Gestion de Carriere Elmer

7/25/2019 Gestion de Carriere Elmer

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Ple Diversit

IMS-Entreprendre pour la Cit 84, rue dAmsterdam 75009 PARIS tel : 01 43 87 52 52 fax : 01 43 87 31 31 www.imsentreprendre.comA s s o c i a t i o n d e n t r e p r i s e s P r s i d e n t : C l a u d e B b a r

Ressources Humaines,

Non-Discriminationet Diversit :

Gestion de carrire

Groupe de travail inter-entreprisesCycle 2005-2006
http://www.imsentreprendre.com/


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IMS-Entreprendre pour la Cit 84, rue dAmsterdam75009 PARIS tel : 01 43 87 52 52 fax : 01 43 87 31 31 www.imsentreprendre.comA s s o c i a t i o n d e n t r e p r i s e s P r s i d e n t : C l a u d e B b a r

Sommaire

Introduction

Thme : Gestion de carrire et diversit

Fiche-outil n1 :Lvaluation individuelle

Fiche-outil n2 :La dtection des potentiels

Fiche-outil n3 :Les outils de la mobilit

Fiche-outil n4 :La formation/sensibilisation la diversit


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Introduction

Les fiches-outils rassembles dans le prsent cahier sont le fruit des changes dun groupe de travail

inter-entreprises pilot par lIMS, dont lobjectif est danalyser les outils et procdures de gestion des

ressources humaines sous langle de la non-discrimination et de la diversit.

Plusieurs entreprises membres du rseau IMS ont particip aux changes qui ont permis la ralisation

de ces fiches.

Un premier cycle de travail a donn lieu un cahier de fiches outils sur les diffrents process lis au

recrutement, dans le cadre du projet Equal Latitude. Le prsent cahier, sur la gestion de carrire, a

t labor dans le cadre du projet Equal Elmer.

La vocation de ces fiches-outils est daider les oprationnels de la fonction RH adopter dans leur

pratique quotidienne des rflexes favorisant la non-discrimination et la diversit, ou engager une

rflexion concrte en ce sens.

Chaque fiche thmatique sattache une tape de la gestion de carrire; elle revient sur les freins

identifis lgard de la non-discrimination et de la diversit, puis propose un ensemble de

solutions pour y rpondre. Ces solutions sont gnralement listes de la moins proactive (strict

respect de la loi, bon sens) la plus proactive (action positive).

Certaines de ces fiches pourront tre utilises comme des check-lists . Cependant, il ne semble

pas pertinent dapprhender les bonnes pratiques listes comme un ensemble devant tre mis en

uvre par chaque entreprise : il est important dadapter les outils et pratiques de gestion des

ressources humaines au contexte et aux enjeux spcifiques de chacune. Ces fiches sont galement

applicables aux process RH concernant les stagiaires et apprentis des entreprises.

Enfin, si certaines propositions ont pour objectif spcifique la prvention de la discrimination, dautres

apparatront dun caractre plus gnral : en effet, travailler en faveur de la diversit par le biais de

ladaptation des process RH a souvent pour rsultat loptimisation de la gestion des ressources

humaines dans son ensemble, chacun au sein de l entreprise tant dune faon ou dune autre

concern par un volet de la diversit (genre, origine, ge, handicap, etc.). Ce qui est bon pour la

diversit est bon pour les ressources humaines en gnral.


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Fiche-outil n1 :lvaluation individuelle

Situations identifies comme des obstacles potentiels la diversit

1 Tous les collaborateurs (non-cadres notamment) ne sont pas valus et nont pas rgulirement lapossibilit de voir leurs comptences et leur potentiel apprcis, ou dchanger dans de bonnes

conditions avec leur hirarchique sur leurs souhaits de dveloppement personnel.2 Les managers sont peu impliqus dans la campagne dvaluation. Ils sont peu conscients des enjeux

que lvaluation comporte en termes de prvention des discriminations et de dtection des potentiels.

3 Lvaluation sopre de faon trs htrogne au sein de lentreprise. Lgalit de traitement en termesde dtection des potentiels nest pas assure.

4 Lvaluation est vcue comme une sanction par les collaborateurs et pas comme une opportunit dedveloppement personnel. Lvaluation gnre des sentiments de discrimination.

5 Les apprciations portes sur les valus sont trs subjectives ou perues comme telles par cesderniers. La comprhension des critres dapprciation laisse beaucoup de place linterprtationpersonnelle.

6 Les conclusions de lvaluation ne donnent lieu ni un crit ni un suivi. Le cas chant, labsence dediscrimination serait difficile tablir.

Quelques bonnes pratiques

1 Donner la possibilit chaque collaborateur, quel que soit son niveau hirarchique, dtre valurgulirement.

2 Limiter le nombre de collaborateurs valuer par valuateur.

3 Favoriser la pratique dentretiens croiss pour limiter la subjectivit de lvaluation. Ou encore :encourager quand cest possible une prparation collgiale de lvaluation (impliquant diffrentsmanagers oprationnels en contact avec le collaborateur par exemple).

Prvoir dans tousles cas une validation de lvaluation par le N+2.

4 Favoriser lhomognisation des pratiques en mettant la disposition des valuateurs un support pourlvaluation des collaborateurs et un guide dutilisation de ce dernier.

5 Former les valuateurs la conduite de lentretien dapprciation. Mettre leur disposition un guide delvaluation.

Evoquer notamment : limportance de la prparation de lentretien (recueil de faits), des conditionsmatrielles dans lesquelles se droule lentretien, limportance de la formalisation des conclusions delvaluation, les objectifs positifs de lvaluation (expression du collaborateur, point sur les rsultats dutravail, apprciation du potentiel de dveloppement, etc., mais pas sanction, note ), ce quoicorrespondent les critres dvaluation, les modalits de fixation dun objectif (concret, mesurable,ambitieux mais atteignable).

6 Pour limiter les perceptions ngatives (sanction ) de lvaluation, rappeler aux valuateurs quilsdoivent savoir sanctionner positivement (reconnatre) autant que ngativement le travail de leurs

collaborateurs ; leur rappeler que ces lments positifs et ngatifs doivent tre communiqus auxcollaborateurs tout au long de lanne, et pas seulement le jour de lentretien.

7 Porter une attention spcifique aux conditions dans lesquelles se droule lentretien (dlai deprvenance, dure, droulement, lieu de lentretien pice ferme, pas de tlphone, etc., climat dedialogue, etc.). Sassurer que chaque collaborateur se voit bien offrir de bonnes conditions dchangeavec son hirarchique.

8 Pour limiter les sentiments de discrimination, sensibiliser les futurs valus lobjectif de lvaluation, la faon dont va se drouler lentretien et aux critres partir desquels leur travail va tre apprci(document de sensibilisation, session de formation, etc.).

9 Inciter les futurs valus prparer leur entretien, en mettant par exemple leur disposition un supportspcifique.

10 Fonder lapprciation sur une fiche de poste prcise, dtaillant les comptences attendues ducollaborateur.


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11 Lors de lvaluation, privilgier lexamen dlments factuels, de ralisations concrtes pour valuer lescomptences et les rsultats. Apprcier latteinte des objectifs mais aussi les moyens mis en uvrepour les atteindre.

Exemple : utiliser la mthode des faits significatifs pour prparer lentretien.

12 Prciser autant que possible ce qui est attendu derrire chaque critre dapprciation(en associant parexemple au support dvaluation un rfrentiel de comptences), en faisant rfrence des exemplesprcis (particulirement important pour les savoir-tre).

13 Encadrer lapprciation des savoir-tre : limiter lapprciation des savoir-tre des comportementsattendus en rfrence des situations prcises, prciser autant que possible la nature de ces savoir-tre, vrifier que les collaborateurs faisant preuve de savoir-tre diffrents mais tout fait recevables neseront pas pnaliss dans leur valuation.

14 Pour limiter les perceptions ngatives (sanction ) de lvaluationet les sentiments de discrimination,tre attentif aux termes utiliss, notamment dans les supports dvaluation (employer des termespositifs, par exemple, axes de progrs au lieu de points faibles , etc.).

15 Pour limiter les perceptions ngatives (sanction ) de lvaluation, rappeler la perspective de dialogueet dengagement mutuel dans laquelle sinscrit lentretien. A cet effet, formaliser par exemple uncontrat de progrs lissue de lvaluation.

16 Limiter le nombre dobjectifs fixs aux valus, et adapter les objectifs aux situations spcifiques (par

exemple, prendre en compte le cong maternit venir lors de la fixation de ses objectifs une femmeenceinte).

17 Prvoir une possibilit de recours, auprs du N+2 et des quipes RH par exemple, pour le cas o lecollaborateur ne serait pas daccord avec le rsultat de son valuation.

18 Assurer au niveau de la DRH un suivi attentif du retour des valuations.

19 Assurer au niveau de la DRH une analyse des supports dvaluation.

20 Assurer au niveau de la DRH un suivi spcifique de lvaluation des collaborateurs susceptibles dtreoublis (collaborateurs en fin de carrire par exemple) ou d tre victimes de discrimination(reprsentants syndicaux par exemple), dune anne sur lautre notamment.

21 Lancer officiellement la campagne au plus haut niveau (note du/de la DRH par exemple).

Donner au management des lments concrets sur les incidences de lvaluation, en termes deprvention des discriminations et de dveloppement de carrire notamment.

Procder un retour sur la campagne dvaluation pour la mettre en perspective et renforcerlimplication des managers: information sur le taux de retours des supports dvaluation, sur les besoinsen formation identifis, sur les souhaits de mobilit enregistrs, etc.

22 Mettre profit lentretien dvaluation pour rappeler les engagements de lentreprise sur les sujets de laprvention des discriminations etde la diversit.

23 Intgrer la prvention des discriminations et la promotion de la diversit au sein des quipes dans lescritres dvaluation du management.


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Fiche-outil n2 :la dtection des potentiels


1 La notion de potentiel nest pas clairement dfinie.

2 La notion de potentiel est associe celle de diplme.3 Les modalits de dtection des potentiels ne sont pas trs lisibles pour les salaris, ce qui gnre des

sentiments de discrimination.

4 Les personnes identifies comme potentiel ne sont pas toujours les personnes les pluscomptentes pour un emploi donn, mais celles qui matrisent les codes et le fonctionnement desrseaux qui leur permettent de se rendre visibles au sein de lorganisation.

5 Lors de lidentification des potentiels, les managers valorisent avant tout les personnes (consciemmentou pas) avec lesquelles ils ont des affinits et/ ou qui leur ressemblent.

6 De manire gnrale, les mcanismes de reproduction sociale, les rflexes naturels, font que lescollaborateurs volutifs identifis lors des revues des potentiels ou comits carrire (par lesmanagers ou les quipes RH) prsentent souvent un profil similaire.

7 Un certain nombre de personnes potentiel ne sont pas identifies comme telles du fait dumanager (qui ne sait pas dtecter le potentiel ou ne souhaite pas le faireconnatre).

8 Les quipes RH ne sont pas ou insuffisamment impliques dans la dtection des potentiels. Elles nepeuvent donc se porter garantes de lgalit des chances.


1 Dfinir prcisment la notion de potentiel en rfrence un socle de comptences attendues et un niveau de ralisation prcis sur un mtier donn.

2 Formaliser en interne des filires mtiers pour inscrire la notion de potentiel dans une logique dedveloppement et dvolution (les tapes professionnelles dcrites dans lafilire-mtier donnent de lalisibilit aux collaborateurs quant la finalit du potentiel).

3 Donner de la lisibilit au process de dtection des potentiels auprs des salaris: expliquer ce quest lepotentiel, expliquer le rle du comit carrire, comment ce dernier se droule, qui y participe, quelsen sont les rsultats, etc.

Le cas chant, faire un retour la personne dont le potentiel a t examin.

4 Sensibiliser les acteurs chargs de la dtection des potentiels (N+1, gestionnaires de carrire) auxincidences de leurs dcisions en termes de non-discrimination et de diversit. Responsabiliserspcifiquement les managers quant leur rle cet gard.

5 Exploiter les valuations individuelles pour prparer les comits carrire.

6 Lors des comits carrire, people review , etc., valuer le potentiel de la personne au regard dusocle de comptences et du niveau de ralisation pralablement dfinis pour le mtier que cettepersonne exerce.

Formaliser le rsultatde cette valuation au moyen dun document spcifique (grille dvaluation, etc.).

7 Favoriser lexamen du potentiel de lensemble des collaborateurs.

8 Encourager lvaluation collgiale du potentiel des collaborateurs, en impliquant les hirarchiques, lesquipes RH, mais aussi dautres experts oprationnels ou dautres experts internes, amens travailleravec les personnes concernes sans pour autant avoir de lien hirarchique avec elles.

9 De manire gnrale, systmatiser limplication des quipes RH dans le process de dtection despotentiels (ds la campagne dvaluation des collaborateurs).

10 En complment des revues de potentiel, favoriser le recours des outils et techniques facilitantlvaluation objective et harmonise des profils pressentis comme volutifs au sein de lentreprise(lassessment permet par exemple, en dterminant des critres prcis dvaluation, dhomogniser les

niveaux dexigence au sein de lorganisation).

11 Au besoin, faire valuer le potentiel par un expert externe.


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12 Redoubler de vigilance quant aux personnes susceptibles dtre victimes de discrimination ou de sauto-censurer (femmes, personnes issues de minorits visibles par exemple) lors de lexamen de leurpotentiel en comits carrire et de ltablissement des plans de succession. Au besoin, oprer unerevue pralable de ces profils.

13 Mettre en place des indicateurs de suivi concernant les personnes susceptibles dtre victimes dediscrimination ou de sauto-censurer (femmes, personnes issues de minorits visibles par exemple)ayant t identifis comme volutives, afin de sassurer que ces dernires accdent effectivement (etdans des dlais comparables des profils plus traditionnels ) des responsabilits suprieures.

14 Afin de pallier dventuels biais dans le process didentification des potentiels (cooptation, influence duhirarchique, etc.), encourager la mise en place de dispositifs permettant aux collaborateurs de se faireremarquer (projets transverses par exemple) ou daccder directement de nouvelles fonctions ausein de lentreprise (par exemple un systme de publication systmatique des opportunits internes).


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Fiche-outil n3 :les outils de la mobilit


1 Tous les collaborateurs nont pas le mme niveau dinformation sur les opportunits de mobilit/dvolution qui leur sont offertes.

2 Tous les collaborateurs nont pas le mme niveau dinformation quant aux dmarches entreprendrepour bnficier dune mobilit et sur les dispositifs daccompagnement et de soutien qui sont leurdisposition.

3 Certaines personnes expriment des sentiments de discrimination quant au droulement de la procduremobilit interne et ses bnficiaires.

4 Certaines personnes sauto-censurent dans leurs dmarches de mobilit et de candidatures internes.

5 Tous les collaborateurs nont pas loccasion de rflchir formellement un projet professionnel.

6 Tous les collaborateurs ne se voient pas offrir la possibilit dvoluerau sein de lentreprise.

7 Il peut tre constat au sein de lentreprise une relative mconnaissance des mtiers. Des

reprsentations sont associes aux mtiers et aux personnes qui les exercent. Ces phnomnesgnrent du cloisonnement, voire enferment certains profils dans certains mtiers.

8 La procdure de slection interne laisse apparatre des biais, ou ils sont trop subjectifs.

9 Les managers oprationnels ne sont pas ou insuffisamment sensibiliss aux risques de discriminationet aux opportunits pour la diversit dans le processus de mobilit. Ils peuvent parfois contribuerinconsciemment des phnomnes de reproduction sociale.

10 Les managers cherchent parfois retenir certains de leurs collaborateurs au sein de leurs quipes,freinant ainsi la mobilit.

11 La traabilit des dcisions concernant la mobilit interne nest pas assure.

12 Les quipes RH ne sont pas ou insuffisamment impliques dans les processus de mobilit interne. Ellesne peuvent donc se porter garantes de lgalit des chances.


1 Communiquer clairement sur les opportunits dvolution offertes par lentreprise au travers de supportsdinformation spcifiques. Formaliser par exemple des filires mtiers, reprenant les diffrents niveauxde postes existants, les comptences attendues et le niveau de rmunration associ chacun, lesparcours dvolution possibles, les mobilits transverses envisageables.

2 Etre trs transparent ds lembauche sur la politique de mobilit de lentreprise, par exemple endiffusant une charte de la mobilit: contrainte de mobilit pour les cadres, frquence de la mobilit,responsabilisation ventuelle du collaborateur dans le processus, etc.

3 Systmatiser la publication des opportunits demploi internes.

4 Sassurer du caractre non-discriminatoire mais aussi de la clart des offres demploi internes, ensattachant dcrire prcisment le contenu du poste, les comptences attendues, le rattachementhirarchique, le niveau de rmunration et le statut associs, le lieu de travail, etc.

Impliquer les quipes RH dans la rdaction et dans la validation de ces offres avant publication.

5 Rendre les offres demploi internes accessibles tous et par diffrents canaux (par exemple par unaffichage papier pour les collaborateurs ne disposant pas dordinateur personnel).

6 Communiquer clairement sur les rgles et le droulement de la procdure de mobilit interne(fonctionnement de la bourse demploi interne, personnes contacter, rle du N+1, du RRH, lments fournir pour la candidature, conditions danciennet, modalits dexamen de la candidature, etc.) autravers de supports spcifiques (pages mobilit sur lintranet, mode demploi crit de la mobilit,runions avec les quipes, etc.).

7 Exploiter les entretiens dvaluation annuels pour encourager et prparer la mobilit.

8 Mettre en place un entretien individuel spcifique la mobilit (systmatique ou sollicit), pour dissocierlvaluation du collaborateur de lexpression de son projet professionnel.


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9 Mettre disposition de tous des dispositifs daccompagnement et dencouragement la mobilit:espace carrires par exemple (itinrant au besoin, pour que chacun y ait accs) proposant desbilans de comptences, des aides lorientation, des informations sur les mtiers, etc.

10 Encourager la circulation de linformation sur les diffrents mtiers de lentreprise: organiser desconfrences-mtiers, des journes portes ouvertes dans certains services, des immersions.

11 Proposer des dispositifs de passerelles mtiers/ renforts , par lesquels les collaborateurs sevoient donner lopportunit dvoluer temporairement vers un nouveau mtier et dtre valus en

situation.12 Communiquer sur les dispositifs de soutien la mobilit (aides financires et logistiques, etc.), par

exemple en diffusant un guide de la mobilit/ kit carrire.

En amont, lors de la phase de slection, prendre en charge les frais de dplacement des candidats lamobilit interne (pour les entretiens notamment).

13 Renforcer lobjectivit et la traabilit de la procdure de mobilit interne, par exemple en formalisant undossier de candidature interne o seront consigns les lments ayant motiv la dcision du recruteur.

14 Anonymiser les dossiers de candidature interne.

15 Rendre facultatif laccord voire linformation de son hirarchique par le collaborateur lors delengagement dune procdure de mobilit interne.

16 Proposer des dispositifs objectifs dvaluation des comptences en interne: concours internes avecdes jurys diversifis, assessments internes, etc.

17 Impliquer de manire gnrale des acteurs diversifis dans lvaluation des candidats en interne pourlimiter la subjectivit de lapprciation porte sur ces derniers.

18 Proposer une valuation externe des candidats la mobilit (assessment par exemple).

19 Accompagner la mobilit/ lvolution par des actions de formation visant le dveloppement du potentiel.

20 Favoriser la mobilit/ lvolution par la mise en place dun dispositif de Validation des Acquis delExprience.

21 Proposer aux collaborateurs des modalits dvolution diversifies, y compris hors de lentreprise(essaimage par exemple) si celle-ci ne peut leur offrir dopportunit de dveloppement correspondant leurs comptences et leurs attentes.

22 Afin de pallier dventuels biais la mobilit (cooptation, influence du hirarchique, etc.), notammentlors de lvaluation des potentiels, encourager la mise en place de dispositifs (base doffres decomptences sur lintranet par exemple) permettant aux collaborateurs de faire connatre leurscomptences et leurs aspirations professionnelles en-dehors dune rponse une offre demploiinterne.

23 Sensibiliser les quipes RH et les dcisionnaires finaux (managers oprationnels) aux risques dediscrimination et la ncessit de favoriser la diversit dans le processus de mobilit.

24 De manire gnrale, systmatiser limplication des quipes RH dans le process de mobilit (dslouverture dun poste, et notamment ltape de la slection des candidats).

25 Intgrer dans les critres dvaluation des managers la capacit faire bouger/ voluer leurs quipes.

26 Ne plus faire rfrence au diplme lors de lannonce de nouvelles nominations.

27 Renforcer la communication sur les opportunits de mobilit/ volution auprs des publics susceptiblesdtre victimes de discrimination, en utilisant des canaux de diffusion cibls (affichage cibl, diffusion viales rseaux de femmes par exemple, etc.).

28 Encourager la mobilit/ lvolution des publics susceptibles dtre victimes de discrimination par desdispositifs spcifiques (mentoring par exemple).

29 Utiliser des mesures dencouragement la mobilit pour promouvoir la diversit au sein de certainsmtiers: proposer par exemple des formations cibles des profils atypiques (par exemple desformations sur des mtiers techniques pour des femmes).

30 Passer en revue les listes de collaborateurs ayant bnfici dune mobilit pour vrifier labsence de

discrimination.Mettre en place des indicateurs de suivi spcifiques concernant les personnes susceptibles dtrevictimes de discrimination ou de sauto-censurer (femmes, personnes issues de minorits visibles,seniors par exemple).


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Fiche-outil n4 :la sensibilisation/formation

Cible Objectifs de laction de sensibilisationou de formation

Contenus de laction

Sensibilisation

Dirigeants ! Remporter ladhsion des dirigeants ladmarche (la diversit comme axestratgique)

! Rendre les dirigeants porteurs de ladmarche en interne

! Susciter une prise de conscience quant lexistence de la discrimination danslentreprise (contre les rsistances et ledni)

! Dfinition de la diversit et de ses diffrentschamps (tout le monde est concern)

! Dfinition de la discrimination et prsentation deses manifestations

! Prsentation des enjeux business de ladmarche, des risques ne pas sengager

! Expos de donnes factuelles sur la situation delentreprise (donnes chiffres issues du bilansocial concernant les femmes, les personneshandicapes, les seniors , taux de turnover,

dabsentisme, lments plus qualitatifs issus dediagnostics spcifiques, de lanalyse des motifsde dpart, etc.)

! Prsentation dlments de benchmark

! autres types daccompagnement envisageables:mentoring, coaching

Collaborateurs ! Gnrer de ladhsion en permettant chacun dapprhender les bnficesquil tirera de la dmarche


! Donner connaissance chacun de sonrle dans la dmarche de lentreprise

! Travail sur les reprsentations mentales, lesprjugs, sur lacceptation des diffrences

! Prsentation des enjeux de la dmarche

! Rappel des valeurs de lentreprise, prsentationde la politique de lentreprise et expos des

sanctions associes la discrimination! Expos du contenu concret des accords/ de la

Charte et des apports de ces textes pour chacun

! intgration de ces contenus dans les modulesdintgration des nouveaux embauchs

Equipes RH etoprationnels

! Permettre lappropriation du sujet


! Croiser les points de vue et favoriser

une meilleure comprhension mutuelle(pour faciliter notamment ladaptationdes pratiques de gestion des ressourceshumaines)

! Rendre chacun partie prenante de ladmarche de lentreprise

! Dfinition de la diversit et de ses diffrentschamps (tout le monde est concern)

! Travail sur les reprsentations mentales, lesprjugs, sur lacceptation des diffrences


! Rappel des valeurs de lentreprise etprsentation de la politique de lentreprise

! Prsentation brve des incidences de ladmarche en matire de management et degestion des ressources humaines

!faire appel des techniques cratives (thtredentreprise), favoriser le dbat


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Formation

Recruteurs ! Susciter une prise de conscience quantaux reprsentations dont chacun estvictime

! Convaincre de lintrt de la dmarche

! Permettre une prise de recul dans lespratiques de gestion des ressourceshumaines (dans le recrutement ici)

! Amliorer la connaissance de lapolitique de lentreprise par lesrecruteurs

! Rendre les recruteurs acteurs de ladmarche de lentreprise (par la fixationdobjectifs personnels par exemple)

! Travail sur les reprsentations mentales et lesprjugs

! Retour sur le cadre juridique de la discrimination

! Dfinition de la discrimination et prsentation deses manifestations en entreprise

! Examen des pratiques et des outils derecrutement

! Examen de cas concrets

! Prsentation de la politique de lentreprise

! Rflexion sur la situation de lentreprise partirde donnes factuelles, rflexion prospective surles incidences de la dmarche pour lentreprise lavenir

! Analyse de limage de lentreprise en tantquemployeur

! Proposition de positions plus volontaristes lgard du sujet (fixation dobjectifs personnels)

! privilgier les exercices concrets, proposer unequipe de formateurs mixte (intervenants internes etexternes), apporter des outils aux participants(mmo sur les aspects juridiques, bote outilsdu recrutement, guide la fixation dobjectifsdiversit, etc.)


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Managementintermdiaire

! Susciter une prise de conscience quantaux reprsentations dont chacun estvictime

! Convaincre de lintrt de la dmarche(pour viter quelle ne soit vcue quecomme une contrainte)

! Prparer lintgration de profils plusdiversifis

! Introduire le principe de critresdvaluation diversit

! Travail sur les reprsentations mentales et lesprjugs

! Travail sur les freins lintgration

! Mise en vidence des bnfices de la dmarchepour lentreprise/ le manager/ lindividu

! Prsentation dlments de benchmark! Retour sur le cadre juridique de la discrimination


! Rappel des valeurs de lentreprise etprsentation de la politique en matire deprvention des discriminations et de diversit

! Examen de la traduction managriale dunepolitique de non-discrimination et de diversit(galit de traitement, prise en compte desspcificits de chaque collaborateur, etc.)

!

Travail sur les modalits de fixation dobjectifspersonnels en matire de prvention desdiscriminations et de diversit

! privilgier les exercices concrets, proposer unequipe de formateurs mixte (intervenants internes etexternes), apporter des outils aux participants(mmo sur les aspects juridiques, bote outilsdu manager en matire de prvention desdiscrimination et de diversit, etc.), prvoir un kit decommunication pour les managers qui ne pourraientbnficier de la formation

Instances reprsentatives du personnel ! Sensibilisation au mme titre que les autres

collaborateurs!Formation loccasion de ngociations

Parties prenantes externes Formations communes envisageables dans le cadrede partenariats

Documents

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