Formation Gestion de Projet

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Formation : Formation : Chef de projetChef de projet

Durée : 4 joursVotre animateur : Frédéric THOS


Présentation

• Vous :– Le projet sur lequel vous travaillez (sa nature)– Le rôle que vous tenez sur ce projet (chef de

projet – équipier, etc.)– Les attentes que vous avez par rapport à

cette formation

– Vos centres d’intérêt


Sommaire• Introduction

– Définition de projet– Typologies des projet

• La compréhension du besoin• La démarche générale

– Structuration du projet et organisation– Constitution de l’équipe projet– Planification– Plan de charge– Coûts et échéancier– Management des risques– Pilotage et contrôle

• Le chef de projet• Approche managériale• Conclusion


Introduction• Définition du projet• Typologie de projet


Définition d’un projet DDééfinition dfinition d’’un projet un projet


Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projetc’est ...

Une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique pour apporter une réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins de bénéficiaires

Le projet implique :

� un objectif� un début et une fin explicites� des actions à entreprendre …� … avec des ressources données

Source AFITEP AFNOR et PMI (Project Management Institute)


LES PRINCIPES DE GESTION DES ACTIVITÉS DE L'ENTREPRISE

SIMPLEPROCÉDURES/ PROCESSUS

GESTION DE PROJET

GESTION AD HOC

SYSTÈMES DE GESTIONEx. : - de production

- de la qualité- des études - etc.

RÉPÉTITIVES

COMPLEXE

UNIQUES

ACTIVITÉSGESTION

DES ACTIVITÉS


� Environnements orientés CONTRATSDéveloppement ou maintenance de

configurations uniques– Gestion de Programmes, Gestion de Projets

complexes– Ingéniérie, Construction, Maintenance, Arrêts

� Environnements orientés MARCHES Réduction des cycles de

développement ; Compétition basée sur le TEMPS

– Développement de nouveaux produits, Industrialisation

– Production à la commande, Logistique

� Environnements orientés CHANGEMENT

Visibilité et Pilotage– Activité informatique– Augmentation de la productivité dans

l'exploitation des infrastructures– Projets de changement

Typologie de projets

ProjectDirectorProjectDirectorProjectDirector

Group

ResearchMethodsProcur.QualityProduct.

WP A

WP B

WP C


Typologie de projets : tendances

$Budget

Qualité Délais

Matricielle

MARCHEMARCHE

Qualité

$Budget

Délais

Task ForceCHANGEMENTCHANGEMENT

Budget

Qualité Délais

$ Par Projet

CONTRATSCONTRATS


Projets ?

ComplexitéTechnique

ComplexitéRelationnelle

1000

50

50

100

faible

faible

forte

forte

Stratégie Directe

Budget

Qualité Délais

$

GRANDSChangements

StratégieIndirecte

D ’après La Stratégie du Projet Latéral Herbemont César DUNOD

Typologie des projets de changement


Le cas Paille (exercice)Par petites équipes (de 4 personnes a priori), avec des pailles coudées et du scotch, une paire de ciseaux, il convient de réaliser un objet pouvant être décrit de la façon suivante :

�Un pont : portée de 30 cm minimum et de 5 cm minimum de hauteur�Une tour qui sera portée par le pont. La tour devra pouvoir soutenir en son sommet un verre en plastique à moitié plein d’eau. La tour devra être la plus haute possible.

L’ensemble devra être le plus esthétique possible, fiable et robuste. Chaque équipe désigne un émissaire qui pourra questionner l’animateur si nécessaire, ce dernier représentant le client, et qui les place en situation de réalisation de l’ouvrage d’art. L’objet du jeu est de réaliser un prototype du produit final. Le meilleur prototype sera retenu.

L’animateur reste disponible pendant toute la réalisation du jeu pour répondre àd’éventuelles questions des participants. Il sera le seul décisionnaire du meilleur prototype, et donc de l’équipe gagnante.

Le temps imparti est de 45 minutes. Chaque paille vaut 1 point. A l’issue de ce temps réglementaire, chaque équipe devra présenter au groupe le résultat de son travail et commenter la façon dont elle s’y est prise pour le réaliser.


Les enseignement issus du Cas Paille

• Qu’est-ce que j’ai retenu ?–––––––––


Atelier• Objectif

– Dégager les facteurs clés de réussite (les principales sources d'échec) des projets

– Les hiérarchiser et les regrouper par thème (3 ou 4 maximum)

• Déroulement– Travail par équipe (mêmes équipes que pour la simulation) puis

présentations– Commentaires et synthèse de l'animateur

• Support– Post it (un facteur clé par post it)


Les 3 thèmes du management de projet

Données&

Systèmed'information

Valeurs & Comportement

Rôles&

ProcessusMéthodes Organisation

Culture


Facteurs clés

• Mode d'organisation

• Définition des rôles et responsabilités

• Clarté des objectifs• Procédures

• Soutien du management

• Gestion des carrières / Processus d'évaluation

� Gestion des risques du projet

� Fiabilité des données

� Système d'information

� Compétences

� Moyens

� Gestion de projet

� Communication (interne et externe)

� Motivation et cohésion de l'équipe

� Engagement

� Leadership

� Innovation

� Anticipation

� Prise de décision


Les Phases de management de projet

ORGANISATION& STRUCTURATION

DEFINITION

PILOTAGE

FIN & BILAN

FinRéférentielNotification

Mise en placede l'équipe


Phase de définition (Management)• Objectifs du projet• Périmètre du projet• Entités concernées (réalisation du

projet)• Estimation des besoins en ressources• Analyse des risques• Détermination des critères de succès• Définition des indicateurs

• Choix des membres de l'équipe projet


Le Jalonnement

FAISABILITE UTILISATIONDEVELOPPEMENTDEFINITION PRODUCTION


EdBMise enservice

STBprovisoire

STBdéfinitive

DDdéfinitif

Dossierde fab. Présérie

EdB : Expression des BesoinsSTB : Spécification Technique des BesoinsDD : Dossier de DéfinitionAvt : AvancementQFD : Quality Function Deployment

Planning

Risque

QFD Avt Avt Avt Avt

Jalon management de projet

Jalon projet


LL ’’organisation :organisation :les rles rèègles du jeugles du jeu


Les Phases de management

ORGANISATION& STRUCTURATION

DEFINITION

PILOTAGE

FIN & BILAN


Mise en placede l'équipe


Phase Organisation & Structuration (Management)

• Mise en place de l'équipe projet• Précision du périmètre et des objectifs du projet• Affectation des responsabilités de réalisation• Affectation des responsabilités de décision• Définition des standards et procédures• Estimation et planification des travaux en termes de délais et

moyens• Identification des domaines critiques (techniques, financiers,

humains, ...)• Bâtir le plan de communication


• Avantages– Capitalisation du savoir-faire

– Relations hiérarchiques claires

• Inconvénients– Responsabilité diffuse sur les projets

– Interface client sans responsabilité réelle– Peu de visibilité

L'organisation : les règles du jeuStructures organisationnelles

Fonction 2Fonction 2

DirectionGénérale

DirectionGénérale

Fonction 3Fonction 3Fonction 1Fonction 1

Fonctionnelle


• Avantages

– Vision projet et client

– Ressources dédiées au projet

– Autorité réelle du chef de projet

• Inconvénients

– Peu de capitalisation de l'expérience

– Duplication des efforts

– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles


Projet 2Projet 2

DirectionGénérale

DirectionGénérale

Projet 3Projet 3Projet 1Projet 1

Par projet


• Avantages––––

• Principales difficultés–––

L'organisation : les règles du jeuOrganisation matricielle


• Objectif– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet

• Principales difficultés– Communication sur deux axes

– Equilibre difficile entre projets et fonctions

Projet 2Projet 2

Directiondes projets

Directiondes projets

Projet 3Projet 3

Projet 1Projet 1


Fonction 2Fonction 2

DirectionGénérale

DirectionGénérale

Fonction 3Fonction 3Fonction 1Fonction 1

Matricielle


Les acteurs :Les acteurs :Rôles et Rôles et

responsabilitresponsabilit ééss


Le chef de projet : Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

• Le Maître d ’Ouvrage–

–

–

––

–

––

• Le Maître d ’Œ uvre–

–

–

––

–

Les missions de chacun des maîtres ?

Un groupe réfléchit sur la MOA et l’autre sur la MOE


Le chef de projet : Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

• Le Maître d ’Ouvrage– définit les objectifs du projet et du

management du projet– est garant de l ’atteinte des objectifs

– en charge de la publicité du projet

– choisit le maître d ’œuvre

– anime le comité de pilotage– responsable de la recette du projet

– finance

– anime les groupes d ’utilisateurs

• Le Maître d ’Œ uvre– prend en compte les objectifs du projet

– responsable de la réalisation du projet

– anime l’équipe projet– est la source d ’information du projet

– est responsable du système de décision

– rend compte de l ’avancement

Attention la frontière n’est pas Aussi franche !


LES ACTEURSRôles et responsabilités

• Chef de projet– Mener le projet aux objectifs fixés en terme de spécifications,

coûts et délais– Est responsable de la mise en place des outils de conduite de

projet (planning – coût – risques)– Préparer et animer les revues de projet– Favoriser le travail en groupe– Décider ou fait prendre la décision au regard des solutions

apportées.– Assurer l'interface vis-à-vis des autres services impliqués dans la

projet– Lancer et contrôler l'ensemble des actions


LES ACTEURSRôles et responsabilités

• Membre de l'équipe projet– Être responsable des informations du projet (tâches à faire, durée

estimée, enchaînement entre activité, coût des tâches, identification des risques, estimation des risques)

– Proposer des solutions devant les problèmes rencontrés.– Animer, suivre et contrôler le travail réalisé dans leur service

d'appartenance (s’il y a des collaborateurs participants au projet)– Fournir les informations au chef de projet et au responsable de

métier, et les alerter en cas de difficulté


Définition d ’une équipe

• " Une équipe est :– constituée d'un nombre limité de personnes,– de compétences complémentaires,

• expertises techniques ou fonctionnelles

• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions• qualités relationnelles

– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,– adoptent une démarche commune,– et se considèrent solidairement responsables."


Intérêts personnels� Terminaison des tâches

� Désagrégation de l'équipe

� DISSOLUTION

� Divergence sur les objectifs et surla stratégie pour les atteindre

� MISE AU POINT Conflits

� Acceptation des responsabilités� NORMALISATION Consensus

� Compréhension des objectifs

� Positionnement au sein de l'équipe

� CONSTITUTION Tests et recherchedes limites

Etapes du développement d'une équipeTâches

Relations

interpersonnellesEtapes

� Exécution des tâches Résolution deproblèmes

� PRODUCTION


Etapes / Processus de management

DEFINITIONORGANISATION

&STRUCTURATION

PILOTAGEFIN&

BILANPhases

Etapes

DISSOLUTION

MISE AU POINT

CONSTITUTION

NORMALISATION

PRODUCTION


• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles que l’on attend d’un chef de projet ?

• Meneur d’homme ;• Gestionnaire ;• Organisateur ;• Homme de bon sens ;• Délégataire.

• Il doit être capable :• d’avoir une vision claire des problèmes ;• de profiter des expériences acquises ;• de raisonner par analogie ;• de simplifier la problématique.

Les qualités d’un chef de projet


• Responsabilités mal définies– Personne ne prend de décision

– Conflits lors de prises de décision

– Les décisions ne sont pas acceptées– Personne n’est consulté

• Une méthode simple et efficace:– La matrice des responsabilités RACI

R : ResponsableA : ActeurC : ConsultéI : Informé

MATRICE DES RESPONSABILITES

#1#2#3#4

Pierre Hélène Sponsor ClientActivité


MATRICE DES RESPONSABILITES : UN EXEMPLE• Matrice des responsabilités du projet «ce

qui est choquant ?»:

C R

R I

RI C

R A

I I IRR C CR R I I

Définition du contenuSpécifications

Description du concept

Construction

Activités d’ingénierie

Électricité

Design des fournituresPlan qualité

Contrats

Externalisation A I

C

C

C

I

C

Pierre Hélène Paul Sophie Jean Management

A

A

A


Les mLes méétiers du management de tiers du management de projetprojet

…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

• Maître d ’ouvrage

• Maître d ’œuvre

• Responsable de ressources

• Equipier de projet

• Ressource

• Coordination opérationnelle

• Coordination stratégique

• Les objectifs

• La réalisation

• Les moyens

• La gestion

• La compétence

• Les priorités

• Le portefeuille


La Gestion de Projet :les Méthodes et les

Outils

La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles Mééthodes et les thodes et les

OutilsOutils


Phase de pilotage (Management)

• Mesure et analyse des écarts en termes de– performance– délais

– ressources

– coûts

• Gestion des modifications– demandes client– modifications internes (et travaux non prévus initialement)

• Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts• Gestion des risques• Animation et soutien de l'équipe projet• Information sur l ’avancement• Détermination des éléments constitutifs du bilan

L’état d’esprit : L’ANTICIPATION


CAHIER DES CHARGES

ET SPECIFICATIONSCLIENT

CAHIER DES CHARGES

ET SPECIFICATIONSCLIENT

POURQUOI ?

PLANS DE CHARGESPREVISIONNELS

PLANS DE CHARGESPREVISIONNELS

AVEC QUELS MOYENS ?

STRUCTURE DECONTRIBUTION

STRUCTURE DECONTRIBUTION

(OF) QUI ? LOTS DE TRAVAUX

ADEQUATIONCHARGESRESSOURCES

QUAND ?

RESEAU LOGIQUE(PERT, CPM, MPM)

RESEAU LOGIQUE(PERT, CPM, MPM)

DIAGRAMME DEGantt

DIAGRAMME DEGantt

ENGAGEMENTS DE DEPENSES

PREVISIONNELS

ENGAGEMENTS DE DEPENSES

PREVISIONNELS

COMBIEN ?TRESORERIE PREVISIONNELLE

Démarche généraleOrganigramme des Tâches = OT

ARBORESCENCETECHNIQUE

ARBORESCENCETECHNIQUE QUOI ?

STRUCTUREHIERARCHISEEDES TRAVAUX

STRUCTUREHIERARCHISEEDES TRAVAUX

COMMENT ?AT

SHT


Les 3 étapes de gestion d'un projet

Organigramme techniqueResponsabilitésLots de travauxPlanificationRessourcesBudget

AvancementLe réaliséEcarts en coûts et délaisReste à faire

Bilans de fin de projetStandards

PILOTAGE

CLOTURE

Etablissementdu référentiel

Validation de l'état courantou du nouveau référentiel

Gel du référentiel projet

Structuration

Pilotage

Bilan


Analyse fonctionnelle

Analyse Analyse fonctionnellefonctionnelle


Attentes clientFonctions et

servicesSpécification technique

du produit

* A1* A2* A3

* Fm* Fn* Fp

* Px* Py* Pz

- Quantifiables et si possible mesurables- Contrôlables- En réponse à la satisfaction du client- Dans la vision d’une amélioration

Schéma de la relation et caractéristiques des attentes, fonctions et produits

Nous sommes à l’écoute du client (on crée du spécifi que)

Le client s’informe du produit par rapport à ses att entes


Analyse fonctionnelle / Analyse de la valeurL'analyse fonctionnelle, préalable à la conception d'un dispositif, consiste à identifier, organiser et quantifier toutes les fonctions que cedispositif doit réaliser et toutes les contraintes auxquelles il doit faire face pour que le besoin soit satisfait.Elle se concrétise par la rédaction d'un Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) et oriente le choix des solutions techniques.

L'analyse de la valeur procède de l'analyse fonctionnelle et conduit, par une valorisation d'abord relative des fonctions et contraintes, à leur valorisation financière. Conséquemment elle participe à l'évaluation et au choix des solutions techniques.

Les démarches complémentaires,analyse fonctionnelle / analyse de la valeur,

sont décrites par la norme AFNOR X50-151


• Besoin : – nécessité ou désir éprouvé par un demandeur ;– le besoin à satisfaire peut être exprimé, latent ou potentiel.

• Dispositif ou système :– l'intégralité de ce qui satisfait le besoin ;– le dispositif peut être : un produit (objet), un processus

(procédé, logiciel, procédure…), une prestation de service.

• Fonction :– actions d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimées

exclusivement en termes de finalité. (NF X 50-150) – Fonction de service :

• actions attendues d'un produit (ou réalisées par lui) pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur.

– Fonction technique :• action interne au produit (entre ses constituants) choisie par le

concepteur-réalisateur, dans le cadre d'une solution, pour

Glossaire


Enoncé• Disposer de systèmes qui permettent de

maîtriser la hauteur de l'herbe dans les jardins.

• Pouvoir distribuer ces systèmes dans le cadre du marché grand public européen.

Invariant technologique imposé

• Cette maîtrise est réalisée par un système de coupe.

Exemple : expression du besoin

Ndlr : le premier qui dit tondeuse…


La situation de vie étudiée est le produit en fonctionnement

Obstacles

divers

Herbe à

entretenir

Environnement

Utilisateur

Déchets

d’herbe

Produit àdévelopper

FC1

FC3

FP2

FP1

FC4

FC2

Exemple : recherche de fonctions (1/2)


FP1 : Permettre à l ’utilisateur de diminuer la haut eur de l ’herbe.

FP2 : Permettre à l ’utilisateur d ’évacuer l’herbe co upée.

Fonctions "Principales"

Fonctions "Contrainte"

FC1 : Fonctionner malgré les divers obstacles.

FC2 : Résister et respecter l ’environnement.

FC3 : Plaire à l ’œil.

Exemple : recherche de fonctions (2/2)


hiérarchie importance de la fonction au regard de la satisfact ion du besoin, repérée sur une échelle (choisie ici à 3 niveaux décroissants de A à C).

critère caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée. (critère d'appréciation d'une fonction, NF X 50-150 )

niveau grandeur repérée dans l'échelle adoptée pour un critère d'appréciation d'une fonction…(niveau d'un critère d'appréciation, NF X 50-150)

classe de flexibilité indication littérale, placée auprès du niveau d'appréciation, permettant de préciser son degré de négociabilitéou d'impérativité*. (NF X 50-150) * d'impératif, ndlr

Glossaire d’un tableau (1/2)


flexibilité ensemble d'indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler un niveau recherchépour un critère d'appréciation. (flexibilité d'un ni veau, NF X 50-150)

(τ) taux d'échange rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) e t la variation correspondante du niveau d'un critère d'appréciatio n, ou entre les variations de niveau de deux critères d'appréci ation. (NF X 50-150)

niveau " f " niveau après application de la flexibilité : devient le niveau de référence si la flexibilité et les taux d' échange correspondants proposés par le concepteur-réalisate ur sont acceptés par le demandeur.

limite d'acceptation niveau de critère d'appréciation au delàduquel, ou en deçà suivant le cas, le besoin est jug é non satisfait. (NF X 50-150)

Glossaire d’un tableau (2/2)


• La rédaction de l’analyse fonctionnelle a un support normalisé : le CdCF (Cahier des Charges Fonctionnel -Norme NF X 50-151).

• Le CdCF exprime le besoin en termes de fonctions de service et de contraintes. Pour chacune d’elles sont définis des critères d’appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux est assorti d’une flexibilité .

• L’élaboration d’un CdCF suit 3 étapes :1 Rédaction préliminaire pendant l’Analyse Fonctionne lle2 Vérification, enrichissement et formulation correct e à l’issue

de 13 Classement des fonctions par familles pour une

présentation exploitable

Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)


La Gestion de Projet :les Méthodes et les Outils

L’organigramme des tâches

La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles M ééthodes et les Outilsthodes et les Outils

LL’’organigramme des tâchesorganigramme des tâches


Cahier des Charges FonctionnelCdCF

arborescence fonctionnelle

arborescence des fonctions techniques

Arborescence Technique : objets

Analyse fonctionnelle / structuration de projet

représentation schématique (MOA/MOE)

reformulation technique (MOE)

choix des solutions (MOE)


Le WBS ou Organigramme des Tâches• Définition du WBS* ou OT

– Un WBS est une décomposition arborescente orientée produit, composée du matériel, du logiciel, des services, des données et des moyens, et qui résulte des activités d’ingénierie système menées pour l’acquisition d’un matériel.

– Un WBS décompose et définit le(s) produit(s) à développer et/ou à produire et associe les travaux à réaliser pour en obtenir chaque élément ainsi que le produit final.

• Définition RG Aéro 0030– Décomposition ordonnée et exhaustive de l’ensemble du projet analysant

les tâches et moyens nécessaires pour réaliser les produits prévus afin de satisfaire le besoin exprimé.

* WBS = Work Breakdown Structure

En clair, il répond à deux questions :• que doit-on faire ?• comment doit-on s’y prendre ?


L’OT : explication

• L’OT est constitué de deux structures arborescentes superposées :

– L’Arborescence Technique (AT)• Décomposition arborescente hiérarchisée (organigramme) du produit,

des moyens spécifiques de la documentation et des services à fournir au client pour satisfaire son besoin.

• Elle donne une vision “ produit ” du projet.

– La Structure Hiérarchisée des Travaux (SHT)• Identifiant, pour chacun des modules de l’AT, les tâches à réaliser

pour l’obtenir

Structuration


L’OT : schéma

Arborescence Technique Structure Hiérarchisée des Travaux

Structuration


L’Arborescence technique : comment faire ?

• Sa constructionconstruction s’appuie sur :– la décomposition éventuelle figurant dans le contrat ayant pour objet le

projet,– les AT types si elles existent,– les AT établies pour des projets voisins,– les orientations définies par le chef de projet,– les entretiens avec le chef de projet ou tout technicien susceptible d’apporter

de l’information utile.

• Elle peut se faire suivant plusieurs approchesplusieurs approches dont le choix dépend de la nature du projet.

Structuration


• Utiliser une liste ou une structure de tâches types• Parcourir l’AT du haut vers le bas pour déterminer les tâches de

spécification des éléments de l’AT ainsi que les spécifications d’interfaces

• Puis parcourir l’AT en remontant pour identifier les tâches et les moyens permettant d’obtenir physiquement chacun des modules

La Structure Hiérarchisée des Travaux

EN FINAL ON DOIT OBTENIR L’ENSEMBLE DES ACTIVITES ET DES MOYENS PERMETTANT

L’OBTENTION D’UN PRODUIT QUALIFIÉ

Comment faire ?Comment faire ?

Structuration


Qui fait quoi, qui est responsable de quoi ?

X

Constituant XTâche a

Tâche b

Tâche c

Tâche d

Tâche e

Tâche f

Tâche g

WBS

Responsabilités

Lot de travauxTâche a

Tâche b

Tâche f


Tâche b

Tâche f


Tâche b

Tâche e

Organisation projet

Organizational Breakdown Structure (OBS)

Partenaires

Organigramme société


Les lots de travaux : définition

• Unité homogène de travaux confiée à un responsable unique et pouvant être contrôlée en coût, délai et performance

• Caractéristiques– Désignation

– Code (WBS, OBS, n°de tâche)– Responsable

– Dates de début et de fin (ou renvoi à un planning)

– Interfaces– Liste et description des travaux

– Moyens nécessaires, budget et planning ou renvoi à un document)

(Work package en anglais)(Work package en anglais)


Approche planification

La planificationLe réseau logique

La durée d’une tâcheLe diagramme de Gantt

Approche planificationApproche planification

La planificationLa planificationLe rLe rééseau logiqueseau logique

La durLa duréée de d’’une tâcheune tâcheLe diagramme de GanttLe diagramme de Gantt


Planification : durée <----> charge

DUREE• Durée prédéterminée

• DU = (A + 4B + C) / 6

• Niveau stratégique

• Priorité au temps : les ressources s'adaptent

CHARGE

� Charge pré-déterminée

� Charge = Durée * Quantité de ressource

� Nécessite la gestion des ressources

� Niveau tactique

� Priorité aux ressources : le temps s'adapte

APPROCHES COMPLEMENTAIRES

Structuration


Principe de planification

PLANIFICATION DETAILLEE

DECLINAISONDES OBJECTIFS

NIVEAU PROJETENGAGEMENTS CONTRACTUELS

NIVEAU SERVICES

OT

CONSOLIDATION

REMONTEEDES DELAIS

DELAIS PROJET

OT

OBJECTIFS DU PROJET


Planning directeur (jalons)

Chantiers(Lot de Travaux Macro-Tâches)

Organigramme des Tâches

Activités / TâchesPlanification en délais

Tâches / OpérationsPlanification par

les Charges

Dates cibles

Logique d'enchaînement

Les niveaux de planification


N1

N2

N3

N4…Nn

Projet

ProduitMoyens spécifiq.

Formation Soutien utilisateur

Maîtrise d'œuvre

Ingénierie système

Managt.

Equipe

ment

Presta

tions

Installa

tion

Sous-ens1

Sous-ens2

Maquette

Banc(s) de tests

Sous-ens3

Elément 1

Elément 2

Elément 3

jalons

jalons, phases, macro-tâches

planification en délais

activités / tâches

logique d'enchaînementinterfaces

planification détaillée

opérations

planification par les charges

Le niveau de détail et d'intégration des plannings est cohérent avec la structuration de l’OT

La planification et l’OT


Planification : démarche

STANDARDSEstimer les

durées / chargesDéfinir les

liens logiques(2) (3)

Préciser les dates imposées

(4)

Calculer les dates et marges

(5)

Lister les activités

(1)

Structuration


Modélisation

A B

B

A

Lien Fin - Début

Lien Fin - FinLien Début - Début

B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.

A B

A B

(7j)

(10j)

B ne peut commencer que 3 jours après le début de A.

B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.

A

B

B

A

B ne peut commencer que si A est terminé.

B ne peut se terminer que 7 jours après la fin de A.

(-4j)

A

B

B ne peut commencer que si A est commencé.

B ne peut se terminer que si A est terminé.

(3j)


Le réseau logique

• Construire le réseau logique– définir les antécédences entre tâches– identifier les types de liens– identifier les interfaces– tracer le réseau

F

E

G

B

C

D

A

I

H J


Calcul des dates et des marges (exemple)

Début

Calendrier continuLiens Fin-Début

Fincalculé ou

imposé

D (9j)

C (2j)

E (2j)

B (3j)

A (1j)

Nom (Durée)

Fin+ Tard

Début + Tard

Fin+ Tôt

MargeLibre

Début + Tôt

MargeTotale

6/1

1/1

10/1

1/1

4/1

11/1 12/1

8/12/1

1/1

10/1

2/1

2/1

5/1 6/19/1 10/1

12/111/1

1/1

0

0

40

0

0

0

44

0

Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale la plus courte.Chemin critique : ensemble des activités critiques.

Structuration


Calcul des dates et des marges(1) Passe Avant

Début

Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avantDébut au plus tôtFin au plus tôt POUVOIR

(2) Passe Arrière

Fincalculé ou

imposé

Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrièreDébut au plus tardFin au plus tard DEVOIR

(3) Calcul des marges Marge totaleMarge libre


Calendriers

Lu Ma MeDi SaVeJe1 2 3 121110987654 13Lu Ma Me Je Ve Sa

DU = 6 Calendrier Y

Calendrier X

Calendrier Y

DU = 6 Calendrier X

•Unité de temps•Journées - Périodes travaillées - non travaillées

•Les dates sont inclusives•Durée - Délai


Le calcul des dates et des marges

• DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER

• FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER

• FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER

• DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER

• MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activité - FIN+tôt Activité ) CALENDRIER

• MARGE LIBRE ACTIVITE =

( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER

FormulesFormules


Définitions• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut

commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se

terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne

peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut

se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles

une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.

• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes.

• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.• Chemin critique : ensemble des activités critiques.


Calculs des dates et des marges. GANTT

B

D

E

F

C'

G

A

E(1)

F(3)

B(2)

C(4)

D(5)

A(2) G(1)

1 2 3 121110987654 13

B'

E'

C

Début + tôt

Fin + tôt

Début + tard

Fin + tard

Marge totale (pour B)

Marge libre (pour B)

Tâche critique



La gestion des ressources

La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles Mééthodes et les Outilsthodes et les Outils

La gestion des ressourcesLa gestion des ressources


Gestion des ressources• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.• Catégories de ressources :

– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)– financières– ...

• Consommables, non consommables• Alternatives• Basé sur le planning projet• Un potentiel de disponibilité• Pour quoi faire ?• Quel périmètre ?


Gestion des ressources : plan de charge

• Déclaration des besoins en ressource :– profil linéaire– profil particulier

– plusieurs ressources possibles par tâche

• Déclaration des disponibilités

• Plan de charge :– choix de la ou des ressources– fenêtre de temps

– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)

– période de représentation


Gestion des ressources : plan de charge

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

3 Techniciens disponibles2 techniciens

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

1 2 3 121110987654 13

Quantité de Techniciens

1

2

3

4Sur-charge

Sous-charge


Plan de charge : période de représentation 3 jours

Période 5

1

2

3

9

4

5

6

7

8

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4

Quantité de Tech * jours


Gestion des ressources : lissage

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

3 Techniciens disponibles2 techniciens

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

1 2 3 121110987654 13

Quantité de Techniciens

1

2

3

4

Sous-charge

B'

Plan de charge après lissage


• Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :– l'offre : le potentiel des ressources

– la demande : le besoin en ressources

• Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.• Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges

plus lointaines.• Deux types de lissage (successifs)

– en temps limité : date de fin du projet respectée

– à ressources limitées : au delà de la date de fin du projet

• Attention aux conséquences du lissage :– sur d'autres ressources– sur la "perte" des marges totales

– sur le déplacement d'activités non concernées.

Gestion des ressources : lissage


La prévision des coûtsLa prLa préévision des covision des coûûtsts


• Une décision …

– la dépense est l'aboutissement d’un coût

• Le bon critère est donc le coût et non la dépense

• La maîtrise des coûts :– est une méthode dynamique qui prévoit et alerte– basée sur l'identification du coût dès sa formation– qui apporte les éléments de jugement permettant de

prendre à temps les mesures correctives avant qu'elles ne deviennent irréversibles

Phase de décision

Phase de formation du

coût

Phase de dépense

Dépense, coût et maîtrise


5%5% Expression du besoinExpression du besoinConception prConception prééliminaireliminaire

Conception dConception déétailltaill ééeeIndustrialisationIndustrialisation Production Production -- ExploitationExploitation

90%90%

100%100%

75%75%

15%15%TpsTps

CoCoûûts du projetts du projet

CoCoûûts engagts engagéés par les ds par les déécisions pr isescisions pr ises

Evolu

tion

relat

ive d

es d

Evolu

tion

relat

ive d

es déép

ense

s

pens

es

Economies possibles

Economies possibles

Les coûts engagés…par les décisions


• Elaborer le coût prévisionnel à terminaison du projet

• Contribuer à la planification des tâches

• Maîtriser l'évolution des coûts du projet au fur et àmesure de son avancement

• Appréhender les dépassements non contractuels

• Constituer une base de données statistiques

Objectifs de la maîtrise des coûts


• Le chef de projet doit être en mesure de déterminer rapidement :

ooùù, comment et de combien, comment et de combienle projet est-il en train de dériver ?

• Ceci suppose que soient préalablement décrits dans le détail les éléments suivants :

– de quel budget dispose le projet : c'est la référence budgétaire

– qu'est-il prévu de faire : c'est la configuration de référence : OT

– avec quel échéancier : c'est la planification prévisionnelle– combien coûtera le projet : c'est le coût final prévisionnel

Étendue de la méthode


Fiche produitFiche produit

CdCFCdCF

Principe solutionPrincipe solution

ContratContrat

DDééveloppementveloppement

ProductionProduction

ExploitationExploitation

CoCoûût de dt de dééveloppementveloppement

CoCoûût de productiont de production

CoCoûût de lt de l ’’ expression de besoinexpression de besoin

CoCoûût dt d’’ exploitationexploitation

CoCoûût globalt global

Le coût global

Mise hors serviceMise hors serviceCoCoûût du retraitt du retrait


• Conception à Coût Global– Conception à Coût Objectif

• Objectif de coût de développement (COD)

• Objectif de coût de production (COP)

• Objectif de coût d’exploitation (COE)

– En fin de phase d ’expression de besoin– Suivi des Coûts Prévisionnels

• Coût Prévisionnel de Production (CPP)

• Coût Prévisionnel d’Exploitation (CPE)

• Suivi des dépenses et reprévisions

– En phase de développement

• Coût de possession– Vision client

• acquisition

• utilisation, maintenance

CoCoûûtsts

TempsTemps

Produit BProduit B

Produit AProduit A

Les objectifs de coût


• Les coûts sont structurés comme le projet– en se basant sur l’Organigramme des Tâches

(OT)– Ils sont consolidés en remontant l'OT

LTLT

LT

Constituant de niveau n

Constituant de niveau n + 1

Constituant de niveau n + 1

Coûts des constituants de

niveau n + 1

Coûts des lots de travaux

Coût du constituant de niveau n

Structuration des coûts


• Les coûts sont structurés comme le projet– en se basant sur l’Organigramme des Tâches (OT)– en valorisant les travaux à réaliser à chaque niveau de l’OT

Xniveau N

XAniveau

N+1

XBniveau

N+1

tâche X1tâche X2…tâche Xn

tâche XA1tâche XA2…tâche XAn

tâche XB1tâche XB2…tâche XBn

Coût du module XA=

ΣΣΣΣ des coûts des tâches XA1 à XAn

Coût du module XB=

ΣΣΣΣ des coûts des tâches XB1 à

XBn

Coût du module X=

coût des modules XA et XB

+ΣΣΣΣ des coûts des tâches X1 à Xn

Tâches permettant d’obtenir le

module considéré

Tâches permettant

de passer du niveau N+1 au niveau N

Structuration des coûts


DÉBOURSMAIN D'ŒUVRE

DIRECTE

CRTi=

COÛT DE REVIENT COMPLET D’UNE TÂCHE

Nombre d'heuresde la catégorie

professionnelle

Taux horairehors marge

de lacatégorie

+ ΣΣΣΣ H ij x THj

COÛTS DE PRODUCTIONCOÛTS HORSPRODUCTION

Frais diversaffectés à la

tâche :-

déplacements,- expéditions,- assurances,

...

+ FDi

Sous-traitance

Matières

Coefficientsd'approvisionnement

( STi + Mi ) x Cap


Provisions pour aléas

Provisions pour risques

Révisions de prix

Prix de revient global

Marge

Prix de vente

Coûts indirects(frais généraux,…)

Coûts totaux

Coût technique (matières, S/T)

Coût technique (main d’œuvre)

Coûts directs

de production

=

BUDGET

Ince

rtitu

des

Un budget, un coût, un prix n’a de réalité que par rapport à une batterie d’hypothèses de référence

Composante des coûts


TrTr éésorerie prsorerie préévisionnellevisionnelle

ContratContrat PlanningPlanning BudgetBudget

Jalons Jalons -- ClCléés de paiements de paiement EchEchééancier de dancier de déépensespenses

Frais financiersFrais financiers

La trésorerie


TempsTemps

RecettesRecettes

DDéépensespenses

La trésorerie (suite) – Courbe de Cash-flow



La gestion des risques

La Gestion de Projet :La Gestion de Projet :les Mles M ééthodes et les Outilsthodes et les Outils

La gestion des risquesLa gestion des risques


Qu’est-ce qu’un risque projet ?TOUT EVENEMENT OU ENSEMBLE DE CIRCONSTANCES INCERTA IN,

DONT L’OCCURRENCE AURAIT DES CONSEQUENCES

SUR L’ATTEINTE DES OBJECTIFS

(QUALITE, PERFORMANCES, COUTS, PROFIT, DELAI,…)

Risqueévénement (à une date donnée) + conséquences (à une d ate donnée)

EVENEMENT CONSEQUENCES

PHASE ACTIVE DU PROJET

Structuration


Les différents concepts

Evénement virtuel

Non quantifiable

Quantifiable

Aléa

Risque

Imprévu

Identifiable

Identifiable

Non identifiable

Evénement déjà réalisé Problème

+Incertitude

-

Structuration


Les caractéristiques du risque

RisquesOrigine

Nature

Causes

Conséquences

Probabil itéd'apparition

Probabilité

de détection

Gravité

Statut

Etat

Période active

Pilote

Structuration


Le phénomène du risque projet

DEFAILLANCE

EVENEMENT

CONSEQUENCES

Détection

Prise de décision Pilote de l’actionPilote de l’action

TEMPS DE REPONSE

Point de non retour

PHASE ACTIVE DU PROJET


CapitalisationCapitalisation

Le processus de management des risques

Identification, Identification, caractcaractéérisationrisation

EstimationEstimation

ÉÉvaluationvaluation

LOW RISKLOW RISK

HIGH

RISK

HIGH

RISK

Suivi, contrôleSuivi, contrôle

TraitementTraitement


Règles etStandards

Opinionpublique

Technologie

EconomieConcurrence

Sécurité

Besoins

Contrat

Marché

Fournisseurs

Organisation

Outils defabrication

Le social

Société

Contexte

Client

D’où viennent les risques ?

Projet

Nombreuses

origines

Structuration


• Estimation (qualitative / quantitative)– Estimation de la probabilité et de l’impact du risque– Détermination de la gravité

Estimation, évaluation

Probabilité

1 Improbable

2 Très peu probable

3 Probable

4 Fortement probable

Gravité

1 Négligeable ou sans impact

2 Significative

3 Majeure - Négociation

4 Catastrophique - Contentieux

• Évaluation– Évaluer la criticité de chaque risque et déterminer s'il est

acceptable ou non

1

2

3

4

2

4

6

8

3

6

9

12

4

8

12

16

1

2

3

4

1 2 3 4

Structuration


Mitigation des risques

Pris

e de

ris

que

Prise de risque

Deux types de stratégies :

• Actions préventives• Plan d'actions de

réduction des conséquences

Pour rendre le risqueacceptableR1’’

Actions préventives(sur les causes)

R1

Actions correctives

(sur les impacts impacts)

R1’

Zone de risques

inacceptables

Zone de risquesacceptables

Sévérité

Catastrophique

Impro

bable

Peupro

bable

Probable

Très pro

bable

Mineur

Majeur

Sérieux

Très sérieux

Occurence


• Mutualiser : stratégie d’entreprise

• Éliminer : négociations avec le maître d’ouvrage

• Partager / responsabiliser : négociations avec le maître d’ouvrage et les autres maîtres d’œuvres, d’autres projet s

• Transférer : clauses vis à vis des partenaires principaux / maître d’ouvrage

• Assurer : mise en place de garanties et cautions financières

• Réduire : définition du produit, solutions techniques, stratégie projet, schéma industriel

• Plans de secours : solutions déclenchées en cas de problème

• Gérer : mise en place de provisions

Traitement : les axes de recherche Structuration


Le plan de communication

• Comment cela se construit il ?

Qui s’en charge

QuandSous quelle forme

QuoiQui doit être informé


Le pilotage du projetLe pilotage du projetLe pilotage du projet


• Cette phase est caractérisée par des cycles d’avancement.Au cours de chaque cycle :– Collecte des informations d’avancement– Mesure et analyse des écarts en termes de réalisation

technique, de délais, de ressources et de coûts– Actualisation du projet (insertion des travaux non prévus,

mise en place des actions correctives, prise en compte des demandes client, mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts)

– Maîtrise des risques (existants et nouveaux)

• A la fin d’un cycle, validation :– De l’état courant du projet (si le référentiel n’a pas changé)– Du nouveau référentiel projet (modifications acceptées par le

client)

Caractéristiques de la phase de pilotage


Le cycle d’avancement

Collecte Paramètres d’avancement (délai, physique, coûts)Evénements principaux, points durs (de la période écoulée)

Traitement Actualisation des plannings, des plans de chargesSimulations

Identificationet analyse écarts

Ecarts coût / délai - Dérive des jalons clésAnalyse des impacts - Risques

Revued’avancement

Traitement des points durs - Balayage des risques (existants / nouveaux) - Suivi des actions correctives (lancées / à mettre en place) - Décisions et demandes d’arbitrage

Reporting Production et diffusion du rapport d’avancement (tableau de bord) du projet

Revue de projet(client)

Décisions et arbitragesValidation de la situation d’avancement / du nouveau référentiel


Les informations à traiter

• Date de mise à jour• Date de début réel• Date de fin réel• Durée passée (� évidente)• Durée restante (� à recalculer à partir du reste à

faire)• Date de début prévu• Date de fin prévue• Avancement • ...


L’actualisation du planning

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Date d’actualisation : 7Version de référence Version courante

Débutde référence

Finde référence

Finreprévue

Débutréel

Finréelle

Avancementen délai

Avancementphysique

Date de mise à jour


Les indicateurs•• ObjectifObjectif

–Avoir une vision macroscopique de l’avancement

prévisionnel pour le comparer au réalisé et voir la tendance à

terminaison. Plusieurs natures d’indicateurs existent.

•• Les indicateurs basLes indicateurs baséés sur des s sur des ééllééments physiquesments physiques

– Prise en compte d’unités physiques facilement mesurables (nombre de fonctions programmées, de lignes de programmes, de tonnes de tôles, d’écrous consommés, …).

– Prise en compte de paramètres non mesurables.

•• Les indicateurs basLes indicateurs baséés sur le plannings sur le planning

– Basés sur le nombre de jalons ou de tâches. Ils fournissent une indication d’avancement calendaire.


La courbe de dérive des jalons

Datesd’actualisation

Dates prévisionnelles de

franchissement

Jalon 3

Jalon 2

Jalon 1


• Avancement en charge– Rapport entre le nombre d’heures consommées à une date

donnée et le nombre total d’heures prévues pour réaliser le travail considéré

• Avancement physique– Si l’on utilise des unités d’oeuvre comme mesure du travail :

=

• Avancement en délai

=

Unités d’œuvre (UE) consommées

UE consommées + UE restant à consommer et réactualis ées

Les paramètres d’avancement

durée passée

durée passée + durée restante réactualisée


• Ne pas confondre avec le pourcentage

d'avancement physique

– Exemple : 5 livres à faire en parallèle

1 livre :

0 jours 30 jours 0 jours 30 jours

Avancement physique : 80%

Avancement délai : 50%

� on a besoin des 5 livres pour continuer

Piège sur l’avancement en délai


Ecart de coût

Retard

Prévision pour solde

Retard final prévisionnel

Ecart final prévisionnel

CBTE

Valeur acquise

CRTECoût encouru

CBTPBudget encouru

COUTS

TEMPS

Budget

Budgetà

terminaison

Coût prévisionnel à terminaison

Les courbes en S


•• CoCoûût budgt budgééttéé du travail prdu travail préévu (CBTP)vu (CBTP) :: part du budget à date correspondant aux travaux qui auraient dû être réalisés àla date considérée, si on avait travaillé en conformité avec les programme et budget initiaux.

•• CoCoûût budgt budgééttéé du travail effectudu travail effectuéé (CBTE)(CBTE) :: valorisation àcoût budgété du travail réalisé à une date donnée. Le CBTE est obtenu en multipliant la valeur du budget à date par l’avancement physique.

•• CoCoûût rt rééel du travail effectuel du travail effectuéé (CRTE)(CRTE) :: à une date donnée, c’est le coût des prestations réellement effectuées et imputables au projet.

Les courbes en S : définitions


Les indices de performance

Coûts

Délai

1

1

<1

<1

>1

>1

Indice de performance coûts

CBTECRTE

Indice de performance délai

CBTECBTP

5Zone favorable

Zone défavorable

1 Numéro de mise à jour

43

21


Le chef de projetLe chef de projet


Les styles de management

DIRECTIF

PARTICIPATIF

DELEGATIF

INFORMATIF

Tâche +

Relation +

Tâche -

Relation -

STRUCTURER

CONVAINCREASSOCIER

RESPONSABILISER


Styles / Processus de management

DIRECTIF

INFORMATIF

PARTICIPATIF

Phases

Modes DIRECTIF

PARTICIPATIF

DELEGATIF

DEFINITIONORGANISATION

&STRUCTURATION

PILOTAGEFIN&

BILAN


Critères d ’efficacité d ’une équipe

DIRECTIF

DIRECTIF

DELEGATIF

PARTICIPATIF

INFORMATIF

Modes demanagement

Critères d'efficacité

OBJECTIFS

MOTIVATION

CONVICTION

COHESIONCONFIANCE

INTERDEPENDANCE

OBJECTIFS

Etapes dudéveloppement

Etapes dudéveloppement

CONSTITUTIONCONSTITUTION

MISE AU POINTMISE AU POINT

NORMALISATIONNORMALISATION

PRODUCTIONPRODUCTION

DISSOLUTIONDISSOLUTION

COMMUNICATION


Approche ManagérialeApproche ManagApproche Managéérialeriale


Gestion des parties prenantes• 1) Identifier les parties prenantes• 2) Reprendre les objectifs du projet• 3) Pour chaque objectif, analyser la position de chaque partie

prenante– + opportunité, soutien pour atteindre l'objectif

– = position neutre– - risque de non atteinte de l'objectif

• 4) Globaliser la position• 5) Pour chaque objectif et/ou la position globale

– Analyser le pouvoir (appréciation - influence - autorité) de chaque partie prenante sur le chef de projet

– Analyser le pouvoir (appréciation - influence - autorité) du chef de projet sur chaque partie prenante

• 6) Dresser le tableau Objectif / PouvoirPilotage


Gestion des parties prenantes : étapes 3) et 4)

= + = - +Objectif 2 +

Objectif 3

Global

Objectif 1

P.P. 2 P.P. 3 P.P. 4 P.P. 5Chef

de projetP.P. 1

= = - - =+

= + = - ++

+ + + + ++

P.P. Partie prenante+ Favorable= Neutre- Défavorable Pilotage


Gestion des parties prenantes : étapes 5) et 6)

Appréciation

Objectif

PouvoirPPi / CdP

=

-

+

PouvoirCdP / PPi

AutoritéInfluenceAppréciationInfluence

CoexistenceNégociationLobbying

Autorité

RetraitAffrontementOpposition

AllianceCoopérationCoalition

P.P. 3

P.P. 2

P.P. 4

P.P. 5

P.P. 1

Pilotage


SYNERGIE

ANTAGONISME-1

CONCILIANT -2

RÉSISTANT -3

OPPOSANT -4

IRRÉCONCILIANT SUPPORTERS

PASSIFS

CONCERTATIFS

PARTAGÉS

OPPOSANTS

DÉCHIRÉS

IRRÉDUCTIB

LES

La socio dynamique

+1MINIMALISTE

+2INTÉRESSÉ

+3COOPÉRANT

+4ENGAGÉ

Pilotage


SYNERGIE

ANTAGONISME-1

CONCILIANT -2

RÉSISTANT -3

OPPOSANT -4

IRRÉCONCILIANT

+1MINIMALISTE

+2INTÉRESSÉ

+3COOPÉRANT

+4ENGAGÉ

DÉ

LÉG

UE

R

4

IMPOSER1

AN

IME

R / IN

FO

RM

ER

3

2

NÉGOCIER

UNE STRATÉGIE D’ACTION INDIVIDUALISÉEPilotage

5

CONVAINCRE

6 ASSOCIER 7 AIDER= PSY


La conduite de réunionLa conduite de rLa conduite de r ééunionunion


Piloter les revues• La préparation d’une réunion

– Quel est l ’objectif de cette réunion ?– Quels sont les participants ?– Quels résultats à atteindre de cette réunion ?

• Pour moi, le groupe• A court, moyen et long terme

– Quelles informations complémentaires obtenir ? (avant pendant)– Quelles informations fournir ?– Quelle procédure à suivre ?– Quelle solution adopter ?

• Le plus souhaitable - le compromis possible

– Quels moyens• Salle, durée, ordre du jour...


Conduire une réunion• Préparer• Accueillir les participants• Présenter l ’objectif de la réunion

– Noter sur le papier• Présenter le sujet

– Dans ces grandes lignes, recueillir les informations de chacun sur le thème

• Proposer établir– Procédure de décision - noter sur papier

• Faire débattre du 1er paragraphe– Rompre les digressions

• Récapituler les conclusions partielles (par écrit)• Conclure - Trace - Engagement - Délais• Questions diverses


CONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSION


Compétences ?• Communication• Transparence• Humilité• Respect des

autres• Motivation• Honnêteté• Leadership• Anticipation• Équité

• Organisé• Rigoureux• Obstiné• Vue de

hauteur• Sens du Détail• Entrain • Charisme• Pédagogue• Expert

technique


Merci de votre attentionMerci de votre attention

• Frédéric THOS– Tel : 06.24.62.68.54– Mail : [email protected]

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Formation Gestion de Projet