François Pichault - grh.hec.ulg.ac.be cours GRHRP.pdf · Plan du cours 1. Introduction générale 2. Rappel sur les variables organisationnelles 3. Distinction par induction des

Gestion des ressources humaines etrelations professionnelles

François Pichault

• Objectifs conceptuels:– initiation aux théories

contemporaines de la GRH

– compréhension desévolutions du marché dutravail

• Objectifs analytiques:– analyse de situations de

travail concrètes

Objectifs et supports du cours

• PICHAULT, F. & NIZET, J.,Les pratiques de gestion desressources humaines, Paris,Seuil, 2003, col. « Points/Essaissciences humaines »

• Dias à télécharger• Invités

• Etudes de cas audiovisuelles +écrites à téléchargerwww.egss.ulg.ac.be/pichault

• Trois travaux à réaliser par groupes de 2, baséssur l’interview d'une personne en situationconcrète de travail et élaboration progressivede l’analyse (66%)

• Une discussion finale sur l’évolution réaliséedans l’apprentissage (33%)

Evaluation du cours

Plan du cours

1. Introduction générale2. Rappel sur les variables organisationnelles3. Distinction par induction des modèles de GRH4. Distinction systématique des modèles5. Influence d'autres facteurs contextuels6. La dimension politique des modèles de GRH7. Modèles de GRH et mobilisation des contextes

1. Introduction

• Universalisme versus relativisme

• Discours normatif versus analytique

• L'appréhension de la diversité: quelquestentatives

L'appréhension de la diversitéen GRH (#1)

GRH INFORMELLE

• Subjectivité

• Flexibilité

GRH FORMELLE

• Rigueur, systématisation

• Complexité

• Rigidité

• Attention aux limites del'instrumentalisation


ADMINISTRATION DUPERSONNEL

• Gestion du contrat de travail

• Règlements, procédures,conventions collectives

• Clients: syndicats, personnel• Effectifs: importants

• Lieux formels de concertation

• Principe d'équité interne

DEVELOPPEMENT DESRESSOURCES HUMAINES

•Gestion des compétences

•Itinéraires "sur-mesure"

•Clients: DG, hiérarchie

•Effectifs: réduits

•Management de projet

•Principe d'équité externe


MODELE "HARD"

• Intégration à la stratégied'affaires

• Personnel= ressource

• Prédominance des outilsquantitatifs (benchmarking,plans salariaux, etc.)

MODELE "SOFT"

•Accent sur la communication,la motivation, la participation

•Focalisation sur les "highpotential"

•Prédominance des outilsqualitatifs (développementpersonnel, coaching, etc.)

1. Introduction




• Le cadre d'analyse contextualiste

Contextes internes/externes

Contenus

Le cadre d'analyse contextualiste

Processus

temps

1. Introduction




• Le cadre d'analyse contextualiste

• Le champ de la GRH

Organisation et GRH

ORGANISATION

• contenu du travail:division, coordination,centralisation, butspoursuivis

• changement émergent(bottom-up)

• processus de long terme

POLITIQUE DE GRH

• conditions de travail:salaires, temps de travail,mobilité, recrutement, etc.

• changement délibéré(top-down)

• processus de court terme

2. Les variables organisationnelles

• Division et coordination du travail

• Répartition du pouvoir

• Degré de (dé)centralisation de la prise dedécision

• Poursuite de buts de mission/système

tâches

Division du travail

Elargissement du travail

conception

exécution

tâches

Enrichissement du travail

Division du travail

1. Ajustement mutuel

O OFlux de travail

Mécanismes de coordination dutravail

2. Supervision directe

O O

C

Flux de travail


3. Standardisation des procédés

O O

CA

Flux de travail


4. Standardisation des résultats

O O

CA

Flux de travail


5. Standardisation des qualifications

O O

CA

Flux de travail


6. Standardisation des valeurs

O O

CA

Flux de travail


Mécanismes Taille desunités

Niveau dequalification

Type decontrôle

Ajustementmutuel

Petite Elevé Absent

Supervisiondirecte

Petite Faible Permanent

Standardisation desprocédés

Grande Faible Permanent

Standardisation desrésultats

Grande Moyen A posteriori

Standardisation desqualifications

Grande Elevé A priori

Standardisation desvaleurs

Grande Elevé A priori


• Relations interpersonnelles– Ajustement mutuel– Supervision directe

• Formalisation– Standardisation des procédés– Standardisation des résultats

• Représentations mentales– Standardisation des qualifications– Standardisation des valeurs


Mécanismes de coordination dutravail et de liaison inter-unités

COORDINATIONDU TRAVAIL

LIAISON INTER-UNITES

Relationsinterpersonnelles

Ajustement mutuel

Supervision directe

Agent de liaisonComité permanentGroupe de projet

Structure matricielle

FormalisationStandardisation

des procédés

Standardisation desrésultats

Planification desactivités

Contrôle desperformances

Représentationsmentales

Standardisation desqualifications

Standardisation desvaleurs

Socialisation

Mobilisation

Typologie des acteurs

Associations d’employés

Propriétaires

Support logistique

Analystes

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

Sommet stratégique

Centralisation de la prise dedécision

• Décisions stratégiques: relatives aufonctionnement d'ensemble de l'organisation

• Décisions managériales: relatives àl'affectation des ressources

• Décisions opératoires: relatives à la réalisationdes missions de base

Centralisation de la prise dedécision (#2)

• Centralisation complète (décisionsstratégiques, managériales, opératoires)

• Décentralisation complète (décisionsstratégiques, managériales, opératoires)

• Décentralisation contrôlée (centralisation desdécisions stratégiques, décentralisation desdécisions managériales et opératoires)

Buts de mission/système

• Mission: tout but qui se réfère aux clients,marchés, caractéristiques externes

• Système: tout but qui se réfère auxproblèmes internes (croissance, contrôle del’environnement, efficience, survie, etc.)

Configurations

entrepreneuriale mécaniste missionnaire

Division dutravail

informelle verticale forte indéterminée

Mécanismes decoordination

supervision directe standardisation desprocédés/résultats

standardisation desvaleurs

Différenciationinter-unités

faible verticale forte horizontale forte

Liaison inter-unités

inexistante planification etcontrôle

socialisation,mobilisation

Concentrationdu pouvoir

sommet stratégique(PDG)

analystes sommet stratégique,analystes

Centralisationdu processusdécisionnel

forte forte intermédiaire

Butsprioritaires

priorité aux buts demission + survie

priorité aux buts desystème

priorité aux buts demission

Configurations (#2)

professionnelle adhocratique

Division dutravail

horizontale forte faible

Mécanismes decoordination

standardisation desqualifications

ajustement mutuel

Différenciationinter-unités

horizontale forte horizontale forte

Liaison inter-unités

agents de liaison, comitéspermanents

Groupes de projet,structure matricielle

Concentration dupouvoir

opérateurs qualifiés opérateurs qualifiés

Centralisation duprocessusdécisionnel

faible faible pour les décisionsopératoires

Buts prioritaires conceptions variées de lamission

priorité aux buts de mission +efficience

Premier travail

• Interview d'une personne en situation concrète detravail

• ATTENTION: ni dirigeant ni profession libérale!• Description (2 pages max.), de la situation de travail

de cette personne (et non celle de son service ou deson entreprise):

1. Division verticale et horizontale du travail2. Modes de coordination dominants3. Type d’acteur concerné4. Degré de centralisation de la prise de décision5. Hypothèse de configuration (à son niveau)

Premier travail (suite)

• Présentation concrète et précise (1 page max.) d’une(et une seule) dimension de GRH liée à l'activité decette personne:

• Mode d’engagement• Formation• Rémunération• Carrière et promotion• Mode d’évaluation• Temps de travail• Communication, etc.

• Pas d’envoi par e-mail!!!

3. Distinction par induction desmodèles de GRH

Trois critères de différenciation:• Formalisation: utilisation d’outils, de méthodes, de

techniques de GRH (≠ intuition)

• Flexibilité: possibilité de sur-mesure, d’adaptationaisée

• Décentralisation: possibilité de participation del’employé à la définition de la politique de GRH leconcernant

3. Distinction par induction desmodèles de GRH

modèles critères formalisation flexibilité décentralisationarbitraire implicites faible élevée faibleobjectivant formalisés dans des

règlesélevée faible faible

individua-lisant

formalisés dans uncadre interpersonnel

élevée élevée intermédiaire(mise en œuvre)

convention-naliste

formalisés à lasuite de débats

variable variable élevée

valoriel implicites (référenceaux valeurs)

faible élevée conditionnelle

4. Distinction systématique desmodèles de GRH

• Arbitraire: pas de critères explicites

• Objectivant: critères uniformément appliqués

• Individualisant: critères négociés dans le casd'accords interpersonnels

• Conventionnaliste: critères issus de débatsentre pairs

• Valoriel: référence implicite aux valeurs

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELEntrées non planifiées planification

quantitative,importance duprocessus derecrutement

gestion prévision-nelle des compéten-ces, importance duprocessus desélection, turnoverélevé

processus derecrutement etsélectionélaborés,validationcollégiale

processus desélection basé surla socialisationaux missions

Départs congédiementssur le champ

licenciementcollectif,préretraite

exit interviews,soutien à l'employa-bilité, outplacement,reconversion)

sous la pressiondes pairs ouvolontaires

exclusions duesau manque deconformité auxvaleurs

Intégration& culture

loyalisme,prédominancedes cultures demétier

soumission àl'autoritéformelle et auxrègles

culture d'entreprise,avec forte pressionmorale sur lesindividus

faible attache-ment institution-nel, défense du“projetprofessionnel”

abandon à lamission, pressiondoctrinale pourrenforcerl'homogénéitéculturelle

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELFormation sur le tas, à

court terme,informelle

fortementinstitutionnalisée,transmission desavoir-faire, àcourt terme

Très institutionna-lisée, forte propor-tion des coûtssalariaux, coaching,à long terme

entièrement sousla maîtrise desprofessionnels quien définissent lalégitimité

faiblementinstitutionnalisée,mais d'impor-tance cruciale

Evaluation informelle,interventionsdans la vieprivée

basée sur ladescription deposte, critèresstandards (échellede notation, etc.)

basée sur descritères (re)négociésen fonction descompétencesindividuelles (DPO),

basée sur descritères définis parles pairs, influencedirecte sur lapromotion

basée surl'adhésionpersonnelle à ladoctrine

Mobilité informelle ouabsente

basée surl'ancienneté oudes concours

basée sur le mériteindividuel, plans decarrièrepersonnalisés

basée sur l'électionparmi les pairs,mandats à duréedéterminée

questionillégitime, baséesur la conformitéaux valeurs

Rémuné-ration

salaire autemps aléatoire,différencesinjustifiéesentre individus

échelle de salaire,basée surl'ancienneté ou ladescription deposte

salaire variable, liéau mérite, nombreuxincentives

équilibre entresalaire fixe,reconnaissance demérites et revenusexternes

questionillégitime

ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELCommuni-cation

informelle,contacts directs,SI centralisé

top-down,(notes,rapports,réunions), SIcentralisé

à la fois latérale,acsendante etinformelle, usageintensif des NTIC, SIouvert

à la fois latérale etcollégiale, orientéevers l'extérieur, SIdécentralisé

informelle

Participation faible(exécutiond'instructions)

procéduresd'information/consultation

co-décision auxniveaux managérialet opératoire

co-décision, ycompris au niveaustratégique

consultation surles orientationsdoctrinales

Temps detravail

heures supplé-mentairescompensées pararrangementsinformels

uniforme, clairedifférenciationtravail/hors-travail

négocié et flexible(job sharing, congéformation, parentalou sabbatique, etc.)

totalement horscontrôleinstitutionnel

question illégi-time, pas dedifférenciationsphères privée/professionnelle

Relationsprofession-nelles

absentes principe de ladélégation

principe del'expression directe

associationsprofessionnelles etlobbies

absentes

MODELES LEADER-SHIP

AUTORITE CONCEPTIONDOMINANTE

META-PHORE

Arbitraire autocratique personna-lisée

imposition surune basepersonnalisée

famille

Objectivant autocratique rationnelle-légale

imposition surune baseimpersonnelle

hiérarchie

Individua-lisant

démocra-tique

personna-lisée

négociationsur une basepersonnalisée

marché

Conven-tionnaliste

démocra-tique

rationnelle-légale

négociationsur une baseimpersonnelle

traité

Valoriel transforma-tionnel

personna-lisée

mobilisation clan

Des conceptions différentesdu lien de subordination

Cohérences entre configurationsorganisationnelles et GRH

CONFIGU-RATIONS

ACTEURSINFLUENTS

MODELES DEGRH

Entrepreneuriale Sommetstratégique

Arbitraire

Mécaniste Analystes,syndicats

Objectivant

Adhocratique Hiérarchie &opérateurs

Individualisant

Missionnaire ? Valoriel

Professionnelle Opérateursqualifiés

Convention-naliste

• Analyse de la dimension de GRH approfondie en T1 àl'aide des modèles vus au cours

• Validation de l’analyse par un survol desinformations recueillies sur d’autres variables clés(salaires, mobilité, temps, etc.)

• Diagnostic de cohérence avec la configurationorganisationnelle dégagée en T1 (1 p. max.)

• Le cas échéant, le diagnostic organisationnel présentéen T1 peut être modifié

Deuxième travail

5. Influence d'autres facteurscontextuels

Marché

Configurationorganisationnelle

Culture

Réglementationsociale

Technologie

Stratégie d'affaires

GRH

CONTEXTES INTERNES

CONTEXTES EXTERNES

• Leadership des coûts

• Différenciation/qualité

• Flexibilité– numérique– organisationnelle

modèle objectivant ou

individualisant type hard

modèle individualisanttype soft ou valoriel

modèle objectivantmodèle individualisanttype hard

Influence de la stratégie d'affaires

Influence du marché économique

• Stabilité routinisation(objectivant, conventionnaliste)

• Hostilité centralisation(arbitraire, objectivant)

• Complexité décentralisation(individualisant, convention-naliste)

• Déclin de la institutionnalisationdemande (objectivant)

Influence du marché du travail

• Faible disponibilité modèlede la main d'œuvre individualisantqualifiée

• Forte prégnance de modèle objectivantla législation sociale ou individualisant

• Faible prégnance de modèle arbitraire oula législation sociale conventionnaliste

Influence de la culture

• Forte distance à modèle objectivantl'autorité

• Faible aversion du modèle individuali-risque sant/conventionnaliste

• Fort individualisme modèle individuali-sant

• Faible "masculinité" modèle valoriel

Influence de la technologie

• De masse modèle objectivant

• Unitaire/continue modèle individuali-sant

• SI centralisé modèle objectivant

• SI intégré modèle individuali-sant

A O I C V

CONTEXTES INTERNESconfiguration entrepreneuriale X

configuration mécaniste X

configuration professionnelle X

configuration missionnaire X

configuration adhocratique X

stratégie de leadership des coûts X

stratégie de différenciation/qualité X X

stratégie de flexibilité X X

CONTEXTES EXTERNESmarché du travail engorgé Xlégislation sociale prégnante X X

législation sociale peu prégnante X X

déclin de la demande X

stabilité du marché X X

instabilité du marché X X

hostilité du marché X X

complexité du marché X X

culture de la distance à l’autorité X

culture de la prise de risque X X

culture de l’individualisme X

culture de la « féminité » X

technologie de production de masse X

technologie de production en continu X

La GRH face à ses contextes

• Des catégories de personnel différentes

• Des influences contradictoires au mêmemoment

• Une évolution variable des multiples facteurscontextuels dans le temps

Nécessité de compromis

Cohérences entre configurationsorganisationnelles et GRH

CONFIGURATIONS MODELES DE GRH

Entrepreneuriale Arbitraire

Mécaniste Objectivant

Adhocratique Individualisant

Missionnaire Valoriel

Professionnelle Conventionnaliste

La GRH face à ses contextes

• Des catégories de personnel différentes

• Des influences contradictoires au mêmemoment

• Une évolution variable des multiples facteurscontextuels dans le temps

Nécessité de compromis

6. La dimension politique desmodèles de GRH

Modèles arbitraire objectivant individua-lisant

convention-naliste

valoriel

Pôles entension

sujétion/délégation

transparence/réappropriation

contrôle/autonomie

collectivité/individualité

unité/ diversité

Enjeu fonda-mental

confiance neutralité responsabi-lisation

maîtrise légitimité

Systèmed’actiondominant

sommetstratégique/personnel

sommetstratégique/analystes/associationsd’employés/personnel

surtoutopérateurs/lignehiérarchique

opérateursqualifiés/ autresacteurs

dépendant desmodes desocialisation

6. La dimension politique desmodèles de GRH (#2)

• Situations d'équilibre dynamique rares

• Le plus souvent, déséquilibres liés à:

– la prédominance d'un des pôles

– une surenchère entre pôles

changement de modèle de GRH

Contextes internes/externes=marché, technologie, culture, etc.

Contenu= modèles de GRH

Le cadre d'analyse contextualiste

Processus= stratégiesvariables de mobilisation

7. Modèles de GRH et mobilisationdes contextes

Contextes

Modèles de GRH

Stratégiesd'acteurs

Stratégiesd'acteurs

ACTEURS

A O I C V

CONTEXTES INTERNESconfiguration entrepreneuriale X

configuration mécaniste X

configuration professionnelle X

configuration missionnaire X

configuration adhocratique X

stratégie de leadership des coûts X

stratégie de différenciation/qualité X X

stratégie de flexibilité X X

CONTEXTES EXTERNESmarché du travail engorgé Xlégislation sociale prégnante X X

législation sociale peu prégnante X X

déclin de la demande X

stabilité du marché X X

instabilité du marché X X

hostilité du marché X X

complexité du marché X X

culture de la distance à l’autorité X

culture de la prise de risque X X

culture de l’individualisme X

culture de la « féminité » X

technologie de production de masse X

technologie de production en continu X


convention-naliste

valoriel

Pôles entension



contrôle/autonomie


unité/diversité

Enjeu fonda-mental









Liens de connexité entre modèles:positions “hautes”


convention-naliste

valoriel

Pôles entension



contrôle/autonomie


unité/diversité

Enjeu fonda-mental









Liens de connexité entre modèles:positions “basses”

Troisième travail

• Interview de la même personne qu’en T1 (2 p.)

• Analyse du contexte et repérage des variables quipeuvent expliquer l’appartenance de la pratique deGRH explorée en T1/T2 à l’un des modèles (aumoins: stratégie d’entreprise, marché des biens etservices, marché du travail)

• Analyse des éventuelles tensions dans la mise enœuvre de cette pratique par rapport aux oppositionsthéoriques

Documents

François Pichault - grh.hec.ulg.ac.be cours GRHRP.pdf · Plan du cours 1. Introduction générale 2. Rappel sur les variables organisationnelles 3. Distinction par induction des