Gestion De Projet Formation

CHAPITRE 1

Gestion de projet

Objectifs de compétence à atteindreÀ la fin de ce chapitre, vous devriez être en mesure de:

∗ Comprendre l’approche de la gestion de projet

∗ Décrire le rôle de chef de projet et la façon de former une équipe de projet

∗ Acquérir les notions de base du cycle de vie d’un projet

∗ Distinguer les principales phases de gestion informatisée de projet

∗ Énumérer les facteurs clés de succès d’un projet

∗ Décrire le modèle de contrôle de rétroaction

12 Chapitre 1

Introduction

Afin de tirer le maximum d’un projet, il est impératif pour le lecteur de bien saisir tous lesaspects relatifs à la gestion de projet. Nous discuterons donc de celle-ci dans cette section, enélaborant les concepts reliés à la gestion informatisée de projet. Nous examinerons aussi lesfacteurs clés de succès que l'on doit toujours considérer dans l'élaboration d'un projet.

L’objectif de ce chapitre est d’expliquer brièvement les principales phases d’un projetinformatisé.

Gestion de projet

Depuis déjà plusieurs décennies, la gestion de projet a contribué de façon très significative àla nouvelle pratique de la gestion. Grâce à cette approche, les organisations peuvent mieuxplanifier, coordonner, diriger et surtout contrôler leurs ressources et ce, de façon structurée etoptimale. En effet, la gestion informatisée de projet procure un outil très puissant auxgestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilité et sa polyvalence. De plus, elle permet derésoudre les problèmes les plus complexes.

La philosophie de la gestion de projet permet donc de faire face à des défis jadisinsurmontables pour les administrations traditionnelles. Il s’agit d’une méthodologie avant-gardiste répondant à un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle répond à unbesoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidis-ciplinaires dans l'atteinted'un but commun. Elle génère la créativité, l'initiative et l'empowerment vis-à-vis desmembres de l’équipe de projet.

Plusieurs définitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littératureacadémique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage «Project Management» ladéfinissent comme étant «la gestion des interfaces entre la performance, le temps et lescoûts» 1. En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualitéà la bonne place, au bon moment, à la bonne personne et au meilleur coût possible. C’estdonc une activité généralement isolée comportant des objectifs très bien définis.

Chef de projet et formation de l’équipe de projet

Un aspect important du travail du chef du projet est de gérer les ressources humainesaffectées à un projet et de contrôler les changements afin de minimiser tout impactnuisible à l’accomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont

1 J. R. MEREDITH et S.MANTEL , Project Management: A managerial approach, JohnWiley & Sons, 1985, 245 pages.

Gestion de projet 13

insignifiants alors que d’autres sont d’importance capitale dans la vie du projet.Décider de changer la couleur d’une chambre est un changement insignifiant alors quedécider de faire une maison à trois étages au lieu de deux est un changement majeur,qui augmenterait certainement les coûts et les délais de la tâche. La figure 1.1 montre laprogression de la degré de délégation.

Figure 1.1 Le degré de délégation lors de la gestion des ressources humaines

Équipe du projet

Une équipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir unobjectif commun. Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes dedéveloppement. Les chef du projet doivent prendre conscience des étapes à rencontrerpour développer une équipe effective et cohésive. Les étapes montrées à la figure 1.2ont été défini par B. W. Tuckman2 2 B. W. TUCKMAN, Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, (vol.63, 1965), pp. 384-399

DEGRÉMINIMAL DEDÉLÉGATION

Faites une investigation sur le problème. Donnez moitous les faits, et je vais décider qui effectuera le travail.

Faites une investigation sur le problème. Donnez-moiles solutions possibles et recommandez en une.J’évaluerai et déciderai.

Faites une investigation sur le problème. Faites moiconnaître les actions que vous prendriez. Attendezpour mon approbation.

Faites une investigation sur le problème. Faites moiconnaître les actions que vous prendriez. Commencezà moins que je n’en dise le contraire.

Faites une investigation sur le problème et prenez lesdécisions pour le résoudre. Faites moi un compterendu de ce que vous avez fait.

Faites une investigation sur le problème et prenez lesdécisions pour le résoudre. Vous jugerez si vous avezbesoin de m’en parler.

DEGRÉ DEDÉLÉGATION

MAXIMAL

14 Chapitre 1

Expliquons ces étapes d’une façon détaillée:

Formation du groupe (Forming): Pendant l’étape de formation de groupe (Forming),le chef du projet du projet doit fournir des directions et de l’ordre. En donnant desdirections à l’équipe du projet, le chef du projet du projet doit clairement communiquerles objectifs du projet et les bienfaits qu’ils amèneront. Le chef du projet doit aussicréer une vision de réussite à l’égard du projet. Les contraintes concernant l’étendue dutravail, niveau de qualité, budget, et l’horaire doivent débuter. Le chef du projet doitaussi discuter du processus de formation d’équipe; les raisons expliquant la sélectiondes membres de l’équipe, leurs niveau de compétences, leurs domaines deconnaissances, et le rôle de chaque personne dans l’accomplissement des objectifs.Établir des structures est une autre tâche que doit exécuter le chef du projet de projetpendant cette phase. Ceci inclus, définir le procédé et les procédures initiales pour lefonctionnement de l’équipe et traiter des réseaux de communication, approbation etpaperasse. Ces procédés et procédures peuvent être améliorées par les membres del’équipe à mesure que le travail avance. Afin de réduire le stress, le chef du projet deprojet devrait discuter de son style de gestion et de ses attentes en ce qui concerne letravail et le comportement des membres de l’équipe. Il importe aussi de faire travaillerl’équipe sur des tâches initiales. C’est ici que le chef du projet de projet parvient à faireparticiper l’équipe au développement des plans du projet .

Figure 1.2 Les étapes de développement d’une équipe

1. Formation du groupe

2. Mise en conflit du groupe

3. Dérivation des normes

4. Performance du groupe


Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxième étape du développement del’équipe se nomme Mise en conflit du groupe. Elle est généralement difficile pourtous les membres, mais il faut absolument passer à travers. Il est impossible d’évitercette étape de formation. L’objectif du projet est plus précis pendant cette étape. Lesmembres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches quileurs ont étés désignées. C’est a cette étape que les attentes former dans l’étape deformation et la réalité se croise. Évidemment cela produit des sentiments de tension etdes conflits. Lorsque les membres de l’équipe commencent à performer leurs rôles, ilsrésistent l’autorité du chef du projet et les règles qui ont étés mises en place. Pendantl’étape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration, d’hostilité et de tension doncc’est important de former des méthodes pour résoudre les conflits. Le chef du projetdoit diriger mais moins qu’en l’étape de formation. Il est important de donner desclarifications sur les tâches pour les membres de l’équipe mais en même temps, leurdonner des opportunités de partager le pouvoir à faire les décisions.

Dérivation des normes (Norming): Après avoir traversé l’étape de Mise en conflitdu groupe, l’équipe poursuit son chemin pour se rendre à l’étape de Dérivation desnormes. Les conflits interpersonnel devrait pour le plupart être résolus. En général, leniveau de conflits devrait être inférieur qu’il était dans l’étape de Mise en conflit dugroupe car les attentes personnel s’alignent avec la réalité de la situation. Le contrôleet les décisions sont transférés du chef du projet à l’équipe. La cohésion commencealors à se développer. Les contributions pour accomplir l’objectif du projet sontgrandement appréciées de chaque membres de l’équipe. Les informations, idées, etsentiments sont mieux partagés se qui augmente la coopération. Un sentiment decamaraderie apparaît au fur que l’équipe passe à travers le processus de socialisation.Pendant l’étape Dérivation de normes le chef du projet réduit sont rôle de directeur etadopte un rôle de soutien. La performance de travail s’active et la productivitéaugmente.

Performance du groupe (Performing): Dans cette étape, l’équipe est dévouée etdevient impatiente à atteindre l’objectif du projet. Le niveau de performance de travailest élevé au cours de cette étape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degréd’interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s’entraider.L’équipe possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et àmésure qu’il y a du progrès et qu’il est reconnu. Pendant l’étape « performing », le chefdu projet délègue entièrement les responsabilités et l’autorité. Il se concentre sur laperformance du projet en ce qui concerne le budget, le cédule, le plan et la portée. Sonrôle est de facilite et supporte le développement et implante les actions correctives si leprogrès actuel prend du retard.

16 Chapitre 1

Rencontres d’équipe

Le chef du projet organise souvent les rencontres d’équipes pour stimuler les relationsinterpersonnelles d’une équipe et pour renforcer les prévisions, les rôles, et lesobligations des membres de l’équipe en considérant les objectifs du projet. Ce serait unchoix judicieux de suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiserces effets. Il est conseillé de considérer les facteurs suivants avant que la rencontreprenne place:

• Déterminer si la rencontre est absolument nécessaire• Déterminer le but de la rencontre• Déterminer les participants de la rencontre• Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine à l’avance• Préparer les média (les acétates, les prospectus, etc)• Faire les arrangements pour la salle de rencontre

Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre lessuggestions suivantes:

• Commencer la rencontre à l’heure• Nommer un membre de l’équipe pour prendre des notes de la rencontre• Réviser le programme et les objectifs de la rencontre• Faciliter la rencontre sans la dominer• Résumer les résultats de la rencontre• Essayer de terminer la rencontre à l’heure• Évaluer le déroulement de la rencontre• Publier les résultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre. Le

document sommaire devrait être concis et ne devrait pas dépasser une page.

Il est aussi suggéré de fournir un code de conduite lors de la rencontre de l’équipe pourque tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure 1.3 montre unexemple d’un code de conduite utilisée par les chef du projets.


Figure 1.3 Le code de conduite lors de réunion d’équipe de projet

RENCONTRE D’ÉQUIPECorporation Nouveau Genre

CODE DE CONDUITE

S’en tenir au sujet abordé.Arriver à temps et terminer à temps.Une personne prends la parole à la fois.Tous ont la responsabilité d’arriver à temps et departiciper. Soyez préparés.Soyez francs, honnêtes et sincères.Éliminez les commentaires sarcastiques etcyniques.Le ton général de la rencontre sera positif.Éliminez les pensées négatives.Faites de la critique constructivePortez attention. Essayez de comprendre, puisfaites vous comprendre.Pas de rumeurs.Les idées appartiennent au groupe et non àl’individu.l’équipe parle avec une voix après que la décisionest faite. L’unité est très importante.Renforcez le comportement positif.Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous aveztord, personne d’autre.

18 Chapitre 1

Cycle de vie d’un projet

Les projets sont des réalisations uniques qui impliquent nécessairement un certain degréd'incertitude en ce qui a trait aux probabilités de succès. Les organisations qui exécutent desprojets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d’en permettre une meilleuregestion et un contrôle adéquat: identification, planification, réalisation et terminaison.

Collectivement, ces phases sont mieux connues sous le nom de cycle de vie de projet,chacune étant marquée par la réalisation d'un ou de plusieurs biens livrables. Un bienlivrable est un produit tangible, vérifiable, par exemple une étude de faisabilité, un designdétaillé ou simplement, un prototype de travail. La figure 1.4 illustre les phases de le cycle devie de projet

Figure 1.4 Le cycle de vie de projet

Les phases du projet font partie d'une séquence logique ce qui permet d’assurer unedéfinition acceptable du produit obtenu. La plupart des projets possèdent 4 ou 5 phases etquelques-uns jusqu'à 9, particulièrement dans le domaine de l'informatique. Pour la gestioninformatisée de projet qui nous concerne, nous vous proposons le modèle présenté à la figure1.5 comprenant cinq phases, nommément l'identification, la planification, la mise en placeinformatisé, le pilotage informatisé et la terminaison.

Identification du projet

La première phase, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plusimportantes. Elle permet de conceptualiser une idée par une démarche logique qui nousamènera à bien la maîtriser tout en tenant compte de l'environnement.

Enten

Objectifs duprojet

Effort

Développerune solutionqui va êtreproposée

Identifierun besoin

Accomplir le projet

TERMINAISON

Temps

IDENTI-FICATION

PLANI-FICATION

RÉALISATION


Figure 1.5 La gestion informatisée de projet

Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensabels qui nousaident à bien identifier le projet. Parlons principalement de la méthode d'identification d’unprojet (MIP) présentée au chapitre 2. Une fois bien complétée, la MIP devient un puissantoutil de communication, puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'idée, le concept et/ou lemandat du gérant de projet, tout cela articulé de façon claire et concise suivant une logiqueéprouvée. La MIP permettra de bien saisir la problématique qui génère le projet afin d'endéterminer le but et les objectifs. Elle permettra aussi d'évaluer les risques, d'élaborer lesextrants et les intrants du projet, d'analyser les options potentielles, tout cela dans le butultime d'obtenir un mandat clair, sans équivoque et très cristallisé.

Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes etinternes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurssuivants: physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels,politico-légaux, économiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complémentaire àla méthode d’identification du projet.

Tous ces documents, dûment complétés, s'avèrent importants: ils permettront de mettre enperspective tous les aspects reliés à la saine compréhension du projet. Grâce à cetteexcellente source d’informations, les divers intervenants comprendront sans distorsion lebien-fondé du projet ainsi que le but et les objectifs à atteindre. Finalement, le tout aidera lesinstances décisionnelles à prendre une décision éclairée de Go/No Go pour la suite ou le rejetdu projet.

Le tableau 1.6 présente les facteurs clés de succès selon Sleven et Pinto que tout bongestionnaire devrait considérer avant d’entreprendre un projet 3. La phase d’identification duprojet est présentée de façon détaillée au chapitre 2.

3 SLEVEN et PINTO, Project Management Journal, Février 1988.

Identification

Planification

Terminaison

Mise en placeinformatisée

Pilotage informatisé

Réalisation

20 Chapitre 1

Tableau 1.6 Les facteurs clés de succès selon Sleven et Pinto

LA MISSION DU PROJET Mesure la clarté et la définition des buts et objectifs duprojet: il est essentiel de clarifier les objectifs et lesorientations générales dès le début du projet. Cela sertde guide pour tous les membres de l'équipe.

LE SOUTIEN DE LADIRECTION GÉNÉRALE

Montre le soutien donné au projet par la directiongénérale: sans son appui concret, le projet apparaîtracomme sans importance. Cet appui se matérialise par lavolonté de la direction générale de fournir lesressources et l'autorité nécessaires au succès du projet.

LA PLANIFICATION ET LAPROGRAMMATION

Mesure l'effort apporté à ces deux éléments; souventseul mécanisme de rétroaction pour plusieurs membresde l'équipe.

L'ÉCOUTE DES CLIENTS Mesure le niveau de communication et d'écoute activede toutes les parties impliquées dans le projet. Lacommunication doit être continuelle dans les deux sens.

LE PERSONNEL Montre comment s'effectue le recrutement, sélection,formation, adéquation aux tâches.

LES TÂCHESTECHNIQUES

Mesure comme facteur la disponibilité des techniquesnécessaires, des technologies requises ou des expertisesnécessaires dans le projet.

L'APPROBATION DUCLIENT

Montre comment s'effectue la vente du projet au futurusager : sa satisfaction est déterminante pour le succèsdu projet.

LE PILOTAGE ET LA RÉTROACTION

Montre la qualité de l'information et du contrôle àchaque phase de réalisation du projet.

LA GESTION DESPROBLÈMES

Mesure l'habileté à gérer les crises et les écartsindissociables de la gestion du projet.


Planification du projet

Une fois que l'on maîtrise la compréhension du projet, nous sommes en mesure d’en débuterla planification détaillée. Cela consiste à établir les tâches à effectuer, à identifier lesexécutants et à déterminer le temps et le coût de réalisation. La figure 1.7 montre leprocessus de planification détaillée d’un projet.

Figure 1.7 Le processus de planification détaillée d’un projet

Au début de cette phase, nous aurons aussi complété les différentes études de faisabilités:marché, temporelle, technique, économique et financière qui sont le coeur du projet, commele montre la figure 1.8. Ce sont elles qui dicteront la viabilité réelle du projet. L'étudeéconomique établira le potentiel de revenu selon des scénarios pessimiste, réaliste etoptimiste. À la suite à celle-ci, l'étude technique nous dictera la marche à suivre afin de livrerle produit et/ou le service désirés. De plus, cette étude permettra de bien définir les coûtsdirects et indirects reliés à la production.

Finalement, l'étude financière s’attardera aux revenus et aux coûts. Selon la durée du projet,elle pourra extrapoler les revenus et les coûts pour ainsi déterminer la valeur actuelle nette(VAN), le délai de récupération et le taux de rendement interne (TRI) du projet. Ces études,dûment complétées, permettront de décider de façon bien éclairée si on continue ou si onabandonne le projet. Cela constitue la deuxième décision de Go/No Go.

⇒ Définir les objectifs - Quel est le but? - Quels sont les biens livrables?

⇒ Planifier le travail - Quelles sont les tâches à accomplir? - Qui sera responsable de chaque tâche?

⇒ Tester le plan - A-t-on pensé à tout? - Y a-t-il un conflit parmi les tâches?

⇒ Analyser les risques - Quelles sont les faiblesses? - Comment prévenir les problèmes?

⇒ Définir les contrôles - Que doit-on faire pour éviter les surprises?

22 Chapitre 1

Figure 1.8 Les études de faisabilités du projet

Dans cette phase, une fois prise la décision d’aller de l’avant grâce aux données obtenues parles différentes études de faisabilité, on commence alors la planification détaillée du projet.

Cette planification permettra de déterminer les tâches, d’estimer les ressources et, bienentendu, d'évaluer la durée du projet. La planification du projet devrait permettre d’obtenirun document décrivant l'essentiel des tâches à accomplir pour rencontrer le but et lesobjectifs fixés dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien disséquerson projet. Pour déterminer les tâches, on verra comment utiliser la structure defractionnement du travail (SFT) ainsi que les fiches de lot au chapitre 2.

L'échéancier maître élaborera la durée et la préséance de toutes les tâches énumérées ainsique leurs coûts. Enfin, les mécanismes de contrôle et de suivi, qui sont nécessaires au bonfonctionnement du projet et à l’établissement d’une communication efficace, serontdéterminés et appliqués. Il est à noter que c'est précisément à ce moment que l'utilisationd'un logiciel d'ordonnancement prend toute son importance. À ce stade de la planification,nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tâches ainsi que toutes les ressourcesnécessaires à leur exécution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel avant cetteétape serait, de notre avis, prématurée.

Cette phase est complétée par la gestion des contrats et des approvisionnements. Onexaminera plus en profondeur au chapitre 2 la phase de planification du projet.

Mise en œ uvre informatisée du projet

Après avoir identifié les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la miseen œuvre informatisée. Cela consiste à se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, àcréer un fichier projet, à saisir et à manipuler les tâches entourant le projet en tenant comptede leur durée, et à hiérarchiser les tâches sous forme de phases. De plus, il faut répartir lesunités de ressources humaines et matérielles entre les tâches reliées au projet, en plus desaisir les coûts des ressources sur ordinateur, ce que nous examinerons aux chapitres 3 et 4.

Études de faisabilité

Marché(offre etdemande, duproduit, sourcespotentiels derevenus. etc.)

Technique(outilstechnologiques define pointe pour laréalisation du projet)

Économique(analyse descoûts/bénéficespour chaquealternative)

Financière(méthode definancement etrentabilité duprojet)

Temporelle(peut-onrencontrerles délaisfixés)


Pilotage informatisé du projet

Grâce à la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le chef du projet sera enmesure de gérer son projet de façon proactive et ce, en appliquant les règles de l'art engestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un gérant de projetest toujours censé faire, soit interagir avec les différents intervenants externes et internesgravitant autour du projet.

La phase de pilotage informatisé est également appelée étape de contrôle et suivi. Plusieursactivités sont au centre de cette phase:

◊ Recueil des informations sur le déroulement réel du projet pour contrôler la durée destâches, le volume des ressources affectées à celles-ci, etc.

◊ Évaluation des résultats recueillis et diagnostic◊ Décisions correctives en fonction du diagnostic◊ Information de l’ensemble des acteurs concernés des corrections effectuées

En fonction des trois catégories d’objectifs définis pour un projet, trois procédures decontrôle et suivi peuvent être mises en place:

♦ Contrôle et suivi de la programmation (suivi des dates)♦ Contrôle et suivi des coûts♦ Contrôle et suivi de la qualité ou des performances techniques

Cette phase favorise le contrôle et le respect des échéanciers, des budgets et de la qualité duproduit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, présenté au chapitre 2, n'estqu'un des outils offerts au gérant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les écartspouvant se produire tout au long du projet.

Pour s’assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut établir des lignes de conduitequ’on doit essayer de suivre:

◊ Mettre sur pied une équipe de projet multidisciplinaire, s’il y a lieu◊ Répéter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit◊ Définir et gérer un plan bien documenté◊ Définir clairement les attentes du projet◊ Gérer d’une façon efficace les échéanciers◊ Créer une base de données pour le projet◊ Faire un audit sur une base périodique après chaque phase, s’il y a lieu◊ Encourager les membres de l’équipe à utiliser des outils informatiques pour la gestion, la

coordination et le contrôle du projet.◊ Autres (tenir des rencontres régulièrement, préparer des rapports de rendement sur les

ressources et les tâches reliées au projet, etc.)

24 Chapitre 1

La gestion d’un projet suppose la coordination efficace des activités et le contrôle durendement en termes de coûts, de temps d’achèvement physique de chaque activité. Lafigure 1.9 montre un modèle de contrôle à rétroaction. Les objectifs et les normes derendement du projet sont établis à partir du processus de planification. Le processus decontrôle permet d’évaluer les écarts entre les prévisions et les résultats 4.

Prenons, par exemple, un projet où il n’existe aucun écart entre les coûts budgétisés etles coûts réels, mais où l’on retrouve une différence entre le temps d’achèvementprobable et le temps d’achèvement réel d’une tâche du projet. Le responsable de cetteactivité du projet devra alors examiner cet écart et expliquer les raisons pour lesquelleson n’a pas respecté la durée initialement prévue. Il faut réviser les objectifs si desdérives sont constatées au cours de la réalisation.

Figure 1.9 Un modèle de contrôle à rétroaction

La figure 1.10 illustre la démarche du processus de contrôle du projet. Elle commenceavec l’établissement d’une planification initiale qui montre comment la portée du projetva être accomplie avec un échéancier prévu et un budget préétabli. Une période derapportage doit être établie pour la comparaison du progrès actuel avec le progrèsplanifié. Pendant la période de rapportage il y a deux sortes d’information à rassembler,les informations sur la performance actuelle et les informations sur les changementsdans la portée, l’échéancier et le budget. Dans le cas de changement, il est conseillé deproduire une nouvelle planification initiale. Le processus de contrôle de projet continuependant la déroulement du cycle de vie du projet. La plupart du temps, une période derapportage courte aide à identifier les problèmes plus tôt pour faciliter les actionscorrectives.

4 Armand ST-PIERRE, Les systèmes d’information de l’entreprise, Les ÉditionsLidec, Montréal, 890 pages, 1994.

Processus deplanification

Établir lesobjectifs et lesnormes

Résultats réelsPrédire lesrésultats __ =

Écartsfavorables oudéfavorables

Réévaluationdes objectifs

Processus de contrôleÉvaluer les écartset prendre desmesures correc-tives, s’il y a lieu


Figure 1.10 Le processus de contrôle de projet

Établir un plande base

(horaire, budget)

Débuter le projet

Pendant chaquepériode de rapport

Collecte de données surla performance(horaire, coûts)

Incorporer leschangements au plan duprojet (étendue, horaire,

budget)

Remise à jour del’horaire du projet,

des coûts etprévisions

Analyse de l’étatactuelle comparée auplan (horaire, budget)

Identifiez les mesurescorrectives et amener les

changements qui s’yrapportent

Attendre jusqu’àl’autre période de

rapport

NON

OUI

Mesures decorrection

nécessaires

26 Chapitre 1

Les outils d’évaluation des résultats du projet sont présentés au tableau 1.11. L’état desmouvements de trésorerie par rapport à chaque tâche du projet, les rapports d’écarts surles ressources affectées au projet, les diagrammes de tendance de coûts, etc., peuventtous être préparés pour aider le chef du projet à évaluer le rendement de ses subalterneset d’autres. Un exemple de ce type de rapport est présenté au tableau 1.12, et d’autresau chapitre 6.

Tableau 1.11 Les outils d’évaluation du projet

⇒ Rapports d’écarts (prévisions vs réels)⇒ Diagramme de tâches de Gantt (durées, coûts, etc.)⇒ Rapport d’avancement du projet (voir tableau 1.12)⇒ Rapport sur les ressources affectées aux tâches liées au projet⇒ Charge de travail du projet et affectations⇒ Résumé sur les tâches périodiques⇒ Graphique sur les ressources surutilisées⇒ Autres (Pert et Gantt, échéancier, voir ceux présentés au chapitre 6, etc.).

Tableau 1.12 Les éléments d’un rapport d’avancement à documenter

ÉTAPES PRINCIPALES TERMINÉES

ÉCHÉANCIER

- Degré d'avancement

- Variations par rapport à l’échéancier

- Causes des écarts

- Actions correctrices mises en place


- Plan d'action

BUDGET

- Sommes dépensées jusqu’à présent

- Variations par rapport au budget

- Causes des écarts

- Actions correctrices mises en place

- Plan d'action

AJUSTEMENT DES PRÉVISIONS

ÉTAT DE L'UTILISATION DES RESSOURCES

PROBLÈMES ET ÉCARTS IMPORTANTS

MESURES CORRECTRICES

28 Chapitre 1

La phase de pilotage est examinée plus en profondeur aux chapitres 5 et 6.

Terminaison du projet

La phase finale du projet en est une d'acceptation, par le client du produit et/ou du serviceselon le but et les objectifs fixés lors de l’identification. Cette étape consiste principalement àutiliser un document intitulé «rapport de clôture».

Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expériences relatives au projet qui sontconsignées dans sa base de données. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur gérantde projet pourra s'inspirer des expériences passées afin d'éviter de commettre les mêmeserreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel.

Voici les questions auxquelles on essaie de répondre durant la phase de terminaison duprojet:

⇒ A-t-on respecté l’échéancier prévu?⇒ A-t-on rencontré le budget prévu?⇒ A-t-on utilisé les ressources d’une façon efficace et efficiente?⇒ Quel est le degré d’atteinte des buts et objectifs?

Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vérification du projet afin d'obtenir une opinionobjective sur l'atteinte des objectifs. Cette vérification permet de déterminer la façon dont legérant de projet a administré les délais (temps), les coûts et la qualité - les trois prémissesessentielles à tout projet et/ou produit (ou services) qu’on doit livrer au client.

Projet (produit et/ou service)

Résumé

Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons décrit lecycle de vie d'un projet type et disséqué ses différentes phases ainsi que les divers outilsrelatifs à celles-ci. Nous avons ensuite commenté les facteurs clés du succès inhérent à unesaine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumière l'extraordinaire capacité de cetteapproche de gestion et, surtout sa très grande flexibilité.

Délais(Temps)

Coûts Qualité


Nous avons aussi examiné le mécanisme de contrôle à rétroaction, qui sert à évaluer lesécarts entre les prévisions et les résultats obtenus. Il faut établir des lignes de conduite qu’ondoit essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le gérant de projet doit êtreun motivateur hors pair et manifester un leadership honnête pour bien utiliser les ressourceshumaines sous sa supervision.

Mots clés

Gestion de projet Cycle de vie Phase identificationPhase planification Phase terminaison Phase réalisationFaisabilité étude de marché Faisabilité technique Faisabilité financièreFaisabilité temporelle Contrôle à rétroaction Bien livrablePhase mise en œuvre informatisée Faisabilité économique Évaluation des résultatsProcessus de contrôle Période de rapportage Degré de délégationCode de conduite Formation du groupe Mise en conflitFormation des normes Performance du groupe Chef du projet

Questions et exercices de révision

1. Qu'est-ce que la gestion par projet? 2. Énumérez les différentes phases du cycle de vie d'un projet. 3. Énumérez les études de faisabilité qu’on devrait effectuer avant d’entreprendre un

projet. Expliquez brièvement chacune d’entre elles 4. Énumérez les étapes du processus de planification détaillée d’un projet. 5. Énumérez les différents facteurs de succès vitaux à une saine gestion de projet. 6. Donnez des exemples de projets. 7. Expliquez le mécanisme de contrôle à rétroaction. Que doit-on contrôler dans un projet? 8. Dans quel but évalue-t-on les résultats du projet? Énumérez des exemples de rapports

qui aideront le gérant de projet à évaluer ses subordonnés.

9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau d’incertitude?Pourquoi?

10. Définir: étendue, horaire, coût et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sontconsidérés comme des contraintes?

30 Chapitre 1

11. Pourquoi est il important de satisfaire le consommateur?

12. Nommez et décrivez les étapes requises afin de développer un plan de base.

13. Pour quelle raison un chef du projet doit-il contrôler l’évolution d’un projet?

14. Pensez à un projet dans lequel vous êtes présentement impliqués ou dans lequel vousétiez impliqués et:

a) Décrivez les objectifs, l’étendue l’horaire, le coût ainsi que toute hypothèsefaite.

b) Où en êtes vous dans la vie du projet?

c) Est-ce que ce projet possède un plan de base? Si oui, décrivez-le, sinon, créez-le.

d) Est-ce que quelqu’un est en charge de contrôler l’évolution de ce projet? Si oui,comment? Si non, pourriez vous le faire?

e) Décrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en péril le succès duprojet.

f) Décrivez les avantages anticipés du projet.

g) Énumérez les risques potentiels (manque de ressources monétaire;incompétence du chef de projet, etc) qui pourraient affecter la réalisation duprojet.

Exercices sur le Web

1. Utilisez le bouton de recherche (Search) du navigateur Internet Explorer ouNetscape pour faire une recherche sur la Gestion de Projet. Combien de sites avezvous trouvés?

2. Explorez au moins cinq de ces liens et donnez l’adresse Internet de ceux-ci.

3. Décrivez de manière générale le contenu de ces sites.

4. Explorez d’autres liens, en incluant les liens de gestion de projet.


Étude de cas

Délica, Inc. est une manufacture qui produit de l’équipement pour tester des produitsélectroniques. Cette entreprise est reconnue pour produire des produits de grandequalité, et avec cette réputation elle exige un prix élevé sur le marché.

Dana Lavoie est la vice-présidente en charge du marketing. Grégoire Leduc est legestionnaire des ventes, et Julie Roy est le gestionnaire du développement de produits.Grégoire et Julie, tous deux travaillent pour Dana. Julie fait parti de la compagniedepuis deux ans. Elle est venue d’une firme compétitrice qui l’ont contourné pour unepromotion. Chez Delta, elle a développé un projet pour créer un appareil d’essais àcoût moindre qui ferait compétition avec les autres produits de moins haute gamme,comme ceux que produisait son ancien employeur. Après près de douze mois de travail,le produit a rencontré les prévisions de Julie. La production de ce produit débuta peuaprès et à été mis sur le marché il y a trois mois.

Grégoire, un employé de Delta depuis vingt-cinq ans, s’est senti offensé lorsque Julie acommencé le projet sans même l’avoir consulté. Il croit qu’il connaît bien le marché etstipule qu’il sait reconnaître un produit vendeur d’un produit qui ne le sera pas.

Un jour, Grégoire a planifié une rencontre avec Dana et Julie. Il débute la réunion endisant : « Je voulais avoir cette réunion pour vous dire que nous avons de grosproblèmes. Le représentant des ventes dit que nous connaissons des problèmes avecdes clients qui ne sont pas satisfaits avec le nouveau produit d’essais de Julie. »

« Quel est le problème spécifique? » demande Julie.

« Je n’en suis pas absolument certain, mais mes représentants de vente me disent qu’ilssont intéressés à revendre si le produit ne fonctionne pas bien. » répond Grégoire.

« Comment peux-tu venir ici et faire de telles accusations si tu ne possède pas les faits? Quels types de problèmes et combien? » demande Julie. « Peut-être que tesreprésentants de vente ne veulent pas vendre ce produit parce que tu leur donne unecommission plus petite. »

Grégoire répond « Peut-être si tu a essayé de déterminer les besoins des clients, au lieude ce que tu pense qu’ils veulent, le produit serait plus d’un succès. À mon avis, tu asgaspillé le temps et l’argent de la compagnie en développant de la pacotille. Cet argentgaspillé a réduit les profits de la compagnie et les bonis simultanément pour moi et mesreprésentants des ventes.

Dana interrompt: « Nous devrons obtenir l’information actuels qui explique quellessont les problèmes et comment corriger la situation. Nous ne pouvons pas laisser cettesituation à ternir notre réputation et affecter les ventes de nos autres produits. »

32 Chapitre 1

Julie et Grégoire répondent simultanément « Laisse-moi le faire »

Questions

1. Est-ce qu’il y a un problème chez Délica, Inc.?

2. Que Dana doit-elle faire pour résoudre le conflit? Comment doit-elle procédé?Identifiez les étapes nécessaires pour résoudre ce problème.

3. Identifiez le degré de délégation que Dana a utilisé avant le conflit. Recommandezle degré le plus approprié pour la situation maintenant.

4. Identifiez l’étape de développement d’équipe qui est utilisé présentement par Dana,Julie, et Grégoire. Décrivez-la.

5. Est-il possible que le problème aurait pu être évité?

6. Quelles sont les leçons qu’on peut retirer de ce cas?

CHAPITRE 1.............................................................................................................................. 11

GESTION DE PROJET............................................................................................................ 11

OBJECTIFS DE COMPÉTENCE À ATTEINDRE.............................................................................. 11INTRODUCTION ........................................................................................................................ 12GESTION DE PROJET ................................................................................................................. 12CHEF DE PROJET ET FORMATION DE L’ÉQUIPE DE PROJET ....................................................... 12

Équipe du projet ................................................................................................................. 13Rencontres d’équipe ........................................................................................................... 16

CYCLE DE VIE D’UN PROJET ..................................................................................................... 18Identification du projet ....................................................................................................... 18Planification du projet........................................................................................................ 21Mise en œuvre informatisée du projet................................................................................ 22Pilotage informatisé du projet............................................................................................ 23Terminaison du projet ........................................................................................................ 28

RÉSUMÉ .................................................................................................................................... 28MOTS CLÉS ............................................................................................................................... 29QUESTIONS ET EXERCICES DE RÉVISION .................................................................................. 29

Exercices sur le Web........................................................................................................... 30Étude de cas ........................................................................................................................ 31

CHAPITRE 2

Identification et planificationdu projet


∗ Comprendre la méthode d'identification d’un projet

∗ Saisir l'importance des dimensions de l'environnement

∗ Appliquer ces outils à l'élaboration d'un petit projet

∗ Bâtir une structure de fractionnement des tâches (SFT) ∗ Préparer l’échéancier maître

∗ Comprendre le diagramme de Gantt ∗ Expliquer la technique de Pert ∗ Déterminer le chemin critique

34 Chapitre 2

Introduction

Dans le présent chapitre, nous discuterons de la méthode d'identification d'un bon projet etnous ferons ensuite l'analyse des dimensions de l'environnement affectant celui-ci. Unefois que nous avons bien identifié le but et les objectifs liés à notre projet, il est impératifde bâtir une planification détaillée de celui-ci à l'aide d’outils tels que la structure defractionnement de travail, les échéanciers et le diagramme de Gantt.

L’objectif de ce chapitre consiste donc à examiner l’identification du projet et à en bâtir laplanification afin de savoir quelle tâche doit être effectuée, par qui, quand, pour combiende temps et à quel coût. Nous atteindrons cet objectif en élaborant un petit projet, enl'occurrence l'aménagement d'un endroit de travail à la maison.

Identification d’un projet

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, la première phase, soit celle del'identification, sans aucun doute l'une des plus importantes, permet de conceptualiser leprojet par une démarche logique qui nous amène à bien la maîtriser, tout en considérantles dimensions de l'environnement qui interagit sur celle-ci. Dans cette phase cruciale del'identification de tout projet, quelques outils deviennent indispensables pour toutgestionnaire de projet.

Parlons d’abord de la méthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant à notreprojet de rénovation. Il s’agit de bien identifier notre projet pour qu'il réponde clairement ànos attentes. L'étape «élaboration de la MIP» consiste en premier lieu à comprendre laproblématique et les besoins qui génèrent ce projet, et à structurer le concept ou l'idée parune approche méthodique d'identification.

La figure 2.A, à la fin de ce chapitre, présente le document MIP que vous pouvez utiliserlors de l’identification de votre projet. Examinons brièvement ses principalescomposantes.

La page titre se veut une photographie des divers intervenants décisionnels impliquésdans le projet. Celle-ci doit contenir :

⇒ Le titre du projet⇒ Le responsable de l’élaboration (gérant de projet)⇒ Le promoteur (organisation/division/département) du projet⇒ Le mandataire (qui donne le mandat)⇒ La date d’élaboration de la MIP

Identification et planification du projet 35

Le sommaire exécutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devezexpliquer aux autorités compétentes le bien-fondé de votre projet afin d'obtenirl'approbation nécessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devraitcomprendre principalement le but, les objectifs, l’option choisie, le budget préliminaire,les grands jalons ainsi que les biens livrables.

Problématique

La problématique et / ou les besoins est le motif pour lequel on élabore le projet.

La problématique dans notre projet de rénovation est la suivante: convertir unepartie du sous-sol en un bureau de travail pour satisfaire nos besoins de travailleurautonome.

Cette idée est générée par les inconvénients entourant l’absence d'une pièce réservéeuniquement au travail à la maison (les enfants qui crient pendant un téléphone d'affaires, lacomptabilité faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficultéde recevoir des clients en privé, etc.).

Description du projet

Vient alors l'étape de l'élaboration du but du projet afin de répondre adéquatement à laproblématique que nous venons d’identifier. Le but doit être unique, sans équivoque, trèsclair et précis afin d'obtenir une compréhension homogène du projet de la part de tous lesintervenants.

Pour bien illustrer la différence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pensébon de vous les définir afin d'éliminer dès le début toute ambiguïté dans les définitions. Lebut, c'est la finalité du projet, ce que, concrètement, on veut obtenir à la fin du projet. Il n'ya qu'un seul but par projet et un seul projet par but.

Le but, dans notre cas, sera de créer un espace de télétravail au sous-sol.

Une fois la problématique et le but déterminés, il est essentiel de considérer les objectifsque nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce à quoi notre butdevrait répondre une fois notre projet complété, ou si vous voulez se sont les résultatsdésirés une fois le but atteint.

Les objectifs de notre projet sont :

1. avoir un espace privé de travail2. qu'il soit multifonctionnel (rangement, éclairé, privé, etc.)3. un endroit non sujet au va-et-vient normal de la famille

36 Chapitre 2

4. un endroit permettant de recevoir convenablement la clientèle5. un espace de bureau pouvant contenir tout l'appareillage nécessaire au

télétravail

Une fois le but et les objectifs définis, nous sommes donc rendus à l'élaboration descontraintes que nous devons considérer dans la phase d'identification du projet. Parcontraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions à ce stade-ci, et quipeuvent faire achopper le projet dans son ensemble.

Les contraintes pour notre projet sont:

1. le coût de rénovation de ce local ne doit pas dépasser 5 000 $2. le local doit respecter l'aménagement intérieur déjà existant3. les travaux devront s'effectuer sur une période n'excédant pas 6 semaines

Identification et analyse des options

Dans cette présente section, nous devons définir les différentes options oualternatives potentielles que nous prendrons en considération dans l'élaboration denotre projet. Quels sont les divers scénarios que nous pouvons considérer et qui nouspermettront d'atteindre le but fixé?

Les options, dans notre cas, sont:

1. tout faire le projet soi-même2. faire exécuter les travaux par un entrepreneur général3. être soi-même l'entrepreneur et engager les différents corps de métie r

Après avoir étudié les avantages et les désavantages de chaque option, nous sommes enmesure de choisir la meilleure, celle répondant le plus adéquatement à notre but et à nosobjectifs.

Pour notre exemple, nous avons choisi l'option 3, c’est-à-dire:

◊ effectuer soi-même les tâches d'un entrepreneur (coordination,administration, budget et contrôle de qualité) et engager les différents corpsde métier.


Estimation des intrants et extrants

Il faut maintenant définir les biens livrables, communément appelés extrants ( output) denotre projet. Les extrants du projet représentent le résultat espéré à la fin de celui-ci, c'est-à-dire «à quoi ressemblera le produit fini?» .

Dans notre exemple, les extrants sont:

1. conception (concevoir le plan)2. ménage (nettoyer le sous-sol pour recevoir ce bureau)3. achats (acheter le matériel de construction)4. construction (coordonner l’activité de construction)5. aménagement intérieur (peinturer et poser les rideaux)

Les intrants constituent les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires àl'élaboration des extrants (biens livrables).

Dans notre exemple, les intrants sont:

1. en ressources humaines: un menuisier, un plombier, un électricien, untireur de joints, un peintre, un décorateur, un poseur de tapis, un techniciend'une compagnie de téléphone.

2. en ressources matérielles: selon les besoins de chaque corps de métier(bois, fils électriques, peinture, tapis, etc.).

3. en ressources financières: disponibilité de 5000 $.

Évaluation des risques

Évidemment, aucun projet ne se planifie sans comporter des risques. Tous les gérants deprojet vous diront l'importance de bien identifier les risques dès la phase d'identificationafin de déterminer leur impact sur le projet ainsi que les plans de contingence.

Dans notre exemple , les risques que nous avons identifiés sont:

◊ ne pas obtenir un permis de rénovation de notre ville◊ les corps de métier non disponibles aux dates désirées◊ ne pas disposer de l'argent nécessaire aux rénovations◊ les spécifications du projet étant complexes, on risque de se tromper◊ autres (le client est exigeant quant aux biens livrables, les délais et les coûts

inattendus durant la construction sont possibles, etc.)

38 Chapitre 2

Cette évaluation permet au gérant de projet d'être proactif et de prendre les mesures quis’imposent pour prévenir ou corriger les problèmes.

Stratégie de réalisation

À cette étape-ci, nous sommes en mesure de déterminer la stratégie de réalisation de notreprojet. Par stratégie, nous entendons le «phasing» du projet, comme les grandes étapes oujalons qui nous permettront d'atteindre le but et les objectifs du projet.

Dans notre exemple, la stratégie de réalisation sera:

Phase I Conception mars 19xxPhase II Ménage avril 19xxPhase III Achats mai 19xxPhase IV Construction juin 19xxPhase V Aménagement intérieur juillet 19xx

Avec la stratégie de réalisation se termine l'élaboration de la méthode d'identification duprojet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifié et articulé logiquement etd’une manière analytique notre idée. C’est alors qu’il devient un excellent outil decommunication puisqu’il explique clairement et sans équivoque le projet élaboré par legérant de projet. Nous sommes en mesure maintenant de considérer les dimensions del’environnement qui pourraient avoir un effet sur notre projet.

Dimensions de l’environnement

Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement.Il est donc vital, à ce stade-ci du projet, d’en évaluer les impacts sur votre projet.Nous en dénombrons sept types d’influences: environnemental, physique,technologique, socioculturel, organisationnel, politico-légal, économique etinfrastructurel (voir cette section à la figure 2.A).

Si nous reprenons notre exemple d'aménagement d'un espace de travail à la maison, lapremière dimension à considérer, l’aspect physique comme l’espace disponible, ladimension de la pièce, etc. sont des facteurs à considérer.

La deuxième dimension est celle de la technologie. Même si le projet est peu complexe, ilfaudra tout de même considérer l’évolution des outils automatisés de construction commedes robots peintres, des outils techniques de fabrication très perfectionnées, etc.

La troisième variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel . Plus évident dansdes projets outre-mer où l'adaptation à une nouvelle culture et d’autres façons de faire estprimordial au succès du projet.


La quatrième dimension est organisationnelle: il faut respecter les procéduresadministratives déjà en place dans les organisations.

Le cinquième aspect est politico-légal: quelles lois et quels règlements pourraient avoir unimpact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis derénovation de la ville est obligatoire avant l'exécution de tels travaux ainsi que le respectdu code de construction.

L'avant-dernière dimension à considérer traite des aspects économiques tel que les tauxd'intérêt, le taux de change, les impôts, etc. Enfin, la dernière dimension estl'infrastructure, surtout considérer dans des projets éloignés comme celui de LG2 à laBaie James. Une fois cette grille complétée, il devient possible de bien considérer lesfacteurs environnementaux pouvant affecter notre projet.

Arès avoir obtenu une bonne compréhension du projet grâce au MIP et évalué lesdimensions de l’environnement, nous sommes maintenant prêt à débuter la phase deplanification après avoir reçu l’aval de continuer le projet basé sur l’information retenue.

Planification du projet

Grâce aux différents outils que nous avons décrits dans la dernière section, nous pouvonsdébuter la phase planification. Celle-ci consiste principalement à disséquer le but en sesprincipales composantes, déterminer plus facilement les différentes tâches que nousdevrons exécuter afin de mener à bien notre projet. Cette opération vitale nous permettrade bâtir une saine planification, que nous examinerons d’une façon détaillée dans cettesection.

Structure de fractionnement de travail

Un des éléments clés de toute planification d’un projet est sans aucun doute lastructure de fractionnement de travail (SFT). Traduite de l'anglais, WorkBreakdown Structure (WBS), cette charpente consiste à découper le projet en lots detâches d’une façon logique, selon une démarche descendante.

Le gérant du projet devrait le décomposer en une structure comme celle suggérée à lafigure 2.1:

1. le projet en entier se découpe en un sous-ensemble de lots;2. les lots se décomposent en des tâches simples ou activités;3. les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l’équipe de projet

est responsable.

40 Chapitre 2

Cette approche permet de mesurer plus facilement les tâches en termes de ressources(financières, matérielles, humaines). Chaque tâche du projet est ainsi planifiée,coordonnée et contrôlée:

◊ localisation géographique et temporelle◊ affectation des ressources◊ fonctions (service de facturation, production; etc.)◊ responsabilité

Figure 2.1 La décomposition du projet en une structure

.Abréviations : T : Tâches

B.T. : Bloc de travail

Nous allons maintenant élaborer les étapes logiques à suivre afin de bâtir une SFTreprésentant toutes les tâches à effectuer dans le cadre de notre projet ou, si vousvoulez, «le quoi faire?» du projet.

PROJET

LOT-1 LOT-2 LOT-n

T-1.1 T-1.2 T-1.n T-2.1 T-2.2 T-n.1 T-n.2 T-n.n

BT-1.1 BT-1.2 BT-n.nBT-1.n BT-2.1 BT-2.2 BT-n.1 BT-n.2


Étape 1: Il s'agit ici de dresser la liste de toutes les tâches que l'on se doit d'effectuer dans un projet. Dans l’esprit de notre projet de rénovation, voici la liste des tâches que l'on pourrait considérer:

- obtenir un permis de la ville- faire ou faire faire un plan d'aménagement (architecte ou designer d’intérieur)- engager les corps de métier- acheter les matériaux- choisir les accessoires- obtenir un prêt financier- payer les factures- désencombrer l'endroit où l'on désire faire la rénovation (s'il y a lieu)- déplacer le réservoir d'eau chaude- dresser la liste des matériaux nécessaires pour chaque corps de métier- faire livrer les matériaux- entreposer le matériel- monter la charpente- passer les fils électriques- décider de l'emplacement des lumières, des interrupteurs, des prises et des

calorifères- faire poser le gypse- faire tirer les joints- faire brancher les prises, les lumières, les interrupteurs et les calorifères- peinturer, tapisser- enlever et déplacer un poteau de soutien- réparer le ciment- faire poser les portes, les cadrages et les plinthes- faire poser le tapis- choisir l'ameublement- faire poser les rideaux- faire poser une ligne téléphonique- faire poser un fusible indépendant dans la pièce pour prévenir le survoltage- faire poser des tablettes de rangement- décorer la pièce- évaluer les besoins (architecte ou designer)- faire faire une esquisse- accepter un plan d'aménagement- évaluer les besoins de décoration- choisir esquisses et échantillons (décorateur)- préparer le plan de décoration- accepter le plan de décoration- obtenir des estimations des corps professionnels

42 Chapitre 2

Étape 2 : Une fois que l'on a déterminé toutes les tâches à effectuer pourmener à bien notre projet, il s'agit maintenant de regrouper celles quiont des points communs. Ces regroupements, qui s'appellent des«lots», forment le niveau 2 de la structure de fractionnement. Dansnotre exemple, nous avons regroupé nos tâches en 5 lots principauxque voici:

Lot architecture

- faire ou faire faire un plan d'aménagement (architecte ou designer d’intérieur)- évaluer les besoins (architecte ou designer)- faire faire une esquisse- accepter le plan d'aménagement

Lot logistique

- désencombrer l'endroit où l'on désire faire la rénovation (s'il y a lieu)- dresser la liste des matériaux nécessaires pour chaque corps de métier- faire livrer les matériaux- entreposer le matériel

Lot construction

- acheter les matériaux- monter la charpente- passer les fils électriques- décider de l'emplacement des lumières, des interrupteurs, des prises et des

calorifères- faire poser le gypse- faire tirer les joints- faire brancher les prises, les lumières, les interrupteurs et les calorifères- peinturer, tapisser- enlever et déplacer un poteau de soutien- réparer le ciment- faire poser les portes, les cadrages et les plinthes- faire poser le tapis- faire poser une ligne téléphonique- faire poser des tablettes de rangement- déplacer le réservoir à eau chaude- faire poser un fusible indépendant pour prévenir le survoltage


Lot décoration et finition

- évaluer les besoins (décoration)- choisir les esquisse s et les échantillons- préparer le plan final de décoration- accepter le plan final de décoration- choisir l'ameublement- choisir les accessoires- décorer la pièce- faire poser les rideaux

Lot gestion de projet

- obtenir un permis de la ville- engager les corps de métier- obtenir un prêt financier- payer les factures- obtenir des estimations des corps professionnels

Étape 3 : Cette étape consiste à mettre dans un ordre logique et séquentiel, leslots que nous venons d'établir. Elle permet ainsi de bâtir la structurede fractionnement de travail (SFT) présentée à la page 36.

Étape 4 : Afin de rendre notre structure de fractionnement de travailcompatible avec le logiciel de gestion de projet, il faut y juxtaposerun système de codificat ion qui permettra à l'ordinateur dereconnaître chaque lot de travail (voir à la page 37). Quoiqu'ilexiste plusieurs types de codification, par exemple alphabétique,numérique et symbolique, nous utiliserons ici la codificationnumérique.

Chapitre 2 44

Lot architecture

¾ faire ou faire faireun pland'aménagement(architecte oudesignerd’intérieur)

¾ évaluer lesbesoins(architecte oudesigner)

¾ faire faire uneesquisse

¾ accepter le pland'aménagement

Lot logistique

¾ désencombrerl'endroit où l'ondésire faire larénovation (s'il y alieu)

¾ dresser la liste desmatériauxnécessaires pourchaque corps demétier

¾ faire livrer lesmatériaux

¾ entreposer lematériel

Lot construction

¾ acheter les matériaux¾ monter la charpente¾ passer les fils électriques¾ décider de l'emplacement des

lumières, des interrupteurs,des prises et des calorifères

¾ faire poser le gypse¾ faire tirer les joints¾ faire brancher les prises, les

lumières, les interrupteurs etles calorifères

¾ peinturer, tapisser¾ enlever et déplacer un poteau

de soutien¾ réparer le ciment¾ faire poser les portes, les

cadrages et les plinthes¾ faire poser le tapis¾ faire poser une ligne

téléphonique autres (faire poser des

tablettes de rangement,déplacer le réservoir à eauchaude, etc.)

Lot décoration etfinition

évaluer les besoins(décoration)

choisir les esquisseet les échantillons

préparer le planfinal de décoration

accepter le planfinal de décoration

choisirl'ameublement

choisir les acces-soires

décorer la pièce faire poser les

rideaux

Lot gestion de projet

¾ obtenir un permisde la ville

¾ engager les corpsde métier

¾ obtenir un prêtfinancier

¾ payer les factures¾ obtenir des

estimations descorpsprofessionnels

Aménagement d’unbureau


1.0Architecture

2.0Logistique

3.0Construction

4.0Décoration et

finition

5.0Gestion de projet

1.1 faire ou faire faireun pland'aménagement(architecte oudesignerd’intérieur)

1.2 évaluer lesbesoins(architecte oudesigner)

1.3 faire faire uneesquisse

1.4 accepter le pland'aménagement

2.1 désencombrerl'endroit où l'ondésire faire larénovation (s'il y alieu)

2.2 dresser la liste desmatériauxnécessaires pourchaque corps demétier

2.3 faire livrer lesmatériaux

2.4 entreposer lematériel

3.1 acheter de matériaux3.2 monter la charpente3.3 passer les fils électriques3.4 décider de l'emplacement des

lumières, des interrupteurs,des prises et des calorifères

3.5 faire poser le gypse3.6 faire tirer les joints3.7 faire brancher les prises, les

lumières, les interrupteurs etles calorifères

3.8 peinturer, tapisser3.9 enlever et déplacer un poteau

de soutien3.10 réparer le ciment3.11 faire poser les portes, les cadrages et les plinthes3.12 faire poser le tapis3.13 faire poser une ligne téléphonique3.14 faire poser des tablettes de rangement3.15 autres (déplacer le réservoir

à eau chaude, etc.)

4.1 évaluer les besoins(décoration)

4.2 choisir les esquisseset les échantillons

4.3 préparer le planfinal de décoration

4.4 accepter le planfinal de décoration

4.5 choisirl'ameublement

4.6 choisir lesaccessoires

4.7 décorer la pièce4.8 faire poser les

rideaux

5.1 obtenir un permisde la ville

5.2 engager les corpsde métier

5.3 obtenir un prêtfinancier

5.4 payer les factures5.5 obtenir des

estimations descorps profes-sionnels

Aménagement d’unbureau

46 Chapitre 2

Estimation des ressources

L'art de l'estimation est très difficile à maîtriser. Celle-ci est basée principalement surdes données historiques, l'expérience et le jugement. Hormis le secteur de laconstruction, où il existe des estimateurs professionnels, il est très compliquéd'estimer de façon précise la plupart des projets, par exemple, le développement d'unlogiciel informatique.

En gestion de projet, il existe un outil qu'on appelle la «fiche de lot» qui permet, unefois la SFT complétée, d'estimer chacune des tâches au meilleur de notreconnaissance et de simplement en faire l'addition. Ce total nous permettra d'obtenirune estimation pour le lot en entier et le projet dans son ensemble.

La fiche de lot permet de rassembler toutes les données relatives à chacune des tâchesque nous avons élaborées à l'aide de la structure de fractionnement du travail (SFT).Il s'agit ici de prendre une tâche à la fois, d'en estimer la durée, les besoins enressources humaines et matérielles, et d'en déterminer le responsable. L’annexe 2.Bmontre les fiches à remplir pour cette partie du projet.

Une fois ces informations compilées, nous sommes en mesure d'estimer le coût globalpour chacun des lots. Il nous est alors facile de regrouper les totaux de chacun deslots, et ainsi en arriver au budget final du projet.


À titre d’exemple, nous utiliserons le lot 4.0 «Décoration et finition» afin d’illustrerl'articulation d'une fiche de lot. Pour les besoins de notre projet, nous avons choisi lesservices de Décor 2000 à un taux horaire de 40 $; de Robert, responsable de l’achatdes meubles à un taux horaire de 50 $; quant à Jeanine, responsable du choix desaccessoires, elle n’est pas rémunérée. Le tableau 2.2 montre les ressources affectéesaux tâches.

Tableau 2.2 L’affectation des ressources au projet

Code Tâche Nom desressourceshumaines

Durée Ressourceshumaines

Ressourcesmatérielles

Total

4.1 Évaluer lesbesoins(décoration)

Décor 2000 2 h 40 $/h 0 80 $

4.2 Choisir lesesquisses et leséchantillons

Décor 2000 2 h 40 $/h 0 80 $

4.3 Préparer le plande décoration

Décor 2000et Jeanine

1 h 40 $/h 0 40 $

4.4 Accepter le plande décoration


1 h 40 $/h 0 40 $

4.5 Choisirl'ameublement

Robert 3 h 50 $/h 200 $ 350 $

4.6 Choisir lesaccessoires

Jeanine 4 h 0 500 $ 500 $

4.7 Décorer la pièce Robert 2 h 50 $/h 0 100 $

4.8 Faire poser lesrideaux

Décor 2000 1 h 40 $/h 150 $ 190 $

Total 16 h 850 $ 1380 $

Pour finaliser la fiche de lot, il s'agit maintenant de déterminer le but et les objectifs du loten question, en plus de tenter de prévoir ce qui pourrait nuire à la réalisation de ce lot enparticulier.

Par exemple, dans l'exercice qui nous concerne, le but que nous voulons atteindre

48 Chapitre 2

avec le lot «Décoration et finition» est:

But: Aménager l'intérieur du bureau de façon fonctionnelle et trèsopérationnelle

Il en va de même pour les objectifs.

Objectifs: - Avoir un environnement multifonctionnel.

- Créer un espace de travail agréable et paisible.

- Créer un endroit de travail privé.

Vous êtes maintenant en mesure de compléter la formule Fiche de lot qui représentel'estimation en ressources humaines, matérielles et financières de votre lot. Vousretrouverez en annexe à ce chapitre la formule type d'une fiche de lot que nousdevons compléter. Une fois cette étape terminée, il devient très facile, en additionnantles totaux des cinq fiches, de monter le budget du projet. Ainsi, le total de toutes lesfiches représente le budget final du projet.

Préparation de l’échéancier

Le calendrier du projet est probablement l'outil le plus important et le plus utile dontdispose le gestionnaire. Le simple fait de l'établir permet de mieux comprendre lesbesoins relatifs au projet et le rapport entre les outils. C'est une partie essentielle duplan du projet servant à mesurer les progrès et à contrôler les résultats. Toutefois, sonutilité dépend de son adéquation aux besoins.

Établir un calendrier, c'est ordonnancer les lots de façon à en arriver à une dated’exécution définitive. Un bon système d'établissement de calendrier devrait:

• permettre le contrôle et l'examen par les cadres de tous les niveaux qui participent auprojet ou en sont responsables;

• comporter une présentation graphique facile à comprendre, soit

- un rapport visuel avec le calendrier civil- un nombre minimum de symboles, pour des raisons de simplicité,

mais suffisamment pour bien montrer les relations entre les lots.

Grâce aux fiches de lot, on peut obtenir l'estimation du coût de chacune des tâches,de chacun des lots et, finalement, celle du projet dans son ensemble. Maintenant,


nous utiliserons ces estimations de façon logique et séquentielle, en respectant lesprécédentes, afin d'obtenir un échéancier préliminaire pour chacun des lots, et ensuitepour le projet dans son ensemble.

Dépendance entre les tâches

La première étape dans l'élaboration d'un calendrier ou d'un échéancier des activitésest la suivante, il s'agit de déterminer la dépendance qui existe entre chacune destâches d'un même lot (voir le tableau 2.3). Par dépendance, nous entendons larelation qui doit exister entre deux tâches, Par exemple, la charpente de la maisondoit être complétée avant d’entreprendre le toit.

Tableau 2.3 La dépendance entre les tâches

PROJET: Aménagement d'un bureau

RESPONSABLE: Nom du responsable : vous même

ID NOM DE L TACHE PRÉDÉCESSEURS

4.1 Évaluer les besoins aucun

4.2 Choisir les esquisses etles échantillons

4.1

4.3 Préparer le plan dedécoration

4.2

4.4 Accepter le plan dedécoration

4.3

4.5 Choisir l'ameublement 4.4

4.6 Choisir les accessoires 4.4

4.7 Décorer la pièce 4.5, 4.6

4.8 Faire poser les rideaux 4.7

page x/x

En obtenant cette information, il est alors très facile de déterminer la relation entrechacun des lots pour le projet dans son entier (voir le tableau 2.4). Nous pouvonsinscrire, par lots, toutes les tâches, leur description, ainsi que les délais. Il ne reste

50 Chapitre 2

qu’à déterminer les prédécesseurs et les successeurs pour chacune d'entre elle.

Tableau 2.4 La dépendance entre les lots


RESPONSABLE: Nom du responsable: vous-même

ID NOM DU LOT PRÉDÉCESSEURS

1.0 Architecture (5.0) gestion de projet

2.0 Logistique (1.0) architecture

3.0 Construction (1.0) architecture(2.0) logistique

4.0 Décoration et finition (3.0) construction

5.0 Gestion de projet aucun

page x/x

Préparation de l’échéancier maître

Vous êtes maintenant en mesure de bâtir l'échéancier maître. Celui-ci se veut unoutil graphique qui permettra de voir, sur une même page, le code de la tâche, sadescription, les délais, la dépendance entre les tâches, ainsi que la durée totale du lot.En utilisant notre exemple, en voici la démonstration aux tableaux 2.5 et 2.6.


Tableau 2.5 L’échéancier maître des tâches du projet

PROJET: Aménagement d'un bureau DATE:

ÉCode Description Nom-Ress. Durée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

4.1 Évaluer les besoins(décoration)

Décor 2000 2 h

4.2 Choisir les esquisses et leséchantillons

Décor 2000 2 h

4.3 Préparer le plan dedécoration


1 h

4.4 Accepter le plan dedécoration


1 h

4.5 Choisir l'ameublement Robert 3 h

4.6 Choisir les accessoires Jeanine 4 h

4.7 Décorer la pièce Robert 2 h

4.8 Faire poser les rideaux Décor 2000 1 h

4.0 Décoration et finition

Chapitre 2 52

Tableau 2.6 L’échéancier maître des lots du projet

PROJET: Aménagement d'un bureau DATE:

LOTS DE TRAVAIL

en jours (7.5 h/jr)

Lots DescriptionNom -Ress.

Durée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1.0 Architecture Décor 2000 2 jrs

2.0 Logistique vous 1 jr

3.0 Construction corps demétier

8 jrs

4.0 Décoration et finition Décor 2000 1,61jrs

5.0 Gestion de projet vous 13 jrs


Techniques d’ordonnancement

L’ordonnancement du projet est une programmation effective des tâches et desressources nécessaires à leur exécution. Cette programmation doit respecter lescontraintes du projet, tenir compte de la disponibilité des ressources et atteindre lesobjectifs de délais, coûts et qualité prédéfinis.

Dans cette section, nous examinerons brièvement un exemple du diagramme deGantt, de la méthode Pert (Program Evaluation and Review Technique) et de laméthode du chemin critique, qui sont implantés dans la plupart des logiciels degestion de projet.

Diagramme de Gantt

La figure 2.7 montre un exemple d’un diagramme simple de Gantt. Les étapes énuméréesprécédemment peuvent être inscrites dans la première colonne du diagramme. Cettecolonne représente les unités temporelles en semaines. P signifie la durée prévue et C ladurée réelle d’une tâche. D’après le diagramme, l’étude de faisabilité devrait être réaliséedans les quatre premières semaines du mois de janvier ( ü). Au fur et à mesure que cetteétape du projet est réalisée, un ü est inséré sur la ligne C. Microsoft Project présente ainsisa façon de présenter les tâches du projet avec leur durée dans un diagramme de Gantt.

Figure 2.7 Le diagramme de Gantt

Nom du projet JANVIER FÉVRIER MARS etc.P ou C 7 14 21 28 7 14 21 28 7 14 21 28

Étude de faisabilité P ü ü ü üÉtude de faisabilité C

PCPCPC

etc.P: planifiée C: complétée

54 Chapitre 2

Technique de Pert

Le PERT est un outil de gestion qui consiste à représenter un projet sous forme de réseau.Il permet d’identifier la liste des activités susceptibles de résulter en un goulotd’étranglement qui pourrait menacer le respect des délais prévus. Cet outil de gestionpermet de coordonner et de contrôler les activités du réseau. Prenons l’exemple d’unprojet de développement de système informatisé présenté au tableau 2.8 1.

Tableau 2.8 Un projet de développement de système informatisé

Numéro desévénements

Description desactivités

Activitésdépendances

Durée

1-3 A: Analyse du système - 81-2 B: Planification du projet - 72-3 - 03-5 C: Conception du système A, B 101-4 D: Évaluation du matériel infor-

matique- 7

5-8 E: Développement détaillé C 64-7 F: Achat du matériel D 47-8 G: Mise en oeuvre du système F 7

La première étape consiste à établir un diagramme du problème en question comme lemontre la figure 2.8. Chaque sommet représente un événement tandis que chaque arcreprésente une activité, c’est-à-dire une des tâches requises par le projet. Un événementest donc la réalisation de toutes les activités conduisant au sommet ou nodulecorrespondant et il doit précéder les activités liées aux arcs sortant de ce sommet.

Méthode du chemin critique

Le chemin critique représente la durée maximale prévue du projet dans des conditionsnormales. Il existe différentes méthodes pour déterminer le chemin critique. Examinons enune.

1 Armand ST-PIERRE, Méthodes analytiques appliquées aux problèmes de gestion,Éditions Bo-Pré (Diffulivres), Montréal, 1986, 577 pages.


Il suffit de calculer le temps d’achèvement au plut tôt (ATO) et le temps d’achèvement auplus tard (ATA). Le temps d’achèvement au plus tôt est égal à la somme de la valeurmaximale parmi les ATO ou temps de début au plus tôt (DTO) des activités précédenteset la durée probable (te) de l’activité considérée:

ATO = DTO + te (2.1)

Par exemple, le temps d’achèvement au plus tôt pour l’activité C (événement 5) est:

ATO = 8 + 10 = 18

La figure 2.9 présente le temps d’achèvement au plus tôt pour les autres activités duprojet. On peut en déduire que le temps de début au plus tôt d’une activité est égal autemps d’achèvement au plus tôt de l’activité précédente. Lorsqu’il existe plusieursactivités antérieures, le temps de début au plus tôt de l’activité considérée correspond à laplus grande valeur des ATO des activités précédentes.

Le temps d’achèvement au plus tard ou le temps de début au plus tard est l’inverse dutemps probable d’achèvement au plus tôt.

Le temps d’achèvement au plus tard (ATA) correspond à la différence de la valeurmaximale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée probable de l’activitéconsidérée. Par exemple, le temps probable d’achèvement au plus tard pour l’événement 7est égal à la différence entre le temps d’achèvement au plus tard de l’événement 8 (savaleur est 24) et la durée de l’activité A (sa valeur est 7). D’où:

ATA = 24 - 7 = 17 (2.2)

La formule 2.2 peut être utilisée pour calculer les ATA de tous les événements du réseau,sauf pour l’événement du début et celui de la fin. Pour le dernier événement du projet, onadmet que le temps d’achèvement au plus tard est égal au temps probable d’achèvementau plus tôt. Pour le premier événement du réseau (événement 1), le temps d’achèvementau plus tard est égal à la différence de la valeur minimale parmi les ATA des activitésultérieures et la durée de l’activité considérée:

ATA = 8 - 8 = 0

On calcule les ATO et les ATA afin de déterminer la marge totale ou variable d’écart entemps. La marge totale permet de mesurer le surplus de temps en jours, semaines, etc.,pour l’exécution d’une activité, sans que soit modifié le temps du début au plus tôt desactivités situées sur le chemin critique. Ainsi, la marge totale est égale à la différence entrele temps d’achèvement au plus tard et le temps d’achèvement au plus tôt:

M = ATA - ATO (2.3)Par exemple, la marge totale pour l’événement 4 est:

56 Chapitre 2

M = 13 - 7 = 6

Les marges totales des autres événements sont illustrées à la figure 2.8. La marge libre estle délai dont on peut retarder l’exécution d’une tâche sans retarder aucune autre des tâchessubséquentes.

Figure 2.8 La méthode du chemin critique

0 0

0 1

8 8 0

3 518

018

24 0

24 8

711

617 7

613

4

2 7 8

1

Numéro de l’événement

Temps probable d’achèvement au plus tard (ATA)

Variable d’écart en temps

Temps probable d’achèvement au plus tôt (ATO)

Chemin critique

A

B

D

C

E

F

G


Par conséquent, les tâches pour lesquelles le temps probable d’achèvement au plus tôt(ATO) est égal au temps probable d’achèvement au plus tard (ATA) sont des tâchescritiques. Ce sont les tâches pour lesquelles la marge d’écart en temps est nulle. Toutretard pris sur une de ces tâches entraîne donc un retard du projet (impact sur la date de findu projet). Ces tâches forment le chemin critique et déterminent la durée totale du projet.

Dans notre exemple, la durée totale espérée ou normale pour la réalisation de ce projet(développement de système informatisée) est de 24 semaines. Dans ce cas-ci, le chemincritique (activités critiques) est 1-3-4-8, ce qui correspond aux activités A, C, E.

Résumé

Nous avons vu dans ce chapitre l’importance de bien identifier notre projet. Nousavons bâti notre exemple suivant la méthode d'identification de projet (MIP). Le faitde bien saisir l'envergure de notre projet nous permet d’en débuter la planificationdétaillée.

Nous avons aussi examiné la planification détaillée de notre projet. Pour ce faire,nous avons bâti la structure de fractionnement du travail, qui reflète, de façonsynthèse, le «quoi faire» du projet. Cela représente la charpente du projet puisqu'onen illustre la structure sur une seule page.

De plus, nous avons aussi examiné à l’aide de l'outil des fiches de lot, commentestimer la durée pour chaque tâche, les unités de ressources humaines, matérielles etfinancières par lots et pour le projet. Grâce à la SFT et aux fiches de lot, nous savonsmaintenant les durées des tâches et les coûts associés à celles-ci, de même que lesressources nécessaires.

Grâce aux techniques d’ordonnancement, nous pouvons représenter les tâches et leurdurée sur un diagramme de Gantt ou un réseau Pert. La méthode du chemin critiquepermet de déterminer la durée normale du projet.

Mots clés

Objectifs Problématique ExtrantsTâche Marge totale LotBut Planification RessourcesContraintes Risques CodificationIntrants Stratégie de réalisation Activités

58 Chapitre 2

Options Diagramme de Gantt Réseau PertFiche de lot Fiche de projet EstimationRessources humaines Ressources matérielles ÉchéancierCharte de responsabilité Ressources financières EstimationDépendances Successeur PrédécesseurOrdonnancement Marge totale Chemin critiqueStructure de fractionnement du travailTemps probable d’achèvement au plus tardTemps probable d’achèvement au plus tôt


Figure 2.A Les composantes de la méthode d’identification du projet (MIP)

MÉTHODE D'IDENTIFICATION DE PROJET (MIP)

PROJET:

RÉALISÉ PAR:

PROMOTEUR:

MANDATAIRE:

EN DATE DU:

60 Chapitre 2

SOMMAIRE EXÉCUTIF

PROBLÉMATIQUE

DESCRIPTION DU PROJET

BUT DU PROJET: (Raison d'être)

OBJECTIF(S) DU PROJET:

CONTRAINTES:


IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS

OPTIONS PERTINENCE FAISABILITÉ RISQUE

Choix d'une option

62 Chapitre 2

DESCRIPTION DES EXTRANTS: (résultats espérés)

ESTIMATION DES INTRANTS POUR CHAQUE

EXTRANT

EXTRANT(S)RESSOURCES

HUMAINESRESSOURCES

MATÉRIELLESRESSOURCESFINANCIÈRES

TOTAL


Évaluation des risques

RisquesMesures

préventives Impact Probabilités CoûtsMise enoeuvre

Stratégie de réalisation


LES DIMENSIONS DE L'ENVIRONNEMENT

I PHYSIQUE

- géographie

- climat

- sol, air

- conditions de travail

II TECHNOLOGIQUE

- complexité

- transfert

- disponibilité des

ressources

III SOCIOCULTUREL


IV ORGANISATIONNEL

- hiérarchie

- chaîne de décision

- autonomie

- procédures

- autres unités

- support

- autorisations

V POLITICO-LÉGAL

- réglementation

- système légal

- système politique

66 Chapitre 2

VI ÉCONOMIQUE

- conditions économiques

- disponibilité des fonds

VII INFRASTRUCTUREL

- communications

- logistique

- transport

Figure 2.B Les fiches de lot, de tâches et de projet


FICHE DE TÂCHES

TITRE: CODE:

BUT:

OBJECTIFS:

CONTRAINTES POSSIBLES:

NO DEL'ACTI-VITÉ

DESCRIP-TIONDE L'ACTI-VITÉ

HEURES/JOURSREQUIS

COÛT

RESSOUR-CES HU-MAINESREQUISES

RESPON-SABLE

TOTAL

68 Chapitre 2

FICHE DE LOT

TITRE: CODE:

BUT:

OBJECTIFS:


NO DE LATÂCHE

DESCRIP-TION DELA TÂCHE

HEURES/JOURSREQUIS COÛT

RESSOUR-CESHUMAINESREQUISES

RESPON-SABLE

TOTAL


FICHE DU PROJET

TITRE : CODE:

BUT :

OBJECTIFS:


NO DULOT

DESCRIP-TIONDU LOT

HEURES/JOURSREQUIS COÛT

RESSOUR-CESHUMAI-NESREQUISES

RESPON-SABLE

TOTAL

CHAPITRE 3

Création d’un projet simpleavec Microsoft Project

Objectifs de compétence à atteindre

À la fin de ce chapitre, vous devriez être en mesure de: ∗ Connaître l’environnement de Microsoft Project

∗ Créer un projet

∗ Utiliser la fonction d’aide

∗ Sauvegarder un projet

∗ D’imprimer un projet

∗ Manipuler l’application Microsoft Project ∗ Quitter Microsoft Project

76 Chapitre 3

Introduction

Ce chapitre explique les notions de base de Microsoft Project et est donc uneintroduction à son utilisation. Microsoft Project est un logiciel d’ordonnancementperformant avec lequel on peut créer un projet, l’éditer et l'améliorer à l'aide desdifférents outils disponibles:

Ce chapitre a donc pour objectif d'expliquer brièvement l’environnement de MicrosoftProject et de créer un projet simple.

Installation et démarrage de Microsoft Project

Avant son lancement, le logiciel doit être installé sur un disque dur à partir des disquettesou du disque compact (CD-ROM) fournis par le fabricant. Si vous installez MicrosoftProject à partir de Windows, faites les opérations suivantes:

1. Insérez la disquette d'installation ou le disque compact dans le lecteur approprié.

2. Cliquez sur le bouton Démarrer, sur Paramètres, puis sur Panneau deconfiguration.

3. Cliquez deux fois sur l’icône Ajout/Suppression de programmes.

4. Dans la boîte de dialogue Installation/Désinstallation, cliquez sur le boutonInstaller.

5. Suivez les instructions d’installation qui s’affichent à l’écran.

Ä Si vous avez des difficultés avec la procédure d’installation, référez-vous au manueld’installation de cette application.

Pour démarrer ensuite le programme choisissez l’icône Microsoft Project dans le menuaffiché à l’écran ou cliquez deux fois sur l'icône Microsoft Project. Une boîte dedialogue similaire à celle montrée à la figure 3.1 apparaît, permettant de créer votrepremier projet. Premièrement, vous avez trois options : apprendre en travaillant,regarder l’aperçu rapide ou naviguer avec une carte.

Création d’un projet simple avec Microsoft Project 77

Figure 3.1 L'écran d’accueil de Microsoft Project

Définissons brièvement les options présentées dans la figure 3.1:

Apprendre en travaillant: Si vous choisissez cette option, vous passerez à l’écranaffiché à la figure 3.2. Cela vous permettra de suivre un apprentissage compréhensif surl’utilisation de Microsoft Project. Après avoir lu l’information donnée à la figure 3.2,vous pouvez cliquer sur l’icône Suivant pour passer à une liste des leçons disponibles. Ily a douze leçons de « Quand démarre votre projet? » à « Comment respecter lesdelais? » Un choix judicieux serait d’utiliser cette option la première fois que vous créezun projet dans Microsoft Project.

Regarder l’aperçu rapide: L’aperçu rapide comprend douze fiches qui explique d’unefaçon générale les options disponibles dans Microsoft Project de gestion du budget àl’affichage de votre planification avec la présentation voulue. Vous pouvez passer entreles fiches en utilisant les icônes Précédent et Suivant. La première fiche est montrée àla figure 3.3.

78 Chapitre 3

Figure 3.2 L’option Apprendre en travaillant

Figure 3.3 L’option Aperçu rapide


Naviguer avec une carte: Si vous choisissez l’option Naviguer avec une carte, vousallez voir la carte montrée à la figure 3.4. Cette carte vous présente une visualisation del’ensemble de toutes les étapes de la création d’un projet. Vous pouvez sélectionnern’importe quelle étape et voir une définition ou une démonstration de cette étape. Cettecarte est utile pour le gestionnaire expérimenté et débutant également. Vous pouvezavoir accès à cette carte à partir de n’importe quel menu d’aide en choisissant l’optionCarte.

Figure 3.4 L’option Naviguer avec une carte

L’écran d’accueil apparaît chaque fois que vous ouvrez l’application Microsoft Project.Pour le fermer sans choisir une des options, cliquez sur le qui se trouve en haut à ladroite de l’écran.Vous avez aussi l’option de le désactiver en activant la case à cocher Neplus afficher cet écran de démarrage. Vous pouvez cliquer sur l’icône

ou fermer cette fenêtre pour l’instant.

La fenêtre typique de Microsoft Project montrée à la figure 3.5 sera affichée.

Environnement de Microsoft Project

Le but de cette section est d'examiner l'écran de saisie et les paramètres initiaux deMicrosoft Project, de même que la barre de menus et les barres d’outils.

80 Chapitre 3

Fenêtre de travail

L'écran de Microsoft Project comprend dix parties, comme le montre la figure 3.5:

1. La boîte du menu-contrôle de l'application, représentée par une barre horizontale,permet de contrôler l’application (ou logiciel) présentement en cours;

2. La barre du titre du logiciel et du nom du projet. Si la fenêtre est réduite, le nomdu projet apparaît dans la partie inférieure;

3. La barre de menus, qui sont utiles pour travailler avec Microsoft Project;

Figure 3.5 L'écran de Microsoft Project

4. La barre des outils affiche les boutons pour donner un style aux caractères, dessi-ner, créer un graphique sur la surface de travail, etc.

5. La boîte de la taille minimale, représentée par permet de réduire la taille d'unefenêtre.

6. La boîte de la taille maximale, permet d'agrandir la taille d'une fenêtre.7. Le bouton fermeture , ferme la fenêtre ou la boîte de dialogue.8. La zone de travail du projet.9. La Barre d’Affichage

1 23 4 5 6 7

8

9

11

12

10


10. La barre d'état, située au bas de la fenêtre de travail, comprend une zone demessages et des zones d'états.

La première section de la barre d’état indique des messages comme de brèvesdescriptions des commandes sélectionnées ou des outils pointés à l’aide de la souris, etc.La seconde indique l'état de certaines touches du clavier ou commandes importantes,telles que RFP (mode Refrappe soit la touche Insert du clavier), etc.

11. Le Compagnon Office

12. Le cadre de la fenêtre, où se trouvent les bandes de défilement (flèches) de la

fenêtre: vers la gauche ou la droite , vers le haut ou le bas de l'écran,et aussi les barres de défilement horizontale et verticale.

Barre de menusAfin d'accéder aux fonctions, vous pouvez utiliser la barre de menus apparaissant dans lapartie supérieure de l'écran (voir la figure 3.5). L'accès aux menus déroulants se fait aumoyen de la souris ou à partir du clavier. Les barres d’outils présentent certainesfonctions auxquelles vous pouvez accéder simplement en cliquant sur l'icône.

8 À l'aide de la souris. Cliquez, en pressant le bouton gauche de la souris, sur unélément du menu et la barre de menus apparaîtra. Déplacez le curseur sur l'une desoptions de la barre et cliquez sur le bouton gauche pour dérouler le menu correspondant.Pour passer d'un menu à l'autre, déplacez le curseur le long de la barre à l'aide de lasouris. Pour annuler l'affichage d'un menu, cliquez hors de la barre de menus. Poursélectionner une commande du menu, relâchez le bouton de la souris sur le nom de cettecommande.

7 À l'aide du clavier. Appuyez sur Alt suivi de la lettre soulignée du menu auquelvous désirez accéder pour afficher cette barre de menus dans le haut de l'écran.Sélectionnez une option de la barre de menus en déplaçant le curseur avec les touchescurseur et en pressant ↵ ou en tapant le mnémonique de l'option.

Le menu correspondant se déroule alors à la droite de l'option. Déplacez encore lecurseur sur une option du menu et appuyez sur ↵ . Par exemple, pour accéder au menuFichier, vous devez presser Alt+F et celui-ci sera affiché. Les touches doivent êtrepressées en même temps lorsqu'elles sont séparées d'un signe plus (+).

Le nom d'une commande suivi de points de suspension (...) signifie que cette com mandeoffre des options supplémentaires. Ces options sont contenues dans une zone appeléeboîte de dialogue (voir la figure 3.6).

82 Chapitre 3

Figure 3.6 La boîte de dialogue ImprimerBouton decommandeChoix de l’imprimante

Choixdesoptions

Case àcocher

Pour choisir une option, tapez la lettre ou le numéro de choix correspondant. Pour passerd'une option à une autre, pressez Tab. Si cette option présente une liste d'élémentsdéroulante, utilisez les touches de déplacement du curseur pour vous déplacer parmiceux-ci et tapez la lettre qui correspond à l’option choisie pour la sélectionner.

Pour valider l'option ou les options choisies, pressez ↵ ou choisissez OK. Pour annulerl'option ou les options choisies, pressez ↵ lorsque le curseur est sur le bouton Annuler.Pour annuler une commande, pressez Échap (ou Esc pour le clavier anglais).

Pour annuler l'effet d'une commande, sélectionnez Annuler du menu Édition. Vouspouvez, à la suite de la sélection d'une commande, répéter cette même commande unemultitude de fois, comme dans le cas du formatage de plu sieurs cellules d'un chiffrier.Pour ce faire, choisissez Répéter du menu Édition.

Ä Pendant une session de travail, vous pouvez cliquer sur le bouton droit de la sourispour afficher un menu abrégé présentant les commandes les plus courantes (voir lafigure 3.7 pour un exemple).


Figure 3.7 Le menu abrégé

Utilisation de la souris

Microsoft Project permet l'utilisation de la souris. Celle-ci est utile pour sélectionner descommandes et des options, pour déplacer le curseur ou pour sélectionner des tâches. Lasouris est représentée à l'écran par une flèche nommée curseur ou pointeur. Le curseursous forme de flèche sert habituellement à sélectionner une option de menu, à choisir unoutil, etc. Le curseur apparaît à l'écran dès qu'un mouvement est donné à la souris etdisparaît lorsqu'une touche du clavier est pressée. Voici une exemple d'utilisation de lasouris:

Pour sélectionner une option:

• Placez le curseur sur une option et cliquez sur le bouton gauche.

Barre d’outils

La barre d’outils est utile pour accéder à différentes fonctions de Microsoft Project. Pourafficher une barre d’outils, sélectionnez la commande Barres d’outils du menuAffichage. Vous pouvez sélectionner les barres d’outils montré ou vous pouvez choisirl’option Personnaliser. Une boîte de dialogue s’affiche et vous pouvez choisir unebarre d’outils à afficher. À titre d’exemple, affichez les barres d’outils Standard et Miseen Forme, comme le montre la figure 3.8. Si vous voulez masquer une barre d’outils,sélectionnez-la une autre fois .

84 Chapitre 3

Figure 3.8 Les barres d’outils utiles pour la gestion de projets

Pour connaître rapidement les fonctions des différents outils de la barre des outils, ilsuffit de placer le curseur de la souris sur l’outil désiré pendant quelques secondes pourafficher la fonction de l’outil en question:

Microsoft Project affiche également une plus longue description de l’outil dans la barred’état au bas de l’écran.

Expliquons brièvement les outils des barres d’outils montrées à la figure 3.9.

1- Crée un nouveau projet2- Ouvre un projet existant3- Enregistre le projet actif4- Imprime l’affichage en cours5- Affiche les affichages tels qu’à l’impression6- Vérifie l’orthographe du projet 7- Coupe et supprime l’élément sélectionné8- Copie l’élément sélectionné9- Insère les éléments copiés10- Copie la mise en forme de la sélection11- Inverse la dernière action ou commande


12- Crée un lien hypertexte13- Affiche la barre d’outils Web14- Lie deux ou plusieurs tâches sélectionnées avec une relation FD15- Annule la liaison des tâches sélectionnées16- Fractionne une tâche17- Affiche des informations à propos d’une sélection

Figure 3.9 Les barres d’outils Standard et Mise en Forme

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

18- Ajoute une remarque à la tâche / ressource sélectionnée19- Affecte les ressources aux tâches sélectionnées20- Agrandit l’échelle de l’affichage21- Réduit l’échelle de l’affichage 22- Affiche la barre du Gantt pour la tâche sélectionnée23- Copie les éléments sélectionnés en tant qu’image24- Facilite la mise en forme d’un graphique par rapport à Gantt25- Affiche le Compagnon Office26- Hausse les tâches sélectionnées27- Abaisse les tâches sélectionnées28- Affiche les tâches subordonnées sous les tâches sélectionnées29- Masque les tâches subordonnées sous les tâches sélectionnées30- Masque les affectations31- Affiche toutes les tâches masquées32- Affiche la police de caractères de la barre d’outils Format33- Donne la taille de la police de la barre d’outils Format34- Met la sélection en gras35- Met la sélection en italique36- Souligne la sélection37- Aligne à gauche le texte dans la colonne38- Centre le texte dans la colonne39- Aligne la colonne sur la droite40- Filtre sur la barre d’outils Format41- Filtre automatique

La commande Personnaliser du menu Outils permet de personnaliser la barre desmenus, les barres d'outils, etc. Examinons la personnalisation de la barre d’outils. Vouspouvez ajouter des outils à ceux déjà existants ou en retrancher, ou alors créer une barred'outils personnalisée.

Voici une autre façon de procéder pour ajouter un outil à une barre d'outils:

86 Chapitre 3

1. Choisissez la commande Barres d'outils du menu Affichage.

2. Choisissez l’option Personnaliser. Sélectionnez l’onglet Commandes. Dans la zoneCatégories, sélectionnez la catégorie d'outils à partir de laquelle vous voulez ajouterdes outils dans la nouvelle barre (voir la figure 3.10).

3. Cliquez sur un outil dans la section Commandes et puis sur le bouton Descriptionpour afficher sa description.

4. Cliquez et maintenez la pression sur le bouton gauche de la souris pendant que vousfaites glisser l'outil de la section Commandes vers l'emplacement désiré dans labarre d'outils affichée dans la partie supérieure de l’écran, par exemple. MicrosoftProject redimensionne la barre d'outils afin de recevoir l’outil ajouté.

5. Fermez lorsque vous aurez terminé.

Figure 3.10 La personnalisation des outils de Microsoft Project

Vous pouvez créer une nouvelle barre d'outils en cliquant sur le bouton Nouvelle dans laboîte de dialogue Personnaliser montrée à la figure 3.8. Microsoft Project affiche alorsune nouvelle barre d'outils vide dans sa propre fenêtre et vous pouvez utiliser l’ongletCommandes, montrée à la figure 3.10, pour mettre des outils à cette barre d'outils.


Dans la case Catégories, il faut sélectionner la catégorie d'outils à partir de laquelle voussouhaitez en ajouter dans la nouvelle barre. Il faut ensuite cliquer sur l'outil de votrechoix et maintenir la pression sur le bouton gauche de la souris pendant que vous lefaites glisser de la section Boutons vers l'emplacement où vous souhaitez le positionnerdans la nouvelle barre d'outils. Sélectionnez le bouton Fermer lorsque vous aurezterminé.

Vous pouvez déplacer la barre d’outils partout sur la feuille de travail. Cliquez sur le titrede la barre d’outils, maintenez la pression sur le bouton gauche de la souris pendant quevous déplacez le curseur à l’endroit désiré. Relâchez la pression sur le bouton gauche dela souris lorsque vous avez terminé. Si vous voulez supprimer une barre d’outils, utilisezla boîte de dialogue Personnaliser montrée à la figure 3.8 et choisissez Supprimer.

Barre d’Affichage

A cause de la grande quantité d’information que Microsoft Project contient, c’estimpossible de l’afficher simultanément. Pour cette raison, Microsoft Project utilisedes affichages dans différents formats pour mieux visualiser les besoins del’utilisateur. Pour faciliter la transition entre les affichages, Microsoft Project offreune Barre d’Affichage qui apparaisse sur le côté gauche de la fenêtre et que vouspouvez utilisez pour modifier des affichages. Pour sélectionner une affichage,cliquez sur l’icône qui corresponde. Si vous ne voulez pas afficher la Barred’Affichage, ou vous voulez un peu plus d’espace dans la fenêtre Microsoft Project,cliquer dans le menu Affichage sur Barre Affichage pour le désactiver.

Expliquons les différents affichages :

88 Chapitre 3

Calendrier: affiche un calendrier mensuel qui présente les tâches etleur durée d’une façon quotidienne.

Diagramme de Gantt: affichage le plus souvent utilisée, présente uneliste de tâches avec une visualisation des liens et les durées

Gantt suivi: similaire à Diagramme de Gantt avec l’addition des barresdu Gantt planifiées et prévues pour chaque tâche

Réseau PERT: illustre sous forme graphique les interdépendancesentre les tâches et le chemin critique

Utilisation des tâches: présente une liste de tâches affichant lesressources affectées regroupées sous chaque tâche

Graphe ressources: présente l’affectation des ressources, le coût et letravail des ressources pendant le projet

Tableau des ressources: liste les ressources et les informationsassociées

Utilisation des ressources: liste les ressources avec l’affectation, lecoût et les informations sur le travail de chaque ressource à travers letemps

Plus d’affichages: liste d’autres affichages qui peuvent être choisi

Assistance en direct

Il y a plusieurs options disponibles quand vous avez besoin d’aide pendant votretravail. La touche F1 Aide active Compagnon Office, une aide pour toutes lesfonctions du programme. Vous pouvez également activer Compagnon Office, encliquant sur l’icône de la barre d’outils. Si vous cliquez sur dans la barre demenus, cela vous donne les options montrées à la figure 3.11.

Figure 3.11 La fonction d'Aide de Microsoft Project

Expliquons les options de la fonction d’Aide d’une façon plus détaillée:

Aide sur Microsoft Project

Si vous choisissez cette option, l’assistante office qui se nomme Compagnon Officeapparaîtra.. En utilisant Compagnon Office, vous pouvez effectuer une recherche entapant une question dans une boîte de dialogue comme celle montrée à la figure 3.12.Quand vous cliquez sur Rechercher, Compagnon Office prépare une liste de sujets etvous pouvez choisir lequel répond le mieux à votre question. Vous pouvez laisserCompagnon Office sur l’écran pendant que vous travaillez et cliquez-le quand vousavez besoin d’aide.

Figure 3.12 Le Compagnon Office


Sommaire et index

Si vous choisissez cette option, vous pourrez effectuer des recherches détaillées enutilisant des mots clés. Comme exemple, cliquez sur dans la barre de menus.Sélectionnez l’option Sommaire et index en cliquant sur ce terme et vous accéderez àl'index de l'aide. La fenêtre d’aide de Microsoft Project montrée à la figure 3.13s’affiche. Sélectionnez l’onglet Index et entrez Imprimer sur la première ligne.Choisissez le bouton Afficher. Les renseignements sur l’impression seront affichés.

Vous pouvez sélectionner les onglets Index, Rechercher et Sommaire de l’index pouravoir plus de renseignements sur un sujet de Microsoft Project. La figure 3.14 montre lesoptions de l’onglet Rechercher.

Expérimentez avec la fonction d’aide en faisant une recherche rapide sur des fonctionsde Microsoft Project comme Créer un projet, Enregistrer un projet, etc. Quittez lafonction d’aide lorsque vous avez terminé.

Figure 3.13 La fenêtre d'Aide de Microsoft Project

90 Chapitre 3

Figure 3.14 L’onglet Rechercher de la fonction d'Aide de Microsoft Project

Pour vous aider à gérer vos projets efficacement, Microsoft Project offre quatreétude de cas qui décrit les situations d’autres gestionnaires de projet. Pour vousaccéder à ces projets, dans la boîte de dialogue Sommaire et index, choisissez l’onglet Sommaire de l’aide. Double-cliquez sur Référence Microsoft Project, surÉtude de cas, puis sur un des quatre études qui vous intéresse.

Qu’est-ce que c’est

Si vous choisissez cette option, le pointeur de la souris est affiché avec un pointd'interrogation indiquant que vous êtes en mode Aide.


Vous pouvez sélectionner une commande d'un menu à propos duquel vous recherchez del'aide et les renseignements sur cette commande seront affichés. Comme exemple,sélectionnez la commande Imprimer du menu Fichier. Vous pouvez faire unerecherche sur cette commande présentement en cours, imprimer son contenu, etc.

Vous pouvez également cliquer sur le point d'interrogation de la barre des outils .

Mise en routeFigure 3.15 Le menu Mise en Route

En choisissant cette option, vous verrez le menu montré à la figure 3.15. Les optionsAperçu rapide et Création de projet sont identiques à celles offertes dans la fenêtred’Accueil que vous avez rencontrée au début de Microsoft Project. L’Aperçu rapideprésente un sommaire complet des fonctionnalités de Microsoft Project et offre un accèsà ces fonctionnalités très pratiques. Création de projet est un didacticiel de démarragequi vous aide à compléter votre premier projet. L’option Notions fondamentales deMicrosoft Project est un autre didacticiel qui explique les concepts montrés à la figure3.16. Les six questions correspondent aux questions les plus fréquemment posées surMicrosoft Project. Ils fournissent les informations de base pour créer un projet enutilisant le logiciel Microsoft Project.

Figure 3.16 Les notions fondamentales de Microsoft Project

92 Chapitre 3

Microsoft sur le Web

Vous pouvez connecter directement à des informations Microsoft Project montréesà la figure 3.17 en choisissant l’option Microsoft sur le Web.

Figure 3.17 Le menu Microsoft sur le Web

Manipulation de l'application

Lorsque Microsoft Project est lancé, vous retrouvez deux niveaux de fenêtres, comme lemontre la figure 3.5: la fenêtre de l'application (dans notre cas, le programme MicrosoftProject) et celle du projet. Ces fenêtres présentent leur propre menu contrôle: celuipropre au fonctionnement de Microsoft Project et celui propre au projet. Examinons cha-que menu.

Pour accéder au menu contrôle du système de Microsoft Project, déplacez la souris surl'icône au coin supérieur gauche de la fenêtre de Microsoft Project et cli quez le boutongauche du mécanisme (ou pressez Alt+barre d'espacement). Un menu apparaisse (voirla figure 3.18). Expliquons les options:

Restauration: ramène à l'état initial la fenêtre de Microsoft Project.Déplacement: déplace cette fenêtre à l'aide des touches de direction du curseur. Pressez↵ pour terminer.Dimension: modifie les dimensions de cette fenêtre de Microsoft Project à l'aide destouches de direction du curseur. Pressez ↵ pour terminer.Réduction: réduit la fenêtre d'application à sa taille minimale. La fenêtre de l'applicationMicrosoft Project disparaît sous la forme d'une icône. Activez de nouveau le menu àl'aide de la souris et sélectionnez Restauration.


Agrandissement: agrandit la fenêtre de l'application à sa taille maximale. La fe nêtre del'application Microsoft Project recouvre tout l'écran.Fermeture: permet de quitter l'application (dans notre cas, le programme MicrosoftProject). Toutes les fenêtres renfermant les documents de ce programme seront fermées.Microsoft Project demandera si vous voulez sauvegarder les changements apportés auxdocuments.Basculer vers ... (Ctrl+Échap): affiche le menu Démarrer (Start) permettant d'accéderà d'autres applications

Figure 3.18 Le menu contrôle de l’application

Manipulation du projet

Un menu contrôle existe pour chaque projet appartenant à une application. Il fautdéplacer la souris sur l'icône au coin supérieur gauche de la fenêtre du projet et cliquersur le bouton gauche du mécanisme. Un menu apparaît (voir la figure 3.19). Expliquonsles options:

Restauration: ramène à l'état initial la fenêtre du projet.Déplacement: déplace cette fenêtre à l'aide des touches de direction du curseur.Dimension: modifie les dimensions de cette fenêtre de Microsoft Project à l'aide destouches de direction du curseur.

Figure 3.19 Le menu contrôle du projet

94 Chapitre 3

Réduction: réduit la fenêtre du projet à sa taille minimale. Le fenêtre du projet disparaîtsous la forme d’une icône. Activez de nouveau le menu à l’aide de la souris etsélectionnez Restauration.Agrandissement: agrandit la fenêtre du projet à sa taille maximale.Fermeture: permet de quitter la fenêtre du projet. Si vous quittez, celle-ci disparaît del'écran et libère de la mémoire. Elle n'est plus utilisable. Microsoft Project vousdemandera si vous voulez sauvegarder les changements apportés au projet.

Nous aurons l'occasion, au fil des chapitres suivants, d'expérimenter les options de cesmenus.

Création du projet simple

Afin de créer un nouveau projet, effectuez les étapes suivantes:

1. Sélectionnez Fichier dans la barre de menus et le menu de la figure 3.20 apparaît. Voici une brève description des commandes les plus importantes du menu Fichier,illustré à la figure 3.20:

Figure 3.20 Les commandes du menu Fichier

Nouveau: ouvre un nouveau projet.Ouvrir: ouvre un projet existant.Fermer: ferme le projet actif.Enregistrer: effectue une sauvegarde du projet.Enregistrer sous: sauvegarde un nouveau projet et lui donne un nom.Enregistrer au format HTML: crée un fichier HTML (hypertext markup language)qui peut être publier sur un site WebEnregistrer l’espace de travail: enregistre l’environnement de Microsoft Project.

76 Chapitre 3

Mise en page: définit les paramètres de mise en page pour l’impression.Aperçu avant impression: affiche le projet tel qu’il sera imprimé.Imprimer: imprime le projet entier ou une section du projet.Envoyer vers: envoie un document vers un destinatairePropriétés: permet d’entrer des propriétés sur le projet.Liste de fichiers: affiche les derniers documents qui ont été chargésQuitter: permet de quitter Microsoft Project.

2. Sélectionnez ensuite Nouveau. Pressez ↵ ou sélectionnez OK. Une boîte de dialogue Informations sur le projet apparaît. Celle-ci est décrite au débutdu chapitre 4. Cliquez sur OK pour la fermer.

3. Sélectionnez Diagramme de Gantt du menu Affichage pour s’assurer qu’il estaffiché.

Comme exercice, entrez seulement les tâches montrées à la figure 3.5.

Enregistrement du projet

La sauvegarde du projet consiste à ranger une copie de ce projet sur disque.

Propriétés du projet

La commande Propriétés du menu Fichier affiche les informations concernant le projetactif. Ces informations peuvent être le titre, le sujet, des mots clés, le nom de l’auteur etautres. Pour notre exemple, entrez les informations montrées dans la boîte de dialogue dela figure 3.21.


Figure 3.21 Un résumé sur le projet

Sauvegarde du projet

Afin de sauvegarder votre travail, effectuez les tâches suivantes:

1. Sélectionnez Enregistrer sous dans le menu Fichier ou cliquez sur le bouton dela barre des outils Standard. La boîte de dialogue de la figure 3.22 s’affiche.

78 Chapitre 3

Figure 3.22 La fenêtre pour l'enregistrement initial d'un projet

2. Vous devez choisir le lecteur, le répertoire et le nom sous lequel vous désirez

sauvegarder votre projet. Pour notre exemple, enregistrez-le sous le nomEXERCIC1.MPP dans le répertoire de Microsoft Project du lecteur C (C:\).

3. Sélectionnez Enregistrer. La boîte de dialogue montré à la figure 3.23 est affiché.

Figure 3.23 La fenêtre pour l'enregistrement initial d'un projet


Pour cet exemple de projet simple, sélectionnez l’option Enregistrer EXERCIC1.mppsans planification et choisissez OK.

4. Le projet est sauvegardé.

Ä Utilisez Enregistrer sous du menu Fichier pour la sauvegarde d'un projet pour lapremière fois. Par la suite, sauvegardez rapidement avec la commande Enregistrerdu menu Fichier.

Comme le montre la figure 3.22, vous pouvez enregistrer le projet sous différentsformats de fichier dans la case Type de fichier. Par exemple, vous pouvez enregistrerdans un format de Base de données de projet (*.mpd), un format de ClasseurMicrosoft Excel (*.xls), ,un Document HTML (*.html, *.htm) etc.

Vous pouvez créer votre propre modèle de projet, par exemple, en sélectionnant Modèle(*.mpt) dans la case Type de fichier. Un modèle est une copie d'un ensemble typiquede tâches et d'informations. Il est semblable à tout autre projet, mais vous l'utilisezcomme point de départ lorsque vous créez un nouveau projet.

Lorsque des éléments des prévisions sont répétés dans un ou plusieurs projets, vouspouvez utiliser des modèles pour réduire leur temps de création et pour améliorerl'exactitude et la cohérence de votre travail. Microsoft Project fournit des exemples demodèles, mais vous pouvez utiliser n'importe quel projet existant comme modèle.

Vous devriez vous servir d’un modèle lorsque plusieurs projets utilisent:

◊ une structure de tâches semblable ◊ des calendriers semblables ◊ un ensemble de ressources semblable

Impression du projet

Après avoir enregistré votre projet, vous pouvez l'imprimer.

Aperçu avant impression

Pour visualiser le projet tel qu’il apparaîtra sur papier (marges, position de l’en-tête et dupied de page), faites les étapes suivantes pour le projet EXERCIC1:

80 Chapitre 3

1. Sélectionnez Aperçu avant impression du menu Fichier. Une fenêtre en pleinécran s’affiche, comme le montre la figure 3.24.

2. Essayez les différents outils de la fenêtre Aperçu avant impression.

8 Vous pouvez aussi cliquer sur le bouton Aperçu avant impression de la barredes outils Standard pour activer rapidement l’affichage du projet avant impression.

Vous devez utiliser les outils dans la partie supérieure de l’écran pour visualiserdifférents aspects du projet. Par exemple, choisissez le bouton Mise en page. La boîte dedialogue montrée à la figure 3.25 est affichée, permettant de définir l’ en-tête, le pied depage, la légende, les marges, etc.

Pour notre exemple, cliquez sur l’onglet En-tête et créez l’en-tête montré dans la zoneExemple en cliquant sur les divers boutons affichés dans cette boîte de dialogue. Utilisezles onglets Gauche, Centre et Droite dans la section Alignement pour bien placer leséléments montrés dans l’en-tête. Utilisez la touche Suppression pour effacer un élémentqui est inutile.

3. Sélectionnez le bouton OK pour revenir à la fenêtre précédente.

4. Sélectionnez le bouton Fermer pour revenir au projet.

Figure 3.24 L’écran de Aperçu avant impression


Figure 3.25 La mise en page du document projet

Cliquez sur l’un des boutons pour faire apparaître soit le numéro depage, la date, l’heure, le fichier ou une image

Cliquez sur l’un des onglets pour définir les paramètres de mise en page

Sélection d’une imprimante

Il est important de sélectionner la bonne imprimante avant d'imprimer. Faites lesopérations suivantes:

1. Choisissez Imprimer du menu Fichier. La boîte de dialogue de la figure 3.6apparaît à l'écran.

2. Sélectionnez une imprimante dans la case Imprimante. À l'aide du touche ,balayez la liste à la recherche du nom de votre imprimante et choisissez celle quisera utilisée pour l'impression. Vous pouvez modifier les caractéristiquesd’impression par rapport à cette imprimante à l’aide de l’option Propriétés.

Microsoft Project offre aussi le choix d'imprimer tout le projet ou seulement la pagecourante, ou alors de spécifier les pages à imprimer. Toujours pour notre exemple,choisissez Toutes les pages pour imprimer le projet en entier.

82 Chapitre 3

3. Choisissez OK et votre projet s'imprime.

8 Vous pouvez aussi cliquer sur le bouton Imprimer de la barre des outilsStandard pour imprimer immédiatement le projet entier.

Fermeture du projet

Pour fermer un projet, sélectionnez Fichier dans la barre de menus et ensuite Fermer.Une fenêtre de dialogue vous demandant si vous désirez enregistrer les changementsapportés au projet en cours apparaîtra. Répondez Oui ou Non selon votre choix. En casd'erreur, choisissez Annuler.

Sortie de Microsoft Project

Pour sortir de Microsoft Project, il y a deux façons:

1. Sélectionnez Quitter du menu Fichier. Si vous n'avez pas sauvegardé votre projet,une boîte de dialogue vous demandant si vous désirez enregistrer les changementsapportés au projet en cours apparaîtra. Répondez Oui ou Non selon votre choix.

Ä Si vous désirez conserver les derniers changements apportés à votre projet, répondezOui à la sauvegarde du projet, sinon tous vos changements seront perdus.

2. Sélectionnez Fermer dans la case menu contrôle, ou cliquez deux fois sur la boîtemenu contrôle de l'application.

Résumé

Dans ce chapitre, nous avons examiné brièvement les éléments de la fenêtre typique deMicrosoft Project. Nous avons créé, sauvegardé et imprimé un projet simple.

Pour obtenir plus de renseignements sur un sujet de Microsoft Project, il est préférabled’utiliser la fonction d’aide. De plus, vous pouvez utiliser l’Assistance de MicrosoftProject dès son démarrage.

Mots clés

Barre de menus Barre d’outils Barre d’affichage


Propriétés du projet Menu contrôle Résumé du projetSauvegarde du projet Impression du projet Fenêtre de travailApprendre en travaillant Aperçu rapide

Compagnon OfficeMise en route Sommaire et index Fonction d’aide

CHAPITRE 4

Mise en place informatisée

du projet


∗ Entrer et supprimer une tâche ∗ Entrer et supprimer une ressource ∗ Entrer, supprimer et changer les coûts ∗ Entrer une durée ∗ Hiérarchiser les tâches ∗ Enchaîner les tâches

∗ Automatiser le travail

108 Chapitre 4

Introduction

Après avoir identifié les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire lamise en œ uvre informatisée. Nous regarderons la façon de créer un projet, de manipulerles tâches, les ressources, les coûts, les durées et de hiérarchiser les tâches.

L’objectif de ce chapitre est d’examiner la mise en place informatisée d’un projet.

Tableau 4.1 Les étapes de mise en place d’un projet

Mise en place du projet avec Microsoft Project

Au chapitre précédent, nous avons fait un survol de Microsoft Project avant de passer àl’informatisation du projet. Le tableau 4.1 présente la façon de procéder avec MicrosoftProject.

Décrivons brièvement les étapes énoncées dans ce tableau:

1. Définition du calendrier: journée standard, semaine standard ou jours fériés.

Définitiondu calendrier

Informationsgénérales sur

le projet

Entrée des tâcheset des durées

Entréedes ressources

Planificationinitiale du projet

Coordination etsuivi du projet

Auditdu projet

Évaluationdu projet

Mise en place informatisée du projet 109

2. Saisie des informations générales sur le projet: date de début, fin du projet, nom duprojet, responsable, société, etc.

3. Entrée des tâches et des durées: ensemble des tâches relatives au projet (nom, durée,

date de début, etc.) et liens entre les tâches. Le diagramme de Gantt et le réseau Pertpeuvent être préparés ici.

Une tâche est un travail qui comprend un début et une fin. L’achèvement d’une tâche estnécessaire à l’achèvement d’un projet. Si on considère le projet identifié à la chapitre 2, latâche Faire poser les rideaux représente un travail réel à effectuer pour réaliser lesobjectifs du projet. On retrouve notamment des tâches récapitulatives, composées detâches subordonnées qui résument la durée, le coût et d’autres informations. Les tâchesrécapitulatives peuvent représenter une phase d’un projet. Elles sont habituellement engras.

Une tâche subordonnée fait partie d’une tâche récapitulative. Les informations sur latâche subordonnée, telles que la durée et le coût, sont consolidées dans la tâcherécapitulative lorsque les tâches subordonnées y sont liées. Lorsque vous utilisez le modeplan, les tâches subordonnées sont abaissées sous leur tâche récapitulative. Par exemple,la phase 4.0, Décoration et finition est composée d’un groupe de tâches associées, enincluant Choisir l’ameublement, Choisir les accessoires et Décorer la pièce.

Une tâche jalon en est une dont la durée est égale à zéro (0 h ou 0 j). Les tâches jalonssont utilisées pour indiquer le début ou la fin d’une phase. On peut les utiliser pour suivrele progrès des objectifs intermédiaires. Microsoft Project affiche le symbole du jalon dansle diagramme de Gantt au début de cette heure ou journée. Il faut attribuer une valeur dezéro dans le champ Durée pour cette tâche.

Une durée est le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche ou d’un projet. AvecMicrosoft Project, les durées sont établies en fonction d’un calendrier standard qui définitles heures de travail et les jours ouvrés.

4. Entrée des ressources: ensemble des ressources disponibles pour le projet (nom, coût,disponibilité, etc.). Cette étape permet de contrôler l’utilisation des ressources.

Les ressources sont les personnes et l’équipement devant accomplir les tâchescomposant votre projet. Elles peuvent être affectées ou ne pas être affectées par des coûtsou des durées, par exemple le bénévolat.

5. Planification initiale du projet: une image de départ du projet pour effectuer descomparaisons ultérieures, comme l’analyse des écarts.

6. Coordination et suivi du projet: contrôle des ressources, des coûts, etc., et affichage

de divers tableaux d’information sur le projet pour en faire le suivi. 7. Audit du projet: résolution des problèmes de surutilisation des ressources.

110 Chapitre 4

8. Évaluation du projet: évaluation du déroulement du projet à l’aide des tableaux etfiltres d’information axés sur les ressources, analyse des écarts ou des variations, etc.

L’objet des chapitres suivants est de fournir des explications détaillées sur ces différentesétapes à partir d’un exemple concret.

La structure hiérarchique met en évidence la correspondance entre les tâchesrécapitulatives et les tâches subordonnées.

Lorsque vous créez les prévisions concernant un projet, vous devez planifier certainsdétails et déterminer ce qui doit être accompli. Posez-vous dès le départ les questionssuivantes pour faciliter la préparation de vos prévisions:

⇒ Identifiez les tâches de votre projet. Qu’est-ce qui doit être fait?⇒ Combien de temps faudra-t-il pour achever chaque tâche? Déterminez la durée des

tâches.⇒ Dans quel ordre les tâches doivent-elles être exécutées? Déterminez les relations entre

les tâches.⇒ Qui ou quoi exécutera chaque tâche ou en sera responsable? Identifiez les ressources

que vous utiliserez pour achever le projet.

Démarrez un nouveau projet a l’aide de la commande Nouveau du menu Fichier.

Saisie des informations générales sur le projet

Figure 4.2 Les informations générales sur le projet


La création d’un nouveau projet se fait à partir de la commande Nouveau du menuFichier. La boîte de dialogue montrée à la figure 4.2 affiche les informations sur le projet.Vous pouvez commencer à créer les prévisions en entrant la date de début et laisser lesoin à Microsoft Project de déterminer la date de fin à partir d’informations d’ordregénéral relatives au projet.

La commande Propriétés du menu Fichier permet aussi de saisir d’autresrenseignements sur le projet, comme le montre la figure 3.21 du chapitre 3.

Définition d’un environnement sur mesure

La plupart des paramètres généraux de Microsoft Project sont définis à partir des ongletsde la boîte de dialogue montrée à la figure 4.3. La commande Options du menu Outilsaffiche celle-ci.

Figure 4.3 Les paramètres par défaut

112 Chapitre 4

Vous pouvez modifier les paramètres de base sur le calendrier, les prévisions,l’orthographe, l’affichage, etc. Sélectionnez un des onglets pour afficher cesparamètres et apportez les modifications par rapport à votre projet.

Définition du calendrier de base

La mise en place du projet nécessite un calendrier qui aide à en déterminer la durée totale:

L’onglet Calendrier de la boîte de dialogue montrée à la figure 4.3 affiche celle montréeà la figure 4.4. Les durées des tâches sont définies à partir du calendrier standard. Cedernier définit les heures de travail et les jours ouvrés, la semaine de travail, allant dulundi au vendredi de 8:00 à 17:00 avec une heure pour le dîner. Si vos heures de travailpar exemple ou vos jours ouvrés ne correspondent pas à ces standards, il faudra modifierle calendrier du projet en conséquence.

Pour notre exemple, entrez ou acceptez les données montrées dans la boîte de dialogue dela figure 4.4. Sélectionnez OK lorsque vous avez terminé.

Ä Si la fenêtre de Microsoft Project est fractionnée en deux à l’écran, vous pouvezsélectionner la commande Supprimer le fractionnement du menu Fenêtre pourcorriger la situation. Les commandes du menu Fenêtre permettent de manipulerplusieurs fenêtres à l’écran. Expérimentez avec celles-ci.

Figure 4.4 La définition du calendrier de base

114 Chapitre 4

Ä La commande Informations sur le projet du menu Projet permet de modifierla date de début ou la date de fin de votre projet à tout moment

Tableau 4.5 Les tâches relative au projet, leur durée et leurs ressources


Code

Tâche Nom desressourceshumaines

Durée

Ressourc

eshumaines

Ressources

matérielles

Coûtsfixes

Total Prédécesseur

(s)

4.1 Évaluer lesbesoins(décoration)

Décor 2000 2 h 40 $/h

0 0 80 $ aucun

4.2 Choisir lesesquisses etleséchantillons

Décor 2000 2 h 40 $/h

0 0 80 $ 4.1

4.3 Préparer leplan dedécoration


1 h 40 $/h

0 0 40 $ 4.2

4.4 Accepter leplan dedécoration


1 h 40 $/h

0 0 40 $ 4.3

4.5 Choisirl'ameublement

Robert 3 h 50 $/h

0 200 $ 350 $ 4.4

4.6 Choisir lesaccessoires

Jeanine 4 h 0 0 500 $ 500 $ 4.4

4.7 Décorer lapièce

Robert 2 h 50 $/h

0 0 100 $ 4.5, 4.6

4.8 Faire poserles rideaux

Décor 2000 1 h 40 $/h

150 $ 0 190 $ 4.7

Total

16h

150 $ 700 $ 1380 $

114 Chapitre 4

Entrée des tâches et de leur durée

Microsoft Project établit les prévisions d’une tâche en considérant les facteurssuivants:

• Liaison entre la tâche et son prédécesseur• Durée saisie pour la tâche• Heures chômées et ouvrées d’une ressource• Unités de ressource affectées à une tâche

Le menu Affichage, montré à la figure 4.6, offre les divers affichages possibles aucours de la planification, de la coordination et du suivi du projet.

Figure 4.6 Les divers affichages en gestion informatisée du projet

La création des tâches peut se faire à partir de plusieurs affichages:


Entrée des tâches Tableau des tâches Détail des tâches Réseau Pert Diagramme de Gantt

Saisissons la liste des tâches dans le diagramme de Gantt. Celui-ci est à la fois l’affichagele plus couramment utilisé et l’affichage par défaut. Il comprend deux parties séparées parune barre de fractionnement que vous pouvez déplacer. La partie de gauche dudiagramme de Gantt s’appelle la table d’information ou table des tâches, alors que lapartie droite correspond au graphique. Pour afficher le diagramme de Gantt, sélectionnezla commande Diagramme de Gantt du menu Affichage.

Une autre option est d’utiliser la Barre Affichage pour sélectionner l’affichage préférée.Si la commande Barre Affichage est sélectionnée dans le menu Affichage, vous pouveztrouver l’icône Diagramme de Gantt à la gauche de l’écran. Pour changer l’affichage,

cliquez sur l’icône

Pour notre exemple, saisissons les tâches du lot Décoration et finition montré au tableau4.5. Pour entrer une tâche, faites les étapes suivantes:

1. Choisissez Diagramme de Gantt du menu Affichage, s’il y a lieu. 2. Dans le champ Nom de la tâche, entrez le nom des tâches relatives à notre projet.

Pour notre exemple, Début de la phase. Il faut une tâche Début de la phase et unetâche Fin de la phase pour adapter notre exemple à Microsoft Project.

3. Appuyez sur ↵ ou cliquez sur l’icône .

4. Répétez les étapes 1 à 3 pour entrer les autres tâches du tableau 4.5.

Le résultat de la saisie des tâches est montré à la figure 4.7. Sauvegardez le projet sous lenom DECORATI à l’aide de la commande Enregistrer sous du menu Fichier.

La commande Insérer une tâche répétitive du menu Insertion permet de définir unetâche répétitive afin qu’elle se produise de façon quotidienne, hebdomadaire, mensuelleou annuelle. La tâche Inspection du travail sur l’aménagement du bureau en est unexemple. Cette dernière pourrait être prévue tous les quatre heures.

116 Chapitre 4

Figure 4.7 La saisie des tâches

Manipulation des tâches

Le menu Édition, montré à la figure 4.8, présente les commandes pour supprimer, copier,lier ou encore déplacer des tâches dans la liste des tâches. Après la saisie de plusieurstâches, vous pouvez rechercher ou atteindre rapidement une tâche spécifique. Lacommande Insérer une tâche du menu Insertion insère une nouvelle tâche.

Prenons l’exemple de la liste des tâches de la figure 4.7 et expérimentons avec celles-ci.

Figure 4.8 Les commandes pour la manipulation des tâches


Pour supprimer une tâche:

1. Sélectionnez la tâche Choisir les esquisses et les échantillons, à titre d’exemple. 2. Choisissez Supprimer la tâche du menu Édition. La figure 4.9 montre le résultat de

cette opération.Figure 4.9 La suppression d’une tâche

Après la suppression d’une tâche, Microsoft Project renumérote automatiquement cellesqui restent dans la table de Gantt.

Pour déplacer une tâche:

1. Sélectionnez la ligne de la tâche Évaluer les besoins, à titre d’exemple.

2. Cliquez sur le bouton Couper de la barre d’outils Standard. Vous pouvezégalement choisir la commande Couper du menu Édition.

Figure 4.10 Le déplacement d’une tâche

118 Chapitre 4

3. Sélectionnez la ligne dans laquelle vous voulez insérer la ligne coupée. Pour notreexemple, sélectionnez la ligne sous la tâche Fin de la phase

4. Cliquez sur le bouton Coller de la barre d’outils Standard. Vous pouvezégalement choisir la commande Coller du menu Édition.

La tâche est maintenant placée sous la ligne Fin de la phase comme le montre la figure4.10.

Pour inverser l’action de la dernière modification que vous avez apportée, cliquez sur

l’icône Annuler de la barre d’outils ou choisissez la commande Annuler du menuÉdition. Pour insérer une tâche:

1. Sélectionnez la tâche Choisir l’ameublement. 2. Choisissez Insérer une tâche du menu Insertion.

Remarquez que la tâche Choisir l’ameublement s’est déplacée vers le bas pourfaire place à celle qu’on va insérer.

Vous pouvez aussi «Glisser-déplacer» une tâche dans une position désirée de la liste destâches. Comme exercice, sélectionnez la tâche Faire poser les rideaux, en plaçant lepointeur dans la marge de gauche; cliquez, maintenez la pression sur la souris pendantque vous déplacez le pointeur vers l’endroit où vous voulez qu’elle soit insérée. Relâchezla pression lorsque la tâche est placée à la position désirée.

Avant de passer à la section suivante, à l’aide de la commande Fermer du menu Fichier,fermez le projet en cours sans enregistrer les nouvelles modifications.

Entrée des durées

Une fois les tâches entrées, vous êtes prêt à leur attribuer une durée dans le champ Durée.Une durée est le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche (ou d’un projet),c’est-à-dire l’intervalle de temps entre le début et la fin de celle-ci.

Il faut entrer les durées en utilisant un nombre suivi d’une lettre pour indiquer l’unité demesure. La durée par défaut est d’un jour (1j). Les autres durées disponibles sont lessemaines (s), les heures (h) et les minutes (m).


Microsoft Project prend en considération les fins de semaine et les jours de congé aumoment de la création de vos prévisions. Si la tâche peut s’effectuer en dehors de toutcalendrier, 24 h sur 24, il est possible d’exprimer sa durée en temps écoulé. Cela peuts’appliquer à une tâche sans ressource, ce qui permettrait, par exemple, de matérialiser letemps de laisser sécher la peinture:

me pour minute écoulée.he pour heure écoulée.je pour jour écoulé.se pour semaine écoulée.

Poursuivons avec l’exemple présenté au tableau 4.5. Ouvrez de nouveau DECORATI enle sélectionnant dans la partie inférieure du menu Fichier.

Pour entrer une durée:

Figure 4.11 Le tableau des durées des tâches

1. Sélectionnez Plus d’affichages du menu Affichage. Choisissez Entrée des tâchesdans la case Affichage. Choisissez le bouton Appliquer. Le tableau montré à lafigure 4.11 est affiché.

2. Choisissez Supprimer le fractionnement du menu Fenêtre. 3. Sélectionnez le champ Durée vis-à-vis de cette tâche. Comme exercice, prenez la

tâche Début de la phase. 4. Entrez un nombre représentant la durée, suivi de l’abréviation de l’unité de durée

souhaitée. Pour notre exemple, entrez 0 h, car elle représente le début de notre projet. 5. Appuyez sur ↵ ou cliquez sur l’icône .

120 Chapitre 4

6. Répétez les dernières opérations pour entrer les autres durées. La figure 4.11 montreles durées pour toutes les tâches.

7. Fermez le projet tout en sauvegardant les nouvelles modifications n’incluant pas la

planification.

Organisation des tâches en mode Plan

La mise en mode Plan présente une façon d’afficher la structure de votre projet. Vouspouvez mettre les diverses tâches en mode Plan les tâches et les organiser en phasesimportantes et logiques, comme la planification, la coordination, etc. La mise en modePlan ne modifie pas les dates de début des tâches. Le mode Plan permet d’afficher jusqu’à10 niveaux de mise en retrait de tâches dans votre liste de tâches.

Lorsque vous créez un mode Plan, vous abaissez des tâches sous d’autres tâches. Unetâche abaissée devient une tâche subordonnée, et la tâche située au niveau supérieursuivant devient une tâche récapitulative. Vous pouvez créer des rapports montrant soitles tâches subordonnées, soit les tâches récapitulatives, soit les deux. La figure 4.12montre la liste des tâches en mode Plan.

Ouvrez de nouveau le projet DECORATI.

Pour abaisser les tâches:

1. Sélectionnez Options du menu Outils, et ensuite l’onglet Affichage. Insérez uncrochet dans la case Afficher le No hiérarchique, s’il y a lieu. Fermez cette boîte dedialogue.

2. Sélectionnez la première tâche de la liste. À titre d’exemple, sélectionnez Début de la

phase.

3. Sélectionnez Insérer une tâche du menu Insertion. 4. Entrez Phase - Décoration et finition. 5. Sélectionnez la tâche à abaisser. Pour notre projet, sélectionnez toutes les tâches sous

Phase - Décoration et finition.

6. Cliquez sur l’icône ou encore sélectionnez Mode plan du menu Outils, etensuite la commande Abaisser. La figure 4.12 montre le résultat de ces opérations.

Pour hausser une tâche, procédez de la même façon, mais cliquez sur l’icône .


Figure 4.12 La structure du projet

Modification du calendrier spécifique du projet

La commande Modifier le temps de travail du menu Outils affiche une fenêtrepermettant de définir les périodes chômées, des jours de congé exceptionnels tels que lescongés particuliers à l’entreprise (voir la figure 4.13). Pour modifier la définition decertains jours, tels que les jours fériés légaux, sélectionnez le ou les jours chômés dans lescases carrées, puis cliquez dans la case à gauche de Chômé.

Pour notre projet, nous avons défini un calendrier en fonction d’une journée de travail de8 heures, soit de 8 heures à 12 heures et de 13 heures à 17 heures, et une semaine detravail de 40 heures, soit du lundi au vendredi, samedi et dimanche étant des jours decongé.

Tâche récapitulative Durée totale du projet Symbole de jalon

Tâches subordonnéesDécomposition struturée du projet

122 Chapitre 4

Figure 4.13 La détermination des jours ouvrés et chômés

La sélection du bouton Options et l’onglet Calendrier permet de spécifier lesparamètres suivants:

Fermez les boîtes de dialogue lorsque vous avez terminé.

Liaison des tâches

Nous n’avons encore défini aucune liaison entre les tâches. Celles-ci sont liées quand unerelation entre leur date de début et de fin est définie. Par exemple, la tâche Décorer lapièce doit finir avant le début de la tâche Faire poser les rideaux. Il existe quatre typesde relations entre les tâches dans Microsoft Project. Elles sont montrées ci-dessous.


Types de relations entre les tâches

L’enchaînement des tâches permet de visualiser rapidement les répercussions entraînéespar la modification de la date de début, de la date de fin ou de la durée d’une tâche sur lestâches qui lui sont associées. Par exemple, il est possible qu’une tâche ne puissecommencer avant qu’une autre soit terminée ou que plusieurs commencent en mêmetemps.

Fin à début (FD): La tâche (B) ne peut débuter avant la find'une autre tâche (A).

Début à début (DD): La tâche (B) ne peut débuter avant ledébut d'une autre tâche (A).

Fin à fin (FF): La tâche (B) ne peut finir avant la fin d'uneautre tâche (A).

Début à fin (DF): La tâche (B) ne peut finir avant le débutd'une autre tâche (A).

Si une tâche commence lorsque la précédente se termine, la relation qui existe entre ellesest appelée une relation de fin à début. Une tâche qui doit commencer ou finir avantqu’une autre tâche puisse commencer est appelée une tâche prédécesseur. Une tâche quidépend du début ou de la fin d’une tâche précédente est appelée une tâche successeur.

Nous utiliserons la commande Lier les tâches du menu Édition pour établir desliens de type FD parmi les tâches du projet montrées au tableau 4.14:

1. Sélectionnez les tâches à lier dans le diagramme de Gantt à l’aide de la touche Ctrl etde la souris. Pour notre exemple, sélectionnez les tâches 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6,1.8, 1.9 et 1.10.

2. Cliquez sur le bouton Lier les tâches de la barre d’outils Standard, ou choisissezLier les tâches du menu Édition.

3. Sélectionnez les tâches 1.5, 1.7 et 1.8.

4. Cliquez sur le bouton Lier les tâches de la barre d’outils Standard, ou choisissezLier les tâches du menu Édition. La figure 4.15 montre le résultat de ces opérations.

124 Chapitre 4

Tableau 4.14 La relation entre les tâches

No NOM DE LA TACHE PRÉDÉCESSEUR(S)1.1 Début de la phase Aucune1.2 Évaluer les besoins (décoration) 1.11.3 Choisir les esquisses et les

échantillons1.2

1.4 Préparer le plan de décoration 1.31.5 Accepter le plan de décoration 1.41.6 Choisir l’ameublement 1.51.7 Choisir les accessoires 1.51.8 Décorer la pièce 1.6, 1.71.9 Faire poser les rideaux 1.81.10 Fin de la phase 1.9

Figure 4.15 Le lien entre les tâches

Pour supprimer une relation entre les tâches:

1. Sélectionnez les tâches dont vous souhaitez supprimer la liaison dans le diagramme deGantt.

2. Cliquez sur le bouton Suppression du lien des tâches de la barre d’outilsStandard ou choisissez Supprimer lier les tâches du menu Édition.

Date de début de la phase

Marqueur indiquantla liaison entre lestâches

Date de la finde la phase


Superposition ou retard des tâches

Dans tous les types de relation, il est possible de créer un temps d’avance(chevauchement partiel des tâches) ou un temps de retard (délai entre les tâches). Lestemps d’avance ou de retard s’expriment en minutes, en jours, en semaines ou encore enpourcentage de la durée du prédécesseur. Voici des exemples:

2 DD + 1 = La tâche liée peut débuter 1 heure après le début de la tâche 2.3 FD + 3 = La tâche liée peut démarrer au plus tôt 3 heures après la fin de la tâche 3.2 FD - 50% = La tâche liée peut démarrer au milieu de la réalisation de la tâche 2.

À titre d’exemple, si la tâche Faire poser les rideaux peut démarrer dès que 95 % de latâche Décoration de la pièce est faite:

Figure 4.16 La superposition d’une tâche

1. Sélectionnez la tâche Faire poser les rideaux dans le tableau de Gantt. 2. Sélectionnez Plus d’affichages dans le menu Affichage, et ensuite Fiche détaillée

de tâche dans la section Affichages. Cliquez sur le bouton Appliquer. La boîte dedialogue montrée à la figure 4.16 s’affiche.

3. Dans la zone Type, choisissez FD si nécessaire. 4. Dans la zone Retard, entrez: -5%. Cliquez sur OK.

Après avoir entré les tâches et leur durée, vous pouvez visualiser et imprimer le planinitial. Sélectionnez Diagramme de Gantt du menu Affichage. Déplacez la barre defractionnement vers la droite pour afficher les informations comme le montre la figure4.17. N’oubliez pas de sauvegarder votre travail sous DECORATI avant de passer à lasection suivante. Enregistrez sans planification.

126 Chapitre 4

Figure 4.17 L’affichage de la planification initiale

Contrainte temporelle

Microsoft Project attribue automatiquement une date de début de chaque tâche enfonction de la date de début, de la durée de la tâche et des liens définis. Il est toutefoispossible d’insérer des contraintes, comme démarrer avant une certaine date.

Pour déterminer rapidement une contrainte, sélectionnez la tâche Évaluer les besoins,par exemple, et cliquez deux fois sur celle-ci. La boîte de dialogue montrée à la figure4.18 s’affiche. Cliquez sur l’onglet Confirmé, ouvrez la case Type en cliquant sur dans la section Contrainte sur la tâche.

Figure 4.18 Les contraintes temporelles


Vous pouvez sélectionner les autres onglets de cette boîte de dialogue pour modifier lesparamètres de base sur les tâches. Par exemple, cliquez sur l’onglet Remarques et entrezla remarque montrée à la figure 4.19. Sélectionnez OK lorsque vous avez terminé. Lesymbole suivant apparaît à gauche du chiffre de la tâche sélectionnée dans leDiagramme de Gantt lorsqu’une remarque est saisie.

Figure 4.19 Une remarque sur une tâche du projet

Priorité parmi les tâches

Un niveau de priorité peut être attribué à chaque tâche lors de la sélection de l’ongletGénéral de la boîte de dialogue montrée à la figure 4.19. Ouvrez la case Priorité encliquant sur . Une des priorités suivantes, selon votre choix, sera utilisée par la fonctionde lissage des ressources pour déterminer les tâches à déplacer:

Fermez la boîte de dialogue affichée à l’écran, s’il y a lieu.

128 Chapitre 4

Entrée des ressources

Une ressource peut correspondre à une personne, à une pièce d’équipement ou même àune salle. La deuxième grande étape dans la mise en place d’un projet consiste à définir etensuite à affecter les ressources aux tâches relatives au projet, ce que nous examineronsdans cette section.

En règle générale, un ensemble de ressources représente plusieurs ressources qui ont lesmêmes caractéristiques et que vous pouvez affecter à des tâches similaires. Par exemple,supposez qu’il y a trois personnes: André, Grégoire et Julie, qui travaillent pour un magasinnommé Décor 2000. Vous pouvez créer l’ensemble Décor 2000 et affecter cet ensemble àchacune des tâches au lieu d’affecter les trois personnes séparément à trois différentes tâches:(voir ci dessous)

Au lieu de

André Nettoyer le bureauGrégoire Acheter le peintureJulie Peindre les murs

Vous créez un ensemble de ressources en tapant le nombre correspondant dans le champCapacité max dans la table Entrée de l’affichage Tableau des ressources. Cela représentex fois 100%, x étant égal au nombre de ressources de l’ensemble .

Ajout de personnes et d’équipements à votre projet

Vous devez créer une liste de toutes les ressources disponibles. Examinons la façon deprocéder.

Pour ajouter des informations relatives à une ressource: 1. Sélectionnez Tableau des ressources du menu Affichage. Définissons les champs

du tableau montré à la figure 4.20.

• Nom de la ressource• Initiales du nom de la ressource• Groupe: permet de faire des tris pour regrouper des ressources• Capacité maximum: Nombre d’unités disponibles• Coût standard: les taux de salaire de chaque ressource

Décor 2000- André- Grégoire- Julie

Nettoyer le bureauAcheter le peinturePeindre les murs


• Coût/Utilisation (ou fixe d’utilisation): un montant forfaitaire indépendant de ladurée d’utilisation de la ressource

Le coût fixe est imputé chaque fois qu’une unité de la ressource est affectée à une tâche.Vous pouvez modifier le taux standard ou le taux des heures supplémentaires par défautavant d’entrer de nouvelles ressources. Choisissez la commande Options du menuOutils, puis sélectionnez l’onglet Généralités. Modifiez le taux figurant dans les zonesTaux standard par défaut et Taux heures sup. par défaut.

• Tarif des heures supplémentaires de la ressource• Allocation: la base d’imputation de cette ressource:

Début: imputation de la totalité du coût dès le début de la tâche Fin: imputation de la totalité du coût lorsque celle-ci est terminée Proportion: répartition uniforme du coût de la tâche sur chaque périodedéterminée durant laquelle la tâche est exécutée

• Calendrier de base: calendrier indiquant le temps travaillé et les périodes chômées

d’une ressource

Figure 4.20 La saisie des ressources

2. Entrez les ressources montrées à la figure 4.20.

3. Cliquez deux fois sur la première ressource, Décor 2000. Une autre boîte de dialogue,montrée à la figure 4.21, est affichée. Vous pouvez sélectionner les autres onglets decette boîte de dialogue pour modifier les paramètres de base sur les ressources.

4. Choisissez OK lorsque vous avez terminé. Les informations relatives à la ressourceque vous avez entrées sont présentées dans l’affichage Tableau des ressources.

5. Lorsque vous avez terminé de visualiser la liste des ressources, choisissezDiagramme de Gantt du menu Affichage.

Définissons les autres champs dans l’onglet Général :

• Ressource disponible : permet de modifier l’horaire ou la disponibilité de laressource pendant le projet.

• Groupe: permet de faire des tris pour regrouper des ressources.• Code: permet d’affecter des codes comptables aux différentes ressources pour la

comptabilisation.

130 Chapitre 4

• Groupe de travail: permet de choisir trois types de messages pour communiqueravec les autres membres de l’équipe. Les options sont : système de messagerieélectronique, un réseau Intranet ou le World Wide Web.

Un groupe de travail est un groupe de personnes qui travaille sur le m ême projet et quiutilise un système commun de communication pour échanger des informationsconcernant le projet. Les membres d’un groupe de travail reçoivent et répondent auxmessages de groupe de travail du responsable du projet. Ils peuvent utiliser un systèmede messagerie électronique de l’enterprise ou leur navigateur Web pour trouver leursmessages dans une boîte de réception d’équipe. Il y a trois types de messages de groupede travail auxquels les membres peuvent répondre:

• AffectationÉquipe: message d’affectation des tâches aux membres du groupe detravail

• MiseÀJourÉquipe: message des changements ou modifications des tâches dans lesprévisions

• ÉtatÉquipe: message qui demande aux membres du groupe de travail d’informer leresponsable de le progrès actuel des tâches

Figure 4.21 Le tableau sommaire d’une ressource particulière


Affectation d’un calendrier à une ressource

Lorsque vous créez un calendrier de base utilisé par plusieurs ressources, vous devezl’affecter à chacune d’entre elles pour que Microsoft Project utilise ces informations lorsde la prévision de leur travail.

Pour affecter un calendrier à une ressource:

1. Choisissez Tableau des ressources du menu Affichage. 2. Sélectionnez la ressource à laquelle vous voulez affecter un calendrier. Pour notre

exemple, Jeanine

3. Cliquez sur le bouton Informations de la barre d’outils Standard, ou choisissezInformations sur la ressource du menu Insertion.

4. Cliquez sur l’onglet Temps travaillé et trouvez la zone Calendrier de base.

Sélectionnez le calendrier que vous souhaitez utiliser pour la ressource. Pour notreexemple, Standard.

5. Choisissez OK lorsque vous avez terminé. Sauvegardez de nouveau le projet.

Disponibilité d’une ressource

Le calendrier du projet montré à la figure 4.13 permet aussi de définir un calendrierpropre à chaque ressource pour tenir compte des particularités de celles-ci (horairesparticuliers, vacances, etc.). Pour notre exemple, supposons que Robert ne travaille pas le1er lundi du mois.

Pour déterminer la disponibilité d’une ressource:

1. Choisissez Tableau des ressources du menu Affichage. 2. Sélectionnez la ressource à laquelle vous voulez affecter un calendrier. Pour notre

exemple, Robert. 3. Sélectionnez Modifier le temps de travail du menu Outils. 4. Sélectionnez le premier lundi du mois et cliquez sur la case Chômé. 5. Choisissez OK lorsque vous avez terminé.

Vous pouvez également utiliser les onglets dans la boîte de dialogue Information sur laressource pour modifier la disponibilité d’une ressource. Pour notre exemple, vous

132 Chapitre 4

pouvez cliquer deux fois sur la ressource à laquelle vous voulez affecter un calendrier(Robert). Vous devez ensuite sélectionner l’onglet Temps travaillé et modifier l’horairede Robert comme indiqué.

Affectation des ressources humaines aux tâches

Vous pouvez affecter des ressources humaines aux tâches, puis utiliser Microsoft Projectpour gérer ces ressources pour l’ensemble du projet. L’affectation de personnes à destâches permet de savoir qui est responsable de quelle tâche à n’importe quel moment. Desinformations détaillées, comme le coût des ressources et l’affectation des tâches, doiventêtre saisies. Pour notre projet, saisissons les unités de ressources humaines et matériellesprésentées au tableau 4.5.

Pour affecter une ressource à une tâche: 1. Sélectionnez Diagramme de Gantt dans le menu Affichage. 2. Sélectionnez une tâche à laquelle vous voulez affecter une ressource dans le

diagramme de Gantt. Pour notre projet, sélectionnez la tâche Évaluer les besoins.

3. Cliquez sur le bouton Affectation des ressources de la barre d’outils Standard.La boîte de dialogue montrée à la figure 4.22 s’affiche.

Figure 4.22 La saisie des unités affectées aux ressources

4. Dans le champ Nom, choisissez le nom de la ressource à affecter à la tâche

sélectionnée. Pour notre exemple, Décor 2000.


5. Entrez le nombre d’unités affectées dans le champ Unités. Pour notre exemple,100%.

Ä Le champ Unités peut être exprimer sous forme de pourcentage (100%), ou denombre décimal (1,00). Pour modifier la type de donnée, sélectionnez Options dansle menu Outils. Dans l’onglet Prévisions, modifiez le champ Afficher les unitésd’affectation en:.

6. Choisissez le bouton Affecter.

7. Recommencez les dernières opérations pour affecter les autres ressources humaineset matérielles aux tâches relatives au projet. La figure 4.23 montre le résultat de cesopérations.

Figure 4.23 L’affectation des ressources à une tâche

Affectation d’un coût fixe à une tâche

Lorsque vous connaissez le coût exact des matériaux nécessaires à l’exécution d’unetâche et que vous n’affectez pas de ressources à cette dernière, entrez un coût fixe. Uncoût fixe peut correspondre au coût des matériaux dont vous avez déjà négocié le prixd’achat. Il peut s’agir également d’un devis que vous avez accepté d’un entrepreneurindépendant ou d’un prix forfaitaire défini pour un travail donné.

Une tâche à laquelle un coût fixe est affecté ne nécessite pas d’affectation de ressources.Vous pouvez utiliser un coût fixe pour une tâche lorsque vous connaissez son coût total etque celui-ci n’est pas lié à des personnes. Le coût fixe des ressources est ajouté à toutautre coût lors du calcul du coût total de la tâche.

134 Chapitre 4

Figure 4.24 L’affectation des coûts fixes à une tâche

Pour affecter un coût fixe à une tâche:

1. Choisissez Diagramme de Gantt du menu Affichage. 2. Choisissez Table: Coût du menu Affichage, puis choisissez Coût. 3. Entrez le coût dans le champ Coût fixe de la tâche. Entrez les coûts fixes pour les

tâches de notre projet comme le montre la figure 4.24 en relation avec le tableau 4.5.

4. Cliquez sur la case Entrée ou appuyez sur ↵ .

Avant de passer à la section suivante, sauvegardez le projet sous le nom DECORA-A.

Contrôle de l’affectation des coûts

Vous pouvez soit affecter les coûts de la tâche dès son démarrage ou à son achèvement,soit distribuer le coût au prorata.

Pour contrôler l’affectation des coûts:

1. Choisissez Tableau des ressources du menu Affichage. 2. Sélectionnez la ressource.

3. Cliquez sur le bouton Informations de la barre d’outils Standard ouInformations sur la ressource du menu Projet.

4. Dans l’onglet Coûts, regardez dans la zone de liste Allocation des coûts et sélection-nez une méthode d’affectation.


Figure 4.25 Contrôle de l’affectation des coûts

Pour SélectionnezAffecter le coût au démarrage de la tâche Début

Affecter le coût à l’achèvement de la tâche Fin

Affecter le coût en fonction du pourcentage Proportiond’achèvement de la tâche

Visualisation du coût et travail du projet

Microsoft Project permet d’accéder à différents niveaux d’information en termes de coûtet de travail:⇒ Niveau Affectation⇒ Niveau Ressource⇒ Niveau Tâche⇒ Niveau Projet

Vous pouvez visualiser les coûts des tâches afin de voir le total des coûts entraînés parl’affectation des ressources et des coûts fixes pour une tâche. Vous pouvez visualiser lescoûts des ressources afin de voir le montant des dépenses lié aux heures supplémentaires.Vous pouvez également visualiser le coût total du projet pour déterminer si celui-ci sesitue toujours dans les limites du budget global.

136 Chapitre 4

Le coût et le travail sont engendrés par le(s) coût(s), le travail de la ou des ressources(coût standard, coût d’usage, coût des heures supplémentaires) et le travail effectué. Lacommande Tableau des ressources du menu Affichage affiche ces informations.

Le coût et le travail d’une ressource correspondent au cumul des différents coûts ettravaux des affectations de la ressource. La commande Tableau des ressources du menuAffichage affiche ces informations.

Le coût d’une tâche est la somme des coûts engendrés par les ressources qui y sontaffectées et des coûts fixes qui peuvent lui être attribués. Pour afficher ces informationsvous devez sélectionner la commande Plus d’affichages du menu Affichage, et ensuiteFiche tâche. Vous choisissez ensuite la commande Détails du menu Format, et Coûtdes ressources.

136 Chapitre 4

Révision du projet

Microsoft Project permet de vérifier l'exactitude des mots ou de les améliorer avec levérificateur d’orthographe et la correction automatique.

Vérificateur d’orthographe

Le vérificateur d’orthographe permet de vérifier l'orthographe d'un mot ou d'une série demots dans un document. Le ou les mots doivent être sélectionnés, sinon le vérificateurparcourra tout le projet. Il peut donc parcourir le projet à la recherche des mots ayant desfautes d'orthographe. Cet outil est accessible en sélectionnant Orthographe du menuOutils. Lorsqu'un mot ayant une faute est trouvé, la fenêtre Orthographe apparaît àl'écran, comme le montre la figure 4.25.

Comme exemple, prenez la tâche Début de la phase et changez phase pour phas.Activez le vérificateur d'orthographe. La fenêtre de la figure 4.26 apparaîtra.

Si un mot est inconnu par le vérificateur d'orthographe, celui-ci affichera le mot Absentdu dictionnaire dans la partie supérieure de la fenêtre. À ce moment-là, vous pouveztaper le mot correctement dans la case Remplacer par ou choisir le mot correct dans lacase Suggestions, s'il y apparaît. Si vous trouvez le mot correct, vous pouvez choisirRemplacer ou Tout remplacer

Figure 4.26 Le vérificateur d'orthographe

Si vous désirez ajouter un mot dans le dictionnaire, sélectionnez Ajouter dans la fenêtre.Si le vérificateur a indiqué qu’un mot était absent mais que vous désirez conserver celui-ci (ex.: un nom propre ou une expression), choisissez Ignorer ou Tout ignorer. Pournotre exemple, choisissez Ignorer jusqu’à ce que vous obteniez le mot phas. Choisissezle mot phase dans la case Suggestions et cliquez sur le bouton Remplacer. Quittez cettefenêtre lorsque vous avez terminé.


Comme autre exercice, entrez d’autres mots et vérifiez leur orthographe.

Correction automatique

Le correcteur automatique permet la correction de texte automatiquement pendant larédaction de documents. Par exemple, vous pouvez spécifier à Microsoft Project decorriger des erreurs effectuées fréquemment ou de remplacer un texte par un autre. Faitescet exemple:

1. Sélectionnez Correction automatique du menu Outils. Une boîte de dialoguesimilaire à celle apparaissant à la figure 4.27 s’affiche à l’écran.

2. Choisissez également Correction en cours de frappe. Tapez ph dans la caseRemplacer et tapez phase dans la case Par. Chaque fois que vous taperez ph, cescaractères seront remplacés par phase. Choisissez Ajouter pour ajouter cettecorrection à la liste des corrections automatiques.

3. Choisissez OK pour fermer la boîte de dialogue. Comme exercice, tapez ph, pressez ensuite Barre d’espacement et voyez le résultatobtenu.

Fermez tous les projets qui sont ouverts à l’écran sans sauvegarder les changements.

Figure 4.27 La correction automatique

138 Chapitre 4

Automatisation du travail

L’automatisation du projet à l’aide des macros est utile pour bien suivre la coordinationdu travail. De plus, il faut évaluer et ajuster les prévisions, contrôler les ressources et leursaffectations, évaluer les coûts, etc. Le suivi du déroulement du projet et l’audit desressources en cas de conflit est nécessaire pour assurer une saine gestion informatisée duprojet.

Vous pouvez gagner du temps en automatisant des tâches répétitives et routinière à l'aided'une macro (ou macrocommande). Lorsque vous automatisez des tâches courantes àl'aide de macros, vous augmentez l'efficacité globale de votre travail. En voici desexemples:

♦ l'ouverture d'un projet;♦ la modification d'un champ;♦ la mise en forme des prévisions;♦ l'impression d'un rapport.Les données stockées dans une macro se présentent sous la forme de codes Visual Basic.Vous pouvez aussi créer directement une macro en programmant en Visual Basic 1.

Création d’une macro

Avec Microsoft Project, vous pouvez créer une macro en enregistrant une série d’actions.Lorsque vous décrivez une macro, assurez-vous que votre description comprend desdétails sur les conditions préalables à son exécution: un rappel de choisir un affichage, desélectionner un champ ou d’exécuter d’autres actions nécessaires avant l’exécution de lamacro.

Examinons un exemple de macro qui permet d’automatiser rapidement la mise en formedes titres de lignes et de colonnes.

Pour créer une macro: 1. Ouvrez le fichier projet DECORA-A. Assurez-vous que la commande Diagramme

de Gantt dans le menu Affichage est sélectionnée. 2. Sélectionnez Table du menu Affichage, et Résumé si nécessaire.

3. Cliquez sur le bouton Enregistrer la macro de la barre d’outils Visual Basic , ouchoisissez la commande Enregistrer une macro du menu Outils. La barre d’outilsVisual Basic est montrée au bas de la figure 4.28.

1 NICOLAS ROSSIGNOL et ARMAND ST-PIERRE, Visual Basic- Notions et appli-cations de base, Éditions Vermette, 1996, 276 pages.


4. Choisissez le bouton Options.

Figure 4.28 Le projet DECORA-A

Une boîte de dialogue similaire à celle de la figure 4.29 est affichée. Vous pouvez entrerune description de la macro, l’insérer dans un menu, lui attribuer une touche de raccourci,la sauvegarder dans le projet en cours ou dans un fichier global, etc.

5. Entrez les informations montrées à la figure 4.29 ou modifiez les valeurs desparamètres affichés dans cette fenêtre.

Un nom de macro peut contenir des lettres, des chiffres et des traits de soulignement. Il nepeut inclure d’espaces ou de signes de ponctuation. Ä Si vous avez l’intention d’enregistrer des actions qui impliquent la sélection de

champs dans l’affichage Tableau des tâches ou Tableau des ressources, vous voudrezpeut-être définir des références par défaut pour la macro. Choisissez le boutonOptions, puis sélectionnez les options de références relatives et absolues souhaitéessous Références des lignes et Références des colonnes.

Figure 4.29 Le début de l’enregistrement d’une macro

Visual Basic Editor

Enregistrer un macro

Exécuter un macro

140 Chapitre 4

6. Choisissez OK. Vous êtes maintenant prêt à enregistrer les actions de la macro.

Exécutez les actions à enregistrer. Les actions peuvent inclure le choix de commandes etla sélection de texte:

7. Choisissez Styles de texte du menu Format. 8. Modifiez les valeurs des options comme à la figure 4.30 Cliquez sur le bouton OK

lorsque vous avez terminé. 9. Cliquez sur le bouton Arrêter l’enregistrement de la barre d’outils Visual Basic,

ou sélectionnez la commande Arrêter l’enregistreur du menu Outils.

Après avoir crée une macro, vous pouvez modifier sa description. Pour ce faire:

1. Choisissez Macros du menu Outils. 2. Dans la zone Nom de la macro, sélectionnez le nom de la macro dont vous voulez

modifier la description. 3. Choisissez le bouton Options. 4. Dans la zone Description, entrez une nouvelle description pour la macro.


5. Choisissez OK.

Figure 4.30 La mise en forme des titres de lignes et de colonnes

Avant de passer à la section suivante, fermez les projets qui sont ouverts à l’écran sanssauvegarder les modifications.

Exécution et arrêt d’une macro

Lorsque vous exécutez une macro, Microsoft Project effectue automatiquement lesactions enregistrées dans celle-ci. Vous pouvez exécuter une macro que vous avez crééepour répondre à vos besoins spécifiques ou une macro fournie avec Microsoft Projectpour automatiser une tâche courante.

Pour exécuter une macro:

1. Ouvrez un nouveau fichier projet ou un projet déjà créé. 2. Cliquez sur le bouton Exécuter la macro de la barre d’outils Visual Basic, ou

choisissez Macros du menu Outils. 3. Dans la zone Nom de la macro, sélectionnez la macro à exécuter. Pour notre

exemple, . 4. Choisissez le bouton Exécuter. Les titres de lignes et de colonnes présentent la mise

en forme définie par cette macro:

142 Chapitre 4

Une autre façon de procéder est de presser Ctrl+Y.

Si vous exécutez une macro par erreur ou si une macro exécute des actions imprévues,vous pouvez facilement l’arrêter. Pour ce faire:

1. Appuyez sur Échap pendant son exécution. 2. Choisissez le bouton Fin.

Suppression d’une macro

Vous pouvez supprimer une macro inutile:

1. Choisissez Macros du menu Outils. 2. Dans la zone Nom de la macro, sélectionnez la macro à supprimer. 3. Choisissez le bouton Supprimer.

Comme exercice, créez d’autres macros, comme la mise en forme automatisée des tâchescritiques. Fermez le projet DECORA-A sans sauvegarder les modifications.

Résumé

Dans ce chapitre. nous avons vu la façon de manipuler et d’entrer les tâches, lesressources, les coûts, les durées, de lier les tâches et de les hiérarchiser. Nous sommesmaintenant prêts à créer notre projet.

La mise en place informatisée d’un projet doit être faite avec soin afin de nous permettrede bien le coordonner et de le contrôler par la suite.

Mots clés

Coût Durée HiérarchieLiaison Ressource TâcheTâche récapitulative Tâche subordonnée Tâche jalonCalendrier de base Mode Plan Fin à début (FD)Début à début (DD) Fin à fin (FF) Début à fin (DF)Contrainte temporelle Coût standard Coût fixeVérificateur d’orthographe Correction automatique Macro

CHAPITRE 5

Contrôle, suivi et audit

de projet

Objectifs de compétence à atteindre

À la fin de ce chapitre, vous devriez être en mesure de:

∗ Évaluer et ajuster des prévisions

∗ Contrôler les tâches et leur durée

∗ Contrôler les ressources et leurs affectations

∗ Contrôler les coûts

∗ Faire un suivi de projet ∗ Faire un audit des ressources

150 Chapitre 5

Introduction

Dans le chapitre précédent, nous avons mis sur pied le projet en saisissant les tâches et leurdurée. Les ressources ont été réparties aux diverses tâches. Maintenant que le projet estidentifié et planifié, il faut en suivre le déroulement.

L’objectif de ce chapitre est d’examiner les activités de contrôle, de suivi et d’auditdu projet.

Évaluation et ajustement de vos prévisions

Les prévisions contiennent principalement des tâches, des relations entre les tâches, desdurées et des contraintes. Pour déterminer si vos prévisions contiennent des zonesproblématiques nécessitant des ajustements, vous devez d’abord les analyser et évaluerl’utilisation du temps, des ressources et des coûts.

Cela permet d’ajuster nos prévisions en modifiant la durée, par un temps d’avance ou untemps de retard, par la réduction de la durée d’une tâche, par les contraintes imposées auxtâches, par la quantité de travail effectué par une ressource et les coûts occasionnés, ce quenous allons examiner dans cette section.

Après avoir créé des prévisions en entrant des tâches, en leur affectant des ressources et enentrant des informations relatives aux coûts, vous pouvez les évaluer et les ajuster.Pendant l’évaluation des prévisions, vous découvrirez probablement des problèmes ou desomissions qui exigent des ajustements. Il est plus efficace d’analyser vos prévisions etd’apporter des modifications au début du processus de planification, si possible avant quele projet ne commence.

Toutefois, même lorsque le projet est en cours de réalisation, vous pouvez vérifier vosprévisions et les ajuster, si nécessaire, afin d’atteindre vos objectifs. La commandeOptions du menu Outils présente l’onglet Prévisions renfermant les paramètres pardéfaut des prévisions que vous pouvez modifier (voir la figure 5.1).

Figure 5.1 La définition de paramètres par défaut des prévisions

Contrôle, suivi et audit de projet 151

Les aspects des prévisions à évaluer varient en fonction des informations contenues dansces dernières et du niveau de détail auquel vous gérez votre projet. Vous devriez évaluer:

♦ La date de fin des prévisions♦ La répartition des ressources♦ Le coût des prévisions

Microsoft Project calcule la date de fin en fonction de la durée des tâches figurant sur lechemin critique, c’est-à-dire la séquence de tâches, de la date de début à la date de fin, quidoivent s’achever à temps pour que l’ensemble du projet se termine selon l’échéancierprévu. Tout retard d’une ou de plusieurs tâches du chemin critique retardera la date de findu projet planifiée. Pour ajuster la date de fin de vos prévisions, concentrez-vous sur lamodification des tâches critiques.

Une évaluation diversifiée de vos prévisions vous aide à identifier :⇒ les relations entre les tâches et le chemin critique;

152 Chapitre 5

⇒ la marge figurant dans les prévisions;⇒ les contraintes imposées aux tâches;⇒ les ressources surutilisées;

Après avoir évalué l’état de vos prévisions, vous pouvez avoir recours à diverses stratégiespour réduire la durée des tâches, trouver et résoudre les cas de ressources surutilisées etréduire le coût du projet.

Les relations entre les tâches et le chemin critique

Les tâches sur le chemin critique sont celles qui doivent se terminer à une date précise afinque le projet se termine à temps. Par défaut, une tâche critique n’a pas de marge totale,qui représente le temps pendant lequel une tâche peut glisser avant que la date de fin duprojet n’en soit affectée. Donc, si un tâche critique glisse, la date de fin du projet glisseégalement. Vous pouvez identifier les tâches sur le chemin critique en utilisant laprocédure suivante:

Ouvrons de nouveau le projet DECORA-A :

1. Choisissez Plus d’affichage du menu Affichage.

2. Sélectionnez Gantt relatif aux marges ou Gantt suivi. Cliquez sur le boutonAppliquer.

Figure 5.2 Le Gantt relatif aux marges

Les affichages Gantt relatif aux marges et Gantt suivi vont afficher les tâches critiquesen rouge. Il est maintenant facile de visualiser les effets de la modification des tâchescritiques sur la date de fin de projet et les dates des tâches non critiques. L’affichage

Marge pour la tâche non critique


Gantt relatif aux marges calcule les marges des tâches non critiques pour faciliter leglissement des tâches. La figure 5.2 montre que la seule tâche non critique dans le projetDECORA-A est Choisir l’ameublement qui a un marge de 1h.

Les contraintes imposées aux tâches

Pour vérifier des contraintes de tâches, utilisez la procédure suivante :

1. Choisir Diagramme de Gantt du menu Affichage.

2. Dans le menu Affichage, sélectionner Table, puis cliquer sur Plus de tables.

3. Dans la liste Tables, cliquer sur Dates contraintes, puis cliquer sur Appliquer.

Microsoft Project affiche les informations montrer à la table 5.3.

Table 5.3 La vérification des contraintes de tâches

Si vous avez inséré des contraintes qui ont comme type quelque chose autre que Dès QuePossible, ca peut causer des problèmes. Par exemple, une tâche avec une contrainte DoitCommencer Le, n’est pas déplacée, même si son prédécesseur se termine plus tard queprévu. Conséquemment, les tâches qui suivent la contrainte Doit Commencer Le, ne sontnon plus modifiées ce qui produit une date de fin incorrecte. Pour trouver la date de fin« réelle » pour le projet, vous pouvez désactiver la case à cocher Les tâches respectenttoujours les contraintes de dates qui se trouve dans l’onglet Prévisions dans la boîte dedialogue Options.

Pour éviter un conflit de contrainte de tâche, vous pouvez utiliser l’Assistant Gestion deprojet. Il affiche un message chaque fois qu’une contrainte peut créer un conflit deprévision et suggère une liste de solutions possibles pour éviter les conflits. Par exemple,

154 Chapitre 5

si vous changez la contrainte sur la tâche Choisir l’ameublement à Doit CommencerLe, vous verrez la message suivante:

Figure 5.4 Les conseils de l’Assistant Gestion de projet

Vous pouvez sélectionner l’option la plus appropriée à votre situation. Pour activerL’Assistant Gestion de projet, utilisez la procédure suivante:

1. Choisir Options du menu Outils.

2. Cliquer sur l’onglet Général.

3. Sous Assistant Gestion de projets, activer la case à cocher Conseils sur les erreurs.

Les ressources surutilisées

Les ressource surutilisées sont affectées à plus d’heures de travail pendant une périodedonnée que celles disponibles dans son calendrier des ressources. Par défaut, MP cherchequotidiennement pour les surutilisations.

Vous pouvez résoudre les surutilisations :

- en ajustant les propriétés des tâches- en changeant les affectations- en modifiant les heures travaillées par une ressource


Ä Faites attention aux revers éventuels, en particulier, l’allongement de la durée du projetquand vous faites des modifications

Pour rechercher les ressources surutilisées, il faut:

1. Choisir Plus d’Affichage du menu Affichage.

2. Sélectionner Répartition des ressources. Cliquer sur le bouton Appliquer.

3. Dans le menu Affichage, pointer sur Barres d’outils, puis cliquer sur Gestion desressources.

4. Dans le volet supérieur, cliquer sur le titre du champ Nom de la ressource.

5. Cliquer sur Atteindre la surutilisation suivante.

Puisqu’il n y a aucune ressource surutilisée dans Phase – décoration et finition, lasuivante est un exemple de ce que vous verrez si vous faites des ajustements pour que laressource humaine Robert est surutilisé :

Figure 5.5 Surutilisation d’une ressource

Le volet supérieur visualise la période de la surutilisation de la ressource. MicrosoftProject affiche en rouge le nom de la ressource surutilisée avec les heures de travailstotales affectées. Dans le volet inférieur, les tâches qui ont lieu aux dates surutilisées sontvisualisées. S’il n’y a aucune ressource surutilisé, une boîte de dialogue apparaît. Si une ressource est surutilisée, vous pouvez réduire le volume de la surutilisation oula supprimer totalement en fractionnant la tâche . Cette stratégie est aussi utile quandune ressource ne va pas travailler d’une façon continue pendant toute la durée de la

La ressource surutilisée est affichée en rouge

156 Chapitre 5

tâche. Un avantage du fractionnement des tâches est que vous pouvez fractionner,déplacer, regrouper et fractionner à nouveau les tâches de plusieurs manières.

Pour fractionner une tâche, il faut:

1. Choisir l’affichage Diagramme de Gantt du menu Affichage.

2. Cliquer sur l’icône Fractionner la tâche .

3. Positionner le pointeur de la souris sur la barre de la tâche que vous voulezfractionner, puis faites glisser la barre de la tâche pour créer le fractionnement.

4. Répéter les étapes 2 et 3 pour chaque portion que vous voulez créer.

Réduction de la durée du projet

Après avoir analysé vos prévisions, vous voudrez peut-être réduire la durée pendantlaquelle les tâches sont accomplies, soit parce que les coûts des prévisions en cours sonttrop élevés, soit parce que vous ne serez pas en mesure de terminer votre projet à la dateprévue. Il existe plusieurs façons de modifier les prévisions pour s’assurer de respecterl’échéancier:

⇒ Modifier les relations entre les tâches pour permettre à plus de tâches de se superposerou de se dérouler en même temps plutôt que de suivre un ordre séquentiel strict;

⇒ Augmenter le temps de travail disponible en modifiant le calendrier du projet; ⇒ Réduire la portée du projet en combinant des tâches ou en en réduisant le nombre; ⇒ Réduire la portée d’une tâche en diminuant sa durée ou la quantité de travail qui lui

est affectée. ⇒ Augmenter le nombre d’unités de ressources affectées à certaines tâches. ⇒ Augmenter la disponibilité de la ressource en modifiant le calendrier des ressources. ⇒ Affecter des heures de travail supplémentaires à la ressource.

⇒ Modifier la séquence des tâches.

⇒ Décomposer une tâche importante en tâches plus petites.


Vous pouvez utiliser un temps d’avance pour qu’une tâche puisse commencer avant queson prédécesseur soit terminé. Vous pouvez également utiliser un temps de retard pourretarder le démarrage d’un successeur. Une des méthodes de réduction du chemin critiquede vos prévisions consiste à analyser toutes les tâches auxquelles une relation de fin àdébut a été affectée pour voir si vous pouvez les superposer de façon à ce qu’elles puissentêtre exécutées en même temps. La section «Superposition ou retard des tâches» duchapitre 4 en présente un exemple.

La réduction de la portée du projet produit des résultats immédiats: réduction de la duréedu projet, du nombre de ressources nécessaires et du coût du projet. La stratégie la plusévidente pour réduire la portée du projet est de supprimer des tâches critiques. Il estévident que c’est une modification qui est difficile à réaliser parce qu’il s’agit d'identifierles tâches qui ne sont pas absolument nécessaires à la résolution du projet. Vous pouvezégalement réduire la portée des tâches individuelles en considérant les objectifsspécifiques de la tâche, la durée et les efforts requis pour la réaliser.

Des fois c’est possible de trouver des tâches sur le chemin critique qui correspondent à unensemble de tâches plus petit. Si vous décomposez ces tâches en leurs tâchessubordonnées, votre planification devient plus flexible et vous pouvez réaliser desréductions de durée. En règle générale, quand vous décomposez une tâche importante entâches plus petites, garder la tâche importante comme tâche récapitulative à laquelle vousajoutez des tâches subordonnées.

Pour décomposer une tâche importante en tâches récapitulatives et subordonnées, il faut:

1. Sélectionner Plus d’Affichages dans le menu Affichage.

2. Cliquer sur Gantt relatif aux marges ou Gantt suivi, puis sur Appliquer.

3. Sélectionner une tâche du chemin critique qui peut être décomposer en plusieurstâches.

4. Cliquer sur Supprimer lier les tâches dans le menu Edition.

5. Supprimer les ressources affectées à cette tâche.

6. Sélectionner la tâche située au-dessous de la tâche que vous souhaitez modifier, puiscliquer dans le menu Insertion sur Insérer une tâche.

7. Répéter l’étape 6 pour chacune des tâches subordonnées que vous voulez ajouter.

8. Entrer les tâches dans le champ Nom de la tâche et les durées dans le champ Durée.

158 Chapitre 5

9. Dans le champ Nom de la tâche, sélectionner les tâches subordonnées de la tâched’origine et cliquer sur Abaisser

10. Lier les nouvelles tâches si c’est nécessaire.

Après avoir analysé vos prévisions et déterminé que la durée de certaines étapes doit êtreréduite, vous devrez peut-être réduire la portée de certaines tâches pour atteindre cetobjectif. La réduction de la durée des tâches du chemin critique peut écourter la duréetotale du projet. Si aucune ressource n’est affectée à une tâche, vous pouvez simplemententrer une valeur inférieure dans le champ Durée de cette dernière.

Contrôle des ressources

Microsoft Project présente plusieurs façons de déterminer la durée d’exécution des tâcheset de modéliser le travail des ressources affectées:

⇒ Diminuer la quantité de travail effectuée par une ressource sur une tâche;

⇒ Réduire la durée du projet en réduisant la quantité de travail effectuée par uneressource sur une tâche:

⇒ Réduire la durée du projet en affectant des ressources supplémentaires à certaines

tâches; ⇒ Augmenter la disponibilité d’une ressource; ⇒ Réduire la durée du projet en affectant du travail en heures supplémentaires; ⇒ Autres (résoudre les conflits de ressources - voir la section sur l’audit des ressources;

...)

Examinons quelques exemples de contrôle des ressources susmentionnés.

Modification d’une affectation

Vous pouvez modifier le nombre d’unités d’une ressource affectée à une tâche. Auchapitre 4, nous avons examiné une affectation standard et complète. Dans cette section,nous décrirons d’autres types d’affectation. Examinons quelques exemples.

1. Ouvrons de nouveau le projet DECORA-A.

2. Sélectionnez la tâche Évaluer les besoins du diagramme de Gantt. 3. Choisissez Plus d’affichages du menu Affichage.


4. Sélectionnez Fiche détaillée de tâche. Cliquez sur le bouton Appliquer. 5. Choisissez Détails du menu Format, et ensuite Travail de la ressource.

Figure 5.6 La modification des unités des ressources affectées

La boîte de dialogue montrée à la figure 5.6 est affichée. Si vous modifiez le nombred’unités de Décor 2000, 200% au lieu de 100%, affectées à la tâche Évaluer les besoins,la durée de la tâche est modifiée. Elle est divisée par deux et la durée fournie au départ, àl’étape de planification des tâches, a donc été modifiée. Microsoft Project fonctionne, pardéfaut, en termes de nombre d’unités affectées et de charge de travail à réaliser pouraccomplir cette tâche.

Comme vous pouvez le remarquer, la charge de travail n’a pas changé. Elle est toujours de2 heures, mais le nombre d’unités est passé à 2. Microsoft Project recalcule alors la duréede la tâche et la durée du chemin critique (1,49 j).

D’autre part, si on augmente le nombre de ressources affectées à la tâche, on diminue latâche de chacune. Il faut toutefois afficher le tableau de chaque ressource pour s’assurerqu’on n’a pas atteint la quantité maximale disponible. Il ne faut pas oublier que la duréed’une tâche est fonction du travail accompli par les ressources, ainsi que la date de débutet de fin de tâche.

Ä Utilisez les boutons Préc et Suivant pour passer d’une tâche à une autre et afficher lesinformations par rapport à celles-ci.

Une affectation à temps partiel permet d’indiquer que la ressource ne consacre pas latotalité de sa capacité de travail au projet mais seulement une partie. Prenons la tâcheFaire poser les rideaux montrée à la figure 5.7. Supposons que la ressource Décor 2000consacre 40 % de temps à la tâche, vous devez alors entrer une valeur 40% dans le champUnités au lieu de 100%. La durée de la tâche est maintenant de 2,5 h et la durée du projetde 1,68 j.

160 Chapitre 5

Figure 5.7 Une affectation à temps partiel d’une ressource

Comme exercice, prenez une autre tâche de ce projet et augmentez-en le nombre d’unités.Examinez l’effet de cette modification sur la durée de cette tâche de même que sur lechemin critique.

Modification du type de tâche

Un type de tâche est une méthode que Microsoft Project utilise pour calculer lesunités de travail, la durée et des ressources pour une tâche. Il y a trois types de tâches:capacité fixe, travail fixe, et durée fixe. La capacité d’une ressource est affectée enmodifiant les unités de travail. À 100% d’unités, une ressource travaille à pleintemps. À 50%, elle travaille à mi-temps, etc. Le travail représente le nombre d’heureque la(les) ressource(s) fait(font) pour compléter la tâche. La durée est le nombred’heure que ça prend pour compléter une tâche. C’est évident que la durée de latâche est très importante pour le déroulement d’un projet. La date de fin de projet estdépendant de la durée et la date de réalisation de chaque tâche. Pour cette raison, pardéfaut, Microsoft Project calcule la durée de chaque tâche quand vous affectez lesressources. La durée est calculée en utilisant la formule:

Durée = travail / ressources

Normalement ce n’est pas nécessaire de changer le type de tâche à autre chose quecapacité fixe. Cependant, si vous voulez, vous pouvez utiliser les types de tâche pourrendre l’information calculée plus précise pour votre projet. Considérons l’exemplesuivant pour illustrer les trois types de tâches :

Pour la tâche 1.8 Décorer la pièce, vous avez affecté Robert à plein temps pourcompléter la tâche avec une durée de 2h. Si vous affectez en plus Décor 2000 à plein


temps, Microsoft Project va ajuster les paramètres comme nécessaire pour le type detâche.

Figure 5.8 Les ressources affectées avant la modification

Capacité fixe : Par défaut, les unités sont fixes, donc l’allocation va rester à la valeurque vous définissez. Quand vous faites les modifications, Microsoft Project ajuste ladurée. Si vous affectez Décor 2000 à plein temps, la durée va réduire de 2h à 1hcomme montré à la figure 5.9.

Poursuivons notre exemple en ouvrant le projet DECORA-A.

Pour modifier les ressources d’une tâche :

1. Sélectionnez la tâche Décorer la pièce du Diagramme de Gantt.

2. Cliquez sur l’icône pour ouvrir la boîte de dialogue Informations sur latâche.

3. Cliquez sur l’onglet Confirmé pour assurer que Capacité fixe est choisi dans lazone Type de tâche.

4. Cliquez sur l’onglet Ressources.

Figure 5.9 La modification de la tâche à capacité fixe

162 Chapitre 5

5. Entrez la ressource Décor 2000 dans le champ Nom de ressource et choisissezOK.

6. Choisissez Plus d’affichage du menu Affichage.

7. Sélectionnez Fiche détaillé de tâche. Cliquez sur le bouton Appliquer.

La boîte de dialogue montrée à la figure 5.9 est affichée.

Travail Fixe: Quand vous choisissez travail fixe comme type de tâche, MicrosoftProject calcule la durée de la tâche lorsque vous faites les modifications. Parexemple, après l’affectation de Décor 2000, Microsoft Project va réduire la durée dela tâche à 1h. Si vous augmentez la durée à 2h, vous verrez une ajustement dans lesunités des ressources. Il y a deux ressources qui travaille sur la même tâche avec lesmêmes heures de travail. Donc, ils devront travailler seulement à mi-temps pourcompléter la tâche dans la période de temps établie auparavant. Les nouveauxparamètres sont illustrés dans la figure 5.10.

Comme exercice, utilisez la procédure expliqué ci haut pour modifier la tâcheDécorer la pièce en changeant le type de tâche à travail fixe.

Figure 5.10: La modification de la tâche à travail fixe

Durée fixe: Quand vous fixez la durée, Microsoft Project calcule les unités deressources à mesure que vous modifiez les affectations. Si vous définissez la durée de


la tâche, Microsoft Project calcule le travail. Dans notre exemple, l’affectation deDécor 2000 en fixant la durée à 2h produit la même résultat initiale qu’en figure5.10. La différence se manifeste quand vous modifiez la durée et Microsoft Projectajuste le champ Travail comme montré à la figure 5.11. Dans notre exemple, letravail total est de 2h : 2 ressources doit travaillé pour 2h avec un capacité de 50%pour compléter un travail de 1h. Si la durée de la tâche est réduite à 1h, MicrosoftProject recalcule le travail total: 2 ressources travaillant à mi-temps sur une tâche quia une durée de 1h, soit 0,5h.

Comme exercice, utilisez la procédure expliquer ci haut pour modifier la tâcheDécorer la pièce en changeant la type de tâche à durée fixe. Quand vous avezterminé, ajuster les affectations pour qu’ils ont les mêmes paramètres qu’à la figure5.8.

Figure 5.11 La modification de la tâche à durée fixe

Modification du travailLe champ Heures sup. permet de saisir du travail supplémentaire pour terminer unetâche à temps. Cela peut réduire la durée des tâches. La ventilation du travail en heuressupplémentaires peut relever du gérant du projet.

Prenons l’exemple de la tâche montrée à la figure 5.12. Supposons qu’il faut 2h en pluspour réaliser cette tâche. Si la tâche ne peut être retardée, il faut entrer 2 + 2 = 4h dans lechamp Travail et 2h dans le champ Heures sup. La durée de la tâche reste inchangée.L’affichage Utilisation des ressources du menu Affichage reflète les surcharges detravail engendrées par la mise en place d’heures supplémentaires.

Figure 5.12 L’ajout d’heures supplémentaires

164 Chapitre 5

Le coût de la ressource tiendra compte du taux des heures supplémentaires et des heuresnormales au prorata du volume. Le coût total de la ressource utilisée sera égal au coût desheures normales plus celui des heures supplémentaires.

Vous pouvez répartir le travail pour une tâche et calculer automatiquement une répartitionfondée sur le nombre d’unités des différentes ressources affectées au projet. Cette méthodeest essentiellement utilisée pour les ressources humaines. Pour pouvoir inscrire le coût desheures supplémentaires, on doit afficher le Tableau des ressources à partir du menuAffichage et entrer la valeur correspondante dans la colonne Heures sup.Comme exemple, prenons la tâche Préparer le plan de décoration. Supposons qu’elleexige maintenant une charge de travail de cinq heures pour être réalisée et qu’elledemande les ressources Décor 2000 et Jeanine. Pour assurer la répartition entre les deuxressources, il faut saisir le nombre d’unités uniquement comme le montre la figure 5.13.Microsoft Project définit la charge de travail et le coût de chacune des deux ressources.

Sauvegardez le projet sans planification sous DECORA-C.

Figure 5.13 La répartition du travail

Contrôle des coûts


Le contrôle et le suivi des coûts est une étape importante de la gestion informatisée deprojet. D’une part, vous devez diminuer le coût des ressources affectées à une tâche pourrencontrer votre budget initial. D’autre part, on vous demande de modifier le budget duprojet pour le terminer selon une date préétablie. Cela peut vous demander, par exemple,d’augmenter le coût de réalisation de certaines tâches en leur affectant des heuressupplémentaires.

Microsoft Project présente plusieurs façons de contrôler les coûts d’un projet:

⇒ Réduire ou augmenter les coûts en remplaçant une ressource; ⇒ Diminuer les coûts par suppression de tâches;

⇒ Modifier le coût d’une ressource affectée à une ou à plusieurs tâches; ⇒ Remplacer des ressources dont le coût est élevé par d’autres dont le coût est plus bas

ou vice versa; ⇒ Augmenter les coûts des ressources pour accomplir une tâche selon une date

préétablie; ⇒ Réduire la portée de certaines tâches; ⇒ Autres (modifier l’affectation des coûts; ...)

Examinons quelques exemples de contrôle des coûts susmentionnés.

Réduction des coûts par remplacement d’une ressource

Vous voudrez peut-être réduire les coûts en remplaçant certaines ressources par d’autresqui coûtent moins cher. Avant de faire ces changements, tenez compte du fait qu’uneressource moins qualifiée prendra peut-être plus de temps pour achever une tâche qu’unemployé plus qualifié dont les coûts sont plus élevés.

Poursuivons notre exemple en ouvrant le projet DECORA-A.

Pour réduire les coûts en remplaçant une ressource:

1. Choisissez Diagramme de Gantt du menu Affichage. 2. Sélectionnez la tâche à laquelle la ressource que vous souhaitez remplacer est affectée.

Pour notre exemple, Décorer la pièce.

166 Chapitre 5

3. Cliquez sur le bouton Affectation des ressources de la barre d’outils Standard, ouchoisissez la commande Affectation des ressources du menu Insertion. Une boîte dedialogue similaire à celle montrée à la figure 5.14 s’affiche.

4. Sélectionnez la ressource à remplacer. Pour notre exemple, prenez la ressource Robert.

Vous pouvez cliquer deux fois sur le nom d’une ressource dans cette boîte de dialoguepour visualiser son taux.

5. Choisissez le bouton Remplacer. 6. Sélectionnez une nouvelle ressource. Pour notre exemple, sélectionnez la ressource

Jeanine, car elle n’est pas rémunérée.

7. Vous devez peut-être ajuster le nombre d’unités. Pour notre exemple, entrez 100%unité pour Jeanine.

8. Choisissez OK. La boîte de dialogue montrée à la figure 5.14 présente le résultat des

dernières opérations.

9. Choisissez le bouton Fermer

Figure 5.14 L’affectation des ressources

Réduction des coûts par suppression de tâches

Une des stratégies de réduction des coûts disponibles consiste à réduire la portée duprojet en supprimant des tâches dont le niveau de priorité est bas. Pour atteindre cet


objectif, vous devez sélectionner la tâche à supprimer, puis la commande Supprimerla tâche du menu Édition.

Modification du coût d’une ressource

Pour modifier le budget initial du projet, vous pouvez réduire ou augmenter le coûtd’une ressource.

Pour modifier le coût d’une ressource:

1. Choisissez Diagramme de Gantt du menu Affichage. 2. Sélectionnez la tâche à laquelle la ressource que vous souhaitez remplacer est affectée.

Pour notre exemple, Choisir l’ameublement. 3. Choisissez Tableau des ressources du menu Affichage. 4. Sélectionnez la ressource dont vous voulez modifier le coût. Pour notre exemple, la

ressource Robert. 5. Modifiez la valeur du coût standard ou du coût des heures supplémentaires dans le

champ approprié. Pour notre exemple, changez le coût standard pour 45 $.Comme exercice, prenez une tâche de notre projet, modifiez le coût d’une ressource pourcelle-ci et visualisez l’effet sur le budget total du projet. Sauvegardez le projet sansplanification sous DECORA-D avant de passer à la section suivante. Fermez tous lesprojets qui sont ouverts.

Suivi de l'avancement du projet

Microsoft Project permet également de suivre l’avancement du projet d’une façoninformatisée. Le suivi de projet comprend trois étapes:

1. Création d’une planification initiale basée sur les prévisions préliminaires. 2. Mise à jour périodique des prévisions pour refléter l’avancement du projet en

saisissant les valeurs réelles telles que la durée, la date de début/fin, le pourcentaged’achèvement, etc.

3. Comparaison des prévisions mises à jour avec la planification initiale en vue de

déterminer si l’avancement est conforme à la planification.

168 Chapitre 5

En comparant régulièrement les prévisions en cours à la planification initiale, vous pouvezidentifier les écarts entre l'avancement planifié et l'avancement réel, aussi appelésvariations (ou écarts). Le dépistage précoce des variations permet de résoudre lesproblèmes avant qu'ils ne deviennent critiques. La commande Suivi du menu Outilsprésente les sous-commandes suivantes pour faire le suivi de l’avancement du projet:

Définition d’une planification initiale

Une planification initiale fournit une base de comparaison des coûts, du travail et des datesplanifiées pour le suivi de l'avancement de vos prévisions. Lorsque vous comparez lesinformations figurant dans la planification initiale aux informations en cours, vous pouvezsuivre de près l'avancement de votre projet pour vous assurer que les tâches débutent ets'achèvent aux dates prévues, que les ressources terminent leur travail dans les tempsimpartis et que les coûts ne dépassent pas le budget. Dans la plupart des cas, laplanification initiale et très utile pour optimiser votre projet. Cependant, si votre projet estassez petit que vous pouvez suivre le progrès des tâches dans votre tête, ou si la durée esttrès courte, ce n’est pas nécessaire d’enregistrer une planification initiale.

Au moment de l'établissement de la planification initiale, Microsoft Project enregistre lesinformations relatives à votre projet dans les champs de dates, de travail et de coûtsplanifiés. Par exemple, Microsoft Project copie les informations figurant dans les champsDébut et Fin dans les champs Début planifié et Fin planifiée. C’est important de réaliserque seulement l’information de la planification initiale est sauvegardée, ce n’est pas unfichier séparé. Si vous voulez enregistrer un fichier de projet avec des informations deplanification, utilisez la commande Enregistrer sous et nommez le fichier quelque chosequi vous rappellera que c’est une planification initiale.

Une fois que la planification initiale a été créée, vous pouvez la modifier afin de refléterles changements apportés au projet tels que la combinaison, l'ajout ou la suppression detâches. De plus, vous pouvez enregistrer jusqu'à cinq planifications temporaires pourcomparer les dates prévues. Les informations contenues dans ces dernières constituentl'historique du projet; ces documents vous aideront à planifier ultérieurement des projetssemblables avec plus de précision ou fourniront en quelque sorte tous les cinq mois unephotographie du projet dont la durée est importante, 3 ans, par exemple.

Pour enregistrer des prévisions en tant que planification initiale:

1. Ouvrez le projet DECORA-A. Les paramètres initiaux sont montrée a la figure 5.15


Figure 5.15 Les paramètres initiaux du projet DECORA-A

2. Sélectionnez Diagramme de Gantt du menu Affichage. 3. Choisissez Suivi du menu Outils, puis Enregistrer la planification initiale. La boîte

de dialogue montrée à la figure 5.16 s’affiche. 4. Assurez-vous que l’option Ensemble du projet est sélectionnée. 5. Choisissez OK.

Figure 5.16 La définition d’une planification initiale

Mise à jour périodique des réalisations

170 Chapitre 5

Une fois que vous avez créé des prévisions et défini une planification initiale, vous pouvezles mettre à jour aussi souvent que vous le souhaitez afin de suivre leur avancement. Pource faire, évaluez l'état de chaque tâche et mettez à jour les informations appropriées dansvos prévisions.

Si vous avez besoin d'effectuer un suivi détaillé des prévisions, vous pouvez suivrecertaines des variables de projet suivantes, ou même toutes:

- les dates de début et de fin des tâches;- le % achevé de chaque tâche;- la durée des tâches;- les coûts du projet, des tâches et des ressources individuelles;- les heures de travail accomplies par chaque ressource.

Les informations fournies par un suivi détaillé sont utiles à la surveillance de l'avancementdes tâches, au contrôle des coûts et à la planification du personnel du projet.

Pour actualiser les valeurs de l’ensemble des champs réalisés (durée, pourcentaged’achèvement, date de début, date de fin, travail, coût, etc.) en considérant que le projet sedéroule normalement, la sous-commande Mettre à jour le projet effectue sa mise à jour,selon un déroulement normal jusqu’à une date particulière (voir la figure 5.17).

Expliquons brièvement les options de cette boîte de dialogue qui mettent à jour lesinformations de l’ensemble du projet ou des tâches sélectionnées en fonction desvaleurs réalisées de date, de coût et de travail:

Date de mise à jour: Date réelle à laquelle la mise à jour doit être faite.

Mettre à jour le travail comme étant achevé jusqu’au: Sélection de l’une des deuxoptions suivantes pour actualiser les tâches prévues avant la date spécifiée dans la zoneDate.

Définir 0%-100 % achevé: Définit une date de début réel pour les tâches en cours etcalcule un pourcentage d’achèvement en fonction de la date de début prévue, et decelle dans la zone Date de cette boîte de dialogue. Si vous pensez qu’une tâche sera à40% achevée au jour de l’actualisation, Microsoft Project entre un % d’achèvementpour la tâche de 40.

Définir 0%-100 % seulement: même explication que la précédente, excepté quec’est 0% ou 100 %

Figure 5.17 La mise à jour de l’ensemble des champs du projet


Prévoir à nouveau le travail non achevé pour qu’il commence le: Met à jour lesprévisions pour les tâches en glissement. Si une tâche prévue comme étant en cours n’estpas encore commencée, Microsoft Project la déplace pour qu’elle commence à la datespécifiée dans la zone Date. Si une tâche a commencé mais en retard par rapport auxprévisions, le reste de la durée de la tâche est déplacé pour commencer à la date spécifiéedans la zone Date.

Pour mettre à jour le projet en fonction des conditions de déroulement réel, il estnécessaire de saisir les données.

Mise à jour des dates réelles

Il est important de vérifier que les tâches démarrent et s’achèvent aux dates prévues. Lestâches qui commencent et s’achèvent en retard peuvent retarder les dates de début et de finde tâches apparentées, ce qui peut avoir des répercussions sur l’ensemble du projet.Le démarrage ou l’achèvement de tâches plus tôt que prévu vous permet de libérer desressources et de les affecter à des tâches en glissement. Toutefois, vérifiez la disponibilitédes ressources affectées aux tâches durant cette période.

Ä L’entrée de la date de début ou de fin réelle d’une tâche modifie la date prévuecorrespondant à cette dernière. Les dates planifiées, par contre, ne sont pas affectéespar les modifications apportées aux dates réelles ou prévues.

Supposons que la tâche Évaluer les besoins a démarré réellement le 31 juillet 1998 pournotre projet.

Pour entrer les dates de début et de fin réelles d’une tâche:

1. Sélectionnez la tâche à mettre à jour dans le diagramme de Gantt. Pour notre exemple,Évaluer les besoins.

172 Chapitre 5

2. Sélectionnez Suivi du menu Outils, puis choisissez Mettre à jour les tâches. Laboîte de dialogue montrée à la figure 5.18 permet de mettre à jour les dates réelles.

3. Sous Réel, entrez les dates dans les zones Début et Fin. Pour notre exemple, entrez la

valeur de la date montrée dans le champ Début à la figure 5.18. 4. Choisissez OK pour mettre à jour la date réelle de cette tâche.

Figure 5.18 La mise à jour des dates réelles

Ä Si un message s’affiche mentionnant qu’une tâche liée ne peut être déplacée dû à un conflit des prévisions, vous avez le choix entre annuler la liaison ou changer la date. Dans notre cas, vous avez déplacé la première tâche donc vous verrez la messagesuivante :

Figure 5.19 Le message d’Assistant Gestion de projets


Si vous choisissez l’option Continuer afin de déplacer la tâche pour lacommencer avant le date de début du projet, vous verrez le résultat montré à lafigure 5.20. Comparez le résultat avec les paramètres initiaux montrés à la figure 5.15et remarquez que la mise à jour n’a pas affecté la durée ni le coût total du projet maisla date de fin est changé de Mar 98-08-14 à Lun 98-08-03.

Figure 5.20 Le résultat de la mise à jour de la date réelle

Mise à jour de la durée réalisée

Les autres champs sont recalculés après validation selon les formules suivantes lorsquevous saisissez la valeur de la durée réalisée dans le champ correspondant:

Pourcentage = Durée - Durée réalisée Durée

174 Chapitre 5

Durée restante = Durée - Durée réalisée

Supposons que la tâche Choisir l’ameublement a une durée réalisée de 2h.

Pour mettre à jour la durée réalisée:

1. Sélectionnez la tâche à mettre à jour dans le diagramme de Gantt. Pour notre exemple,Choisir l’ameublement.

2. Sélectionnez Suivi du menu Outils, puis choisissez Mettre à jour les tâches. La

boîte de dialogue similaire à celle montrée à la figure 5.21 permet de faire la mise àjour.

3. Entrez la valeur dans la zone Durée réelle. Pour notre exemple, entrez la valeur 2h,comme le montre la figure 5.21.

4. Choisissez OK.

5. La figure 5.22 montre l’effet de cette modification sur le projet.

Figure 5.21 La mise à jour de la durée réelle

Notez que la tâche Choisir l’ameublement est marquée comme 67% achevée et laPhase – Décoration et finition est 13% achevée.

Figure 5.22 L’effet de la modification sur les autres paramètres du DECORA-A


Mise à jour à partir du pourcentage d’achèvement

Le champ Pourcentage d’achèvement (% achevé) doit refléter le travail effectué pourcette tâche:

• % achevé est de 100 % pour une tâche terminée• % achevé est de 0 % pour une tâche non démarrée• % achevé est de 50 % pour une tâche réalisée à moitié

Les autres champs sont recalculés après validation selon les formules suivantes lorsquevous saisissez la valeur du pourcentage d’achèvement dans le champ correspondant:

Durée restante = Durée - Durée réaliséeDurée réalisée = Durée - % achevé*Durée

Supposons que la tâche Décorer la pièce présente un pourcentage d’achèvement de60 %.

Pour mettre à jour le pourcentage d’achèvement:

1. Sélectionnez la tâche à mettre à jour dans le diagramme de Gantt. Pour notre exemple,Décorer la pièce.

2. Sélectionnez Suivi du menu Outils, puis choisissez Mettre à jour les tâches. Une

boîte de dialogue similaire à celle montrée à la figure 5.23 permet de faire la mise àjour.

176 Chapitre 5

Figure 5.23 La mise à jour du pourcentage d’achèvement

3. Entrez la valeur dans la zone % achevé. Pour notre exemple, entrez la valeur 60%,comme le montre la figure 5.23.

4. Choisissez OK.

5. Répétez l’étape 2 pour visualiser l’effet de cette modification, comme le montrela figure 5.23. Le résultat sur le projet est montré à la figure 5.24. Notez l’effet dela modification sur les chapms de la tâche récapitulative Phase – Décoration etfinition et la tâche subordonnée Décorer la pièce.


Par défaut, Microsoft Project indique le pourcentage achevé d’une tâche dans lediagramme de Gantt sous la forme d’une barre noire horizontale étroite se superposant àchaque barre de tâche.


Indication d’une déviation par rapport aux prévisions

Supposons que la tâche Faire poser les rideaux prévue initialement sur 1 heure prend duretard et que la tâche dure une heure de plus que prévu. Il faudra alors saisir une duréeréalisée de 1h et une durée restante de 1h. Répétez les opérations ci-dessus pour obtenir lerésultat montré à la figure 5.25.

Figure 5.25 L’indication d’une déviation par rapport aux prévisions

Le résultat de la modification est montré à la figure 5.26. Comme vous verrez,l’affectation de la déviation produit des changements dans la durée, et le coût du projet. Ladurée est modifiée de 1,61 jours à 1,74 jours. (1h = 0.125 jours) Lorsque la tâche Faireposer les rideaux a comme ressource Décor 2000 qui a un coût standard de 40,00$/hr, lecoût total est modifié à $1420.00 au lieu de $1380,00.


178 Chapitre 5

Mise à jour à partir du travail réalisé

La mise à jour d’une tâche peut s’effectuer en fonction du travail effectivement réalisé surles tâches. Il faut saisir la valeur dans le champ Réel; les autres champs sont alorsmodifiés. Pour notre exemple, supposons que le travail exécuté sur la tâche Choisir lesaccessoires est de 3 heures.

Pour faire la mise à jour à partir du travail réalisé:

1. Sélectionnez la tâche à mettre à jour dans le diagramme de Gantt. Pour notre exemple,Choisir les accessoires.

2. Sélectionnez Table du menu Affichage, puis choisissez Travail. Un tableau similaireà celui montré à la figure 5.27 permet de faire la mise à jour.

3. Entrez 3h dans la case Réel pour la tâche Choisir les accessoires. Les autres valeurss’ajustent automatiquement, comme le montre la figure 5.27.

Figure 5.27 La mise à jour à partir du travail réalisé

L’icône Suivi du travail qui se trouve dans la barre d’outil Boîte de dialoguepersonnalisées affiche la fenêtre, montrée à la figure 5.28, présentant les informations surle travail accompli sur une tâche.


Figure 5.28 Le suivi du travail

Identification des variations

La définition d'une planification initiale et la mise à jour régulière de vos prévisions vouspermettent de comparer la première à l'avancement en cours afin d'identifier les variations.

Vous trouverez dans la liste suivante certaines des variations à rechercher au moment de lacomparaison des prévisions mises à jour à la planification initiale:

• les tâches qui exigent plus ou moins de travail que prévu• les tâches qui dépassent le budget ou lui sont inférieures• les tâches qui n'ont pas commencé ou qui ne se sont pas terminées à temps• les tâches qui ne progressent pas au taux prévu

L'utilisation d'une planification initiale vous permet également d'identifier les variations encomparant les coûts planifiés aux coûts prévus au fur et à mesure que le projet avance.Microsoft Project fournit ces coûts dans plusieurs affichages. Cela fait l’objet du chapitresuivant.

Les coûts réels sont mis à jour au fur et à mesure que la tâche se déroule. Si les coûts sontaffectés au début, le coût réel est comptabilisé dès que la tâche commence. Si les coûtssont affectés proportionnellement, le coût est réalisé au fur et à mesure que le travail réelaugmente. Si les coûts sont affectés à la fin, le coût réalisé est comptabilisé dès que letravail est terminé. L’icône Suivi des coûts affiche la fenêtre d’informations montréeà la figure 5.29.

180 Chapitre 5

Une fois que vous avez trouvé des écarts dans vos prévisions, vous pouvez ajuster cesdernières de plusieurs façons afin d’agencer les différences entre vos évaluations d'origineet l'avancement réel. Par exemple, vous pouvez:

• ajuster les relations entre les tâches• affecter des heures/hommes supplémentaires• réaffecter les ressources• augmenter la disponibilité des ressources• supprimer ou combiner certaines tâches• ajuster votre budget• augmenter la durée des tâches• autres (prolonger les dates de fin à respecter, ...)

Figure 5.29 Le suivi des coûts sur une tâche

Audit des ressources

L’audit est un outil qui permet de détecter et de résoudre des problèmes de surutilisationdes ressources. Cela survient lorsque l’affectation, en termes d’unités est supérieure à lacapacité maximale disponible. Par exemple, la ressource Jeanine pourrait être affectée àtoutes les tâches de notre projet, ce qui dépasserait la capacité prévue.

L’icône Atteindre la surutilisation de la barre d’outils Gestion des ressourcespermet de se déplacer directement d’une surutilisation à l’autre et de les passer toutes enrevue. La commande Audit des ressources du menu Outils présente la boîte de dialoguemontrée à la figure 5.30 permettant de faire un audit automatique ou sur ordre.


Il est souhaitable de faire un lissage des ressources pour tenter d’éliminer la surutilisationdes ressources sans décaler la fin du projet, c’est-à-dire utiliser automatiquement lesmarges de chaque tâche. Cela revient à ne pas déplacer des tâches critiques. Vous pouvezchoisir un ordre:

Numéro seul: Retarde en premier la tâche possédant le plus haut numéro.Standard: Tient compte des relations de prédécesseurs, de la marge, des dates et de lapriorité pour déterminer la tâche à retarder, de manière à obtenir un résultat optimal.Priorité, Standard: Examine d’abord la priorité, puis les relations de prédécesseurs, lamarge et les dates pour déterminer la tâche à retarder.

Fermez tous les projets sans sauvegarder les changements.

Figure 5.30 L’audit des ressources

Résumé

182 Chapitre 5

Dans ce chapitre, vous avez appris à créer des macros pour être plus performant en gestioninformatisée de projet. Pendant le pilotage du projet, il est important de contrôler lesressources et les coûts affectés à celles-ci.

De plus, il faut évaluer et ajuster les prévisions et apporter les modifications au projet enexaminant la date de fin des prévisions, la répartition des ressources, le coût desprévisions, etc. Le suivi du déroulement du projet et l’audit des ressources en cas deconflit est nécessaire pour assurer une saine gestion informatisée du projet.

Mots clésAjustement Contrôle ÉvaluationLissage Suivi AuditRéduction Variation (Écart) Temps de retard

CHAPITRE 6

Évaluation des résultats

du projet


∗ Créer, modifier et utiliser des tables ∗ Organiser les informations selon un ordre de tri

∗ Filtrer les tâches, les ressources et les coûts ∗ Personnaliser le réseau Pert ∗ Personnaliser le diagramme de Gantt ∗ Personnaliser un affichage Tableau

∗ Créer un graphe Ressources

∗ Créer et personnaliser des rapports

188 Chapitre 6

Introduction

Après avoir créé des prévisions en entrant des tâches, en leur affectant des ressources et ensaisissant des informations relatives aux coûts, vous pouvez les évaluer à partir dedifférents rapports.

L’objectif de ce chapitre est d’examiner les différentes façons d’afficher ou d’imprimer lesinformations relatives à un projet pour évaluer le déroulement de celui-ci.

Poursuivons notre exemple en ouvrant de nouveau le projet DECORA-A créé au chapitre4.

Utilisation des tables

La commande Tables: xxxxx du menu Affichage, montrée à la figure 6.1, affiche unensemble de tables utiles à la coordination du projet. La sous-commande Plus de tablespermet de créer, de modifier et de copier des tables.

Une table présente la structure suivante: nom du champ, largeur de la colonne, titre de lacolonne et position de l’information dans la colonne. Une table permet donc de choisir etd’organiser n’importe quelle information en cours afin d’afficher ou d’imprimer desrapports variés et personnalisés.

Figure 6.1 Les tables possibles d’informations sur le projet

Évaluation des résultats du projet 189

Comme exemple, sélectionnez Résumé dans le menu montré à la figure 6.1. La tablemontrée à la figure 6.2 est affichée. Comme exercice, affichez d’autres tablesd’informations en choisissant les autres commandes du sous-menu Tables: Prévisionsmontré à la figure 6.1: Coût, Entrée, etc.

Figure 6.2 La table Résumé

Création d’une nouvelle table

Microsoft Project permet aux gestionnaires de projets de visualiser les informations, de lesorganiser et de les disposer comme ils le souhaitent. Examinons un exemple.

Pour créer une table:

1. Sélectionnez Tables: xxxxx du menu Affichage. 2. Choisissez Plus de tables. 3. Assurez-vous que l’option Tâche est activée comme le montre la figure 6.1. Vous

pouvez créer des tables d’informations sur les tâches ou les ressources. 4. Choisissez Entrée dans la section Tables. 5. Cliquez sur le bouton Créer.

Vous voulez créer une nouvelle table à partir de la table d’entrée de tâches. Une boîte dedialogue similaire à celle montrée à la figure 6.3 apparaît, permettant de créer ou demodifier une nouvelle table. Vous êtes maintenant prêt à définir les champs de cette table.

190 Chapitre 6

Figure 6.3 La création d’une table

6. Entrez les noms de champ avec leurs propriétés, comme le montre la figure 6.3. 7. Entrez comme Nom de table: Évaluation et modifiez les autres paramètres comme le

montre la figure 6.3.

8. Sélectionnez OK, et ensuite Appliquer lorsque vous avez terminé. La figure 6.4montre le résultat de vos opérations.

Cliquez ici pour afficher les noms de champdisponibles


Figure 6.4 La création d’une table personnalisée

Microsoft Project a prévu d’autres champs libres pour vous permettre d’ajouter d’autresinformations comme le responsable d’une activité, le service impliqué, le nom de ladivision, etc. Pour notre exemple, modifiez la table Évaluation ci-dessus et insérez lechamp Rem1 à la suite de Critique. Recommencez les étapes ci-dessus et entrezResponsable pour le champ Titre. Générez de nouveau cette table et entrez lesinformations que montre la figure 6.5.

Figure 6.5 L’ajout de nouvelles informations

Sauvegardez cette table sans planification sous le nom EVALUATI. Comme exercice,expérimentez avec les autres commandes ou options pour créer une autre table.

192 Chapitre 6

Figure 6.6 Le classement des informations selon un critère

Tri des informations dans une table

La commande Trier du menu Projet présente une liste de critères, montrée à la figure 6.6,pour classer les informations dans un ordre ascendant ou descendant. Lasous-commande Trier par permet de définir d’autres critères de classement.

Pour notre exemple, faisons un tri sur le champ Responsable dans un ordre croissant dansla table ÉVALUATION montrée à la figure 6.5. Dans la case Trier par de la boîte dedialogue, sélectionnez Rem1 et cliquez sur le bouton Trier. La table de tâches estréorganisée alphabétiquement selon le nom du responsable, comme le montre la figure6.7.


Figure 6.7 Le classement des informations selon un critère

Comme exercice, expérimentez avec les autres commandes ou options pour classer lesinformations d’une autre façon.

Si vous n’êtes pas satisfait de l’apparence des éléments de la table, utilisez les commandesPolice, Quadrillage, etc., du menu Format pour améliorer leur présentation. La boîte dedialogue de la commande Styles de texte du menu Format, montrée à la figure 6.8,permet de modifier l’apparence des tâches.

Vous pouvez faire un aperçu avant impression et ensuite imprimer cette table à l’aide dela commande Imprimer du menu Fichier. Sauvegardez cette table sans planification sousle nom EVALUA-A.

Figure 6.8 La mise en forme des éléments de la table

194 Chapitre 6

Utilisation des filtres Un filtre contient un ensemble d’instructions qui déterminent quelles sont les tâches ouressources à afficher. Si vous appliquez le filtre Tâche critique, par exemple, seules lestâches critiques sont affichées. Un filtre est un critère de sélection que l’on peut appliquerà un affichage de type Tableau des tâches ou ressources et Diagramme de Gantt.

La commande Filtrer pour: Toutes les tâches du menu Projet présente les types defiltres qu’on peut appliquer sur un tableau, comme le montre la figure 6.9. Le sous-menuPlus de filtres présente une boîte de dialogue pour créer des filtres sur les tâches ou lesressources.

Figure 6.9 Les filtres possibles pour la production des informations sur un projet


Pour appliquer un filtre à un tableau:

1. Ouvrez le projet DECORA-A.2. Choisissez Diagramme de Gantt du menu Affichage. Sélectionnez ensuite Table du

menu Affichage, et Résumé. 3. Choisissez Filtrer pour: Toutes les tâches du menu Outils.

Vous pouvez aussi sélectionner un filtre dans le bouton Filtre de la barre d’outils Format:

4. Choisissez le filtre Tâches récapitulatives. Le tableau montre alors seulement la

tâche récapitulative de notre exemple: Décoration et finition. 5. Sauvegardez le projet sans planification sous DECORA-E. Comme exercice, expérimentez avec les autres commandes ou options pour appliquer unfiltre de votre choix à un tableau de tâches ou de ressources. Fermez tous les projets quisont ouverts à l’écran.

Création de filtres

La création d’un filtre est accomplie au moyen de la sous-commande Plus de filtres, quiaffiche la boîte de dialogue montrée à la figure 6.9. Différents critères peuvent être créés:

• Critère simple: portant sur un seul champ• Critère complexe: portant sur un ensemble de critères simples reliés par des opérateurs

logiques ET ou OU.• Critère interactif: permettant de changer la valeur de référence à chaque utilisation du

filtre.• Filtre calculé: comparant une valeur d’un champ avec un autre.

196 Chapitre 6

Le bouton Surbrillance permet d’afficher en surbrillance avec une couleur, une police ouune taille de police différente, les tâches ou les ressources qui répondent aux critèresdésirés.

Pour créer un filtre simple:1. Ouvrez le projet EVALUATI créé au début de ce chapitre.

2. Choisissez Filtrer pour: Toutes les tâches du menu Outils. 3. Sélectionnez Plus de filtres et la boîte de dialogue montrée à la figure 6.9 s’affiche. 4. Dans la section Filtres, sélectionnez Toutes les tâches. 5. Cliquez sur le bouton Créer.

La boîte de dialogue montrée à la figure 6.10 permet de créer un filtre portant sur uncritère simple, complexe, etc. Le champ Condition contient une liste de conditions parmilesquelles vous pouvez en choisir une.

Figure 6.10 La création d’une filtre simple

6. Entrez les valeurs montrées à la figure 6.10.

Figure 6.11 La génération des informations à l’aide d’un filtre simple


7. Choisissez OK, et ensuite Appliquer. La figure 6.11 montre le résultat de ces

opérations.

Recommençons les étapes précédentes pour créer un critère complexe, comme le montrela figure 6.12. Si vous choisissez Appliquer, seulement la tâche Choisir les accessoiresavec une durée de 4 h est affichée.

Figure 6.12 La création d’une filtre complexe

Recommençons les étapes précédentes pour créer un critère interactif, comme lemontre la figure 6.13. Un filtre interactif permet à l’utilisateur de changer la valeur deréférence à chaque utilisation du filtre. Une zone de dialogue comme celle montrée àla figure 6.14 s’affiche. Entrez 2h dans cette zone et choisissez OK. Le résultat estmontré à la figure 6.15.

Figure 6.13 La création d’une filtre interactif

198 Chapitre 6

Figure 6.14 L’interaction avec l’utilisateur

Figure 6.15 La génération des informations à l’aide d’un filtre interactif

Un filtre calculé permet de comparer les valeurs dans deux champs pour la même tâcheou la même ressource. Par exemple, vous pouvez créer un filtre calculé, pour afficher destâches pour lesquelles le coût réel est supérieur au coût planifié. Recommençons les étapes précédentes pour créer un critère calculé comme le montre lafigure 6.16. Le filtre suivant permet d’afficher les tâches pour lesquelles le travail réel estsupérieur au travail planifié.

Figure 6.16 La création d’une filtre calculé

Comme exercice, expérimentez avec les autres commandes ou options pour appliquer unfiltre de votre choix à un tableau de ressources. Enregistrez les changements apportés auprojet sous EVALUA-B. Fermez tous les projets.


Affichage des informations

Microsoft Project dispose de nombreux affichages qui permettent d’examiner et d’évaluerun projet sous divers angles. Chaque affichage présente les données d’un tableau dedonnées ou d’une représentation graphique, qui peuvent être personnalisés de manière àmettre en valeur des catégories d’informations particulières sur les tâches et les ressources.

Les affichages standards sont les principaux outils de saisie des informations etd’évaluation d’un projet. Ils comprennent les diagrammes suivants:

⇒ Diagramme de Gantt⇒ Réseau Pert⇒ Tableau des tâches⇒ Tableau des ressources

Vous pouvez sélectionner chaque affichage dans le menu Affichage et en associer deux.Dans cette section, nous verrons les divers affichages de la commande Plus d’affichagesdu menu Affichage montré à la figure 6.17

Figure 6.17 Les types d’affichage possibles

Personnalisation du réseau Pert

200 Chapitre 6

L’affichage Réseau Pert visualise des tâches et les relations entre ces dernières sous laforme d’un graphique de réseau ou graphique de déroulement. Chaque tâche estreprésentée par une case, et une ligne reliant deux cases représente la relation entre celles-ci.Le réseau Pert met en évidence les interdépendances entre les tâches. Chaque tâche estmatérialisée par une case, et les relations sont symbolisées par des arcs reliant ces tâches.

Ouvrez de nouveau le projet DECORA-A. Choisissez Réseau Pert dans la boîte dedialogue montrée à la figure 6.17 et cliquez sur le bouton Appliquer. La figure 6.18montre le réseau Pert.

Figure 6.18 Le réseau Pert

Sélectionnez Zoom du menu Affichage. Cochez l’option Ensemble du projet pourl’activer. Cliquez sur le bouton OK pour afficher le chemin critique en plein écran.

La tâche critique est représentée par un trait rouge à l’écran ou un trait en noir àl’impression. La tâche non critique est montrée par un trait fin noir. Vous pouvez insérer,supprimer une tâche ou un lien (liaison) à l’aide des commandes des menus Insertion etÉdition, ce que nous avons examiné au chapitre 4.

Vous pouvez cliquer deux fois sur une tâche et la boîte de dialogue montrée à la figure6.19 est affichée permettant de modifier les caractéristiques d’une tâche spécifique: nom,durée, prédécesseur, ressources, etc. Pour notre exemple, cliquez sur la 5e boîte à partir dela gauche du chemin critique montré à la figure 6.18. Cette boîte représente lescaractéristiques de la tâche Accepter le plan de décoration montrée à la figure 6.19.

Figure 6.19 Les caractéristiques d’une tâche


Figure 6.20 La disposition des liens dans un réseau Pert

Les commandes du menu Format permettent de personnaliser l’apparence de l’affichageRéseau Pert pour qu’il réponde à vos besoins. En cas d’ajout ou de suppression de tâcheset de liens, la disposition n’est plus correcte. La commande Réorganiser maintenant dumenu Format permet d’obtenir une représentation fidèle des liaisons. La commandeDisposition du même menu permet de choisir un modèle de liaison, comme le montre lafigure 6.20.

Vous pouvez afficher le travail et le coût d’une tâche plutôt que les dates de début prévu etde fin prévue; affecter un style d’encadrement différent aux tâches d’un type particulier,modifier l’apparence des lignes qui relient les cases du réseau Pert et empêcher qu’ellescoïncident avec les sauts de page, et mettre en forme une catégorie d’informations pour ladistinguer de tous les autres types.

202 Chapitre 6

Vous pouvez aussi mettre toutes les tâches récapitulatives en italique et toutes les tâchesjalon en gras, modifier l’apparence de l’affichage Réseau Pert afin qu’il présente un plusgrand ou un plus petit nombre de cases, de façon à ce que vous puissiez visualiser unepartie plus importante de votre projet à la fois ou vous concentrer sur une petite partie, etaligner les cases du réseau Pert pour leur donner une apparence ordonnée.

Pour modifier la taille des boîtes du Pert:

1. Choisissez Plus d’affichages du menu Affichage. 2. Sélectionnez Réseau Pert dans la section Affichages. Cliquez sur le bouton

Appliquer. 3. Choisissez Styles des cases du menu Format. Choisissez l’onglet Encadrement.

Figure 6.21 La personnalisation des boîtes du réseau Pert

4. Sélectionnez les valeurs montrées à la figure 6.21. Les tâches non critiques seront

encadrées d’un trait double.

5. Cliquez sur OK.


Comme exercice, modifiez l’apparence d’une des composantes du réseau Pert à partir desoptions présentées dans les boîtes de dialogue.

Personnalisation du diagramme de Gantt

La visualisation du diagramme de Gantt s’obtient à l’aide de la commande Diagrammede Gantt du menu Affichage. La commande Échelle de temps du menu Formatprésente la boîte de dialogue montrée à la figure 6.22 pour contrôler la période de tempscouverte par la fenêtre de diagramme de Gantt.

L’échelle de temps repose sur le découpage du temps en deux unités principales etsecondaires. L’unité à choisir parmi la liste (année, trimestre, etc.) est associée à un format.Les autres éléments correspondent à la présentation comme l’alignement, la séparation,etc.

Figure 6.22 La modification de l’échelle de temps et de la période chômée

La boîte de dialogue Styles des barres du menu Format, montrée à la figure 6.23, permetde modifier l’apparence des barres. Pour notre exemple, modifiez la forme de l’apparencede la tâche pour celle présentée à la figure 6.23.

Figure 6.23 La modification de l’apparence des barres

204 Chapitre 6

La commande Assistant Diagramme de Gantt du menu Format permet depersonnaliser un diagramme de Gantt. La figure 6.24 montre une étape de cetassistant. Prenez un diagramme que vous avez créé et expérimentez avec cetassistant.

Comme exercice, vous pouvez faire apparaître un symbole graphique représentant lamarge libre d’une tâche. La marge libre ne s’adresse qu’aux tâches non critiques, lestâches critiques ayant une marge totale à zéro.

Personnalisation d’un affichage Tableau

Si vous souhaitez obtenir une simple liste des ressources et des colonnes d’informationss’y rapportant (telles que les tarifs horaires, les coûts et la durée totale du travail), vouspouvez l’afficher à l’aide de la commande Tableau des ressources du menu Affichage.

Vous pouvez personnaliser l’affichage Tableau des ressources en ajoutant différentesinformations et en modifiant sa présentation. La commande Styles de texte du menuFormat permet de mettre en forme un élément d’un tableau, comme le montre la figure6.25. Comme exercice, mettez en gras les titres des lignes et des colonnes du tableau desressources.

Modifiez l’apparence de la tâche

Choisissez ce motif


Figure 6.24 La modification de l’apparence des barres

Comme autre exercice, modifiez l’apparence d’une des composantes du tableau des tâchesà partir des options présentées dans la boîte de dialogue Styles de texte.

Figure 6.25 La modification d’un élément du tableau

Affichages de type Détail

206 Chapitre 6

Les affichages de type Détail se présentent sous forme de formulaires et contiennent desinformations relatives aux tâches et aux ressources.

Pour afficher des informations de type Détail:

1. Choisissez Plus d’affichages du menu Affichage. 2. Sélectionnez Fiche détaillée de tâche dans la section Affichages. Cliquez sur le

bouton Appliquer.

La commande Détails du menu Format affiche les commandes nécessaires pour modifierla présentation détaillée du tableau:

3. Sélectionnez Détails du menu Format. Choisissez Coût de la ressources. L’écran

montre les informations sur une tâche spécifique comme l’illustre la figure 6.26.Figure 6.26 L’affichage des informations détaillées sur une tâche

4. Choisissez Détails du menu Format. Choisissez ensuite Travail de la ressource. Le

bas du tableau de la figure 6.26 montre maintenant ces informations:

Comme exercice, affichez d’autres écrans détaillés, comme un écran Fiche nom deressource, etc.


Graphe Ressources L'affichage Graphe ressources présente graphiquement des informations relatives àl'affectation, au travail ou au coût des ressources sur une période de temps donnée. Vouspouvez passer en revue les informations relatives à une seule ressource, aux ressourcessélectionnées ou aux deux à la fois. Lorsque vous affichez les deux, deux graphesapparaissent: l'un pour la ressource individuelle et l'autre pour les ressources sélectionnées.Vous pouvez ainsi les comparer.

Vous pouvez utiliser l'affichage Graphe ressources pour: ◊ visualiser les ressources surutilisées ainsi que leur niveau de surutilisation; ◊ examiner le nombre d'heures de travail prévues pour chaque ressource; ◊ visualiser le taux d'utilisation d’une ressource; ◊ déterminer le niveau de disponibilité d'une ressource pour des affectations de travail

supplémentaires; ◊ passer en revue les coûts des ressources. En personnalisant l'affichage Graphe ressources, vous pouvez le personnaliser. Vouspouvez mettre en forme une catégorie d'informations pour la distinguer de tout autre type.Par exemple, vous pouvez mettre toutes les ressources surutilisées en italique et toutes lesétiquettes de légende en gras.

De plus, vous pouvez modifier les motifs et les couleurs du graphe ainsi que la zone desuperposition entre le graphe à barres d'une ressource individuelle et le graphe à barres desressources sélectionnées lorsque ceux-ci sont affichés simultanément.

Lorsque vous sauvegardez votre projet, l'affichage personnalisé est enregistré avec lefichier projet. Si vous voulez afficher des informations supplémentaires sur les ressourcesdans l'affichage Graphe ressources ou sur les tâches auxquelles ces ressources sontaffectées, vous pouvez inclure l'affichage Graphe ressources dans un affichage combiné(affichage double). Pour afficher un Graphe ressource:

1. Sélectionnez Phase - Décoration et finition. 2. Choisissez Plus d’affichages du menu Affichage.

208 Chapitre 6

3. Sélectionnez Graphe ressources dans la section Affichages. Cliquez sur le boutonAppliquer. Le graphe montrant les informations sur les ressources d’une tâchespécifique est présenté à la figure 6.27.

La commande Détails du menu Format permet de choisir le type d’informations àafficher dans ce graphe:

Comme exemple, choisissez Unités de pointe, qui représente le nombre maximumd’unités de la ressource affectée à tout instant du projet. Comme exercice, choisissezl’option Travail cumulé, qui représente le travail total cumulé en fonction du temps.

Figure 6.27 L’affichage des informations détaillées sur une ressource


L’affichage Graphe ressources peut être personnalisé à l’aide des commandesQuadrillage, Styles de texte et Styles de barres du menu Format. La boîte de dialogueStyles de barres est affichée à la figure 6.28. Elle permet de déterminer la présentation dugraphe et les informations affichées: le type de graphe (barre, région ou courbe) et la miseen forme de celui-ci (couleur, motif, etc.).

Figure 6.28 Les commandes pour la modification du style des barres

Sauvegardez les changements sous DECORA-F. Fermez tous les projets qui sont ouverts.

210 Chapitre 6

Affichage double

Microsoft Project permet la création d’un affichage double, qui est une combinaison d'unou de plusieurs affichages (Diagramme de Gantt, Tableau des ressources, par exemple) et,si applicable, d'une table et d'un filtre.

Un affichage simple écran occupe toute la fenêtre du projet. Un affichage doublecombine deux affichages simple écran: deux affichages partagent alors la fenêtre duprojet. L'affichage Entrée des tâches, constitué de l'affichage Diagramme de Gantt dans lapartie supérieure et de l'affichage Fiche tâche dans la partie inférieure, est un exempled'affichage combiné. Dans ce type d'affichage, les informations contenues dans le voletinférieur ne font référence qu'à la tâche ou à la ressource sélectionnée dans le voletsupérieur.

Pour effectuer un affichage double:

1. Ouvrez le projet DECORA-A. 2. Sélectionnez une tâche de votre choix. Pour notre exemple, sélectionnez Choisir les

esquisses et les échantillons. 3. Choisissez Plus d’affichages du menu Affichage. 4. Sélectionnez Créer dans la boîte de dialogue qui est affichée. Choisissez Affichage

combiné dans cette boîte de dialogue:

5. Cliquez sur le bouton OK. La boîte de dialogue montrée à la figure 6.29 est affichée.

6. Entrez les valeurs telles montrées dans cette boîte de dialogue. 7. Sélectionnez OK. Vous retournez à la boîte de dialogue Plus d’affichages. 8. Choisissez Appliquer. Le résultat est montré à la figure 6.30.


Figure 6.29 La création d’un affichage combiné

Figure 6.30 Un affichage double

Comme exercice, créez un autre affichage double montrant d’une part les tâches et,d’autre part, le tableau des ressources.

Lorsque vous avez apporté des changements à l’environnement de Microsoft Project,utilisez la commande Enregistrer l’espace de travail du menu Fichier.

Fermez le projet en sauvegardant sous DECORA-G.

212 Chapitre 6

Création d’un affichage personnalisé

Vous pouvez créer un affichage personnalisé à l’aide du programme Dialog Editor quiprésente toutes les possibilités pour créer des masques. Examinons un exemple avec leprojet EVALUATI.

Pour créer un écran personnalisé:

1. Sélectionnez Personnaliser du menu Outils. 2. Choisissez la sous-commande Boîtes de dialogue, qui affiche la boîte de dialogue

montrée à la figure 6.31.

Figure 6.31 Les diverses boîtes de dialogue possibles

3. Sélectionnez Créer dans cette boîte de dialogue. La boîte suivante est affichée:

4. Entrez les informations montrées dans cette boîte de dialogue . Sélectionnez OK.


Un écran de travail avec les menus Fichier, Édition et Élément apparaît permettant decréer cet écran personnalisé. Le menu Élément ajoute des objets dans la zone de dialogue,comme du texte (Nom de la tâche, par exemple), des champs (Nom, par exemple), desboutons (OK ou Annuler, par exemple) ou encore des zones de liste. Pour notre projet,créons l’écran de tâches personnalisé montré à la figure 6.33.

5. Ajoutez les éléments dans la boîte de dialogue montrée à la figure 6.32. Pour ce faire,sélectionnez les commandes Texte et Champs du menu Élément.

6. Sélectionnez Quitter du menu Fichier. Le nom de cet écran personnalisé est affichédans la section Boîtes de la fenêtre Boîtes de dialogue personnalisées.

Figure 6.32 La création d’une boîte de dialogue

7. Choisissez Appliquer. Le résultat de ces opérations affiche un écran personnalisémontré à la figure 6.33.

Figure 6.33 Un écran personnalisé

Fermez le projet en sauvegardant sous EVALUA-C.


Préparation des rapports

Pour gérer un projet efficacement, vous devez communiquer des informations relatives àce dernier à différents groupes de personnes. Microsoft Project permet d’imprimer desinformations spécifiques relatives au projet afin de répondre aux besoins d’une certainepersonne ou d’un groupe particulier, y compris:

⇒ des informations de synthèse, telles qu’un rapport récapitulatif; ⇒ des informations relatives aux tâches, telles qu’un affichage Diagramme de Gantt; ⇒ des informations relatives aux ressources, telles que des prévisions pour chaque

ressource; ⇒ des informations relatives aux coûts, telles qu’une liste des ressources dépassant le

budget; ⇒ des informations de suivi, telles qu’une liste des tâches en retard par rapport aux

prévisions.

Vous pouvez utiliser les rapports standards de Microsoft Project ou les personnaliser, ceque nous examinerons brièvement dans cette section.

Pour imprimer un rapport standard:

1. Ouvrez de nouveau DECORA-A. 2. Choisissez Rapports du menu Affichage. La boîte de dialogue montrée à la figure

6.34 s’affiche, permettant de créer différents rapports avant de les imprimer.

Figure 6.34 Les types de rapports possibles

214 Chapitre 6

3. Sélectionnez le bouton Activités en cours de cette boîte de dialogue. Cliquez sur lebouton Sélectionner.

4. Sélectionnez le bouton Tâches non commencées dans la fenêtre suivante. Cliquez

sur le bouton Sélectionner. La figure 6.35 montre le rapport produit à partir desopérations précédentes.

Si vous souhaitez modifier la présentation du rapport imprimé, choisissez le bouton Miseen page, puis les options souhaitées, et cliquez sur le bouton Imprimer.

Pour revenir à l’affichage normal, cliquez sur le bouton Fermer. Cliquez sur le boutonAnnuler si la boîte de dialogue montrée à la figure 6.34 est affichée.

Figure 6.35 Un aperçu avant impression des activités non commencées

Pour créer et imprimer un rapport personnalisé:

1. Choisissez Rapports du menu Affichage. La boîte de dialogue montrée à la figure6.34 s’affiche, permettant de personnaliser différents rapports avant de les imprimer.

2. Sélectionnez Personnalisé dans cette boîte de dialogue. Cliquez sur le bouton

Sélectionner et une liste de rapports possibles apparaît, comme le montre la figure6.36.

3. Sélectionnez Analyse croisée dans la section Rapports, et ensuite Créer.


4. Choisissez Tâche dans la section Type de rapport de la boîte de dialogue suivante, etensuite OK.

Figure 6.36 Les types de rapports possibles

La boîte de dialogue Rapports des tâches, montrée à la figure 6.37, est affichée,permettant de définir le contenu de ce rapport des tâches.

Figure 6.37 La détermination du contenu du rapport des tâches

216 Chapitre 6

5. Cliquez sur l’onglet Détails et modifiez les valeurs comme elles apparaissent à la

figure 6.37. 6. Cliquez sur OK lorsque vous avez terminé. Vous revenez à la boîte de dialogue

précédente. 7. Choisissez le bouton Aperçu.

Le rapport est affiché. Vous pouvez l’imprimer. Fermez toutes les boîtes de dialogue quisont affichées à l’écran lorsque vous avez terminé.

N’oubliez pas de sauvegarder vos rapports personnalisés. Comme exercice, créez desrapports synthèse de votre choix sur les tâches du projet.

Préparation d’un document pour le Web

Internet est un outil puissant pour les gestionnaires qui travaillent dans notre sociétéinformatique. Il aide à gérer les projets de façon plus efficace en facilitant le transfertd’information. Microsoft Project vous permet de bénéficier du pouvoir d’Internet enliant les documents Web à vos fichiers de projet, en publiant vos projets sur le Websous format HTML ou GIF et en insérant des liens directs à des informations deprojet qui se trouve dans les autres applications de Microsoft Office.

Pour mettre un projet ou des informations applicables à un projet sur le Web, il fautcréer un page Web en utilisant le format standard du document hypertexte appeléHTML (Hypertext Markup Language). HTML est le langage informatiquequ’interprète le navigateur (Netscape, Internet Explorer, etc.) et qui permet de choisirle type de caractères, de placer les éléments graphiques, d’introduire des images et defaire des hyperliens avec d’autres documents ou sites.

Pour créer un document en format HTML utilisez la commande Enregistrer auformat HTML du menu Fichier. Faites les étapes suivantes:

1. Sélectionnez le document DECORA-A dans le dossier o ù vous avez sauvegardévos documents.

2. Choisissez Enregistrer au format HTML dans le menu Fichier. Une boîte dedialogue s’affiche, demandant d’entrer le nom du document HTML. EntrezDECORA-A et choisissez le dossier o ù vous voulez placer le document. Cliquezsur Enregistrer.


Figure 6.38 La boîte de dialogue Format d’exportation

La boîte de dialogue montrée à la figure 6.38 s’affiche. Vous avez l’option de choisirles plans d’importation / exportation prédéfinis que vous pouvez exporter sur votrepage Web, vous pouvez créer un nouveau mappage ou modifier un mappage existant.Les mappages d’importation/exportation prédéfinis permettent aussi d’échanger desdonnées avec d’autres programmes et formats de fichier.

3. Choisissez Données de coût par tâche et puis cliquez sur Enregistrer, pournotre exemple.

Figure 6.39 L’ouverture d’une adresse Internet

Le document est maintenant converti en format HTML. Pour voir le document,affichez la barre d’outils Web, cliquez sur l’icône Aller à et sélectionnez Ouvrir. La

218 Chapitre 6

boîte de dialogue montrée à la figure 6.39 est affichée. Entrez l’adresse de votredocument ou choisissez Parcourir et sélectionnez votre document DECORA-A dansle dossier ou vous l’avez sauvegardé. Cliquez sur OK.

Par défaut, Microsoft Project affichera votre document en utilisant l’applicationMicrosoft Internet Explorer. Vous verrez ce qui est montrée à la figure 6.40. Pourouvrir votre document sur le Web vous pouvez également démarrer votre navigateuret tapez l’adresse de votre page.

Comme vous pouvez le remarquer, vous pouvez facilement et rapidement créer desdocuments HTML avec Microsoft Project. Comme exercice, créez une page Web quicontiendra les mappages de tâche, de ressource et d’affectation de votre choix.

Figure 6.40 Le mappage Données de coût par tâche

La commande Barre d’outils du menu Affichage affiche les outils Web permettantde visualiser la page Web précédente ou suivante, de faire des recherches surInternet, d'afficher la page d’accueil, de marquer un site Web comme Favori, etc.

Vous pouvez également cliquer sur l’icône Barre d’outils Web pour afficher oumasquer la barre d’outils.

Familiarisez-vous avec les outils suivants:


Insertion d’un lien hypertexte dans un document projet

Le mécanisme des liens hypertextes est une méthodologie de présentation desinformations grâce à laquelle des mots mis en évidence (ou liens) renvoient à desdocuments hypertextes. Vous pouvez activer un lien en le pointant puis en cliquantdessus. La navigation entre les différents écrans se fait en sélectionnant des mots cléssoulignés ou des icônes qui comportent un lien hypertexte. L’utilisation des lienshypertexte peut améliorer votre fichier de projet en donnant des détails plus compréhensifsur vos tâches, vos ressources, et vos affectations. Lorsque vous ajoutez des lienshypertextes dans votre document, il suffit de cliquer dessus pour obtenir ces informations.La figure 6.41 définit et illustre la notion d’un lien hypertexte.

Figure 6.41 La notion d’un lien hypertexte

La destination d’un lien hypertexte peut être un autre fichier Microsoft Project, undocument Microsoft Word, un classeur Microsoft Excel, une base de donnée MicrosoftAccess, une présentation Microsoft PowerPoint, ou tout site Web sur un réseau Intranet oule World Wide Web. Lorsque vous cliquez sur un lien hypertexte, le fichier de destinations’ouvre sur votre écran. L’adresse du fichier de destination est nommée URL (UniformResource Locator). Assurez-vous que vous tapez l’adresse complète et que le fichier setrouve actuellement à la destination.

Le multimédia peut sedéfinir comme l’utili-sation d’un noyauminimal de médias(textes, sons, graphiques,images et séquencesvidéo) de façon intégréeet interactive.

Les noeuds du graphe d’unsystème hypertextecontiennent du texte. Lesliens sont généralementreprésentés par des symbolesspéciaux dans le texte. Danscet exemple, les sectionssource et cible d’un lien sontillustrées en utilisantrespectivement descaractères soulignés etitaliques.

Un systèmehypertexte quiutilise dans sesnoeuds d’autresmédias que le texteest appelé systèmehypermédia.

(texte)

(médias, texte)

(hyper-texte)

(système hypertexte,texte)

220 Chapitre 6

Pour créer un lien hypertexte vers une tâche, une ressource, ou une affectation dans unaffichage tableau :

1. Sélectionnez la tâche, ressource ou affectation à laquelle vous voulez créer le lienhypertexte. Pour notre exemple sélectionnez Évaluer les besoins.

2. Cliquez sur Insérer un lien hypertexte

Figure 6.42 La création d’un lien hypertexte

3. La boîte de dialogue montrée à la figure 6.42 est affichée. Tapez l’adresse du fichierde destination www.projectmanager.com

Comme vous pouvez le remarquer, l’icône apparait dans le champ Info de l’affichageDiagramme de Gantt et dans tous les autres affichages tableau.

Sauvegardez de nouveau le document DECORA-A.HTML. Pour vous assurer qu’il a

bien été lié au document Web, sélectionnez l’icône dans le champ Info de latâche Évaluer les besoins. Le site www.projectmanager.com est affiché dans lenavigateur de votre choix.


Insertion de plusieurs liens hypertextes

Si vous voulez ajouter des liens supplémentaires à une tâche, ressource, ouaffectation, cliquez sur Remarques sur la tâche, Remarques sur la ressource, ousur Remarques sur l’affectation et tapez l’adresse des fichiers dans lesquels voussouhaitez créer des liens hypertextes. Ajouter un espace entre chaque adresse outapez chaque addrese sur une ligne séparée. Utilisez le format fichier:<chemin><nom du fichier> pour l’emplacement d’un fichier et le format http:<URL> pourl’emplacement d’un site Web.

Essayez d’ajouter les liens hypertextes suivants à la tâche Préparer le plan dedécoration.

www.pmicanada.orgwww.projectnet.co.uk

Vous pouvez accéder les liens en cliquant sur l’icône qui se trouve dans le champ

Info.

Edition des liens hypertextes

Pour modifier, copier, coller, ou déplacer les liens hypertexte, il faut:

1. Dans le menu Affichage, sélectionnez Table, puis cliquez sur Lien hypertexte.

2. Dans le champ Lien hypertexte, sélectionnez la tâche, la ressource oul’affectation que vous voulez modifier. Pour sélectionner le champ, cliquez sur lechamp à coté du lien hypertexte et utilisez les touches de direction pour vousdéplacer dans le champ.

3. Pour copier le lien hypertexte, cliquez sur Copier .

Pour déplacer le lien hypertexte, cliquez sur Couper .

Pour supprimer le lien hypertexte, appuyez sur SUPPRESSION.

Pour supprimer un lien hypertexte ajouté à l’onglet Remarques:

1. Sélectionnez la tâche, la ressource, ou l’affectation que vous voulez modifier.

2. Cliquez sur Remarques sur la tâche, Remarques sur la ressource, ou surRemarques sur l’affectation.

3. Dans la zone Remarques, sélectionnez le lien que vous voulez supprimer.

222 Chapitre 6

4. Appuyez sur SUPPRESSION.

Comme exercice, prenez un lien hypertexte déjà crée et supprimez-le.

Résumé

Dans ce chapitre, nous avons examiné les divers types d’affichage et créé différentsrapports utiles à l’évaluation du projet. La façon de les personnaliser a été décrite pourpermettre de communiquer les résultats aux gestionnaires du projet.

Dans ce chapitre, nous avons appris à créer des tables, à classer les informations selon unordre de tri et créer différents filtres.

Mots clés

Évaluation Affichage Graphe ressourcesImpression Visualisation Rapport standardRapport personnalisé Table TriFiltre Filtre simple Filtre complexeFiltre interactif Filtre calculé Réseau PertInternet Page Web HTMLURL Navigateur Lien Hypertexte

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