Gestion de projet - ABISSA Informatique ?· Gestion de projet 1 ... Conduite du projet d'introduction…

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2014 ABISSA SA www.abissa.ch Gestion de projet 1 Mthodes, outils et techniques de base P A T R I C K J O S E T Support de cours GP1 http://www.abissa.ch/ 2014 ABISSA SA 3 Table des matires 1. Qu'est-ce qu'un projet? 6 2. Pourquoi et jusqu'o manager un projet? 11 3. Dfinir les objectifs du projet 13 4. Dcomposer le projet 16 5. Planifier le projet 19 6. Contrler et suivre le projet 23 7. Grer les problmes et les conflits 26 8. Communiquez! 29 9. Clore le projet 33 Annexes A V A N T - P R O P O S 2014 ABISSA SA 4 Conventions et utilit du support Quelques mots sur les conventions utilises dans ce support de cours et quelques informations sur le cours GP1 lui-mme et sur son usage (ou plutt son utilit). e manuel suit quelques conventions destines en faciliter la lecture et la consultation. Plus qu'un support la formation, il est galement un pense-bte dans lequel les participants la formation pourront noter leurs ides et rflexions. Tout au long du support, plusieurs exercices vont les aider concrtiser une mthode ou un outil spcifique. Ce support de cours suit les quelques conventions dcrites ci-contre. A la fin de chaque chapitre, une section aide les participants faire le point sur l'avancement de la formation l'aide d'un test des connaissances. Une bibliographie permet de rfrencer les sources de l'auteur, ainsi que de complter certaines notions par une lecture plus approfondie. A qui est destin ce cours? L'objectif du cours GP1 est de donner aux participants des notions de base en gestion de projets. Il s'adresse des professionnels du domaine informatique (ingnieurs, techniciens, dveloppeurs...) dans la situation de devoir ou plutt d'avoir la chance de grer un projet de manire indpendante. De quelle taille et dans quel contexte? On l'a dit, on parle ici principalement de projets informatiques, au sens large du terme. Il peut s'agir du dveloppement d'une application complte comme de celui d'un module indpendant d'un produit plus complexe. Mais il peut s'agir galement de la gestion d'un projet de type dploiement ou migration vers une nouvelle plate-forme informatique, voire de l'exploitation courante d'un site informatique (prestation d'outsourcing). Nous nous limiterons cependant la gestion de projets taille humaine correspondant aux projets qu'une PME rencontre habituellement. Qu'apporte ce support de cours? Il vise donner aux participants quelques bornes de rflexion en mme temps que des techniques et des outils leur permettant de planifier, suivre et contrler leur projet. Prcisons qu'aucune connaissance pralable d'un outil ou d'une mthode de gestion de projets n'est requise. La participation active des participants est une condition importante de bonne russite de cette formation. Que chacun amne au cours sa petite ou plus grande exprience de situations vcues. Tout le monde en profitera... Chapitre 0 C C O D E I C O N E S Information retenir Astuce pratique Exercice Rflexion de groupe Outil A V A N T - P R O P O S 2014 ABISSA SA 5 La suite (GP2)? Pourquoi pas, en fonction de l'intrt des participants parfaire cette premire formation de base par une suite plus ambitieuse qui approfondirait notamment les thmes suivants: le contrle qualit les techniques d'organisation structurelle et fonctionnelle du projet les techniques de direction de projet la planification des ressources et des cots la gestion des projets complexes (multi-projets) lments de dynamique de groupe tudes de cas pratiques... D E F I N I T I O N S 2014 ABISSA SA 6 Qu'est-ce qu'un projet? En prambule, quelques dfinitions gnrales et nanmoins pragmatiques autour de la notion de projet. uels sont les critres qui permettent de considrer certains travaux comme un projet part entire? En d'autres termes, quand un projet le devient-il? Qu'est-ce qui dfinit un projet, notamment informatique? Quelle diffrence avec un mandat, une mission ou une tche? Qu'entend-on par gestion de projets? Ce chapitre apporte des rponses concrtes avec des exemples ces questions. Les concepts principaux Essai de dfinition d'un projet 1. Donnez quelques exemples concrets de projets auxquels vous avez t confronts. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. Pour chacun d'eux, essayez de donner des critres communs qui peuvent les caractriser. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3. Partant de ces exemples, essayez de donner une dfinition gnrique d'un projet: Un projet est __________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Chapitre 1 Q D E F I N I T I O N S 2014 ABISSA SA 7 Dfinition et caractristiques d'un projet Un projet est un ensemble d'activits organises en phases ou tapes et formant l'unit de gestion permettant la ralisation d'un objectif dfini et prcis. Un projet est unique, il a une dure limite et une dmarche finie (un dbut et une fin), comporte plusieurs activits distinctes et se termine par la mise en place d'un procd (un systme dans le domaine informatique), voire par son annulation. Exemples de projets informatiques: Introduction d'un logiciel ERP1 dans une entreprise. Acquisition et mise en place d'un LAN2 dans une entreprise. Dveloppement d'un logiciel spcifique. Upgrade du parc de PCs une nouvelle version du systme d'exploitation. Selon votre propre exprience, donnez des exemples de projets: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Dfinition de la mission Une mission est en principe nominative: elle est confie quelqu'un en vue de la ralisation d'un objectif. Dans le cadre d'un projet, une mission concerne l'ensemble du projet ou se limite une phase ou une tape du projet. Exemples de missions dans le domaine informatique: Rorganisation d'un service informatique. Conduite du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise. Formation des utilisateurs dans le cadre de l'introduction d'un progiciel. Caractristiques de la description de mission: Pour tre exhaustive, une description de mission doit dcrire l'auteur de la mission, la situation actuelle, les objectifs de la mission, son utilit attendue, les dlais estims, les contraintes (budget), les instances de dcision, le personnel disposition, les points de dcision (repres) et le devoir d'information (moment, forme, contenu et destinataires). 1 Enterprise Resource Planning: progiciel intgr de gestion d'entreprise (SAP, PeopleSoft, Oracle Financials, Microsoft Dynamics...) 2 Local Area Network : rseau informatique local D E F I N I T I O N S 2014 ABISSA SA 8 Dfinition du mandat Par rapport la mission, le mandat est plus restrictif, plus prcis, plus limit dans le temps et dans l'action. Un charg de mission ou de projet peut confier un mandat d'autres personnes l'extrieur ou l'interne de son organisation. Exemple de mandat: Dans le cadre de la mission de rorganisation d'un service informatique cite ci-dessus, un mandat spcifique est confi un cabinet d'audit afin de contrler le portefeuille de projets en cours. Dfinition de la tche Dans le cadre d'un mandat prcis, on peut rencontrer plusieurs tches. C'est un travail encore plus prcis et dlimit que le mandat. Le mandat demande de la rflexion, du management et de l'organisation, alors que la tche reste au stade de l'excution. Exemple de tche: Une des tches du mandat de contrle du portefeuille de projets cit ci-dessus consiste contrler l'tat d'avancement de chaque projet du portefeuille. Intressons-nous d'un peu plus prs cette notion fondamentale: Les tches ne peuvent tre transmises qu' des personnes (excutants) qui utilisent des moyens matriels pour s'en acquitter. Elles sont dcrites par des informations concernant l'action et l'objet. La tche reprsente une charge durable dans le but d'effectuer un travail dtermin c'est--dire "de procder une activit" (action) en "agissant sur une chose" (objet). Une tche n'est donc dfinie intgralement que si l'action et l'objet sont prciss. Les tches servent toujours atteindre des objectifs prcis. Elles peuvent donc dcouler d'objectifs suprieurs. Les objectifs refltent l'tat dsir, donc le rsultat idal; les tches fixent la manire d'atteindre les objectifs. Objectifs Tches Objet Action D E F I N I T I O N S 2014 ABISSA SA 9 Caractristiques d'une tche : Qui -> Excutant Quand, dure -> Temps Avec quoi -> Moyens matriels O, d'o, vers o -> Lieu Combien, combien de fois -> Quantit La tche est le plus petit lment de gestion du projet. Au niveau le plus bas, on ne devrait grer que des tches lmentaires attribues un seul excutant (une tche = une personne). La gestion de projets Qu'entend-on par "gestion de projets" Par gestion de projets, il faut entendre l'ensemble des activits d'organisation, de planification, de surveillance, de coordination et de pilotage ncessaires lors de l'laboration nouvelle ou lors de la modification de systmes. La gestion de projets peut tre approche d'un point de vue mthodologique et procdural (organisation fonctionnelle) ou d'un point de vue institutionnel (organisation structurelle). L'organisation fonctionnelle comporte des activits de planification, d'organisation, de pilotage et d'information afin que le projet puisse se mettre en route et puisse tre maintenu dans son cap. L'organisation structurelle dcrit le genre et l'intgration des groupes de travail, les instances de pilotage et de dcision, les domaines de comptence, les droits et les devoirs des acteurs participant l'laboration d'une solution, l'implantation structurelle des groupes de projet dans la hirarchie de l'entreprise. Les activits de la gestion de projets L'organisation Il s'agit des activits de dfinition de l'organisation structurelle du projet, de fixation des procdures et de mise en place des circuits d'information du groupe de projet et de la documentation interne. La planification La planification vise effectuer une estimation et un suivi des ressources ncessaires ainsi qu'une estimation et un suivi des dlais. Elle vise galement l'tablissement et au suivi du budget. La coordination La coordination est l'une des principales activits du projet. Il s'agit de coordonner l'avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les diffrents autres systmes impliqus, des activits de coordination entre le mandant et le groupe de projet ainsi que des activits de communication avec les diffrents groupes de travail utilisateurs. D E F I N I T I O N S 2014 ABISSA SA 10 Le pilotage Il s'agit des tches d'organisation de la dmarche, de fixation des objectifs atteindre, de dcomposition du travail en phases ou tapes, de prvision de mise en uvre des personnes et des moyens, et de gestion de manire gnrale des ressources disposition. La surveillance La surveillance est une composante importante d'un projet. La surveillance n'a pas un caractre policier, au contraire, elle doit permettre de prendre temps les mesures correctives ventuelles en cas de dviation par rapport au plan initial. Il est important de fixer l'avance les variables, les intervalles et les procdures de contrle. Quelques autres notions utiles... La notion de dure-elapse ("elapse time") Cette notion dsigne la dure totale du projet. Un projet qui commence le 1er janvier et se termine le 30 avril de la mme anne a une dure-elapse de 4 mois, indpendamment des vacances, des jours fris et du travail effectif de l'quipe de projet. La notion de dure-effort Cette notion dsigne la dure du projet en termes d'effort et de travail effectif des ressources attribues au projet. Cet effort sera dsign par une valeur exprime habituellement en jours-homme (jh), c'est--dire par la dure lmentaire de travail d'une ressource. Matre douvrage et matre duvre Les fonctions de matre douvrage et de matre duvre sont lies la volont de contractualiser les relations du projet. Le matre douvrage est le client pour lequel louvrage est ralis, le matre duvre est le fournisseur qui ralise louvrage. En droit suisse, ces relations sont rgles par le Code des Obligations (CO art. 363 379 concernant le Contrat dEntreprise). M A N A G E M E N T D E P R O J E T S 2014 ABISSA SA 11 Pourquoi et jusqu'o manager un projet? Une argumentation en faveur d'une gestion et d'un management de projets adapts. st-il rellement indispensable de manager et de grer - c'est--dire d'organiser, de planifier, de surveiller, de coordonner et de piloter - son projet? Quels avantages peut apporter la mise en pratique d'une gestion de projets un tant soit peu organise et structure? Quels sont les dangers de se prendre au jeu et d'touffer son projet par une administration trop envahissante? Ces thmes sont abords dans ce chapitre. Questions Quels avantages apporte la mise en pratique d'une gestion de projet structure? 1. Pour vous, quel est l'avantage principal d'un management de projet structur? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. Classez les arguments en faveur d'un management de projet ci-dessous par importance (le premier tant le plus important); liminez ceux qui vous paraissent de mauvais arguments. ___ Les tches du projet sont plus transparentes et plus videntes. ___ Le projet reste fidle ses objectifs. ___ Le projet se termine plus rapidement et cote donc moins cher. ___ Le projet est indpendant de ou des personnes qui le dirigent. ___ Le management de l'entreprise demande de grer les projets avec mthode. ___ Les situations problmatiques sont dtectes temps. Chapitre 2 E M A N A G E M E N T D E P R O J E T S 2014 ABISSA SA 12 Quel rapport entre un management de projet structur et notre attitude au quotidien? 1. En gnral, comment ragissons-nous face aux problmes? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. Quelles furent vos expriences positives? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Pour une gestion adapte des projets Les arguments manifestes Les problmes sont identifis. Le management est impliqu. Les tapes du projet sont connues. Des objectifs clairs sont dfinis. Le projet a un budget. Les arguments induits Des mesures correctives peuvent tre prises. Des rsultats ("dlivrables") sont attendus. Les dviations peuvent tre vites. Les cots peuvent tre matriss. Les mauvais arguments Les problmes sont connus d'avance. Le projet correspondra aux besoins. Le projet cotera moins cher. Adapter sa gestion = savoir s'arrter au bon niveau A l'oppos du manque de structuration dans la gestion du projet, il existe le danger de l'touffer sous une administration pointilleuse et omniprsente. Attention donc d'adapter le niveau de gestion de son projet la dure-effort, l'importance et la complexit du projet. Le ratio Dure-effort de gestion/Dure-effort totale du projet est un bon indicateur pour dterminer le niveau de gestion optimal. Ce ratio ne devrait pas excder 10% pour des projets complexes, avec une valeur moyenne de 5% pour un projet moyen. D E F I N I T I O N D E S O B J E C T I F S 2014 ABISSA SA 13 Dfinir les objectifs du projet De l'importance d'une dfinition claire et prcise des objectifs du projet et sur les moyens d'y arriver. prs quelques mots sur la ncessit d'une dfinition claire et prcise des objectifs de son projet, ce chapitre prsente une technique pour leur spcification, avec quelques exemples concrets. Pour des objectifs clairs et prcis Exercices 1. Citez les objectifs principaux du projet dans lequel vous tes impliqus actuellement. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. Dessinez un vhicule quatre roues. Chapitre 3 A D E F I N I T I O N D E S O B J E C T I F S 2014 ABISSA SA 14 Pourquoi rencontre-t-on souvent des projets avec des objectifs flous? Beaucoup de projets dbutent dans la confusion et se terminent de la mme manire. Pour quelles raisons? Les projets ont souvent comme origine une ide issue d'un mtier de l'entreprise ou de la direction. On fait des suggestions visant atteindre les rsultats recherchs, mais ces propositions restent souvent en partie inexploites. D'autre part, les acteurs du projet hsitent s'engager et prfrent des objectifs vagues qui leur laissent une plus grande autonomie et flexibilit. Ainsi, beaucoup de projets stagnent et se soldent par des conflits. Qu'est qu'un objectif? Les objectifs du projet reprsentent et dcrivent la situation future recherche et souhaite; cette situation est atteinte grce aux travaux effectus dans le cadre du projet. Ces objectifs doivent tre la ligne de conduite et la norme pour toutes les activits et les dcisions prises. En tant que chef de projet, assurez-vous que le matre d'ouvrage et les participants au projet partagent les mmes objectifs : fixez-les ensemble, de manire claire, prcise (et ralistes)! Comment dfinir ces objectifs? Le plan d'excution du projet Pour exclure tout malentendu lors de la clarification des objectifs du projet, il convient de les mettre par crit sur le plan d'excution du projet (cf. modle de document en annexe). Le plan d'excution du projet constitue le lien entre le matre d'ouvrage et le chef de projet. Avec la signature des deux parties, il reoit un caractre contractuel contraignant pour tous les acteurs et invite agir de faon adquate. La qualit du plan d'excution Celle-ci dpend de la manire dont vous russissez: I. dfinir le contenu des tches, sans toutefois donner d'indications sur les moyens pour y parvenir Faites la distinction entre la dfinition du contenu et la solution apporte. Ne confondez pas le "quoi" avec le "comment". II. concrtiser les objectifs du projet Dveloppez vos ides d'objectifs l'aide d'un "brainstorming" et formulez-les selon les 3 axes: D E F I N I T I O N D E S O B J E C T I F S 2014 ABISSA SA 15 Contenu: que dsire-t-on atteindre? Dimension: avec quelle prcision et avec combien d'effort? Temps: quand l'objectif doit-il tre atteint? III. dcrire les rsultats d'une manire vrifiable. Exercice Formulez un plan d'excution de projet pour une mission que vous allez aborder dans les semaines/mois venir. D E C O M P O S I T I O N D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 16 Dcomposer le projet Quelques explications sur le cycle de vie du projet et sur la dcomposition d'un projet en phases ou tapes. De l'importance de dfinir des jalons. Examen des formes courantes de dmarches pour des projets informatiques. u'est-ce que le cycle de vie d'un projet? Quels sont les principes appliquer dans la dcomposition de son projet? Quelle est l'utilit de dfinir des tapes-jalons son projet et comment les dfinir correctement? Existe-t-il des modles de dmarches pour les projets informatiques de la taille de ceux que nous sommes appels mener et si oui, quels sont-ils? La dcomposition du projet en phases ou tapes Le cycle de vie d'un projet Le cycle de vie d'un produit industriel est une suite d'tapes allant de l'tude de march au recyclage de ce produit en passant par les divers stades de prototypes, sa fabrication, sa commercialisation et son abandon. Dans le mme sens, on considre le cycle de vie d'un logiciel ou d'un programme: spcification, codification, tests, mise en service... La notion de cycle de vie s'applique aussi tous les objets informatiques: programmes, donnes, projets, standards et directives. Dans le cas d'un projet, sa dure peut varier en fonction de son ampleur et de sa complexit. Chaque projet suit un certain cycle, le cycle de vie du projet. Que vous construisiez une maison, organisiez une fte ou participiez un projet informatique, chaque projet se droule selon des tapes successives. Mthode pour la dcomposition du projet A cause de leur complexit et de leur nouveaut, les projets informatiques doivent se drouler d'une manire systmatique, selon les deux principes de base suivants: I. dcoupage en phases II. du global vers le dtail. Chapitre 4 Q D E C O M P O S I T I O N D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 17 Dcoupage en phases La division du projet en phases dpend de la complexit et de l'ampleur du projet, des tapes-jalons, des points de contrles et des impondrables respecter. La pratique montre cependant qu'il existe quatre phases fondamentales dans les projets informatiques: dfinition, conception, ralisation et clture. A ces phases classiques s'ajoutent souvent des phases de pr-dveloppement (analyse dtaille, tude de solutions...) et des phases pilotes. Du global vers le dtail Un projet est peine lanc qu'on imagine dj les solutions et que l'on tente d'en planifier tous les dtails. C'est une erreur. Un bon management de projet doit aller progressivement du global vers le dtail. Les tapes-jalons Qu'est-ce qu'une tape-jalon? Les vnements importants l'intrieur ou l'extrmit des phases sont dsigns par le terme d'tape-jalon ou de borne. Un tel vnement n'a en principe aucune dure (dure zro) et doit remplir des exigences et contraintes particulires. Une tape-jalon ne peut tre franchie que si ces exigences pralables sont remplies. Typiquement, les tapes-jalons les plus importantes sont celles qui marquent le passage d'une phase une autre du projet. C'est l qu'on dcide de la poursuite du projet. Exemples d'tapes-jalons dans le cas d'un projet de construction immobilire: obtention du permis de construire "fte du bouquet" ...et dans le cas d'un projet informatique: obtention du feu-vert de la direction pour le dmarrage du projet pilote fin de l'amnagement de la salle-serveurs rception du matriel command Exercice Citez les principales bornes jalonnant un projet de dveloppement informatique. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ D E C O M P O S I T I O N D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 18 Les dmarches courantes pour des projets informatiques Le cycle "en cascade" Le modle de dveloppement traditionnel en "cascade" ou en "V" est le plus largement rpandu depuis 20 ans. Il dcrit le cycle de vie du projet comme une suite de phases diffrentes, mais nanmoins lies. Cahier des chargesSpcification fonctionnelleConceptionExpression des besoinsRalisationSolutionTests individuelsTests fonctionnelsTests d'intgrationRecetteMise en serviceLe cycle "en spirale" Le cycle de vie volutif est habituellement reprsent par le modle "en spirale". Ce procd de dveloppement pas pas, par incrment plutt que par une succession de phases spares, constitue la base des mthodes RAD3. Prototype 4Prototype 1Prototype 2Prototype 33 Rapid Application Development P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 19 Planifier le projet Les tapes du processus de planification; explications et techniques. e chapitre dcrit les diffrentes composantes du processus de planification du projet: organisation du projet, structure du projet, droulement, dlais, ressources et cots. Il prsente quelques techniques simples avec exemples de ce processus. Il expose finalement les rsultats qu'il est possible d'esprer avec une bonne planification. Le processus de planification Que signifie planifier? Planifier signifie: examiner fond la dmarche future dans le projet parcourir "virtuellement" la distance sparant le point de dpart de celui de l'arrive atteindre l'objectif fix avec les moyens disponibles. Une bonne planification est une des conditions pour russir le projet. Elle doit donc tre ralise soigneusement. La planification est un processus dynamique qui se poursuivra tout au long du projet. L'organisation du projet En prambule toute planification, on se posera la question de l'organisation structurelle et fonctionnelle du groupe de projet et de ses relations avec les intervenants extrieurs. Il s'agit: de dsigner les personnes appeles piloter le projet, coordonner, surveiller et contrler les activits, prendre les dcisions importantes, conseiller, tre entendues ou tre informes d'attribuer aux diffrents mandataires les moyens auxiliaires dont ils ont besoin de former ventuellement des groupes de travail qui pourront tudier et prendre en charge des questions particulires Chapitre 5 C P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 20 de dfinir d'une manire formelle qui est responsable de quoi (domaines de comptence) de dfinir comment le projet va fonctionner (runions, communication, flux des informations...). Check-list de contrle de l'organisation du projet: - Le chef de projet est-il dfini et connu de tous? - Le team de projet (participants directs au projet) est-il dfini (rles et responsabilits)? - Les intervenants externes (responsables utilisateurs, utilisateurs, dcideurs) sont-ils dfinis (rles et responsabilits)? - Des runions de projet rgulires sont-elles agendes? - Les participants ces runions, ainsi que l'ordre du jour standard sont-ils dfinis? - Les procdures de communication (PVs, documents, destinataires) sont-elles dfinies et connues? Exercice Le ou les projets auxquels vous participez actuellement sont-ils correctement organiss? En d'autres termes, pouvez-vous apporter une rponse positive aux questions de la check-list ci-dessus pour chacun d'eux? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ La structure du projet Celle-ci doit dcrire les phases, les tches principales, les tches dtailles ainsi que les lots de travaux les livraisons partielles - du projet s'ils existent. Le plan de structure du projet aide effectuer ce travail. Ce plan de structure rapporte de manire hirarchique ou graphique toutes les tches du projet, en dcomposant les phases en tches principales, puis en tches dtailles. Les tches dcomposes sont numrotes selon un systme ordinal plusieurs niveaux. Le nombre de chiffres du nombre ordinal indique le niveau de dcomposition. P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 21 Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel de gestion de production dans une entreprise de fabrication de bicyclettes (le choix du progiciel est dj effectu). Plan de droulement du projet Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre d'excution des tches planifies. Il s'agit de rpondre aux questions suivantes: Quel est l'ordre logique d'excution des tches? Quelles tches peuvent tre traites simultanment? Cet ordonnancement est reprsent par le plan de droulement du projet sous forme graphique au travers d'un Diagramme Pert. Le diagramme Pert Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). Plan des dlais Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre d'excution des tches planifies. Il s'agit de rpondre aux questions suivantes: Quel est le temps ncessaire, respectivement les ressources ncessaires pour chaque tche? Qui fait quoi et quand? La meilleure technique pour rpondre cette question est de dresser un plan des dlais sous forme de tableau (quoi, qui, dbut, fin) ou de Diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). Exercices 1. Dfinissez la structure d'un projet informatique auquel vous pourriez tre confront dans votre travail. 2. Selon cette structure, dressez un diagramme Pert du droulement du projet. 3. En vous inspirant du plan de droulement prcdent, dressez un diagramme de Gantt des dlais du projet. Pour ce projet, vous devez pralablement dfinir l'quipe dont vous disposez. Ressources et cots La planification des ressources Le plan des ressources prsente la vue d'ensemble de toutes les ressources ncessaires au projet, sur toute sa dure. Il permet de prvoir l'engagement et le dsengagement des ressources sur le projet et de dtecter ainsi d'ventuelles surcharges. P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 22 Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). La planification des cots Le plan des cots montre l'chancier d'engagement des ressources financires et permet au chef de projet de prsenter une vue d'ensemble des besoins financiers du projet aux dcideurs. Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). Rsultats attendre d'une planification Grce la planification initiale, le chef de projet: dispose de donnes prcises et d'une vision concernant le droulement du projet dans le futur repre les facteurs risque dispose l'avance d'une vue sur les ressources humaines et financires engager sur le projet. Une bonne planification est la base pour une direction efficace du projet! S U I V I D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 23 Contrler et suivre le projet De la ncessit de contrler et de suivre son projet, ou en d'autres termes de le diriger... ulles raisons peuvent mener un dcalage entre la situation actuelle et la situation souhaite? Comment organiser le contrle et le suivi du projet? Quelques outils et techniques de contrle et de suivi, notamment pour tenir jour sa planification. Donner une direction au projet Le gap entre la planification initiale et la ralit Le droulement d'un projet et les diffrents vnements survenant durant sa ralisation ne correspondent pratiquement jamais au plan d'origine. Exercice Citez des vnements ayant influ sur le droulement des projets auxquels vous avez particip. Quelles ont t les consquences sur le projet? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Les sources de dviation possibles... Parmi les sources les plus frquentes de dviation d'un projet informatique, citons: une planification peu raliste, souvent trop optimiste des changements imprvisibles dans le droulement du projet (vnements extrieurs, changements dans l'orientation et la direction du projet...) des erreurs dans l'excution des tches (qualit) entranant des retards les facteurs humains influant sur le rendement de l'quipe de projet (style de management pas adapt, motivation dfaillante, absence prolonge ou dpart d'un collaborateur....). Chapitre 6 Q S U I V I D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 24 Organiser le contrle et le suivi du projet Pour une direction de projet efficace Le chef de projet veillera un contrle continuel des progrs du projet. Il doit comparer les donnes planifies la ralit des faits. Ce contrle porte sur les dlais, les cots et les prestations effectues. On s'intressera ensuite aux conditions de travail, la motivation et au comportement des dcideurs et des utilisateurs... Le processus de contrle se dcompose en trois tapes: - apprciation de l'tat rel du projet - analyse des dcalages constats - mesures de correction et d'ajustement Les runions de projet Des runions de projet rgulires sont des bons moyens pour apprhender et rcolter les informations qui permettront de dresser un tat d'avancement concret du projet. Y participent les membres de l'quipe de projet impliqus dans les tches actuelles ainsi que les utilisateurs/correspondants du projet. Son ordre du jour est toujours identique: 1.- PV prcdent 2.- Etat d'avancement (planification) 3.- Points spcifiques (avec dcisions) 4.- Autres Il est important de dresser un PV de chaque runion avec distribution tous les interlocuteurs. Les mesures correctrices possibles Au niveau technique: redfinir les objectifs du projet avec le matre d'ouvrage supprimer ou reporter certaines fonctionnalits, donc certains travaux planifier des lots intermdiaires de travaux augmenter le nombre de collaborateurs ou leur temps consacr au projet Au niveau relationnel: motiver le personnel (mesures d'encouragement...) crer un choc psychologique (runion dite "de crise", remaniement des rles et responsabilits). S U I V I D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 25 Le suivi de la planification La mise jour du planning est la base du contrle et du suivi du projet. Il s'agit de rpondre aux questions suivantes: Quel est le temps effectivement pass, respectivement quelles ont t les ressources ncessaires pour chaque tche? Qui a fait quoi et quand? Que reste-t-il faire et par qui? La meilleure technique pour rpondre ces questions est de mettre jour le plan des dlais sous la forme du Diagramme de Gantt. La mise jour du diagramme de Gantt Il est important d'adapter les dlais et les dures de votre planning par rapport la situation relle et non par rapport la situation initiale thorique. Veillez y ajouter toute modification (ajout ou suppression de tches, changement des dures, changement d'affectation des ressources...) dtecte en cours de route. Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes). G E S T I O N D E S C O N F L I T S 2014 ABISSA SA 26 Grer les problmes et les conflits Qui dit management de projet dit management de problmes et de conflits... uels sont les problmes et les conflits habituellement rencontrs dans les projets? Pourquoi un conflit peut-il tre considr comme une chance pour le projet? Comment rsoudre correctement les problmes et les conflits qui se prsentent au projet? Ce chapitre tente d'apporter des rponses concrtes ces questions. Problmes et conflits classiques dans un projet Causes habituelles de conflits Sur le plan technique: les conflits d'objectif: les objectifs opposs, par exemple qualit/cot les conflits de jugement: traitements diffrents de l'information, mthodes opposes pour atteindre les objectifs... conflit de rpartition: disparit entre les moyens disponibles et les exigences Sur le plan humain: les conflits de valeurs: valeurs personnelles diffrentes (valeurs religieuses, politiques, sociales...) les conflits relationnels: antipathie, mfiance, prjugs... Exemple de problmes et de conflits classiques d'un projet Sur le plan technique: le manque de ressources les changements des conditions d'excution du projet en cours de route des objectifs irralisables et/ou inaccessibles la mauvaise planification du projet les comptences techniques du personnel les comptences du responsable de projet le mauvais quipement (matriel, locaux...) Chapitre 7 Chapitre 7 Q G E S T I O N D E S C O N F L I T S 2014 ABISSA SA 27 Sur le plan humain: la prise en compte d'lments "politiques" dans le projet (ambitions personnelles, conflits politiques entre dirigeants...) l'antipathie, la mfiance, les prjugs personnels entre les personnes impliques, souvent de rang hirarchique diffrent l'esprit d'quipe dfaillant, notamment cause de l'incompatibilit des personnes des changements dans la composition de l'quipe de projet. Exercice Quels sont les signaux permettant de reconnatre des conflits dans un projet? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Les conflits... une chance! Les conflits et les problmes apparaissant dans un projet sont souvent perus comme une entrave son bon droulement par le chef de projet. Ils prennent beaucoup de temps tre rsolus et donnent une ambiance pesante au climat gnral... C'est la raison pour laquelle nous prfrons la politique de l'autruche la confrontation directe de la source du conflit. Les problmes et les conflits sont pourtant les moteurs du changement et de l'volution. L o il n'y a pas de conflits, il n'y a pas de changement non plus! Il faut profiter de la chance d'avoir des oppositions et des conflits dans le droulement du projet. Ce ne sont pas tant les conflits qui sont dsagrables mais plutt notre incapacit les grer efficacement... La rsolution des conflits Analyse du conflit Un conflit ne se rgle pas toujours facilement... Une analyse approfondie est un pralable ncessaire. Si un conflit est peru, il est indispensable de bien le cerner: de quoi s'agit-il? qui est impliqu? quelle est/quelle sera l'importance du problme? G E S T I O N D E S C O N F L I T S 2014 ABISSA SA 28 Ces apprciations auront une grande importance dans la rsolution du conflit. D'o l'importance de considrer le conflit sous un angle diffrent, par exemple en demandant un avis externe au projet, ou en considrant les diffrents points de vue autour du conflit. Gestion du conflit Vous avez mis en vidence les causes du conflit, il faut maintenant choisir la meilleure stratgie pour le rsoudre. Voici quelques techniques qui permettront de dsamorcer de manire plus ou moins efficace et lgante les conflits d'un projet: discussion en groupe en voquant le problme de front clarification des rles et dlimitation des comptences appel un coach jouant le rle d'expert neutre tablissement de nouvelles rgles du jeu. Quelques conseils pour la rsolution des conflits: - Le temps ne rsout aucun conflit; si vous voulez rsoudre de manire constructive le conflit ou le problme, il faut l'aborder de front et vous engager activement sa rsolution. - Plus vite le conflit est dtect, plus vite on peut prendre des mesures d'ajustement efficaces. - Rsoudre les conflits signifie changer les attitudes et les comportements; consacrez lui du temps puisqu'il s'agit d'un processus d'apprentissage... - Les conflits ne peuvent pas tre rsolus par une seule personne; essayez de provoquer la collaboration des participants vers une solution commune. L A C O M M U N I C A T I O N 2014 ABISSA SA 29 Communiquez! La communication, la tche la plus difficile du chef de projet et une composante essentielle la russite du projet... a communication l'intrieur et autour du projet est un lment essentiel son succs. Ce chapitre prsente quelques techniques de communication incontournables telles que l'animation et la conduite des runions de prsentation, des runions de projet, ainsi que quelques lments de communication crite. Elments d'animation et de conduite de runions Considrations gnrales On distingue plusieurs formes de runion autour d'un projet: sances de sensibilisation sances d'information sances de travail sances de conduite du projet sances de dcision... Les trois questions se poser lors de la prparation de la runion: - Quel est le but de la prsentation: informer, sensibiliser, prendre une dcision? - A quel public s'adresse-t-elle: des dcideurs, des collaborateurs, des spcialistes, tout public? - Quelle structure veut-on lui donner: comment amener au but final? Chapitre 8 L L A C O M M U N I C A T I O N 2014 ABISSA SA 30 Les prparatifs La prparation est l'un des lments cl de la russite d'une sance. Voici les points observer: La date: suffisamment l'avance, fixer une date dfinitive. Le local: doit tre adapt ce que l'on veut faire (supports, nombre de personnes, luminosit, etc...) La documentation: plus on veut d'interaction avec les participants, plus elle doit tre remise l'avance. Les invitations: adresses par crit, suffisamment tt. L'installation: tout doit tre install avant la runion, prvenir tout ennui en prenant le temps d'arriver l'avance. La rptition gnrale: il est trs important de bien se prparer, et de faire des rptitions gnrales, avec ou sans public. Le procs-verbal: dans la mesure du possible, tablir un procs-verbal. La visualisation Il faut tenter de "rendre visible" le plus possible sa prsentation. La sance en gagnera en clart. En effet, les capacits de rtention en fonction de l'action sont: - lire: 10 % - entendre: 20 % - voir: 30 % - voir et entendre: 50 % - raconter: 70 % - refaire: 90 % La structure de la prsentation Rgle A Attention Eveiller l'attention, objectifs... I Intrts/Ides Thme, transition D Dveloppement Point 1, point 2... point N A Achvement/Avis Rappel, conclusion, suite... Objectifs Communication DocumentationProvoquerConvaincreSensibiliserInformer"Axes d'interactivit"+--+L A C O M M U N I C A T I O N 2014 ABISSA SA 31 En rsum Rappel des points les plus importants: - ne pas sous-estimer le temps de prparation - bien dfinir les objectifs - se prparer blanc, avec ou sans auditoire, pour les chances importantes - ne prsenter que des sujets dont on est sr - s'adapter l'auditoire, lui parler son langage La communication orale Caractristiques On distingue la communication formelle et informelle, verbale et non-verbale. Dans la communication, la dynamique du groupe (interactions entre les participants) est primordiale. On communique toujours Verbal Non-verbal - Mots - Voix - Volume - Fluidit - Dbit - Silence - Gestes - Habillement - Regard - Sourire - Emotions - Humour 7% 93% L A C O M M U N I C A T I O N 2014 ABISSA SA 32 Quelques lments techniques Pour bien communiquer, voici les 4 principaux critres d'efficacit : 1) Confiance en soi 2) Ecoute 3) Expression claire 4) Expression des sentiments (notion humaine) Au cours d'une communication, il faut s'assurer du suivi et de la comprhension, tout au long du discours. En particulier, il faut s'assurer que la personne soit disponible et intresse. On distingue ainsi 5 tapes dans la communication : 1) Prparer le message, le lieu, la stratgie de communication 2) Objectifs (faire passer le message) 3) S'assurer de la disponibilit de l'interlocuteur et de son intrt 4) Exprimer le message 5) S'assurer que le message est pass (feedback) L A C L O T U R E D U P R O J E T 2014 ABISSA SA 33 Clore le projet De l'importance de cette tape (la cerise sur le gteau!)... e chapitre traite d'une tape trop souvent oublie et qui est pourtant trs importante: celle de la clture du projet. Il donne quelques indications sur la manire de clturer un projet. Il prcise la faon d'impliquer le matre d'ouvrage et de donner dcharge aux participants et intervenants directs et indirects dans le projet. Comment se clture un projet? Exercice Est-il important de clore un projet? Que se passe-t-il si cette tape est occulte, notamment pour des projets informatiques? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Les principaux points du processus de clture 1. La livraison: les rsultats du projet (les programmes, la solution, l'infrastructure) sont transmis l'utilisateur. 2. La recette: le matre d'ouvrage donne son accord aux rsultats du projet. 3. La fin: le groupe de projet est dissous. Seule une conclusion claire et prcise permet un jugement. En tant que chef du projet, tablissez un rapport final ("debriefing report") mentionnant les objectifs initiaux, les dates et la structure du projet, les prestations et les rsultats dlivrs, les cots, les points particuliers observs ainsi que des recommandations pour un ventuel projet quivalent. Chapitre 9 C Annexes I . P L A N D ' E X E C U T I O N D U P R O J E T I I . E X E M P L E S ( I N T R O D U C T I O N D ' U N P R O G I C I E L D A N S U N E E N T R E P R I S E ) Plan d'excution du projet Chef de projet Dfinition des objectifs Dfinition des tches Rsultats atteindre Budget Conditions de russite Dlais, tapes-jalons Matre d'ouvrage Date: __________________________________ Signature: __________________________________ Chef de projet Date: __________________________________ Signature: __________________________________ 2014, ABISSA SA ABISSA Informatique SA ABISSA Informatique Genve SA Av. des Baumettes 17 Rue de la Gabelle 6 CH-1020 Renens CH-1227 Carouge Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51 Plan d'excution du projet Introduction du progiciel de gestion de production XYZ Chef de projet Alain Durand Dfinition des objectifs Introduction pour la maison mre du groupe du progiciel XYZ version 2 Cette mise en uvre servant de projet-pilote pour le groupe, les filiales ne sont pour l'instant pas impactes Dfinition des tches 1) Mise en place de l'environnement d'accueil du progiciel (formation des utilisateurs, systmes) 2) Mise en uvre des interfaces avec le SI existant (compta financire et analytique, achats, temps de prsence 3) Dploiement de XYZ avec projet-pilote au DPT Carbones 4) Exploitation surveille et ajustements Rsultats atteindre Mise en uvre du progiciel pour l'automne 2014 (fabrication du nouveau cadre alu de la 2357) Formation satisfaisante de tous les utilisateurs pour 2014 Gain de productivit de 25% sur la fabrication du nouveau cadre Budget Logiciel: 250'000.- Matriel: 150'000.- Consultance externe: 50'000.- Cots du personnel interne: 220'000.- Conditions de russite Version 2 de XYZ disponible Dlais, tapes-jalons Dbut du projet d'introduction: 3 avril 2014 Fin du projet au plus tard: 31 octobre 2014 Matre d'ouvrage Date: __________________________________ Signature: __________________________________ Chef de projet Date: __________________________________ Signature: __________________________________ 2014, ABISSA SA ABISSA Informatique SA ABISSA Informatique Genve SA Av. des Baumettes 17 Rue de la Gabelle 6 CH-1020 Renens CH-1227 Carouge Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51 Structure du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (le choix du progiciel est dj effectu) 1. Environnement 1.1 Formation 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2. Interfaces 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en uvre 3. Dploiement 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.3 Ajustements 3.4 Recette 4. Exploitation 4.1 Exploitation surveille 4.2 Maintenance ID Nom de la phase/activit Dure1 Dbut du projet 0 d2 1.Environnement 78 d3 1.1 Formation 40 d4 1.2 Infrastructure technique 25 d5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d6 2. Interfaces 37 d7 2.1 Analyse 20 d8 2.2 Ralisation 10 d9 2.3 Tests d'intgration 5 d10 2.4 Mise en oeuvre 2 d11 3. Dploiement 45 d12 3.1 Installation 3 d13 3.2 Projet pilote 20 d14 3.3 Ajustements 20 d15 3.4 Recette 2 d16 4. Exploitation 40 d17 4.1 Exploitation surveille 40 d18 4.2 Maintenance 0 d19 Fin du projet 0 dGP1 Introduction du progiciel XYZStructure du projetID Nom de la ressource Initiales Groupe Units max. Taux std Charges Type Calendrier Code1 Chef de projet CP Interne 100% SFr. 150.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard2 Concepteur CO Interne 100% SFr. 150.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard3 Analyste-programmeur AP Interne 200% SFr. 125.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard4 Ingnieur systme IS Interne 100% SFr. 150.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard5 Fournisseur matriel FM Externe 100% SFr. 0.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard6 Fournisseur logiciel FL Externe 200% SFr. 0.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard7 Consultant ERP CS Externe 200% SFr. 250.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard8 Formateur FO Externe 100% SFr. 180.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard9 Matriel M Invest 100% SFr. 0.00/h SFr. 150'000.00 Start Standard10 Logiciel L Invest 100% SFr. 0.00/h SFr. 250'000.00 Start StandardGP1Introduction du progiciel XYZ2.2 Ralisation8 10 d3. Dploiement11 45 d3.3 Ajustements14 20 d3.4 Recette15 2 d4.2 Maintenance18 0 d4. Exploitation16 40 d1.1 Formation3 40 d3.1 Installation12 3 d1.Environnement2 78 d2.1 Analyse7 20 d2. Interfaces6 37 d2.3 Tests_d'intgration9 5 d2.4 Mise_en_oeuvre10 2 dDbut_du_projet1 0 d1.2Infrastructure_technique4 25 d1.3Infrastructure_logicielle5 10 d3.2 Projet_pilote13 20 d4.1 Exploitation_surveille17 40 dFin_du_projet19 0 dNameID DurationCriticalNoncriticalCritical MilestoneNoncritical MilestoneCritical SummaryNoncritical SummaryCritical SubprojectNoncritical SubprojectCritical MarkedNoncritical MarkedGP1Introduction du progiciel XYZID Nom de la phase/activit Dure1 Dbut du projet 0 d2 1.Environnement 78 d3 1.1 Formation 40 d4 1.2 Infrastructure technique 25 d5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d6 2. Interfaces 37 d7 2.1 Analyse 20 d8 2.2 Ralisation 10 d9 2.3 Tests d'intgration 5 d10 2.4 Mise en oeuvre 2 d11 3. Dploiement 45 d12 3.1 Installation 3 d13 3.2 Projet pilote 20 d14 3.3 Ajustements 20 d15 3.4 Recette 2 d16 4. Exploitation 40 d17 4.1 Exploitation surveille 40 d18 4.2 Maintenance 0 d19 Fin du projet 0 d14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37pril May June July August SeptemberTaskSplitProgressMilestoneSummaryRolled Up TaskRolled Up SplitRolled Up MilestoneRolled Up ProgressExternal TasksProject SummaryGP1Introduction du progiciel XYZID Nom de la phase/activit Dure1 Dbut du projet 0 d2 1.Environnement 78 d3 1.1 Formation 40 d4 1.2 Infrastructure technique 25 d5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d6 2. Interfaces 37 d7 2.1 Analyse 20 d8 2.2 Ralisation 10 d9 2.3 Tests d'intgration 5 d10 2.4 Mise en oeuvre 2 d11 3. Dploiement 45 d12 3.1 Installation 3 d13 3.2 Projet pilote 20 d14 3.3 Ajustements 20 d15 3.4 Recette 2 d16 4. Exploitation 40 d17 4.1 Exploitation surveille 40 d18 4.2 Maintenance 0 d19 Fin du projet 0 d14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37pril May June July August SeptemberTaskSplitProgressMilestoneSummaryRolled Up TaskRolled Up SplitRolled Up MilestoneRolled Up ProgressExternal TasksProject SummaryGP1Introduction du progiciel XYZID Nom de la phase/activit Dure1 Dbut du projet 0 d2 1.Environnement 75 d3 1.1 Formation 40 d4 1.2 Infrastructure technique 12 d5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d6 2. Interfaces 60 d7 2.1 Analyse 28 d8 2.2 Ralisation 25 d9 2.3 Tests d'intgration 5 d10 2.4 Mise en oeuvre 2 d11 3. Dploiement 55 d12 3.1 Installation 3 d13 3.2 Projet pilote 20 d14 3.3 Ajustements 20 d15 3.4 Recette 2 d16 4. Exploitation 40 d17 4.1 Exploitation surveille 40 d18 4.2 Maintenance 0 d19 Fin du projet 0 d14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37pril May June July August SeptemberTaskSplitProgressMilestoneSummaryRolled Up TaskRolled Up SplitRolled Up MilestoneRolled Up ProgressExternal TasksProject SummaryGP1Introduction du progiciel XYZID Nom de la ressource HeuresUnassigned 0 hDbut du projet 0 h3.3 Ajustements 0 h4.2 Maintenance 0 hFin du projet 0 h1 Chef de projet 324 h1.1 Formation 64 h2.1 Analyse 80 h2.2 Ralisation 40 h2.3 Tests d'intgration 20 h3.2 Projet pilote 40 h3.4 Recette 16 h4.1 Exploitation surveille 64 h2 Concepteur 252 h2.1 Analyse 80 h2.2 Ralisation 40 h2.3 Tests d'intgration 20 h3.2 Projet pilote 40 h3.4 Recette 8 h4.1 Exploitation surveille 64 h3 Analyste-programmeur 576 h2.2 Ralisation 160 h2.3 Tests d'intgration 80 h2.4 Mise en oeuvre 16 h3.2 Projet pilote 160 h4.1 Exploitation surveille 160 h4 Ingnieur systme 364 h1.2 Infrastructure technique 200 h1.3 Infrastructure logicielle 80 h2.4 Mise en oeuvre 8 h3.1 Installation 12 h4.1 Exploitation surveille 64 h5 Fournisseur matriel 234.16 h1.2 Infrastructure technique 200 h3.2 Projet pilote 2.16 h4.1 Exploitation surveille 32 h6 Fournisseur logiciel 640 h1.3 Infrastructure logicielle 80 h3.1 Installation 48 h3.2 Projet pilote 320 h3.4 Recette 32 h4.1 Exploitation surveille 160 h7 Consultant ERP 0 h8 Formateur 98.46 h1.1 Formation 98.46 h9 Matriel 0 h10 Logiciel 0 h14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37ril May June July August September20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 7.2h 18h 18h 18h 14h 8h 8h 8h 20.8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h3.2h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 4.8h20h 20h 20h 20h20h 20h20h4h 10h 10h 10h 6h16h8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h40h 40h 20h 20h 20h 4h 10h 10h 10h 6h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h40h 40h20h 20h20h4h 10h 10h 10h 6h8h8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h80h 80h 80h 32h 40h 40h 40h 24h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h80h 80h80h16h16h 40h 40h 40h 24h20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 20h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h40h 40h 40h 40h 40h40h 40h8h12h8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h40h 40h 40h 40h 40h 2.16h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h40h 40h 40h 40h 40h2.16h4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h40h 40h 80h 80h 80h 80h 48h 32h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h40h 40h48h32h 80h 80h 80h 48h32h20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h12.8h 32h 32h 21.66h12.8h 32h 32h 21.66hGP1Introduction du progiciel XYZDbut du projet1.Environnement1.1 Formation SFr. 6'960.00 SFr. 17'243.04 SFr. 3'120.00 SFr. 27'323.041.2 Infrastructure technique SFr. 174'000.00 SFr. 6'000.00 SFr. 180'000.001.3 Infrastructure logicielle SFr. 262'000.00 SFr. 262'000.002. Interfaces2.1 Analyse SFr. 24'000.00 SFr. 24'000.002.2 Ralisation SFr. 32'000.00 SFr. 32'000.002.3 Tests d'intgration SFr. 16'000.00 SFr. 16'000.002.4 Mise en oeuvre SFr. 3'200.00 SFr. 3'200.003. Dploiement3.1 Installation SFr. 1'800.00 SFr. 1'800.003.2 Projet pilote SFr. 8'000.00 SFr. 24'000.00 SFr. 32'000.003.3 Ajustements3.4 Recette SFr. 3'600.00 SFr. 3'600.004. Exploitation4.1 Exploitation surveille SFr. 7'320.00 SFr. 28'060.00 SFr. 13'420.00 SFr. 48'800.004.2 MaintenanceFin du projetTotal SFr. 198'000.00 SFr. 335'960.00 SFr. 41'243.04 SFr. 14'040.00 SFr. 28'060.00 SFr. 13'420.00 SFr. 630'723.04TotalApril May June July August SeptemberGP1Introduction du progiciel XYZ

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