Gestion de projet - ABISSA Informatique · Gestion de projet 1 ... Conduite du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise. ... La tâche est le plus petit élément

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  • 2014 ABISSA SA www.abissa.ch

    Gestion de projet 1

    Mthodes, outils et techniques de base

    P A T R I C K J O S E T

    Support de cours

    GP1

    http://www.abissa.ch/

  • 2014 ABISSA SA 3

    Table des matires

    1. Qu'est-ce qu'un projet? 6

    2. Pourquoi et jusqu'o manager un projet? 11

    3. Dfinir les objectifs du projet 13

    4. Dcomposer le projet 16

    5. Planifier le projet 19

    6. Contrler et suivre le projet 23

    7. Grer les problmes et les conflits 26

    8. Communiquez! 29

    9. Clore le projet 33

    Annexes

  • A V A N T - P R O P O S

    2014 ABISSA SA 4

    Conventions et utilit du support

    Quelques mots sur les conventions utilises dans ce support de cours et quelques informations sur le cours GP1 lui-mme et sur son usage (ou plutt son utilit).

    e manuel suit quelques conventions destines en faciliter la lecture et la consultation. Plus qu'un support la formation, il est galement un pense-bte dans lequel les participants la formation pourront noter leurs ides et rflexions. Tout au long du support, plusieurs exercices vont les aider

    concrtiser une mthode ou un outil spcifique.

    Ce support de cours suit les quelques conventions dcrites ci-contre. A la fin de chaque chapitre, une section aide les participants faire le point sur l'avancement de la formation l'aide d'un test des connaissances. Une bibliographie permet de rfrencer les sources de l'auteur, ainsi que de complter certaines notions par une lecture plus approfondie.

    A qui est destin ce cours? L'objectif du cours GP1 est de donner aux participants des notions de base en gestion de projets. Il s'adresse des professionnels du domaine informatique (ingnieurs, techniciens, dveloppeurs...) dans la situation de devoir ou plutt d'avoir la chance de grer un projet de manire indpendante. De quelle taille et dans quel contexte? On l'a dit, on parle ici principalement de projets informatiques, au sens large du terme. Il peut s'agir du dveloppement d'une application complte comme de celui d'un module indpendant d'un produit plus complexe. Mais il peut s'agir galement de la gestion d'un projet de type dploiement ou migration vers une nouvelle plate-forme informatique, voire de l'exploitation courante d'un site informatique (prestation d'outsourcing). Nous nous limiterons cependant la gestion de projets taille humaine correspondant aux projets qu'une PME rencontre habituellement.

    Qu'apporte ce support de cours? Il vise donner aux participants quelques bornes de rflexion en mme temps que des techniques et des outils leur permettant de planifier, suivre et contrler leur projet. Prcisons qu'aucune connaissance pralable d'un outil ou d'une mthode de gestion de projets n'est requise.

    La participation active des participants est une condition importante de bonne russite de cette formation. Que chacun amne au cours sa petite ou plus grande exprience de situations vcues. Tout le monde en profitera...

    Chapitre

    0

    C C O D E I C O N E S

    Information retenir

    Astuce pratique

    Exercice

    Rflexion de groupe

    Outil

  • A V A N T - P R O P O S

    2014 ABISSA SA 5

    La suite (GP2)? Pourquoi pas, en fonction de l'intrt des participants parfaire cette premire formation de base par une suite plus ambitieuse qui approfondirait notamment les thmes suivants:

    le contrle qualit

    les techniques d'organisation structurelle et fonctionnelle du projet

    les techniques de direction de projet

    la planification des ressources et des cots

    la gestion des projets complexes (multi-projets)

    lments de dynamique de groupe

    tudes de cas pratiques...

  • D E F I N I T I O N S

    2014 ABISSA SA 6

    Qu'est-ce qu'un projet?

    En prambule, quelques dfinitions gnrales et nanmoins pragmatiques autour de la notion de projet.

    uels sont les critres qui permettent de considrer certains travaux comme un projet part entire? En d'autres termes, quand un projet le devient-il? Qu'est-ce qui dfinit un projet, notamment informatique? Quelle diffrence avec un mandat, une mission ou une tche?

    Qu'entend-on par gestion de projets? Ce chapitre apporte des rponses concrtes avec des exemples ces questions.

    Les concepts principaux

    Essai de dfinition d'un projet

    1. Donnez quelques exemples concrets de projets auxquels vous avez t confronts.

    ____________________________________________________________

    ____________________________________________________________

    ____________________________________________________________

    2. Pour chacun d'eux, essayez de donner des critres communs qui peuvent les caractriser.

    ____________________________________________________________

    ____________________________________________________________

    ____________________________________________________________

    3. Partant de ces exemples, essayez de donner une dfinition gnrique d'un projet:

    Un projet est __________________________________________________

    ____________________________________________________________

    ____________________________________________________________

    Chapitre

    1

    Q

  • D E F I N I T I O N S

    2014 ABISSA SA 7

    Dfinition et caractristiques d'un projet

    Un projet est un ensemble d'activits organises en phases ou tapes et formant l'unit de gestion permettant la ralisation d'un objectif dfini et prcis.

    Un projet est unique, il a une dure limite et une dmarche finie (un dbut et une fin), comporte plusieurs activits distinctes et se termine par la mise en place d'un procd (un systme dans le domaine informatique), voire par son annulation.

    Exemples de projets informatiques:

    Introduction d'un logiciel ERP1 dans une entreprise.

    Acquisition et mise en place d'un LAN2 dans une entreprise.

    Dveloppement d'un logiciel spcifique.

    Upgrade du parc de PCs une nouvelle version du systme d'exploitation.

    Selon votre propre exprience, donnez des exemples de projets:

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    Dfinition de la mission

    Une mission est en principe nominative: elle est confie quelqu'un en vue de la ralisation d'un objectif. Dans le cadre d'un projet, une mission concerne l'ensemble du projet ou se limite une phase ou une tape du projet.

    Exemples de missions dans le domaine informatique:

    Rorganisation d'un service informatique.

    Conduite du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise.

    Formation des utilisateurs dans le cadre de l'introduction d'un progiciel.

    Caractristiques de la description de mission:

    Pour tre exhaustive, une description de mission doit dcrire l'auteur de la mission, la situation actuelle, les objectifs de la mission, son utilit attendue, les dlais estims, les contraintes (budget), les instances de dcision, le personnel disposition, les points de dcision (repres) et le devoir d'information (moment, forme, contenu et destinataires).

    1 Enterprise Resource Planning: progiciel intgr de gestion d'entreprise (SAP, PeopleSoft, Oracle Financials, Microsoft Dynamics...)

    2 Local Area Network : rseau informatique local

  • D E F I N I T I O N S

    2014 ABISSA SA 8

    Dfinition du mandat

    Par rapport la mission, le mandat est plus restrictif, plus prcis, plus limit dans le temps et dans l'action. Un charg de mission ou de projet peut confier un mandat d'autres personnes l'extrieur ou l'interne de son organisation.

    Exemple de mandat:

    Dans le cadre de la mission de rorganisation d'un service informatique cite ci-dessus, un mandat spcifique est confi un cabinet d'audit afin de contrler le portefeuille de projets en cours.

    Dfinition de la tche

    Dans le cadre d'un mandat prcis, on peut rencontrer plusieurs tches. C'est un travail encore plus prcis et dlimit que le mandat. Le mandat demande de la rflexion, du management et de l'organisation, alors que la tche reste au stade de l'excution.

    Exemple de tche:

    Une des tches du mandat de contrle du portefeuille de projets cit ci-dessus consiste contrler l'tat d'avancement de chaque projet du portefeuille.

    Intressons-nous d'un peu plus prs cette notion fondamentale:

    Les tches ne peuvent tre transmises qu' des personnes (excutants) qui utilisent des moyens matriels pour s'en acquitter. Elles sont dcrites par des informations concernant l'action et l'objet.

    La tche reprsente une charge durable dans le but d'effectuer un travail dtermin c'est--dire "de procder une activit" (action) en "agissant sur une chose" (objet). Une tche n'est donc dfinie intgralement que si l'action et l'objet sont prciss.

    Les tches servent toujours atteindre des objectifs prcis. Elles peuvent donc dcouler d'objectifs suprieurs. Les objectifs refltent l'tat dsir, donc le rsultat idal; les tches fixent la manire d'atteindre les objectifs.

    Objectifs

    Tches

    Objet Action

  • D E F I N I T I O N S

    2014 ABISSA SA 9

    Caractristiques d'une tche :

    Qui -> Excutant Quand, dure -> Temps Avec quoi -> Moyens matriels O, d'o, vers o -> Lieu Combien, combien de fois -> Quantit

    La tche est le plus petit lment de gestion du projet. Au niveau le plus bas, on ne devrait grer que des tches lmentaires attribues un seul excutant (une tche = une personne).

    La gestion de projets

    Qu'entend-on par "gestion de projets"

    Par gestion de projets, il faut entendre l'ensemble des activits d'organisation, de planification, de surveillance, de coordination et de pilotage ncessaires lors de l'laboration nouvelle ou lors de la modification de systmes.

    La gestion de projets peut tre approche d'un point de vue mthodologique et procdural (organisation fonctionnelle) ou d'un point de vue institutionnel (organisation structurelle).

    L'organisation fonctionnelle comporte des activits de planification, d'organisation, de pilotage et d'information afin que le projet puisse se mettre en route et puisse tre maintenu dans son cap.

    L'organisation structurelle dcrit le genre et l'intgration des groupes de travail, les instances de pilotage et de dcision, les domaines de comptence, les droits et les devoirs des acteurs participant l'laboration d'une solution, l'implantation structurelle des groupes de projet dans la hirarchie de l'entreprise.

    Les activits de la gestion de projets

    L'organisation

    Il s'agit des activits de dfinition de l'organisation structurelle du projet, de fixation des procdures et de mise en place des circuits d'information du groupe de projet et de la documentation interne.

    La planification

    La planification vise effectuer une estimation et un suivi des ressources ncessaires ainsi qu'une estimation et un suivi des dlais. Elle vise galement l'tablissement et au suivi du budget.

    La coordination

    La coordination est l'une des principales activits du projet. Il s'agit de coordonner l'avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les diffrents autres systmes impliqus, des activits de coordination entre le mandant et le groupe de projet ainsi que des activits de communication avec les diffrents groupes de travail utilisateurs.

  • D E F I N I T I O N S

    2014 ABISSA SA 10

    Le pilotage

    Il s'agit des tches d'organisation de la dmarche, de fixation des objectifs atteindre, de dcomposition du travail en phases ou tapes, de prvision de mise en uvre des personnes et des moyens, et de gestion de manire gnrale des ressources disposition.

    La surveillance

    La surveillance est une composante importante d'un projet. La surveillance n'a pas un caractre policier, au contraire, elle doit permettre de prendre temps les mesures correctives ventuelles en cas de dviation par rapport au plan initial. Il est important de fixer l'avance les variables, les intervalles et les procdures de contrle.

    Quelques autres notions utiles...

    La notion de dure-elapse ("elapse time")

    Cette notion dsigne la dure totale du projet. Un projet qui commence le 1er janvier et se termine le 30 avril de la mme anne a une dure-elapse de 4 mois, indpendamment des vacances, des jours fris et du travail effectif de l'quipe de projet.

    La notion de dure-effort

    Cette notion dsigne la dure du projet en termes d'effort et de travail effectif des ressources attribues au projet. Cet effort sera dsign par une valeur exprime habituellement en jours-homme (jh), c'est--dire par la dure lmentaire de travail d'une ressource.

    Matre douvrage et matre duvre

    Les fonctions de matre douvrage et de matre duvre sont lies la volont de contractualiser les relations du projet. Le matre douvrage est le client pour lequel louvrage est ralis, le matre duvre est le fournisseur qui ralise louvrage. En droit suisse, ces relations sont rgles par le Code des Obligations (CO art. 363 379 concernant le Contrat dEntreprise).

  • M A N A G E M E N T D E P R O J E T S

    2014 ABISSA SA 11

    Pourquoi et jusqu'o manager un

    projet?

    Une argumentation en faveur d'une gestion et d'un management de projets adapts.

    st-il rellement indispensable de manager et de grer - c'est--dire d'organiser, de planifier, de surveiller, de coordonner et de piloter - son projet? Quels avantages peut apporter la mise en pratique d'une gestion de projets un tant soit peu organise et structure? Quels sont les dangers de

    se prendre au jeu et d'touffer son projet par une administration trop envahissante? Ces thmes sont abords dans ce chapitre.

    Questions

    Quels avantages apporte la mise en pratique d'une gestion

    de projet structure?

    1. Pour vous, quel est l'avantage principal d'un management de projet structur?

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    2. Classez les arguments en faveur d'un management de projet ci-dessous par importance (le premier tant le plus important); liminez ceux qui vous paraissent de mauvais arguments.

    ___ Les tches du projet sont plus transparentes et plus videntes.

    ___ Le projet reste fidle ses objectifs.

    ___ Le projet se termine plus rapidement et cote donc moins cher.

    ___ Le projet est indpendant de ou des personnes qui le dirigent.

    ___ Le management de l'entreprise demande de grer les projets avec mthode.

    ___ Les situations problmatiques sont dtectes temps.

    Chapitre

    2

    E

  • M A N A G E M E N T D E P R O J E T S

    2014 ABISSA SA 12

    Quel rapport entre un management de projet structur et

    notre attitude au quotidien?

    1. En gnral, comment ragissons-nous face aux problmes?

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    ____________________________________________________________

    2. Quelles furent vos expriences positives?

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    Pour une gestion adapte des projets

    Les arguments manifestes

    Les problmes sont identifis.

    Le management est impliqu.

    Les tapes du projet sont connues.

    Des objectifs clairs sont dfinis.

    Le projet a un budget.

    Les arguments induits

    Des mesures correctives peuvent tre prises.

    Des rsultats ("dlivrables") sont attendus.

    Les dviations peuvent tre vites.

    Les cots peuvent tre matriss.

    Les mauvais arguments

    Les problmes sont connus d'avance.

    Le projet correspondra aux besoins.

    Le projet cotera moins cher.

    Adapter sa gestion = savoir s'arrter au bon niveau

    A l'oppos du manque de structuration dans la gestion du projet, il existe le danger de l'touffer sous une administration pointilleuse et omniprsente. Attention donc d'adapter le niveau de gestion de son projet la dure-effort, l'importance et la complexit du projet.

    Le ratio Dure-effort de gestion/Dure-effort totale du projet est un bon indicateur pour dterminer le niveau de gestion optimal. Ce ratio ne devrait pas excder 10% pour des projets complexes, avec une valeur moyenne de 5% pour un projet moyen.

  • D E F I N I T I O N D E S O B J E C T I F S

    2014 ABISSA SA 13

    Dfinir les objectifs du projet

    De l'importance d'une dfinition claire et prcise des objectifs du projet et sur les moyens d'y arriver.

    prs quelques mots sur la ncessit d'une dfinition claire et prcise des objectifs de son projet, ce chapitre prsente une technique pour leur spcification, avec quelques exemples concrets.

    Pour des objectifs clairs et prcis

    Exercices

    1. Citez les objectifs principaux du projet dans lequel vous tes impliqus actuellement.

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    2. Dessinez un vhicule quatre roues.

    Chapitre

    3

    A

  • D E F I N I T I O N D E S O B J E C T I F S

    2014 ABISSA SA 14

    Pourquoi rencontre-t-on souvent des projets avec des

    objectifs flous?

    Beaucoup de projets dbutent dans la confusion et se terminent de la mme manire. Pour quelles raisons?

    Les projets ont souvent comme origine une ide issue d'un mtier de l'entreprise ou de la direction. On fait des suggestions visant atteindre les rsultats recherchs, mais ces propositions restent souvent en partie inexploites.

    D'autre part, les acteurs du projet hsitent s'engager et prfrent des objectifs vagues qui leur laissent une plus grande autonomie et flexibilit. Ainsi, beaucoup de projets stagnent et se soldent par des conflits.

    Qu'est qu'un objectif?

    Les objectifs du projet reprsentent et dcrivent la situation future recherche et souhaite; cette situation est atteinte grce aux travaux effectus dans le cadre du projet. Ces objectifs doivent tre la ligne de conduite et la norme pour toutes les activits et les dcisions prises.

    En tant que chef de projet, assurez-vous que le matre d'ouvrage et les participants au projet partagent les mmes objectifs : fixez-les ensemble, de manire claire, prcise (et ralistes)!

    Comment dfinir ces objectifs?

    Le plan d'excution du projet

    Pour exclure tout malentendu lors de la clarification des objectifs du projet, il convient de les mettre par crit sur le plan d'excution du projet (cf. modle de document en annexe).

    Le plan d'excution du projet constitue le lien entre le matre d'ouvrage et le chef de projet. Avec la signature des deux parties, il reoit un caractre contractuel contraignant pour tous les acteurs et invite agir de faon adquate.

    La qualit du plan d'excution

    Celle-ci dpend de la manire dont vous russissez:

    I. dfinir le contenu des tches, sans toutefois donner d'indications sur les moyens pour y parvenir

    Faites la distinction entre la dfinition du contenu et la solution apporte. Ne confondez pas le "quoi" avec le "comment".

    II. concrtiser les objectifs du projet

    Dveloppez vos ides d'objectifs l'aide d'un "brainstorming" et formulez-les selon les 3 axes:

  • D E F I N I T I O N D E S O B J E C T I F S

    2014 ABISSA SA 15

    Contenu: que dsire-t-on atteindre?

    Dimension: avec quelle prcision et avec combien d'effort?

    Temps: quand l'objectif doit-il tre atteint?

    III. dcrire les rsultats d'une manire vrifiable.

    Exercice

    Formulez un plan d'excution de projet pour une mission que vous allez aborder dans les semaines/mois venir.

  • D E C O M P O S I T I O N D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 16

    Dcomposer le projet

    Quelques explications sur le cycle de vie du projet et sur la dcomposition d'un projet en phases ou tapes. De l'importance de dfinir des jalons. Examen des formes courantes de dmarches pour des projets informatiques.

    u'est-ce que le cycle de vie d'un projet? Quels sont les principes appliquer dans la dcomposition de son projet? Quelle est l'utilit de dfinir des tapes-jalons son projet et comment les dfinir correctement? Existe-t-il des modles de dmarches pour les projets

    informatiques de la taille de ceux que nous sommes appels mener et si oui, quels sont-ils?

    La dcomposition du projet en phases ou

    tapes

    Le cycle de vie d'un projet

    Le cycle de vie d'un produit industriel est une suite d'tapes allant de l'tude de march au recyclage de ce produit en passant par les divers stades de prototypes, sa fabrication, sa commercialisation et son abandon. Dans le mme sens, on considre le cycle de vie d'un logiciel ou d'un programme: spcification, codification, tests, mise en service...

    La notion de cycle de vie s'applique aussi tous les objets informatiques: programmes, donnes, projets, standards et directives.

    Dans le cas d'un projet, sa dure peut varier en fonction de son ampleur et de sa complexit. Chaque projet suit un certain cycle, le cycle de vie du projet.

    Que vous construisiez une maison, organisiez une fte ou participiez un projet informatique, chaque projet se droule selon des tapes successives.

    Mthode pour la dcomposition du projet

    A cause de leur complexit et de leur nouveaut, les projets informatiques doivent se drouler d'une manire systmatique, selon les deux principes de base suivants:

    I. dcoupage en phases

    II. du global vers le dtail.

    Chapitre

    4

    Q

  • D E C O M P O S I T I O N D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 17

    Dcoupage en phases

    La division du projet en phases dpend de la complexit et de l'ampleur du projet, des tapes-jalons, des points de contrles et des impondrables respecter.

    La pratique montre cependant qu'il existe quatre phases fondamentales dans les projets informatiques: dfinition, conception, ralisation et clture. A ces phases classiques s'ajoutent souvent des phases de pr-dveloppement (analyse dtaille, tude de solutions...) et des phases pilotes.

    Du global vers le dtail

    Un projet est peine lanc qu'on imagine dj les solutions et que l'on tente d'en planifier tous les dtails. C'est une erreur. Un bon management de projet doit aller progressivement du global vers le dtail.

    Les tapes-jalons

    Qu'est-ce qu'une tape-jalon?

    Les vnements importants l'intrieur ou l'extrmit des phases sont dsigns par le terme d'tape-jalon ou de borne. Un tel vnement n'a en principe aucune dure (dure zro) et doit remplir des exigences et contraintes particulires. Une tape-jalon ne peut tre franchie que si ces exigences pralables sont remplies.

    Typiquement, les tapes-jalons les plus importantes sont celles qui marquent le passage d'une phase une autre du projet. C'est l qu'on dcide de la poursuite du projet.

    Exemples d'tapes-jalons dans le cas d'un projet de construction immobilire:

    obtention du permis de construire

    "fte du bouquet"

    ...et dans le cas d'un projet informatique:

    obtention du feu-vert de la direction pour le dmarrage du projet pilote

    fin de l'amnagement de la salle-serveurs

    rception du matriel command

    Exercice

    Citez les principales bornes jalonnant un projet de dveloppement informatique.

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  • D E C O M P O S I T I O N D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 18

    Les dmarches courantes pour des projets

    informatiques

    Le cycle "en cascade"

    Le modle de dveloppement traditionnel en "cascade" ou en "V" est le plus largement rpandu depuis 20 ans. Il dcrit le cycle de vie du projet comme une suite de phases diffrentes, mais nanmoins lies.

    Cahier des charges

    Spcification fonctionnelle

    Conception

    Expression des besoins

    Ralisation

    Solution

    Tests individuels

    Tests fonctionnels

    Tests d'intgration

    Recette

    Mise en service

    Le cycle "en spirale"

    Le cycle de vie volutif est habituellement reprsent par le modle "en spirale". Ce procd de dveloppement pas pas, par incrment plutt que par une succession de phases spares, constitue la base des mthodes RAD3.

    Prototype 4

    Prototype 1

    Prototype 2

    Prototype 3

    3 Rapid Application Development

  • P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 19

    Planifier le projet

    Les tapes du processus de planification; explications et techniques.

    e chapitre dcrit les diffrentes composantes du processus de planification du projet: organisation du projet, structure du projet, droulement, dlais, ressources et cots. Il prsente quelques techniques simples avec exemples de ce processus. Il expose finalement les rsultats qu'il est possible

    d'esprer avec une bonne planification.

    Le processus de planification

    Que signifie planifier?

    Planifier signifie:

    examiner fond la dmarche future dans le projet

    parcourir "virtuellement" la distance sparant le point de dpart de celui de l'arrive

    atteindre l'objectif fix avec les moyens disponibles.

    Une bonne planification est une des conditions pour russir le projet. Elle doit donc tre ralise soigneusement. La planification est un processus dynamique qui se poursuivra tout au long du projet.

    L'organisation du projet

    En prambule toute planification, on se posera la question de l'organisation structurelle et fonctionnelle du groupe de projet et de ses relations avec les intervenants extrieurs.

    Il s'agit:

    de dsigner les personnes appeles piloter le projet, coordonner, surveiller et contrler les activits, prendre les dcisions importantes, conseiller, tre entendues ou tre informes

    d'attribuer aux diffrents mandataires les moyens auxiliaires dont ils ont besoin

    de former ventuellement des groupes de travail qui pourront tudier et prendre en charge des questions particulires

    Chapitre

    5

    C

  • P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 20

    de dfinir d'une manire formelle qui est responsable de quoi (domaines de comptence)

    de dfinir comment le projet va fonctionner (runions, communication, flux des informations...).

    Check-list de contrle de l'organisation du projet:

    - Le chef de projet est-il dfini et connu de tous?

    - Le team de projet (participants directs au projet) est-il dfini (rles et responsabilits)?

    - Les intervenants externes (responsables utilisateurs, utilisateurs, dcideurs) sont-ils dfinis (rles et responsabilits)?

    - Des runions de projet rgulires sont-elles agendes?

    - Les participants ces runions, ainsi que l'ordre du jour standard sont-ils dfinis?

    - Les procdures de communication (PVs, documents, destinataires) sont-elles dfinies et connues?

    Exercice

    Le ou les projets auxquels vous participez actuellement sont-ils correctement organiss? En d'autres termes, pouvez-vous apporter une rponse positive aux questions de la check-list ci-dessus pour chacun d'eux?

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    La structure du projet

    Celle-ci doit dcrire les phases, les tches principales, les tches dtailles ainsi que les lots de travaux les livraisons partielles - du projet s'ils existent. Le plan de structure du projet aide effectuer ce travail.

    Ce plan de structure rapporte de manire hirarchique ou graphique toutes les tches du projet, en dcomposant les phases en tches principales, puis en tches dtailles. Les tches dcomposes sont numrotes selon un systme ordinal plusieurs niveaux. Le nombre de chiffres du nombre ordinal indique le niveau de dcomposition.

  • P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 21

    Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel de gestion de production dans une entreprise de fabrication de bicyclettes (le choix du progiciel est dj effectu).

    Plan de droulement du projet

    Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre d'excution des tches planifies.

    Il s'agit de rpondre aux questions suivantes:

    Quel est l'ordre logique d'excution des tches?

    Quelles tches peuvent tre traites simultanment?

    Cet ordonnancement est reprsent par le plan de droulement du projet sous forme graphique au travers d'un Diagramme Pert.

    Le diagramme Pert

    Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).

    Plan des dlais

    Aprs avoir dtermin la structure du projet, il est important de dterminer l'ordre d'excution des tches planifies.

    Il s'agit de rpondre aux questions suivantes:

    Quel est le temps ncessaire, respectivement les ressources ncessaires pour chaque tche?

    Qui fait quoi et quand?

    La meilleure technique pour rpondre cette question est de dresser un plan des dlais sous forme de tableau (quoi, qui, dbut, fin) ou de Diagramme de Gantt.

    Le diagramme de Gantt

    Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).

    Exercices

    1. Dfinissez la structure d'un projet informatique auquel vous pourriez tre confront dans votre travail.

    2. Selon cette structure, dressez un diagramme Pert du droulement du projet.

    3. En vous inspirant du plan de droulement prcdent, dressez un diagramme de Gantt des dlais du projet. Pour ce projet, vous devez pralablement dfinir l'quipe dont vous disposez.

    Ressources et cots

    La planification des ressources

    Le plan des ressources prsente la vue d'ensemble de toutes les ressources ncessaires au projet, sur toute sa dure. Il permet de prvoir l'engagement et le dsengagement des ressources sur le projet et de dtecter ainsi d'ventuelles surcharges.

  • P L A N I F I C A T I O N D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 22

    Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).

    La planification des cots

    Le plan des cots montre l'chancier d'engagement des ressources financires et permet au chef de projet de prsenter une vue d'ensemble des besoins financiers du projet aux dcideurs.

    Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).

    Rsultats attendre d'une planification

    Grce la planification initiale, le chef de projet:

    dispose de donnes prcises et d'une vision concernant le droulement du projet dans le futur

    repre les facteurs risque

    dispose l'avance d'une vue sur les ressources humaines et financires engager sur le projet.

    Une bonne planification est la base pour une direction efficace du projet!

  • S U I V I D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 23

    Contrler et suivre le projet

    De la ncessit de contrler et de suivre son projet, ou en d'autres termes de le diriger...

    ulles raisons peuvent mener un dcalage entre la situation actuelle et la situation souhaite? Comment organiser le contrle et le suivi du projet? Quelques outils et techniques de contrle et de suivi, notamment pour tenir jour sa planification.

    Donner une direction au projet

    Le gap entre la planification initiale et la ralit

    Le droulement d'un projet et les diffrents vnements survenant durant sa ralisation ne correspondent pratiquement jamais au plan d'origine.

    Exercice

    Citez des vnements ayant influ sur le droulement des projets auxquels vous avez particip. Quelles ont t les consquences sur le projet?

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    Les sources de dviation possibles...

    Parmi les sources les plus frquentes de dviation d'un projet informatique, citons:

    une planification peu raliste, souvent trop optimiste

    des changements imprvisibles dans le droulement du projet (vnements extrieurs, changements dans l'orientation et la direction du projet...)

    des erreurs dans l'excution des tches (qualit) entranant des retards

    les facteurs humains influant sur le rendement de l'quipe de projet (style de management pas adapt, motivation dfaillante, absence prolonge ou dpart d'un collaborateur....).

    Chapitre

    6

    Q

  • S U I V I D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 24

    Organiser le contrle et le suivi du projet

    Pour une direction de projet efficace

    Le chef de projet veillera un contrle continuel des progrs du projet. Il doit comparer les donnes planifies la ralit des faits. Ce contrle porte sur les dlais, les cots et les prestations effectues. On s'intressera ensuite aux conditions de travail, la motivation et au comportement des dcideurs et des utilisateurs...

    Le processus de contrle se dcompose en trois tapes:

    - apprciation de l'tat rel du projet

    - analyse des dcalages constats

    - mesures de correction et d'ajustement

    Les runions de projet

    Des runions de projet rgulires sont des bons moyens pour apprhender et rcolter les informations qui permettront de dresser un tat d'avancement concret du projet. Y participent les membres de l'quipe de projet impliqus dans les tches actuelles ainsi que les utilisateurs/correspondants du projet. Son ordre du jour est toujours identique:

    1.- PV prcdent

    2.- Etat d'avancement (planification)

    3.- Points spcifiques (avec dcisions)

    4.- Autres

    Il est important de dresser un PV de chaque runion avec distribution tous les interlocuteurs.

    Les mesures correctrices possibles

    Au niveau technique:

    redfinir les objectifs du projet avec le matre d'ouvrage

    supprimer ou reporter certaines fonctionnalits, donc certains travaux

    planifier des lots intermdiaires de travaux

    augmenter le nombre de collaborateurs ou leur temps consacr au projet

    Au niveau relationnel:

    motiver le personnel (mesures d'encouragement...)

    crer un choc psychologique (runion dite "de crise", remaniement des rles et responsabilits).

  • S U I V I D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 25

    Le suivi de la planification

    La mise jour du planning est la base du contrle et du suivi du projet. Il s'agit de rpondre aux questions suivantes:

    Quel est le temps effectivement pass, respectivement quelles ont t les ressources ncessaires pour chaque tche?

    Qui a fait quoi et quand?

    Que reste-t-il faire et par qui?

    La meilleure technique pour rpondre ces questions est de mettre jour le plan des dlais sous la forme du Diagramme de Gantt.

    La mise jour du diagramme de Gantt

    Il est important d'adapter les dlais et les dures de votre planning par rapport la situation relle et non par rapport la situation initiale thorique. Veillez y ajouter toute modification (ajout ou suppression de tches, changement des dures, changement d'affectation des ressources...) dtecte en cours de route.

    Exemple: Projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise (cf. annexes).

  • G E S T I O N D E S C O N F L I T S

    2014 ABISSA SA 26

    Grer les problmes et les conflits

    Qui dit management de projet dit management de problmes et de conflits...

    uels sont les problmes et les conflits habituellement rencontrs dans les projets? Pourquoi un conflit peut-il tre considr comme une chance pour le projet? Comment rsoudre correctement les problmes et les conflits qui se prsentent au projet? Ce chapitre tente d'apporter des

    rponses concrtes ces questions.

    Problmes et conflits classiques dans un projet

    Causes habituelles de conflits

    Sur le plan technique:

    les conflits d'objectif: les objectifs opposs, par exemple qualit/cot

    les conflits de jugement: traitements diffrents de l'information, mthodes opposes pour atteindre les objectifs...

    conflit de rpartition: disparit entre les moyens disponibles et les exigences

    Sur le plan humain:

    les conflits de valeurs: valeurs personnelles diffrentes (valeurs religieuses, politiques, sociales...)

    les conflits relationnels: antipathie, mfiance, prjugs...

    Exemple de problmes et de conflits classiques d'un projet

    Sur le plan technique:

    le manque de ressources

    les changements des conditions d'excution du projet en cours de route

    des objectifs irralisables et/ou inaccessibles

    la mauvaise planification du projet

    les comptences techniques du personnel

    les comptences du responsable de projet

    le mauvais quipement (matriel, locaux...)

    Chapitre

    7

    Chapitre

    7

    Q

  • G E S T I O N D E S C O N F L I T S

    2014 ABISSA SA 27

    Sur le plan humain:

    la prise en compte d'lments "politiques" dans le projet (ambitions personnelles, conflits politiques entre dirigeants...)

    l'antipathie, la mfiance, les prjugs personnels entre les personnes impliques, souvent de rang hirarchique diffrent

    l'esprit d'quipe dfaillant, notamment cause de l'incompatibilit des personnes

    des changements dans la composition de l'quipe de projet.

    Exercice

    Quels sont les signaux permettant de reconnatre des conflits dans un projet?

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    Les conflits... une chance!

    Les conflits et les problmes apparaissant dans un projet sont souvent perus comme une entrave son bon droulement par le chef de projet. Ils prennent beaucoup de temps tre rsolus et donnent une ambiance pesante au climat gnral... C'est la raison pour laquelle nous prfrons la politique de l'autruche la confrontation directe de la source du conflit.

    Les problmes et les conflits sont pourtant les moteurs du changement et de l'volution. L o il n'y a pas de conflits, il n'y a pas de changement non plus!

    Il faut profiter de la chance d'avoir des oppositions et des conflits dans le droulement du projet. Ce ne sont pas tant les conflits qui sont dsagrables mais plutt notre incapacit les grer efficacement...

    La rsolution des conflits

    Analyse du conflit

    Un conflit ne se rgle pas toujours facilement... Une analyse approfondie est un pralable ncessaire. Si un conflit est peru, il est indispensable de bien le cerner:

    de quoi s'agit-il?

    qui est impliqu?

    quelle est/quelle sera l'importance du problme?

  • G E S T I O N D E S C O N F L I T S

    2014 ABISSA SA 28

    Ces apprciations auront une grande importance dans la rsolution du conflit. D'o l'importance de considrer le conflit sous un angle diffrent, par exemple en demandant un avis externe au projet, ou en considrant les diffrents points de vue autour du conflit.

    Gestion du conflit

    Vous avez mis en vidence les causes du conflit, il faut maintenant choisir la meilleure stratgie pour le rsoudre. Voici quelques techniques qui permettront de dsamorcer de manire plus ou moins efficace et lgante les conflits d'un projet:

    discussion en groupe en voquant le problme de front

    clarification des rles et dlimitation des comptences

    appel un coach jouant le rle d'expert neutre

    tablissement de nouvelles rgles du jeu.

    Quelques conseils pour la rsolution des conflits:

    - Le temps ne rsout aucun conflit; si vous voulez rsoudre de manire constructive le conflit ou le problme, il faut l'aborder de front et vous engager activement sa rsolution.

    - Plus vite le conflit est dtect, plus vite on peut prendre des mesures d'ajustement efficaces.

    - Rsoudre les conflits signifie changer les attitudes et les comportements; consacrez lui du temps puisqu'il s'agit d'un processus d'apprentissage...

    - Les conflits ne peuvent pas tre rsolus par une seule personne; essayez de provoquer la collaboration des participants vers une solution commune.

  • L A C O M M U N I C A T I O N

    2014 ABISSA SA 29

    Communiquez!

    La communication, la tche la plus difficile du chef de projet et une composante essentielle la russite du projet...

    a communication l'intrieur et autour du projet est un lment essentiel son succs. Ce chapitre prsente quelques techniques de communication incontournables telles que l'animation et la conduite des runions de prsentation, des runions de projet, ainsi que quelques lments de

    communication crite.

    Elments d'animation et de conduite de

    runions

    Considrations gnrales

    On distingue plusieurs formes de runion autour d'un projet:

    sances de sensibilisation

    sances d'information

    sances de travail

    sances de conduite du projet

    sances de dcision...

    Les trois questions se poser lors de la prparation de la runion:

    - Quel est le but de la prsentation: informer, sensibiliser, prendre une dcision?

    - A quel public s'adresse-t-elle: des dcideurs, des collaborateurs, des spcialistes, tout public?

    - Quelle structure veut-on lui donner: comment amener au but final?

    Chapitre

    8

    L

  • L A C O M M U N I C A T I O N

    2014 ABISSA SA 30

    Les prparatifs

    La prparation est l'un des lments cl de la russite d'une sance. Voici les points observer:

    La date: suffisamment l'avance, fixer une date dfinitive.

    Le local: doit tre adapt ce que l'on veut faire (supports, nombre de personnes, luminosit, etc...)

    La documentation: plus on veut d'interaction avec les participants, plus elle doit tre remise l'avance.

    Les invitations: adresses par crit, suffisamment tt.

    L'installation: tout doit tre install avant la runion, prvenir tout ennui en prenant le temps d'arriver l'avance.

    La rptition gnrale: il est trs important de bien se prparer, et de faire des rptitions gnrales, avec ou sans public.

    Le procs-verbal: dans la mesure du possible, tablir un procs-verbal.

    La visualisation

    Il faut tenter de "rendre visible" le plus possible sa prsentation. La sance en gagnera en clart. En effet, les capacits de rtention en fonction de l'action sont:

    - lire: 10 % - entendre: 20 % - voir: 30 % - voir et entendre: 50 % - raconter: 70 % - refaire: 90 %

    La structure de la prsentation

    Rgle A Attention Eveiller l'attention, objectifs...

    I Intrts/Ides Thme, transition

    D Dveloppement Point 1, point 2... point N

    A Achvement/Avis Rappel, conclusion, suite...

    Objectifs Communication Documentation

    Provoquer

    Convaincre

    Sensibiliser

    Informer

    "Axes d'interactivit"

    +

    -

    -

    +

  • L A C O M M U N I C A T I O N

    2014 ABISSA SA 31

    En rsum

    Rappel des points les plus importants:

    - ne pas sous-estimer le temps de prparation

    - bien dfinir les objectifs

    - se prparer blanc, avec ou sans auditoire, pour les chances importantes

    - ne prsenter que des sujets dont on est sr

    - s'adapter l'auditoire, lui parler son langage

    La communication orale

    Caractristiques

    On distingue la communication formelle et informelle, verbale et non-verbale. Dans la communication, la dynamique du groupe (interactions entre les participants) est primordiale.

    On communique

    toujours

    Verbal

    Non-verbal

    - Mots - Voix - Volume - Fluidit - Dbit - Silence

    - Gestes

    - Habillement - Regard - Sourire - Emotions - Humour

    7%

    93%

  • L A C O M M U N I C A T I O N

    2014 ABISSA SA 32

    Quelques lments techniques

    Pour bien communiquer, voici les 4 principaux critres d'efficacit :

    1) Confiance en soi

    2) Ecoute

    3) Expression claire

    4) Expression des sentiments (notion humaine)

    Au cours d'une communication, il faut s'assurer du suivi et de la comprhension, tout au long du discours. En particulier, il faut s'assurer que la personne soit disponible et intresse. On distingue ainsi 5 tapes dans la communication :

    1) Prparer le message, le lieu, la stratgie de communication

    2) Objectifs (faire passer le message)

    3) S'assurer de la disponibilit de l'interlocuteur et de son intrt

    4) Exprimer le message

    5) S'assurer que le message est pass (feedback)

  • L A C L O T U R E D U P R O J E T

    2014 ABISSA SA 33

    Clore le projet

    De l'importance de cette tape (la cerise sur le gteau!)...

    e chapitre traite d'une tape trop souvent oublie et qui est pourtant trs importante: celle de la clture du projet. Il donne quelques indications sur la manire de clturer un projet. Il prcise la faon d'impliquer le matre d'ouvrage et de donner dcharge aux participants et intervenants directs et

    indirects dans le projet.

    Comment se clture un projet?

    Exercice

    Est-il important de clore un projet? Que se passe-t-il si cette tape est occulte, notamment pour des projets informatiques?

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    _______________________________________________________________

    Les principaux points du processus de clture

    1. La livraison: les rsultats du projet (les programmes, la solution, l'infrastructure) sont transmis l'utilisateur.

    2. La recette: le matre d'ouvrage donne son accord aux rsultats du projet.

    3. La fin: le groupe de projet est dissous.

    Seule une conclusion claire et prcise permet un jugement. En tant que chef du projet, tablissez un rapport final ("debriefing report") mentionnant les objectifs initiaux, les dates et la structure du projet, les prestations et les rsultats dlivrs, les cots, les points particuliers observs ainsi que des recommandations pour un ventuel projet quivalent.

    Chapitre

    9

    C

  • Annexes

    I . P L A N D ' E X E C U T I O N D U P R O J E T

    I I . E X E M P L E S ( I N T R O D U C T I O N D ' U N P R O G I C I E L D A N S U N E E N T R E P R I S E )

  • Plan d'excution du projet

    Chef de projet

    Dfinition des objectifs

    Dfinition des tches

    Rsultats atteindre

    Budget

    Conditions de russite

    Dlais, tapes-jalons

    Matre d'ouvrage Date: __________________________________

    Signature: __________________________________

    Chef de projet

    Date: __________________________________

    Signature: __________________________________

    2014, ABISSA SA ABISSA Informatique SA ABISSA Informatique Genve SA Av. des Baumettes 17 Rue de la Gabelle 6 CH-1020 Renens CH-1227 Carouge

    Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51

  • Plan d'excution du projet Introduction du progiciel de gestion de production XYZ

    Chef de projet Alain Durand

    Dfinition des objectifs Introduction pour la maison mre du groupe du progiciel XYZ version 2

    Cette mise en uvre servant de projet-pilote pour le groupe, les filiales ne sont pour l'instant pas impactes

    Dfinition des tches 1) Mise en place de l'environnement d'accueil du progiciel (formation des utilisateurs, systmes)

    2) Mise en uvre des interfaces avec le SI existant (compta financire et analytique, achats, temps de prsence

    3) Dploiement de XYZ avec projet-pilote au DPT Carbones

    4) Exploitation surveille et ajustements

    Rsultats atteindre Mise en uvre du progiciel pour l'automne 2014 (fabrication du nouveau cadre alu de la 2357)

    Formation satisfaisante de tous les utilisateurs pour 2014

    Gain de productivit de 25% sur la fabrication du nouveau cadre

    Budget Logiciel: 250'000.-

    Matriel: 150'000.-

    Consultance externe: 50'000.-

    Cots du personnel interne: 220'000.-

    Conditions de russite Version 2 de XYZ disponible

    Dlais, tapes-jalons Dbut du projet d'introduction: 3 avril 2014

    Fin du projet au plus tard: 31 octobre 2014

    Matre d'ouvrage Date: __________________________________

    Signature: __________________________________

    Chef de projet

    Date: __________________________________

    Signature: __________________________________

    2014, ABISSA SA ABISSA Informatique SA ABISSA Informatique Genve SA Av. des Baumettes 17 Rue de la Gabelle 6 CH-1020 Renens CH-1227 Carouge

    Tl. 021/631 36 36 Fax 021/631 36 63 Tl. 022/309 40 50 Fax 022/309 40 51

  • Structure du projet d'introduction d'un progiciel dans une entreprise

    (le choix du progiciel est dj effectu)

    1. Environnement 1.1 Formation 1.2 Infrastructure technique 1.3 Infrastructure logicielle 2. Interfaces 2.1 Analyse 2.2 Ralisation 2.3 Tests d'intgration 2.4 Mise en uvre 3. Dploiement 3.1 Installation 3.2 Projet pilote 3.3 Ajustements 3.4 Recette 4. Exploitation 4.1 Exploitation surveille 4.2 Maintenance

  • ID Nom de la phase/activit Dure

    1 Dbut du projet 0 d

    2 1.Environnement 78 d3 1.1 Formation 40 d

    4 1.2 Infrastructure technique 25 d

    5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d

    6 2. Interfaces 37 d7 2.1 Analyse 20 d

    8 2.2 Ralisation 10 d

    9 2.3 Tests d'intgration 5 d

    10 2.4 Mise en oeuvre 2 d

    11 3. Dploiement 45 d12 3.1 Installation 3 d

    13 3.2 Projet pilote 20 d

    14 3.3 Ajustements 20 d

    15 3.4 Recette 2 d

    16 4. Exploitation 40 d17 4.1 Exploitation surveille 40 d

    18 4.2 Maintenance 0 d

    19 Fin du projet 0 d

    GP1 Introduction du progiciel XYZ

    Structure du projet

  • ID Nom de la ressource Initiales Groupe Units max. Taux std Charges Type Calendrier Code

    1 Chef de projet CP Interne 100% SFr. 150.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    2 Concepteur CO Interne 100% SFr. 150.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    3 Analyste-programmeur AP Interne 200% SFr. 125.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    4 Ingnieur systme IS Interne 100% SFr. 150.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    5 Fournisseur matriel FM Externe 100% SFr. 0.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    6 Fournisseur logiciel FL Externe 200% SFr. 0.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    7 Consultant ERP CS Externe 200% SFr. 250.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    8 Formateur FO Externe 100% SFr. 180.00/h SFr. 0.00 Prorated Standard

    9 Matriel M Invest 100% SFr. 0.00/h SFr. 150'000.00 Start Standard

    10 Logiciel L Invest 100% SFr. 0.00/h SFr. 250'000.00 Start Standard

    GP1

    Introduction du progiciel XYZ

  • 2.2 Ralisation

    8 10 d

    3. Dploiement

    11 45 d

    3.3 Ajustements

    14 20 d

    3.4 Recette

    15 2 d

    4.2 Maintenance

    18 0 d

    4. Exploitation

    16 40 d

    1.1 Formation

    3 40 d

    3.1 Installation

    12 3 d

    1.Environnement

    2 78 d

    2.1 Analyse

    7 20 d

    2. Interfaces

    6 37 d

    2.3 Tests_d'intgration

    9 5 d

    2.4 Mise_en_oeuvre

    10 2 d

    Dbut_du_projet

    1 0 d

    1.2

    Infrastructure_technique

    4 25 d

    1.3

    Infrastructure_logicielle

    5 10 d

    3.2 Projet_pilote

    13 20 d

    4.1 Exploitation_surveille

    17 40 d

    Fin_du_projet

    19 0 d

    Name

    ID Duration

    Critical

    Noncritical

    Critical Milestone

    Noncritical Milestone

    Critical Summary

    Noncritical Summary

    Critical Subproject

    Noncritical Subproject

    Critical Marked

    Noncritical Marked

    GP1

    Introduction du progiciel XYZ

  • ID Nom de la phase/activit Dure

    1 Dbut du projet 0 d

    2 1.Environnement 78 d

    3 1.1 Formation 40 d

    4 1.2 Infrastructure technique 25 d

    5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d

    6 2. Interfaces 37 d

    7 2.1 Analyse 20 d

    8 2.2 Ralisation 10 d

    9 2.3 Tests d'intgration 5 d

    10 2.4 Mise en oeuvre 2 d

    11 3. Dploiement 45 d

    12 3.1 Installation 3 d

    13 3.2 Projet pilote 20 d

    14 3.3 Ajustements 20 d

    15 3.4 Recette 2 d

    16 4. Exploitation 40 d

    17 4.1 Exploitation surveille 40 d

    18 4.2 Maintenance 0 d

    19 Fin du projet 0 d

    14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

    pril May June July August September

    Task

    Split

    Progress

    Milestone

    Summary

    Rolled Up Task

    Rolled Up Split

    Rolled Up Milestone

    Rolled Up Progress

    External Tasks

    Project Summary

    GP1

    Introduction du progiciel XYZ

  • ID Nom de la phase/activit Dure

    1 Dbut du projet 0 d

    2 1.Environnement 78 d

    3 1.1 Formation 40 d

    4 1.2 Infrastructure technique 25 d

    5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d

    6 2. Interfaces 37 d

    7 2.1 Analyse 20 d

    8 2.2 Ralisation 10 d

    9 2.3 Tests d'intgration 5 d

    10 2.4 Mise en oeuvre 2 d

    11 3. Dploiement 45 d

    12 3.1 Installation 3 d

    13 3.2 Projet pilote 20 d

    14 3.3 Ajustements 20 d

    15 3.4 Recette 2 d

    16 4. Exploitation 40 d

    17 4.1 Exploitation surveille 40 d

    18 4.2 Maintenance 0 d

    19 Fin du projet 0 d

    14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

    pril May June July August September

    Task

    Split

    Progress

    Milestone

    Summary

    Rolled Up Task

    Rolled Up Split

    Rolled Up Milestone

    Rolled Up Progress

    External Tasks

    Project Summary

    GP1

    Introduction du progiciel XYZ

  • ID Nom de la phase/activit Dure

    1 Dbut du projet 0 d

    2 1.Environnement 75 d

    3 1.1 Formation 40 d

    4 1.2 Infrastructure technique 12 d

    5 1.3 Infrastructure logicielle 10 d

    6 2. Interfaces 60 d

    7 2.1 Analyse 28 d

    8 2.2 Ralisation 25 d

    9 2.3 Tests d'intgration 5 d

    10 2.4 Mise en oeuvre 2 d

    11 3. Dploiement 55 d

    12 3.1 Installation 3 d

    13 3.2 Projet pilote 20 d

    14 3.3 Ajustements 20 d

    15 3.4 Recette 2 d

    16 4. Exploitation 40 d

    17 4.1 Exploitation surveille 40 d

    18 4.2 Maintenance 0 d

    19 Fin du projet 0 d

    14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

    pril May June July August September

    Task

    Split

    Progress

    Milestone

    Summary

    Rolled Up Task

    Rolled Up Split

    Rolled Up Milestone

    Rolled Up Progress

    External Tasks

    Project Summary

    GP1

    Introduction du progiciel XYZ

  • ID Nom de la ressource Heures

    Unassigned 0 h

    Dbut du projet 0 h3.3 Ajustements 0 h4.2 Maintenance 0 hFin du projet 0 h

    1 Chef de projet 324 h

    1.1 Formation 64 h2.1 Analyse 80 h2.2 Ralisation 40 h2.3 Tests d'intgration 20 h3.2 Projet pilote 40 h3.4 Recette 16 h4.1 Exploitation surveille 64 h

    2 Concepteur 252 h

    2.1 Analyse 80 h2.2 Ralisation 40 h2.3 Tests d'intgration 20 h3.2 Projet pilote 40 h3.4 Recette 8 h4.1 Exploitation surveille 64 h

    3 Analyste-programmeur 576 h

    2.2 Ralisation 160 h2.3 Tests d'intgration 80 h2.4 Mise en oeuvre 16 h3.2 Projet pilote 160 h4.1 Exploitation surveille 160 h

    4 Ingnieur systme 364 h

    1.2 Infrastructure technique 200 h1.3 Infrastructure logicielle 80 h2.4 Mise en oeuvre 8 h3.1 Installation 12 h4.1 Exploitation surveille 64 h

    5 Fournisseur matriel 234.16 h

    1.2 Infrastructure technique 200 h3.2 Projet pilote 2.16 h4.1 Exploitation surveille 32 h

    6 Fournisseur logiciel 640 h

    1.3 Infrastructure logicielle 80 h3.1 Installation 48 h3.2 Projet pilote 320 h3.4 Recette 32 h4.1 Exploitation surveille 160 h

    7 Consultant ERP 0 h

    8 Formateur 98.46 h

    1.1 Formation 98.46 h9 Matriel 0 h

    10 Logiciel 0 h

    14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

    ril May June July August September

    20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 7.2h 18h 18h 18h 14h 8h 8h 8h 20.8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h

    3.2h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 4.8h

    20h 20h 20h 20h

    20h 20h

    20h

    4h 10h 10h 10h 6h

    16h

    8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h

    40h 40h 20h 20h 20h 4h 10h 10h 10h 6h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h

    40h 40h

    20h 20h

    20h

    4h 10h 10h 10h 6h

    8h

    8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h

    80h 80h 80h 32h 40h 40h 40h 24h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h

    80h 80h

    80h

    16h

    16h 40h 40h 40h 24h

    20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h

    40h 40h 40h 40h 40h 40h 40h 20h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h

    40h 40h 40h 40h 40h

    40h 40h

    8h

    12h

    8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h 8h

    40h 40h 40h 40h 40h 2.16h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h

    40h 40h 40h 40h 40h

    2.16h

    4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h 4h

    40h 40h 80h 80h 80h 80h 48h 32h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h

    40h 40h

    48h

    32h 80h 80h 80h 48h

    32h

    20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h 20h

    12.8h 32h 32h 21.66h

    12.8h 32h 32h 21.66h

    GP1

    Introduction du progiciel XYZ

  • Dbut du projet

    1.Environnement

    1.1 Formation SFr. 6'960.00 SFr. 17'243.04 SFr. 3'120.00 SFr. 27'323.04

    1.2 Infrastructure technique SFr. 174'000.00 SFr. 6'000.00 SFr. 180'000.00

    1.3 Infrastructure logicielle SFr. 262'000.00 SFr. 262'000.00

    2. Interfaces

    2.1 Analyse SFr. 24'000.00 SFr. 24'000.00

    2.2 Ralisation SFr. 32'000.00 SFr. 32'000.00

    2.3 Tests d'intgration SFr. 16'000.00 SFr. 16'000.00

    2.4 Mise en oeuvre SFr. 3'200.00 SFr. 3'200.00

    3. Dploiement

    3.1 Installation SFr. 1'800.00 SFr. 1'800.00

    3.2 Projet pilote SFr. 8'000.00 SFr. 24'000.00 SFr. 32'000.00

    3.3 Ajustements

    3.4 Recette SFr. 3'600.00 SFr. 3'600.00

    4. Exploitation

    4.1 Exploitation surveille SFr. 7'320.00 SFr. 28'060.00 SFr. 13'420.00 SFr. 48'800.00

    4.2 Maintenance

    Fin du projet

    Total SFr. 198'000.00 SFr. 335'960.00 SFr. 41'243.04 SFr. 14'040.00 SFr. 28'060.00 SFr. 13'420.00 SFr. 630'723.04

    TotalApril May June July August September

    GP1

    Introduction du progiciel XYZ