Gestion de projet

troisième partie : estimation de la charge, des délais et des coûts

2004-2005

Gestion de projet

PARTIE 1 : Estimation de la charge

Estimation de la charge (1)

La charge de développement est en jour / homme (J.H) Elle permet ENSUITE d’estimer le coût de réalisation et

le délai en tenant compte des ressources disponibles. Un informaticien sait qu'il lui faut ½ journée pour réaliser un écran de

mise à jour d'une table Oracle. Il compte le nombre de tables (30) et en déduit que le codage des écrans de MAJ prendra 15 J.H. Soit une charge de 15 J.H

Ce type de codage est fait par des Analyste Programmeurs (AP) qui coûtent 300 Euros par jour. Le coût de développement des écrans sera donc de 15*300 = 4 500 Euros.

Si on dispose de 3 AP compétents sur ce domaine, le délai de réalisation des écrans de MAJ sera de 5 Jours et le coût de développement sera toujours de 4500.

Les méthodes d’estimation de la charge

Estimation personnelle Prévisions d’experts Homothétie (règle de trois) Méthode de Parkinson : faire le pari

que les ressources disponibles suffiront pour mener à bien le projet

Méthodes semi – formelles de modélisation de la charge

1 Identification des modules à réaliser2 Décomposition de chaque module en programmes3 Décomposition des programmes en fonctions types4 Estimation de la charge de développement d'une fonction type5 Somme en ajoutant la charge d'intégration

Application

Module 1 Module n

Prog 1 Prog n

Fonct 1 Fonct n

1 J/H 2 J/H

Gestion de projetEstimation empirique de la charge

Choix d’un modèle

Statique (charge totale) dynamique (charge en fonction du temps)

Monovariable (nombres d’instructions) multivariable (plusieurs paramètres)

Empirique (expérimental) théorique (déductif)

Globale (charge brute) détaillé (charges par qualification des ressources)

Quelques modèles d’estimation en informatique de gestion

COCOMO Points de fonctions d’Albrecht

COCOMO (Constructive Cost Model)

Mis au point et publié par Barry BOEHM en 1981

Statique, monovariable, empirique, global, construit à partir d’un échantillon de 63 projets de 20 000 à 100 000 lignes de code

Les étapes couvertes sont l’étude technique, la programmation, et les tests

Seule variable d’entrée = taille du programme, exprimée en kilo instructions (Kisl)

COCOMO (suite)

Charge de travail exprimées en H.MHM = k (KISL)b

b, voisin de 1, est un coefficient lié au type de projet

K est un facteur correctif composite qui représente les spécificités du développement

COCOMO (suite)

Trois versions :1. De base : utilisation de formules

standards2. Intermédiaire : formules selon le type

de programme3. Détaillé : introduction de facteurs

correctifs et décomposition en sous - projets

COCOMO – facteurs correctifs

Répartis en quatre classes : Le produit à développer (par exemple : niveau

de fiabilité requis, taille de la base de données…)

L’environnement matériel de fonctionnement (contrainte taille mémoire, instabilité machine virtuelle…)

Le personnel (qualification des analystes, expérience du langage…)

Les contraintes du projet (respect du planning) Décrits dans un tableau présentant leur

facteur d’influence : très faible, faible, moyen, fort, etc.

COCOMO (suite)

Méthode maintenant dépassée Difficile à utiliser car s’appuie sur une

évaluation de la taille future du logiciel : Par analogie, expérience, « pifomètre » Formule de B. Londeix Utilisation des ratios de C. Jones :

Appel d’un écran = 10 ISL Accès aux données = 20 ISL Appel d’une transaction = 5 LS Message d’erreur = 5 LS Etc.

COCOMO II

En 1998, basé sur l’analyse statistique de 161 projets

Mieux adapté au développement objet et à la réutilisation des composants

Constitué de 3 modèles Modèle de composition d'application : modèle utilisé pour

les projets fabriqués à l'aide des toolkits d'outils graphiques. Il est basé sur les nouveaux 'Object Points'.

Modèle avant projet : Modèle utilisé pour obtenir une estimation approximative avant de connaître l'architecture définitive. Il utilise un sous ensemble de facteurs de productivité (cost drivers). Il est basé sur le nombre de lignes de code ou les points de fonction non ajustés.

Modèle post-architecture : modèle le plus détaillé de COCOMO II. A utiliser après le développement de l'architecture générale du projet. Il utilise des facteurs de productivité (cost drivers) et des formules. Les facteurs utilisés sont classés en : Facteurs d'échelle, Urgence, Flexibilité de développement, résolution d'architecture/Risque, Cohésion d'équipe et Maturité de Processus.

Quasi inconnu en Europe, et peu répandu aux EU (Nasa)

Les points de fonction

1979, par Alan Albrecht Le point de fonction est maintenant

normalisé par l’AFNOR, sous la référence normative expérimentale XP Z 67-160

Mesure objective de l’œuvre en nombre de points

Méthode fondée sur une mesure : Indépendante du langage de programmation Indépendante de la technologie Qui « appréhende » la complexité fonctionnelle

du logiciel

Points de fonction (suite)

Recommandations de l’IFPUG (International Function Points User Group) - 1986

Classification des fonctions selon les types: Entrées : écrans de saisie, formulaires, bordereaux ;

comptabiliser une entrée par fonctionnalité : création, modification, suppression

Sorties : écrans de consultations, ou états imprimés Fichiers logiques internes (entités, associations porteuses

d’attributs et associations N-N, mêmes si elles ne portent pas d’attributs)

Fichiers d’interface (ou fichiers logiques externes) Fichiers utilisés par l’application, mais mis à jour par une

autre Interfaces entre applications, s’appuyant sur des données

ou des messages Routines d’import et d’export

Interrogations (=1 entrée + 1 sortie) : Pas de mise à jour de fichiers logiques internes, pas de traitements spécifiques autres que des extractions de données

Les points de fonction (suite)

Évaluation de la complexité des fonctions : faible, moyen, fort

Calcul des points de fonction bruts Prise en compte de facteurs

correctifs Calculs des points de fonction

ajustés

Exemple de calcul : les fonctions d’entrée

   

Nombre de champs en entrée (« attributs » au sens du modèle Entités - Associations)

 

Nombre de fichiers logiques

impliqués dans le formulaire ou l’écran de

saisie

1-4 5-15 16 et plus

0 ou 1Faible Faible Moyen

2 à 3Faible Moyen Élevé

4 et plus

Moyen Élevé Élevé

Calcul des points de fonction brutsComplexit

éNombre   Total par complexité Totaux

FLI F ___ x 7 = ___

  M ___ x 10 = ___

  E ___ x 15 = ___

FI F ___ x 5 = ___

  M ___ x 7 = ___

  E ___ x 10 = ___

ENT F ___ x 3 = ___

  M ___ x 4 = ___

  E ___ x 6 = ___

SOR F ___ x 4 = ___

  M ___ x 5 = ___

  E ___ x 7 = ___

INT F ___ x 3 = ___

  M ___ x 4 = ___

  E ___ x 6 = ___

           _________________________

           

 

Nombre de points de fonction bruts =

Critères d’ajustement des points de fonction

14 facteurs d’ajustement Pour chaque facteur, note de 0 à 5 Le facteur d’ajustement est égal à

0,65 + (somme des notes / 100) Nombre de points de fonction

ajustés : PFA = PFB x FA

Calcul de la charge

L’effort dépend du nombre de HM par point de fonction Meilleurs projets RAD => 200 PFA / HM Projets RAD courants => 100 PFA / HM Projets L4G courants => 35 PFA / HM Projets L3G courants => 15 PFA / HM Projets COBOL => 8 PFA / HM Grands projets gouvernementaux = > 2

PFA / HM

Gestion de projet

Partie 2 : estimation des délais

Relation entre la charge et le délai

Le délai est une fonction de l’effort : D = F(E)

Selon modèle COCOMO par ex. : Délai = 2,5 * (Charge)0,35

Pour une charge donnée, il existe une plage de faisabilité

En deçà, le risque d’échec est certain par impossibilité de coordonner les ressources nécessaires

Au delà, le risque de ne jamais finir le projet est grand. La rentabilité du projet sera de toute façon obérée

Estimation du délai

Délai en mois

Charge en H.M

Zone impossible

Limite de faisabilité Délai maximal

Risque acceptable Faible

rentabilité

Risque de « ne jamais finir »

Gestion de projet

Partie 3 estimation des coûts et de la

rentabilité du projet : évaluation de la valeur du projet

Pourquoi Évaluer ?

Parce que 70% des projets sont des échecs

Parce que l'évaluation est une aide au pilotage

Parce que l'évaluation est un moyen de communication

Investissement en SI

Efficacité de conversion

Performance globale de l'entreprise

Performance organisationnelle de

l'entreprise

Parce que les SI coûtent cher !

Parce que les SI sont "stratégiques"

Parce qu'il n'y a pas de règles simples

Évaluer chaque projet (1)

Initialisation

Etude préalable

ConceptionConstruction

RecetteDémarrage

Evaluation de la valeur

du projet

Justification Choix

OBJECTIFS

Contrôle

Qualité

ApprentissageExploitation

Évaluer chaque projet (2)

Penser en termes de valeur et pas QUE en termes de coûts

Un projet = un Développement + une Application Le coût est technique et dans l'organisation

(utilisateurs) Les aspects organisationnels et humains sont

traités autant que la technique

La Valeur d'un projet

La rentabilité L'investissement de développement Les coûts d'exploitation Les bénéfices (recettes) d'utilisation La rentabilité (VAN, TRI, …)

Les bénéfices qualitatifs Non traduisibles en francs

Les risques Qui peuvent diminuer la rentabilité

• Personnel interne ou externe• Formation• Matériel• Logiciel• Installation

– Reprise des données• Environnement

– Câblage / climatisation / porte / ...• Coût d'exploitation• Maintenance• Sécurité

– Backup : reprise à chaud - à froid / ...• Réseau• Organisation

– Nouveau processus / baisse de production / augmentation

de salaire

Les coûts d'un projet

Les coûts les plus importants : Coûts dus aux ajustements organisationnels Coûts d ’exploitation sur la durée de vie

Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : Coûts sur factures externes Coûts directs

Performance actuelle

Performance Prévue

Performance Réelle

Ajustement

Les autres coûts de développement

InvestissementLa démarche de calcul de l'investissement

1 Le coût de développement J/H MOE et J/H MOA Si plusieurs profils de compétences travaillent sur le

projet (Chef de projet, analyse, consultant externe, etc.), il faudra les différencier.

Etape du projet J/H MOE Coût J/HMOE

J/H MOA Coût J/HMOA

Etude préalable

InvestissementLa démarche de calcul de l'investissement (suite)

2 Les autres coûts Séparer Développement et exploitation Identifier fixe et variable Identifier Direct et indirect

Type de coût Fixe /variable

Direct /indirect

Développement /

Maintenance

Informatique /Fonctionnel

Matériel

InvestissementLa démarche de calcul de l'investissement (suite)

3 Calcul du budget d'investissement SOMME de tous les coûts de développement Coûts J/H + Autres coûts de DEVELOPPEMENT

InvestissementLa démarche de calcul de l'investissement (suite)

4 Calcul du tableau des cash-flow (FNT) Tous les coûts d'exploitation par année Les recettes estimées par année L'investissement est en année 0

Année 1 Année 2 Année 3Dépense 1Dépense 2

Bénéfice 1Bénéfice 2

Cash flow (dep - bénef)

InvestissementLa démarche de calcul de l'investissement (suite)

5 Calcul de la rentabilité Comparaison entre l'investissement et les cash-flow générés VAN, DRC, TRI

Année 1 Année 2 Année 3 Dépense 1 Dépense 2 Bénéfice 1 Bénéfice 2 Cash flow (bénef - dép)

Investissement en ANNEE 0 = XXX €

Évaluer les Bénéfices Qualitatifs (1)

Les 3 domaines de Facteurs de Qualité: Lien du projet avec la stratégie (DIRECTION) Qualité du service rendu (CLIENT) Impact sur l'organisation (UtILISATEUR)

En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison

Affirmation / bénéfice critère Note /10

Le projet est en accord avec la stratégie de l'entrepriseLa Direction générale est fortement impliquéeLe projet peut modifier la stratégie d'entrepriseLe projet donne un avantage concurrentiel

Évaluer les Bénéfices Qualitatifs (2)

Affirmation / bénéfice Critère Note /10

Les utilisateurs vont participer activement au projetLes utilisateurs attendent beaucoup du projetLes utilisateurs se serviront beaucoup du futur système

Affirmation / bénéfice Critère Note /10

Le projet va améliorer grandement la qualité des produitsLe projet va améliorer grandement la qualité du serviceclientLe projet permet directement d'obtenir une norme dequalité

Évaluer les risques (1)

Famille technique : Taille Technologie Structure

Famille Projet Impact humain / social Impact financier Impact sur l ’organisation

Famille Environnement : Evolution législative non prévue Attaque concurrent non prévue

Évaluer les risques (2)

Affirmation / facteur de risque Note /10

Le matériel informatique utilisé est maîtrisé en interneL'architecture matérielle est maîtrisée en interneLes logiciels utilisés sont maîtrisés en interneLa complexité technologique a le niveau usuel pour la MELe matériel utilisé est maîtrisé par le prestataire externeLa méthode de développement est maîtriséeL'utilisation d'AGL est maîtrisé en interne

Affirmation / facteur de risque Note /10

La taille de l'équipe de projet est la taille usuelleLe nombre et l'importance de partenaires externes (MO et ME) estfaibleLe nombre de programme à réaliser est le nombre usuel pour MELe nombre d'interfaces avec d'autres système est faible

Analyse de l'évaluation1 Reporter dans un graphique comme ci-dessous

la Rentabilité (dans le rond)Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X)Le Poids des risques (Axe des Y)

2 Comparer avec le précédent positionnement

Bénéfices : 3,37

Risques : 4,22 VM : 319 K€

INTERNET

Analyse de l'évaluation Exemple d'un Projet INTERNET

Évolution du projet

Bénéfices : 3,37

Risques : 4,22 VM : 319 K€

100 K€