Gestion de Projet - Partie 4

Gestion de projet

GRARD CASANOVA - DENIS ABCASSIS

Table des matires

Introduction 5

I - Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques 7

A. Risques et chanes critiques...........................................................................7 1. Dfinition du risque...........................................................................................................8 2. Identification et caractrisation des risques..........................................................................8 3. Evaluation des risques (la quantification)..............................................................................9

B. Rduction et suivi des risques......................................................................12 1. Rduction des risques......................................................................................................12 2. Dterminer les risques suivre (ds le lancement du projet)................................................12 3. Capitaliser les expriences................................................................................................13

C. Exercice rdactionnel..................................................................................13

D. Les chanes critiques (rechercher une utilisation optimale des ressources sur un ensemble de tches ou de projets)....................................................................15

1. Principaux problmes rencontrs pour manager le projet......................................................15 2. Mode opratoire habituel..................................................................................................16 3. Marges de scurit par tche et par projet..........................................................................16 4. Incertitudes, estimations ralistes et ralit........................................................................18 5. Diffrents types de tampons.............................................................................................19 6. Principes de mise en uvre des Chanes Critiques (CC)........................................................19 7. Management des incertitudes par l'allocation de ressources multi-projets, multi-tches ou par le dcoupage de tches............................................................................................................20 8. Exercice rdactionnel.......................................................................................................21 9. Corrig de l'tude de cas..................................................................................................22

Solution des exercices rdactionnels 25

3

Introduction

5

I - Gestion de projet- partie 4 -Risques etchanes critiques

I

Risques et chanes critiques 7

Rduction et suivi des risques 12

Exercice rdactionnel 13

Les chanes critiques (rechercher une utilisation optimale des ressources sur un ensemble de tches ou de projets) 15

A. Risques et chanes critiques

Tout projet, du fait mme de son caractre unique, comporte une part de risques dont la nature peut tre trs varie, techniques, juridiques, rglementaires, sociaux, humains, et dont les consquences ont gnralement toujours une dimension financire et en terme de dlais.La gestion de projet ne peut donc se passer d'une approche en terme de risques.On ne retiendra cependant que les risques particuliers lis au projet. Certains risques non fonds ou acceptables, ne seront pas pris en considration, de mme que les risques majeurs peu probables (tels que tremblement de terre, rvolution, cyclone, ...) extrieurs au projet, sauf si des informations prcises laissent penser que ce risque a une probabilit significative de se raliser.En d'autres termes : tout projet comporte des vnements imprvus. Il convient d'adopter une dmarche structure de management des risques dont l'objectif est de rduire l'impact d'vnements ngatifs et l'inverse de profiter des opportunits qui se prsentent (voir ISO 03).

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1. Dfinition du risque

DfinitionLe risque est un ala, un vnement indsirable dont l'apparition n'est pas certaine, ayant pour consquence la possibilit que le projet n'aboutisse pas conformment aux objectifs de : Date d'achvement Cots Spcifications (techniques, qualit, performance, fiabilit...) Autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social...

Le risque peut mettre en danger le projet, les carts aux prvisions le rendant peu acceptable ou totalement inacceptable. On distingue les risques exognes (extrieurs l'entreprise ; fournisseurs, volution de la rglementation, politiques, sociaux, mtorologie...) et les risques endognes (internes l'entreprise ; organisation du projet, mauvaises estimations, incapacit de certains services rpondre aux exigences du projet, choix de l'entreprise...)

RemarqueIl existe une apparente contradiction entre l'inconnu, l'incertitude, le risque d'une part, et la ncessit d'une mthode, d'une rigueur, d'un management du risque d'autre part.Le management du risque conduit l'examen critique de l'ensemble du projet dans un but de reprer et d'valuer les vnements susceptibles de perturber le droulement du projet.Les incertitudes peuvent provenir d'vnements de nature varie. Les normes franaises distinguent les imprvus, les alas, les risques et les problmes (NFX50-117).1. Imprvu : vnement virtuel non identifiable2. Ala : vnement virtuel identifiable mais non quantifiable3. Risque : vnement virtuel identifiable et quantifiable4. Problme : vnement virtuel dj ralisLe management des risques s'attache aux risques identifiables et quantifiables.

Les imprvus ne doivent pas tre sous-estims car ils gnrent des cots ou des retards par rapport aux estimations initiales. Ces imprvus feront gnralement l'objet d'une valuation grossire - par exemple par une majoration de 10 % du temps et des cots du projet et quelque-fois par la souscription d'une police d'assurance.Ces lments sont intgrs dans le cot du projet, par le chef de projet, dans le cadre de l'enveloppe des frais gnraux du projet.

2. Identification et caractrisation des risques

Cette tape consiste rpertorier les risques potentiels ainsi que tous les vnements gnrateurs de risques pour le projet, pouvant conduire au non respect des objectifs.Ce recensement des risques est ralis par l'quipe projet, ds le dbut du projet, en fonction des objectifs, des exigences et du contexte du projet : contraintes de

Gestion de projet - partie 4 - Risques et chanes critiques

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dlais et de budget, environnement, organisation.... L'quipe projet s'appuie sur le suivi des risques dans les retours d'expriences des projets antrieurs de mme nature.Pour chaque risque, il faudra dterminer : 1. Les dclencheurs (vnements, conditions, ...)

ExempleA partir des expriences antrieures il est possible que savoir que la location de certains matriels peut tre plus dlicate certaines saisons (pelleteuses au printemps, ...) ou que de fortes intempries retarderont les travaux extrieurs, ce qui retardera la tche et dcalera les tches suivantes.

2. La nature du risque :

ExempleClimatique, technologique, juridique, ...

3. Origine du risque

ExempleDlais de livraison, inexprience des remplaants, dcouverte d'un sol pollu ou de vestiges archologiques, contexte rglementaire instable, ...

4. Consquences du risque :

ExempleRetards, cots supplmentaires, modification des spcifications, ....

5. Dfinir des actions correctives (prventives et curatives)

ExempleAnticiper les commandes, prvoir des pnalits de retard, diversifier les sources d'approvisionnement ; faire raliser des sondages dans le sol ; s'informer sur l'agenda lgislatif franais et europen, .....

3. Evaluation des risques (la quantification)

valuer ou quantifier un risque consiste, pour chaque risque, mesurer :

La probabilit d'occurrence et estimer cette probabilit ou proposer une chelleSur un chantier extrieur, des retards sont possibles en raison d'intempries. Il est possible d'estimer, plusieurs mois l'avance, une probabilit partir d'informations sur la rgion, la date prvue des travaux et les archives mtorologiques. On pourra ainsi savoir que, dans le Limousin, il y a gnralement quatre jours d'intempries en mai, ce qui devra tre pris en considration. On peut aussi savoir que la probabilit d'un jour supplmentaire d'intempries est de 8 % et de deux jours de plus de 3 %.Cette probabilit voluera avec le temps (2 jours avant la date des travaux, les prvisions seront plus prcises et permettront d'valuer une probabilit plus prcise et d'en prvoir les consquences).La probabilit d'occurrence varie donc avec la date d'estimation et devra tre mise jour. Dans certains cas la ralisation deviendra certaine (probabilit = 100%) alors que dans d'autres cas l'vnement ne se ralisera pas (probabilit = 0%)


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Exemple : chelle de probabilits1 : trs peu probable2 : rare, peu probable3 : risque occasionnel, peut se raliser4 : risque frquent, a de fortes probabilits de se raliser

La gravit des consquences et les estimer ou proposer une chelleDans le prolongement prcdent, il sera possible d'estimer la gravit pour notre chantier, pour un jour de plus ou pour deux jours de plus.Dans l'exemple prcdent, le cot supplmentaire sera de 5 K pour un jour et de 20 K pour deux jours de retard.

Exemple : chelle de gravit1 : consquences mineures, insignifiantes2 : consquences sans gravit (courte dure, faible cot)3 : consquences majeures, significatives (en cots, dlais, ...), qui demanderont gnralement l'accord du Matre d'oeuvre)4 : consquences importantes, catastrophiques, qui peuvent mettre en question l'ensemble du projet et ncessiteront de grandes interventions (l'accord du Matre d'oeuvre est indispensable).5 : consquences lourdes, qui dpassent le projet, qui peuvent mettre en danger des personnes ou mettent en danger l'entreprise.

La dterminabilitIl s'agit de savoir s'il est possible de prvoir la ralisation du risque l'avance, et dans quels dlais.

ExempleToujours dans la situation prcdente, la mtorologie peut nous permettre de prvoir la ralisation du risque, plusieurs mois l'avance.Ainsi, sur le chantier d'un barrage, on pourra dterminer deux mois l'avance un faible risque de pluie au mois de juin, mais la semaine prcdente, la mto peut annoncer du mauvais temps, il sera alors possible de s'organiser en tenant compte de ces informations nouvelles (mettre les matriels sensibles l'abri, dcaler certaines tches, faire appel des prestataires,...)

Les informations connues modifient la dterminabilit d'un projet. Une information alatoire de ralisation d'un risque peut devenir certaine quelques heures avant, dans le cas de la mtorologie. Dans ce cas les consquences seront limites.A l'inverse, une probabilit importante de non dtection du risque, accrot la gravit des consquences.

ExempleSi on dtecte un dysfonctionnement trs tt, il sera plus facile corriger et ses consquences seront moins graves que si on le dtecte au moment de la livraison.De mme, si on dtecte un dbut d'incendie, les consquences seront moindres que si la dtection est tardive.


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Exemple : chelle de dterminabilit1 : ralisation du risque totalement dtectable trs tt, permet de prendre des dispositions temps pour rduire ses consquences.2 : ralisation du risque dtectable tt, des corrections seront apportes mais certaines consquences seront invitables et entraneront des cots peu importants et/ou de faibles retards.3 : ralisation du risque est faiblement dtectable ou dtectable au dbut de la tche. Les consquences importantes en terme de cot et/ou de dlais qui peuvent mettre en question l'ensemble du projet.4 : risque non dtectable, devient un problme aux consquences lourdes qui peuvent dpasser le projet et mettre en danger l'entreprise.

RemarqueCertains risques pourront tre souscrits par des polices d'assurance, cependant le cot de ces polices ou leurs modalits peuvent tre dissuasives.

Cotation de la criticit du risqueLa criticit d'un risque sera mesure selon la mthode AMDEC utilise en gestion de la qualit.

Dfinition : AMDECAnalyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (mthode d'analyse AMDEC applique aux risques) est une technique d'analyse exhaustive et rigoureuse. Il s'agit d'un travail en groupe, trs efficace par la mise en commun de l'exprience et de la comptence de chaque participant du groupe de travail.

Dfinition : CriticitLa criticit est calcule par le produit de trois facteurs :probabilit d'apparitiongravitprobabilit de non dtectionC = (probabilit d'apparition) x (gravit) x (probabilit de non dtection)

L'AMDEC est trs utilise dans le secteur de l'automobile, de l'aronautique, du ferroviaire et du matriel mdical, tout au long du processus de conception.Il existe de nombreux logiciels d'analyse des dfaillances et de gestion des risques. Certains sont coupls d'autres logiciels de gestion de projet.

Exemple : Cotation de la criticitCriticit = probabilit x cot x probabilit de non dtection1 4 : criticit trs faible : le projet ne devrait pas subir de consquences significatives de la ralisation du risque : exemple 2 x 1 x 2 (peu probable, consquences mineures, dtectable tt). Criticit de niveau 15 8 : criticit faible : risque matrisable ayant de faibles consquences, sans danger pour le projet : exemple 2 x 2 x 2 (peu probable, consquences lgres, dtectable tt). Criticit de niveau 29 12 : criticit moyenne : aura des consquences sur les objectifs du projet : exemple : 2 x 3 x 2 (peu probable, consquences majeures, dtectable tt). Criticit de niveau 3


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13 16 : criticit forte : aura des consquences majeures sur le projet : exemple : 2 x 4 x 2 (peu probable, consquences catastrophiques, dtectable tt). Criticit de niveau 417 et plus : criticit trs forte : ce niveau de prise de risque relve du Matre d'oeuvre qui peut dcider d'interrompre le projet, de le dlocaliser ou de le faire couvrir par une assurance. Exemple : 3 x 3 x 3 (risque occasionnel, consquences majeures, faiblement dtectable). Criticit de niveau 5

B. Rduction et suivi des risques

1. Rduction des risques

Il s'agit de mettre en uvre des dispositions appropries visant rendre les risques acceptables pour le projet.

Exemple : Ces dispositions peuvent tre de diffrents types1. Suppression des causes. Exemple : la mise au point d'un nouveau moteur a une criticit leve, on dcide d'utiliser un moteur existant.2. Rvision du projet. Un risque trop important peut conduire modifier le projet. Exemple : abandon d'un projet de moteur nergie nuclaire pour une voiture, compte tenu des incertitudes et de l'ensemble des risques non matriss, au profit d'une autre nergie.3. Partage ou transfert de responsabilits. La livraison de certains composants a subi d'importants retards lors de projets prcdents, on trouve un deuxime fournisseur et on impose des pnalits de retard dissuasives. La qualit des livrables peut se rvler insuffisante, on fait procder , en cours de fabrication, des contrles qualit par un organisme extrieur.4. Limitation des consquences. Exemples : risques de retard de livraisons, constitution d'un stock tampon coteux ; risque de panne informatique, installation d'un ordinateur de secours ; risques de pannes mcaniques sur le parc de machines, embauche d'un technicien pendant la dure du projet...5. Acceptation du risque tout en le surveillant. Exemples : mise en place de dtecteurs d'incendie et dclenchement automatique de jets d'eau ; dtecteurs de temprature sur certaines machines ; jalonnement trs serr pour la ralisation d'un nouveau moteur, pour valuer au plus vite les drives de cot et de dlais...6. ...

Toutes les actions prventives sont coteuses et doivent faire l'objet d'arbitrages.Le choix des actions prventives engager est le rsultat d'un calcul conomique comparant les cots de leur mise en uvre de l'action avec les cots des consquences du risque, en tenant compte de leur probabilit d'apparition. Il s'agira d'engager des dpenses bon escient tout en vitant de sur-investir.

2. Dterminer les risques suivre (ds le lancement du projet)

On traitera en priorit les causes des modes de dfaillance prsentant les plus fortes criticits (3, 4 ou 5)La dtermination des risques suivre commence ds le lancement du projet, par l'tablissement de la table des risques et se rptera intervalles rguliers (tous les mois ou toutes les semaines) tout au long de la ralisation du projet.


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Mthode : Pour chaque risque il faudra :1. Recenser les points critiques suivre (lieux et/ou moments ou la probabilit et/ou la gravit sont mesurables et/ou peuvent voluer).2. Mettre en place des alertes (prvoir de relancer le fournisseur trois jours avant la livraison prvue, dtecter le dpassement d'une certaine temprature sur certaines machines).3. Suivre les alertes et mettre en place des parades (envoyer une lettre recommande au fournisseur, si annonces de retards, prvoir l'arrt de certaines machines pendant plusieurs heures).4. Evaluer la pertinence et l'efficacit des parades (effet de la lettre sur le fournisseur -heures supplmentaires, niveau de baisse de la temprature de la machine aprs une heure d'interruption).5. Dcider de dclencher les parades en cas de besoin.6. Suivre la probabilit d'apparition de chaque risque (stable, la hausse, la baisse).7. Suivre l'volution de la criticit du risque en cours de projet (stable, la hausse, la baisse).

Mthode : Et aussi, rgulirement :1. Reprer l'mergence de nouveaux risques2. Capitaliser les retours d'exprience3. Rviser la table des risques 4. Evaluer les risques rsiduels5. Si ncessaire, mettre en place un observatoire des risques

3. Capitaliser les expriences

La gestion de projet ne se termine pas lorsque le projet est fini. Encore faut-il que l'exprience acquise serve, aussi bien aux acteurs du projet, lors de projets similaires qu' l'entreprise, pour d'autres projets.La capitalisation de l'ensemble des expriences, des incidents et des solutions trouves sera riche d'enseignements pour des phases professionnelles ultrieures.

C. Exercice rdactionnel

Un chef de projet a analys les risques lis son projet de construction d'une citerne de produits chimiques, fortement rglements, sur un site industriel.La lgislation est susceptible d'voluer et le calendrier des travaux est impos.

Q u e s t i o n [Solution n1 p 25]

Aprs avoir analys l'ensemble des risques (voir tableaux ci-dessous), le chef de projet vous demande de prvoir des actions de rduction des risques.


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Tableau 1 Tableau

Tableau 2 Tableau

Tableau 3 Tableau

Tableau 4 Tableau

Tableau 5 Tableau


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N Risques & Facteur de risques Probabilit Gravit Criticit Impacts Action de rduction des risques

1 CONTEXTE 2 2 1 1 Cot

3 3 1 2 Cot

3 3 2 3 Dlai

2 4 1 2 Dlai

1 3 1 1 Dlai

2 4 1 2

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Incertitude sur la rglementation Risque : Ouvrage ralis non conforme dans un avenir proche

Risque cots supplmentaires.

Facteur de risque : Le dbut des travaux est conditionn par une tche qui est du ressort d'un autre projetRisque : Retard du projet

Un projet prioritaire en cours de ralisation a pris du retardSi le retard dpasse un mois, les projets risquent de se chevaucher

Facteur de risque : Le dbut des travaux est conditionn par une livraisonRisque : Retard du projet

Pressions et pnalits de retard fortes sur le fournisseur

Facteur de risque : L'exprience montre que les sondages du sous-sol sont insuffisants pour garantir la qualit du sous-solRisque : Dcouverte d'un sol pollu

Allongement de la dure des travaux

Facteur de risque : Les plans du sous-sol sont incompletsRisque : Dcouverte d'une canalisation de gaz ou d'un fourreau lectrique en service.

Allongement de la dure des travaux.

Facteur de risque : zone inondable en cas de forte averseRisque : Subir une inondation durant les travaux

Retard des travaux et commande de matriels inutilisablesCot supplmentaire

Dlai

Cot


2 ENGAGEMENT OU RISQUES CONTRACTUELS2 3 2 3 Dlai

2 3 2 3 Dlai

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : La nouvelle organisation des achats avec la logistique n'est pas encore oprationnelleRisque : Retard dans le traitement des rservations et/ou des commandes

Retards dans les commandes sur le chemin critique

Facteur de risque : Lancement d'un appel d'offre pendant la priode des grandes vacancesRisque : appel d'offre infructueux

Retards dans les commandes sur le chemin critiqueRetard de lancement des travaux


3 PRODUIT ET TECHNOLOGIE2 2 2 2 Dlai

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Incertitude sur le standard sur une fourniture du projetRisque : Devoir modifier la specificit d'une commande qui est dj partie.

Faire un alignement sur l'offre technique, retarder la consulation achat


4RESSOURCE

3 3 3 4

3 3 2 4

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Accs hors heures ouvres, dure effective de travail des entreprises limite 6h/jour (en zone en exploitation)Risque : Non accs des entreprises

Allongement des travaux

Cot de gardienage supplmentaire

Dlai

Cot

Facteur de risque : Maladie ou indisponibilit du responsable d'une tcheRisque : Pas de contrle des travaux, ni de pilotage projet

Qualit prestation ? Cot,Qualit


5 CHANGEMENT

3 3 2 4 Dlai

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Indcision de l'exploitantRisque : modification du projet

Tableau 6 Tableau

D. Les chanes critiques (rechercher une utilisation optimale des ressources sur un ensemble de tches ou de projets)

Depuis plusieurs annes des techniques nouvelles sont exprimentes dans le but de mieux utiliser les ressources et de rduire la dure et le cot d'un projet.Les chanes critiques font partie de ces techniques, elles tiennent compte des incertitudes dans le projet et s'appuient principalement sur la recherche d'une utilisation optimale des ressources sur un ensemble de tches ou de projets, en segmentant les tches lorsque c'est ncessaire.Il s'agit d'appliquer la thorie des contraintes la gestion de projets, en commenant par le recensement des principales difficults.

1. Principaux problmes rencontrs pour manager le projet

Un projet, en raison de ses caractristiques d'unicit, d'incertitudes..., ne se droule jamais de faon idale.Le chef de projet se heurte donc en permanence des difficults qu'il est utile de recenser.

Attention1. La fin du projet ne se produit jamais la date prvue l'origine.2. Les arbitrages entre diffrents projets sont source de conflits internes l'entreprise.3. Les spcificits du projet sont frquemment modifies, ce qui entrane des corrections du projet initial et modifie les calendriers et les cots.4. Le budget initial est gnralement dpass.5. Un grand nombre de tches doivent tre reprises.6. L'efficacit du projet est limite par au moins une contrainte (un goulot d'tranglement).


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6ORGANISATION ET PILOTAGE DE LOPERATION

2 3 3 4 Dlai

2 3 1 2 Qualit

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : L'organisation comporte deux particularits : la sous-traitance d'tudes de dtail et l'loignement gographique du chef de projetRisque : Equipes travaillant sur des documents diffrents

Reprise des tudes et dcalage des rquisitions

Facteur de risque : changement de poste d'un acteur du projetRisque : inexprience du remplaant

2. Mode opratoire habituel

Le chef de projet doit respecter ses engagements d'ensemble auprs du matre d'ouvrage, c'est--dire faire en sorte de respecter le calendrier et le budget fixs. Pour cela :

Conseil1. Il prend une marge sur le planning (si les calculs indiquent que le projet doit durer 30 jours, il annoncera 33 jours de manire disposer d'un dlai pour grer les imprvus et les alas).2. Il cherche obtenir que chaque responsable de tche respecte les dates de son planning pour que les tches suivantes puissent commencer la date prvue.3. Le suivi du projet se concentre sur le travail ralis, sur le budget engag, et sur le reste raliser ou dpenser et rarement sur l'utilisation optimale des ressources.4. Pour viter les problmes ultrieurs, chaque responsable de tche se protge en gardant une marge de scurit, en majorant la dure, et le cot de manire couvrir les imprvus qui pourraient survenir lors du droulement de sa tche.5. Pour rduire les incertitudes on complique le planning et on ajoute des contraintes qui rigidifient l'ensemble et accroissent les problmes en cas d'imprvu

RemarqueLes tches terminent rarement en avance ou moins cher que prvu. Quel que soit le temps dont on dispose, on attend le dernier moment pour s'y mettre... Une tche ncessite toujours tout le temps dont on dispose pour l'effectuer , cette loi a t nonce en 1958 par le professeur C. Northcote Parkinson.En effet, si une tche dure en moyenne 8 jours, le responsable de la tche annoncera 10 jours de manire couvrir 80% des cas. Cette situation devrait aboutir terminer avant la date annonce dans 80% des cas, or c'est exceptionnel. Le responsable de la tche utilisera le temps disponible pour avancer d'autres tches ou d'autres projets.De mme, si le cot annonc a t calcul de manire couvrir certains impondrables, mme si le projet se droule au mieux, il restera peu de reliquats, Une tche ncessite toujours tout le budget dont on dispose pour l'effectuer , cette loi est nonce ici.

3. Marges de scurit par tche et par projet

En prenant une marge de scurit pour chaque tche, on majore l'ensemble des donnes initiales du projet, ainsi que la ralisation finale.

ExempleDistribution de probabilit de la dure de deux tches (A en rouge et B en bleu), si on prend une scurit de 80 % on majore la dure totale beaucoup plus qu'avec une scurit de 65 % et beaucoup plus qu'avec les dures moyennes.

Ainsi, si les tches A et B se suivent dans un projet, la dure moyenne de A tant 20 jours et la dure moyenne de B tant 22 jours, le chemin A B devrait durer en moyenne 42 jours.


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Dures moyennes

Si les responsables des tches prennent une scurit de 65 %, ils majorent les dures, qui deviennent (voir graphique plus loin), soit une dure du chemin de 46 jours.

Dures 65%

Enfin, avec une scurit de 80 %, la dure du chemin devient 52 jours.

Dures 80%


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Graphique

4. Incertitudes, estimations ralistes et ralit

Mme si une grande incertitude subsiste dans l'estimation de la dure de chaque tche, il n'y a aucune raison pour que toutes les tches rencontrent des difficults et se droulent dans un calendrier allong, comme il n'y a aucune raison pour que toutes les tches se droulent dans les meilleures conditions.Il existe donc des marges de scurit masques.Le premier principe adopt par la mthode des chanes critiques consiste crer des tampons, qui absorberont l'ensemble des alas du chemin.


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Schma

La dure du chemin sera au maximum de 47, en prenant l'hypothse que A ou B peuvent connatre des alas correspondant 80 % des cas, mais pas les deux en mme temps, ce qui est vraisemblable.La mthode consistera donc, en partant d'estimations de dure ralistes (correspondant la dure moyenne de chaque tche) regrouper les incertitudes dans un tampon en fin de chemins.Les estimations de dure de chaque chemin prendront donc en considration les alas pour l'ensemble du chemin.Enfin en cours de ralisation du projet le tampon voluera en absorbant les alas.Ainsi, si A a une dure relle de 24, le tampon sera rduit de 4 units, et il restera un tampon de 1 pour B.

5. Diffrents types de tampons

On distingue trois types de tampons1. le tampon pour le projet dont le but est de protger la chane critique pour l'ensemble des activits du projet.2. les tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer qu'un chemin qui n'tait pas critique ne devienne critique.3. Des tampons pour les ressources qui permettent de librer les ressources identifies comme tant des ressources critiques qu'ils devront travailler sur une activit de la chane critique.

6. Principes de mise en uvre des Chanes Critiques (CC)

1. La CC intgre les dpendances des ressources et ne change pas pendant le projet. Elle constitue des chanes d'activits.2. La CC utilise les probabilits de ralisation 50 % et agrge l'incertitude dans des marges temporelles places en fin des chanes d'activits (les tampons)3. Les marges temporelles sont utilises comme outil de contrle de la programmation du projet.4. Le comportement des quipes est modifi par l'encouragement de l'achvement avanc et l'limination du mauvais multi-tches.5. Planifier le projet partir de la date de fin cible. Lors de la planification du projet, la date de livraison cible sera utilise pour planifier votre projet rebours.Le suivi du projet s'effectue alors exactement comme pour la mthode classique du chemin critique, en considrant que la date de fin de projet est fixe tant que le tampon de projet n'aura pas t compltement absorb.La gestion des tampons constitue un lment essentiel du suivi du projet selon la


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chane critique. Chaque tampon pourra tre divis en trois zones. La premire est la zone verte, le seconde la zone jaune, et la troisime la zone rouge. Si les retards se limitent la zone verte, le projet n'est pas menac. S'il atteint la zone jaune, il faut valuer le problme et rflchir une action ventuelle sur cette chane. S'il atteint la zone rouge, il faut agir immdiatement car tout nouveau problme peut entraner un retard du projet. On cherchera des moyens d'achever plus tt les tches de la chane non termines, ou des faons d'acclrer des tches futures de la chane pour sortir de la zone rouge.

7. Management des incertitudes par l'allocation de ressources multi-projets, multi-tches ou par le dcoupage de tches.

Un autre aspect prendre en compte, en relation avec l'analyse des chanes critiques, est l'impact de la pratique du multi-tches. En fait, lorsque l'on effectue une planification, il est souvent possible de scinder les activits, ce qui rend possible une meilleure utilisation des ressources.Il s'agit d'attribuer les ressources selon certaines priorits, sur les activits critiques, avec pntration dans le tampon du projet ou dans le tampon de la chane critique,

Schma

Ainsi, si A dispose d'une grande marge, que l'on souhaite maintenir le calendrier initial de B et que l'on souhaite terminer C plus tt, on pourra procder de la manire suivante :

Schma


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8. Exercice rdactionnel

Soit un projet simple reprsent par le graphe suivant.

Schma

Dans ce projet, D reprsente le dbut et Fin, la fin.A1, A2, B1, B2, C1 et C2 reprsentent les tches.TA, TB et TC reprsentent les tampons des chemins A, B et C respectivement.Les dures et les ressources sont donnes par le tableau suivant :

Tableau 7 Tableau

La dure du projet est de 52 jours, le chemin critique est le chemin B.Les chemins A et C ont chacun une marge de 5 jours.A l'issue du projet on constate que le projet s'est termin avec 5 jours de retard, en raison d'un retard de 10 jours sur le chemin A qui est devenu critique

Schma


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Tche Dure Moyenne

A1 22 5 4A2 25 6 8B1 31 4 8B2 21 3 4C1 20 5 6C2 27 8 8

Ressource 1Peintres

Ressource 2Techniciens

Q u e s t i o n 1. Proposez une solution pour respecter la dure initiale du projet, en tenant compte de la possibilit de dplacer les ressources d'une tche l'autre et de la possibilit de scinder les tches.On supposera que les avances et les retards sur un chemin se rpartissent part gale entre les tches et que la dure d'une tche est inversement proportionnelle au total des effectifs impliqus.On choisira une dure des tampons de chaque chemin gale la marge du chemin.2. Est-il possible de rduire la dure du projet par une utilisation judicieuse du multi-tches

9. Corrig de l'tude de cas

1. Respect de la dure initiale Si on avait utilis les ressources du chemin C sur le chemin A et B, en priorit, on aurait rduit le retard. Lorsque l'on constate que le chemin C est en avance, on dplace les ressources sur le chemin qui est en train de rduire son tampon.

Schma

Tableau 8 Tableau

On constate que le tampon du chemin A est entirement consomm la fin de la tche A1, soit le 27me jour.Une solution consistera interrompre la tche C2 (qui commence le 17me jour) aprs le 32 me jour (soit aprs 15 jours de tche C2) pour reporter les ressources sur les tches A2 et B2.On doublera les ressources de la Tche A2 pendant 10 jours, ce qui fera gagner 5 jours, et celles de la tche B2 pendant 2 jours, pour gagner 1 jour.La tche C2 qui dure dsormais 23 jours, disposera donc de toutes ses ressources pendant 15 jours, d'aucune ressource pendant 2 jours et de 6/16 de ses effectifs


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Tche Dure relle

A1 22 + 5 5 4A2 25 + 5 6 4B1 31 + 1 4 8B2 21 2 4C1 20 04 5 6C2 27 04 8 8

Ressource 1Peintres

Ressource 2Techniciens

pendant 10 jours (il lui manque 10/16 attribus A2.La tche C2 aura donc pris (2 jours + 10/16) de retard pendant les 12 jours suivants, soit 8 jours de retard, comme cette tche est en avance, son tampon reste gal 4,75 jours.

2. Gagner du tempsOn pourra utiliser le tampon restant de la chane C pour avancer les tches A et B.La tche C2 utilisant autant de ressources que les tches A2 et B2 runies, un jour de tampon C utilis fait gagner 1 jour sur la chane A et sur la chane B.On peut donc gagner plus de deux jours sur le projet. (4,75/2).


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Solution des exercices rdactionnels

> Solution n1 (exercice p. 13)

Tableau 9 Tableau

Tableau 10 Tableau

Tableau 11 Tableau

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3 PRODUIT ET TECHNOLOGIE2 2 2 2 Dlai

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Incertitude sur le standard sur une fourniture du projetRisque : Devoir modifier la spcificit d'une commande qui est dj partie.

Faire un alignement sur l'offre technique, retarder la consultation achat

Prvoir une marge pour ce type de problme

Contacter un spcialiste et sous-traiter la ou les nomenclatures


2 ENGAGEMENT OU RISQUES CONTRACTUELS2 3 2 3 Dlai

2 3 2 3 Dlai

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : La nouvelle organisation des achats avec la logistique n'est pas encore oprationnelleRisque : Retard dans le traitement des rservations et/ou des commandes

Retards dans les commandes sur le chemin critique

Anticiper les commandes de quelques jours. Vrifier les livraisons

Facteur de risque : Lancement d'un appel d'offre pendant la priode des grandes vacancesRisque : appel d'offre infructueux

Retards dans les commandes sur le chemin critiqueRetard de lancement des travaux

Prvoir une marge de dlai plus importante pour l'appel d'offre, car notre projet commence en juillet.


1 CONTEXTE 2 2 1 1 Cot

3 3 1 2 Cot

3 3 2 3 Dlai

2 4 1 2 Dlai Sondages du sous sol commands

1 3 1 1 Dlai Demande des plans du sous-sol la mairie

2 4 1 2

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Incertitude sur la rglementation Risque : Ouvrage ralis non conforme dans un avenir proche

Risque cots supplmentaires.

Suivi de la rglementation en vigueur (alerte) et des ventuelles volution (veille)Anticiper la rglementation en ralisant des ouvrages aux normes scuritaires les plus avances.

Facteur de risque : Le dbut des travaux est conditionn par une tche qui est du ressort d'un autre projetRisque : Retard du projet

Un projet prioritaire en cours de ralisation a pris du retardSi le retard dpasse un mois, les projets risquent de se chevaucher

S'assurer que le retard du projet prioritaire n'excde pas un mois .

Facteur de risque : Le dbut des travaux est conditionn par une livraisonRisque : Retard du projet

Pressions et pnalits de retard fortes sur le fournisseur

Vrifier que le matriel a t livr trois jours avant le commencement des travaux.

Facteur de risque : L'exprience montre que les sondages du sous-sol sont insuffisants pour garantir la qualit du sous-solRisque : Dcouverte d'un sol pollu

Allongement de la dure des travaux

Facteur de risque : Les plans du sous-sol sont incompletsRisque : Dcouverte d'une canalisation de gaz ou d'un fourreau lectrique en service.

Allongement de la dure des travaux.

Facteur de risque : zone inondable en cas de forte averseRisque : Subir une inondation durant les travaux

Retard des travaux et commande de matriels inutilisablesCot supplmentaire

Dlai

Cot

Prvoir le matriel ncessaire pour vider les fouilles, le faire prendre en charge par l'entreprise qui ralise les travaux (l'intgrer dans le cahier des charges)

Tableau 12 Tableau

Tableau 13 Tableau

Tableau 14 Tableau

Solution des exercices rdactionnels

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6 ORGANISATION ET PILOTAGE DE LOPERATION2 3 3 4 Dlai

2 3 1 2 Qualit

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : L'organisation comporte deux particularits : la sous-traitance d'tudes de dtail et l'loignement gographique du chef de projetRisque : Equipes travaillant sur des documents diffrents

Reprise des tudes et dcalage des rquisitions

Dfinir des rgles de communication entre le CDP et la sous traitance

Facteur de risque : changement de poste d'un acteur du projetRisque : inexprience du remplaant

Prvoir une priode suffisante de recouvrement du poste ou dlguer les tches au remplaant prvu initialement


5 CHANGEMENT3 3 2 4 Dlai

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Indcision de l'exploitantRisque : modification du projet

Faire valider chacune des tapes de ralisation par l'exploitant


4 RESSOURCE3 3 3 4

3 3 2 4 Prvoir un remplaant potentiel pour les postes cl

Dterminabilit

Nature du risque

Facteur de risque : Accs hors heures ouvres, dure effective de travail des entreprises limite 6h/jour (en zone en exploitation)Risque : Non accs des entreprises

Allongement des travaux

Cot de gardiennage supplmentaire

Dlai

Cot

Prvoir dans le CPP , la prise en charge du gardiennage par la socit prestataire

Facteur de risque : Maladie ou indisponibilit du responsable d'une tcheRisque : Pas de contrle des travaux, ni de pilotage projet

Qualit prestation ? Cot, Qualit

Documents

Gestion de Projet - Partie 4