information aux parties prenantes

Détection et suivi des écarts

Coût prévisionnel final = Coût réel à la date + nouvelle estimation du

travail restant

22Dr. ACHELHI

Résultats Personnel Déplacement Séjour Autres

Résultat 1

Résultat 2

Résultat 3

23Dr. ACHELHI

1 cadre marocain ou égyptien (salaire journalier par personnel est 200 euros)

1 technicien marocain (salaire journalier par personnel est 100 euros)

1 cadre espagnole (salaire journalier par personnel est 255 euros)

1 techniciens espagnoles (salaire journalier par personnel est 135 euros)

1 cadre japonais (salaire journalier par personnel est 360 euros)

1 technicien japonais (salaire journalier par personnel est 200 euros)

Prime travail w’end = 200 euros en plus du salaire.

Projet de mise en place d’une ligne de production

dans une entreprise multinationale : TWT

Grille de salaire

Vol maroc-egypte aller/retour : 4000 DH (12DH = 1€)

Vol Espagne-egypte aller/retour : 300 euros (1 €= 1,30 $)

Vol japon-egypte aller/retour : 1000 euros

Hotel 5* en Egypte : 250$/jour

Déplacement et hébergement

Calculer le coût d’un projet (en €) de mise en place d’une ligne de production

qui demande 5 cadres marocains, 12 techniciens marocains, 4 cadres

espagnoles, 9 techniciens espagnoles, 12 cadres japonais, 3 techniciens

japonais, 12 cadres égyptiens, 21 techniciens égyptiens.

La durée de projet est de 14 janvier au 21 mars 2011.

15 mn

24Dr. ACHELHI

25Dr. ACHELHI

Objectifs

Indicateurs et acteurs

EfficienceRésultatsRessources

Activité

26Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Gestion de projets

Dr. ACHELHI Hicham

27Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Etapes d’un projet

• Définir l’objectif à atteindre (Indicateur)

• définir le chemin a parcourir et le décomposer

en sous parties,

• définir les étapes nécessaires

• définir les responsabilités (équipe P.)

• planification : PERT & GANTT

• Préciser les moyens nécessaires

• Inventorier et gérer les risques

28Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Outils informatique de gestion

de projet

MS Project

Mind manager

…

29Dr. ACHELHI

Quelle démarche de gestion des risques ?

ACHELHI Hicham

30Dr. ACHELHI

Entreprendre un projet …

…c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises

pour la plupart.

Comment vivre au milieu de ces incertitudes :

se mettre en situation de les gérer plutôt que les

subir

Les excuses mal acceptées :

◦ « C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré »

◦ « Un problème inattendu nous a fait prendre du retard »

◦ « C’est vraiment trop injuste ! »

31Dr. ACHELHI

La notion de risque relève des probabilités.

La fiabilité est une approche non intuitive.

Stratégique : objectif, …

Coût, devise, transport, …

Information,

Erreur, oublie Evénement,

Naturel,

Tiers, (sous-traitant)…

32Dr. ACHELHI

La gestion des risques

Un risque se caractérise par1. sa gravité2. sa probabilité d’apparition3. la période ou il est susceptible de se

manifester4. sa durée

La gestion des risques comporte 3 phases :

Evaluation / identification des risques

Analyse et quantification des risques

Réduction des risques

33Dr. ACHELHI

Quelle démarche de gestion des risques ?

1/ Identifier

2/ Prioriser

3/ Prévenir

4/ Suivre

34Dr. ACHELHI

Identifier les risquesAttention à une confusion fréquente :

Les risques menacent les

ressources, pas les objectifs !

35Dr. ACHELHI

2/ Prioriser

◦ Il est impossible de traiter tous les risques

démoralisation, dispersion

◦ Mais … Quelles sont les priorités ?

Un concept-clé, la criticité

Criticité = gravité * fréquence

36Dr. ACHELHI

Comment prioriser ?

37Dr. ACHELHI

Typologie : quelle gestion des risques ?

Le domaine de gestion des risques est ici !

Les risques de gravité ne se gèrent pas

Les risques de fréquence ne se gèrent pas :

Les risques négligeables ne se gèrent pas :

Les risques intolérables ne se gèrent pas

Il faut vivre avec

On s’en fiche …

Ce sont des problèmes qui doivent être résolus

iI faut abandonner / changer de projet

38Dr. ACHELHI

Loi de Pareto

La criticité obéi à la loi de Pareto.

20% des causes sont responsables de 80% des impacts

Trouver les causes à traiter en priorité

39Dr. ACHELHI

3/ Prévenir

Il existe deux types de

stratégies de réduction des

risques :

- Réduire leur gravité

=> protection

- Réduire leur fréquence

=> prévention

.. Ou les deux à la fois..

40Dr. ACHELHI

Réduire le risque par des dispositifs :

Techniques (sécurité, PokaYoke, …) Juridiques (clauses contractuelles) Organisationnels (réaffectations de membres de

l’équipe) Financiers (réserve de 5% d’imprévus)

En somme, on ne dit plus « Faut-il prendre des risques ? »,

mais …

Quels risques faut-il prévenir, faut-il prendre ?

3/ Prévenir

41Dr. ACHELHI

41

4/ Suivre les risques

Mettre à jour le plan de suivi

des risques

◦ À intervalles réguliers

◦ À chaque événement majeur

pour le projet.

42Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Rôle d’un chef de projet

Animateur et résolveur de conflit

Communication

Leadership

43Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Animateur et Communicateur

44Dr. ACHELHI

Entre ce que je pense,Ce que je veux dire,Ce que je crois dire,Ce que je dis,

Ce que vous voulez entendre,Ce que vous entendez,

Ce que vous croyez comprendre,Ce que vous voulez comprendre,

Ce que vous comprenez…

Ecart entre la pansée et la compréhension

45Dr. ACHELHI

Communiquer

L'histoire de la communication est aussi

ancienne que l'histoire de l'humanité. Depuis

les origines, l'homme a eu besoin de

communiquer.

Que ce soit à l'aide de signaux visuels ou de

signaux sonores, l'homme a toujours tenté de

vaincre les distances et de mettre en place une

transmission rapide de l'information

45

46Dr. ACHELHI

46Télévision

47Dr. ACHELHI

ELEMENTS DE LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

« Celui dont les lèvres se taisent parle avec le bout de ses doigts »

Citation de Freud

La communication interpersonnelle se compose de…

la communication verbale

(le langage)

La communication non verbale

(le paralangage)

Vulgaire

Familier

Courant

Soutenu

Attitudes du corps, signes ou gestes

(visage, mains, torse, bras, jambes)

Apparence physique (habillement,

maquillage)

Mimiques

Expression émotionnelle

Intensité de la voix

48Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

La perception de la réalité

49Dr. ACHELHI

Que privélégier?

La forme ou alors

le fond?

50Dr. ACHELHI

Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde,

l'odrre des ltteers dnas un mot n'a pas

d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est

que la pmeirère et la drenèire lteetrs sinoet à

la bnnoe pclae. Le rsete peut êrte dnas un

dsérorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie

snas porblmèe. C'est prace que le creaveu

hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe,

mias le mot cmome un tuot.

51Dr. ACHELHI

Animation de réunion

52Dr. ACHELHI

Réunion Préparation de la réunion :

C’est quoi l’objet de la réunion ?

C’est quoi l’objectif de la réunion ?

Etude préalable de la situation. Les faits qui justifient la réunion.

Ordre du jour : hiérarchiser les points à aborder.

• Savoir cadrer,

• Savoir conclure.

L’objectif :

• R de Discussion : partager le savoir (observation, écoute)

• R d’information : faire savoir (objectivité, clarté, faits)

• R de formation : Savoir faire (savoir, pédagogie,

interaction)

• Réunion de résolution : pouvoir faire (méthodologie, …)

53Dr. ACHELHI

53

Avant chaque réunion, se poser ces questions :

Qui : présent

Où : salle, attention à la voix, éclairage, …

Quand : date, durée

Quoi : objet de la réunion

Comment : objectif de la réunion.

La pause c’est quand ???

Attention : le plus important est de commencer … à l’heure.

Et le rapport, c’est qui ?

Réunion

54Dr. ACHELHI

Les différents types d ’animateurs

z L’ANIMATEUR DIRECTIF

• Ex : « Toi, tu fais ça et toi ça. Y’a intérêt que ça

avance ! Et plus vite que ça ! »

z L’ANIMATEUR PARTICIPATIF

• Ex : « Quelqu’un veut bien prendre cette action

? Non ? Ben, c’est embêtant, non ?»

z L’ANIMATEUR MOBILISATEUR

• Ex : « Il faut qu’ensemble, nous trouvions une

solution. Je propose que l’on se voit ¼ d’heure demain matin à 8h00. C’est d’accord ? »

55Dr. ACHELHI

LES TYPOLOGIES D’ANIMATEUR

z L’ANIMATEUR

DIRECTIF

z L’ANIMATEUR

PARTICIPATIF

z L’ANIMATEUR

MOBILISATEUR

LES + LES -

z Avance selon son idée z Braquer les gens

z Non implication

z …

z Ça n’avance pas

z …

z Ménage le groupe

z Est bien perçoit, pas de

remou

z Convaincant

z Met les gens dans l’action

z

56Dr. ACHELHI

L’EXEMPLE

z L’animateur doit appliquer ses propres conseils

z L’animateur sait se remettre en cause

z L’animateur doit prendre une part active aux

actions les plus rébarbatives

z L’animateur sait reprendre en

charge une action qui nécessite

son exemple

57Dr. ACHELHI

LA CREDIBILITE

z L’animateur est honnête

z L’animateur est transparent

z L’animateur évite de changer les

orientations/priorités du groupe

z L’animateur tempère sont impulsivité

z L’animateur doit perpétuellement chercher à monter

en crédibilité ; c’est cette crédibilité qui simplifie son

travail d’animateur

58Dr. ACHELHI

LA MOTIVATION

z L’animateur sait faire abstraction ( dissimulation) des difficultés

z L’animateur sait mettre en lumière les bons résultats

z L’animateur sait faire des pauses pour montrer

le chemin parcouru.

z L’animateur sait qu’un homme motivé est

un homme qui s’engage

59Dr. ACHELHI

La satisfaction du travail dépend de paramètres externe,

Elle dépend essentiellement du contenu du travail.

Ce contenu dépend de 5 facteurs :

• La variété,

• L’autonomie,

• Les relations opératoires et affectives,

• L’identification à la tâche ( a quoi ça sert),

• Le feed back sur la tache.

L’implication dépend de paramètres interne. L’implication

est considérée comme un trait psychologique.

=> Motivation

LA MOTIVATION

60Dr. ACHELHI

LA CREATIVITE

z L’animateur est plus moteur de créativité que

créatif lui-même

z L’animateur sait faire aboutir

les idées des contributeurs

z L’animateur sait montrer que

l’idée est utile

61Dr. ACHELHI

L’AIDE

z L’animateur sait aider lorsque lecontributeur est en difficulté ou va l’être

z L’animateur sait adapter son aide auxsituations de besoin

z L’animateur sait quand son aide estsuperflue

z L’animateur sait dire et montrer qu’ilpeut aider

62Dr. ACHELHI

Leadership

Comment peut-on définir

le leadership?

63Dr. ACHELHI

Le Leadership

Le pouvoir d’exercer une influence sur

d’autres individus pour atteindre un

objectif spécifique, dans une situation

donnée.

64Dr. ACHELHI

Les formes du pouvoir

Pouvoir lié au

Poste occupé

Aident un manager à

influencer les autres pour les

amener à faire ce qu’il attend d’eux

•Pouvoir légitime

•Pouvoir de

le récompense

•Pouvoir coercitif

Pouvoir

personnel

•Pouvoir dû à

la compétence

•Pouvoir

charismatique

Sources John R.P French , B. Raven, « The bases of Socail Power », in Darwin Castwrightm

Dir., studies in Social Power ,Ann Arbor, Michigan, University of Michigen Press , 1959.

65Dr. ACHELHI

Le pouvoir personnel

Le pouvoir charismatique

se traduit par une capacité

d’influence naturelle face à la forte

personnalité et à l’admiration

qu’un leader peut inspirer aux

autres..

Les formes de pouvoir du leadership

66Dr. ACHELHI

3. La différence entre un manager et un leader

Quelle est la différence entre un manager et un leader?

67Dr. ACHELHI

« Gestion » # « leadership »

Un gestionnaire a des

compétences en matière

de planification,

d’organisation,de contrôle,etc.

Un leader dispose d’un

pouvoir d’influence

sur les autres.

On peut trouver des gestionnaires qui ne disposent pas

de toutes les qualités d’un leader et des leaders qui

n’ont pas les compétences d’un gestionnaire.

68Dr. ACHELHI

4.Développer son leadership

1. Toujours éviter le laisser faire, et exercer le pourvoir que l’on a;

2. Encadrer, mais ne pas enfermer, faire confiance mais être

ferme;

3. Être constant dans l’effort;

4. Être vigilant dans l’application de normes et de règles

raisonnables,

5. Être participatif;

6. Adopter un style de direction en harmonie avec son caractère.

4.1. Six Règles de conduite d’un leader

69Dr. ACHELHIDr. ACHELHI

Merci pour votre attention