gestion des carrières 1

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    gestiondes carrires

    C H A P I T R E

    I. Limportance de la carrire et de la gestion des carrires

    II. Les modles de carrire

    III. Les ds de carrire en fonction du cycle de vieprofessionnelle de lemploy

    IV. Les pratiques de gestion des carrires

    V. Les ds et les tendances en matire de gestiondes carrires

    Avis dexpert :La gestion des carrires : le concept de lemploy proten , par Douglas T. Hall

    Rsum

    Questions de rvision et danalyse

    tude de cas

    Notes et rfrences

    La

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    Limportance de la carrireet de la gestion des carrires

    I

    350 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    omme la main-duvre est de mieux en mieux forme, ses attentes augmentent,particulirement en ce qui concerne les possibilits que peut lui offrir une

    organisation de progresser tant sur le plan individuel que sur le plan professionnel.Les entreprises font face une situation de plus en plus difcile : dun ct, ellesreconnaissent la ncessit de satisfaire les besoins des employs qualis encrant les conditions pour quils puissent raliser leurs objectifs professionnels etdemeurer au sein de lentreprise; de lautre, elles prennent conscience du fait queles possibilits de promotion sont de plus en plus rduites en raison des nouvellesstructures mises en place par les organisations, de leur recherche constante duneplus grande exibilit, et parfois, des chances limites davancement qui peuvent seprsenter lintrieur de lorganisation. Il nen demeure pas moins que la gestiondes carrires est au cur de la gestion des ressources humaines. Commenonsdonc par proposer des dnitions des diverses notions de carrire et de gestion decarrire, pour ensuite tablir limportance de cette dernire et prciser ses liensavec les autres activits de gestion des ressources humaines.

    DFINITIONSLa carrire se dnit comme une suite de fonctions et dactivits lies au travailquoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes etdes ractions particulires. Pour bien comprendre la notion de carrire, il est utilede dissocier ses composantes individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne

    la composante individuelle, le terme de carrire peut tre dni simplement souslangle des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cru-ciales qui marquent la progression professionnelle dune personne en particulier.Ces tapes ne sont pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varientgrandement selon les catgories professionnelles auxquelles appartiennent les tra-vailleurs, la culture et la structure organisationnelle, les prfrences des individuset leurs aspirations, etc. Ainsi, lobtention dune promotion constitue un exempledtape cruciale du droulement dune carrire. Les cheminements de carrire ontune incidence sur les individus et les organisations. Ils inuent sur la performancedes individus au travail, sur leur satisfaction, leur sant et leur bien-tre.Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrires consiste

    planier les mouvements de main-duvre dans le but de retenir les employscomptents et de combler les besoins organisationnels futurs. Cest donc un systmequi concilie les aspirations professionnelles des employs et les besoins de lorgani-sation (encadr 10.1). La mise en uvre de ce systme exige de lentreprise quelleprocde lanalyse de linformation accumule partir des valuations formellesou informelles du rendement, de faon pouvoir ensuite reprer les employs les plusperformants et les encourager accder des postes comportant de plus grandesresponsabilits en leur offrant des conditions propices leur dveloppement 1.

    C

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    LIMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIRESLa gestion des carrires a suscit de multiples dbats. Comme nous lavons prcis,de nombreux auteurs saccordent pour la dnir comme un processus qui concilieles besoins des individus et ceux de lorganisation. Lencadr 10.2 numre lesbesoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion des carrirespermet de combler.

    351CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    ENCADR 10.1 Un systme de gestion des carrires:conciliation des besoins organisationnels

    et des besoins individuels

    Quels sont les objectifs stratgiquesorganisationnels pour les deuxou trois prochaines annes ?

    Quels sont les besoins et les dfisauxquels lorganisation devra faire faceau cours des prochaines annes?

    Quelles sont les comptences, lesconnaissances et lexprience quiseront requises pour relever ces dfis?

    Quelles exigences se posent enmatire de recrutement?

    Lorganisation a-t-elle les attributsncessaires pour relever ces dfis?

    ENJEU:

    Les employsparviennent-ils

    se dvelopperde manire atteindre

    les objectifsstratgiques?

    Besoins organisationnelsComment dfinir un plande carrire qui est susceptible :

    dutiliser mes forces? de satisfaire mon besoin

    de me dvelopper ? de me donner des dfis relever ? dtre conforme mes intrts ? de correspondre mes valeurs ? de correspondre mon style personnel ?

    Besoins individuels de carrire

    Source: Adapt de T. G Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore,Organizational Career Development: Benchmark for Building a World Class Workforce, San Francisco,Jossey-Bass, 1993.

    ENCADR 10.2 Limportance de la gestiondes carrires

    Jouir dune scurit demploi dansla mesure du possible.

    Pouvoir dvelopper leurs comptences. Sintgrer dans lentreprise, tre considrs

    comme des membres part entirede celle-ci.

    Satisfaire leurs besoins destime et de

    reconnaissance (augmentation de leursresponsabilits, de leur pouvoir, de leurinfluence, etc.).

    Se raliser au travail en permettantle dveloppement et lutilisationde leur potentiel dans laccomplissementde leur travail.

    Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels,Revue de gestion des ressources humaines, nos 5 /6, 1993, p. 13-30.

    Utiliser et dvelopper le potentiel humaindont elle dispose.

    Amliorer sa flexibilit. Mettre en place une relve de qualit. Renforcer sa culture. Mobiliser les employs en vue de latteinte

    de ses objectifs.

    Pour les individus Pour lorganisation

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    Cependant, malgr ses nombreux avantages, la gestion des carrires doit tenircompte de plusieurs considrations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que lesindividus ont des aspirations qui diffrent en fonction de caractristiques indivi-duelles comme la personnalit, la scolarit, lge et le sexe, et nabordent pas tousncessairement leur carrire de la mme faon. Les organisations, de leur ct,vivent des priodes dinstabilit et de turbulence qui rduisent quelque peu leur

    capacit offrir des cheminements de carrire stables et prvisibles.

    LES LIENS ENTRE LA GESTION DES CARRIRESET LES AUTRES ACTIVITS DE GESTIONDES RESSOURCES HUMAINESLanalyse des postes. Alors que la planication des ressources humaines fournitun cadre gnral dans lequel sinsre la gestion des carrires, lanalyse des postessert plutt dterminer les connaissances, les habilets et les attitudes lies aucheminement de carrire. Les travailleurs peuvent galement sinspirer de cette

    information pour tablir leur propre plan de carrire ou pour faire le meilleurusage possible de leurs expriences passes lorsquils dsirent changer demploipour occuper un poste plus stimulant. Fonder la gestion des carrires sur lanalysedes postes comporte toutefois certains risques. Dune part, les descriptions depostes sont souvent trop restreintes, ce qui peut nuire lavancement de carrire.Dautre part, la rapidit avec laquelle seffectuent les changements technologiques etlvolution des besoins des organisations rendent difcile la prvision des nouveauxpostes dont lentreprise aura besoin. Dans lavenir, il faudra largir la dnition despostes et permettre que des changements frquents y soient apports 2.La planication des ressources humaines. La dtermination des besoins delorganisation en matire de planication et de gestion des carrires est lie la

    planication des ressources humaines. Ces exigences, comme nous lavons prcisau chapitre 4, dcoulent des plans et des objectifs de lorganisation, de ses besoins enmain-duvre la fois en termes qualitatifs et quantitatifs, et de ses prvisions quantaux ressources ncessaires pour combler ces besoins. Pour les organisations, il estde plus en plus difcile dlaborer et de maintenir un plan de gestion des carrirescohrent, en raison des changements technologiques, des transformations touchantla main-duvre et ses habitudes de travail, ainsi que des modications apportesaux chartes des droits de la personne. Par ailleurs, la gestion des carrires assurerala planication de la relve et le respect des lois en matire dquit.Le recrutement. Lorsquelles ont des postes combler, un grand nombre dorgani-sations accordent la priorit aux employs qui sont dj leur service et nont recours des personnes de lextrieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas auxexigences de ces emplois. ce propos, certaines politiques adoptes par les organisa-tions en matire de promotion et de dplacement du personnel sont dites ouvertes,tandis que dautres sont dites fermes. Dans le cas dune politique de promotionouverte, lorganisation sengage fournir toute linformation dont elle dispose surles postes combler et donne la possibilit aux employs de choisir ceux auxquelsils dsirent poser leur candidature. Dans le cas dune politique ferme, les employssont simplement informs du fait quils ont t slectionns.La slection. Lemployeur doit aussi dterminer les critres de slection quipermettront didentier et de slectionner les employs an de les destiner desemplois plus intressants et daccrotre leur mobilit.

    352 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

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    Les modlesde carrire

    II

    L

    La rmunration. La rmunration crot avec les promotions, qui sont considrescomme les voies traditionnelles de dveloppement de carrire. Or, les organisations,qui sont aux prises avec des structures plus aplaties et une philosophie de gestionde type organique, devront concevoir des programmes de rmunration pourinciter les personnes opter pour une orientation de carrire lhorizontale.Lvaluation du rendement. Un des aspects de la gestion des carrires rside dansla reconnaissance de lexcellence des employs, du moins dans le cas des promotionsverticales. Il est donc ncessaire que lorganisation mette en uvre une politiqueet des techniques dvaluation du rendement qui soient solides et ables, de faon mener une gestion des carrires intelligente. Dans certains cas, par exempleaprs avoir constat lexistence dcarts entre le rendement dsir et les rsultatsenregistrs, lemployeur peut dcider de muter un employ un autre poste ou delaffecter un autre genre de travail. Ce cas est courant chez les employs qui,ayant atteint le plafond dans leur cheminement de carrire, dsirent voir souvrirdautres perspectives pour eux.Lvaluation du rendement peut galement tre utilise comme un outil permettantle dveloppement de carrire de lemploy, o le superviseur est appel jouer un

    rle dappui et de renforcement. La sance dvaluation fournit au superviseur et lemploy loccasion de discuter des buts et du plan de carrire long terme de cedernier. Le superviseur peut, partir du rendement pass de lemploy, lui suggrerdes moyens damliorer son rendement court terme pour que celui-ci puisseatteindre ses objectifs plus long terme.Le dveloppement des comptences. Cette activit fait partie intgrante de lagestion des carrires. Elle correspond llaboration des outils permettant auxemploys dacqurir des comptences an doccuper les postes auxquels ils aspirent. Aprs avoir x les buts quils dsirent atteindre au cours de leur carrire, les employspeuvent chercher participer aux programmes de formation susceptibles damliorerleurs connaissances, leurs habilets et leurs attitudes, et de favoriser leur progressionet latteinte de leurs objectifs. Certaines recherches indiquent que les individus quise sont engags activement dans lorientation de leur carrire russissent mieuxleur formation que les autres 3.

    es diffrents modles de carrire sont analyss en rfrence au type de carrire,aux tapes du droulement de la carrire et au rythme de sa progression 4.

    LES TYPES DE CARRIREDivers auteurs se sont penchs sur lanalyse des types de carrire. Nous prsentonsdans cette section les typologies les plus connues, soit celles de Holland5, de Driver6et de Schein7.La thorie de Holland portant sur les types de carrire. Cette thorie estreconnue comme la plus approfondie et la mieux documente sur les orientations decarrire 8. Elle sintresse aux facteurs qui inuent sur les choix de carrire et se basesur le concept de congruence ou, en dautres mots, sur ladaptation dun individu

    353CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

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    son environnement. Selon lauteur de cette thorie, J. L. Holland, les individusrecherchent un environnement qui leur permettra dutiliser leurs comptences,dexprimer leurs attitudes et leurs problmes, et dexercer les rles quils se sententappels jouer. Holland soutient quil existe six personnalits types qui correspondentchacune des aspirations et des choix de carrire prcis.

    La personnalit traditionnelle. Ce type de personnalit est probablement celui quelon retrouve le plus couramment chez les gens qui occupent des emplois lis ladmi-nistration des affaires. En rgle gnrale, ce sont des personnes bien organises, quiaiment manipuler des donnes et des facteurs numriques, qui se xent des objectifsprcis et qui sont incapables de tolrer les situations ambigus. Elles sont dcritescomme des personnes discrtes, ordonnes, efcaces et pratiques. On leur attribueaussi des traits moins atteurs : on dit alors quelles manquent dimagination,quelles sont inhibes et inexibles. Les comptables seraient reprsentatifs de cettepersonnalit type.

    La personnalit artistique. Ce type de personnalit est celui qui sloigne le plus dela personnalit traditionnelle. Les personnes qui en possdent les caractristiques ontune prdilection pour les activits musicales, artistiques, littraires et dramatiques.

    Elles se considrent comme des tres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifset indpendants. Elles possdent plus daptitudes pour lexpression verbale quepour les mathmatiques. Elles sont cependant trs motives et trs dsorganises.

    La personnalit raliste . Ce type de personnalit est propre des personnes que londcrit tant comme des gens honntes, stables et pratiques que comme des genspeureux, effacs et conformistes. Ces personnes possdent gnralement des habiletsmcaniques et seront vraisemblablement laise comme travailleurs spcialiss oucomme artisans (par exemple, plombiers, ouvriers dune chane de montage), cest--dire dans des postes qui ncessitent des connaissances techniques prcises mais quidemandent peu dhabilets sur le plan interpersonnel, telles que la capacit dengocier avec les gens et de les persuader.

    La personnalit sociale . La personnalit sociale est loppos de la personnalit ra-liste. Les personnes qui correspondent ce type prfrent les activits qui comportentune transmission dinformation, qui supposent que lon apporte son aide quelquunou que lon se consacre aux autres. Elles travaillent dans un environnementordonn et contrl. On les dcrit comme des gens sociables, diplomates, amicaux,comprhensifs et serviables. Ces gens peuvent cependant se rvler dominateurs etmanipulateurs. Ils travaillent gnralement dans des domaines tels que les soinsinrmiers et lenseignement, le marketing, la vente, le dveloppement des comp-tences de la main-duvre.

    La personnalit entreprenante . Tout comme la personnalit sociale, la personnalitentreprenante aime travailler avec les autres. La principale diffrence entre les deuxrside dans le fait que ces personnes prfrent avoir la main haute sur dautresindividus (plutt que de les aider et de les comprendre), de faon atteindre certainsbuts au sein de lorganisation. Ces personnes font gnralement preuve de beaucoupde conance en elles-mmes, elles sont ambitieuses, nergiques et loquaces. Ellespeuvent cependant tre dominatrices, centres sur le pouvoir et impulsives.

    La personnalit investigatrice . Ce dernier type de personnalit est loppos de lapersonnalit entreprenante. Les personnes qui conviennent ce type prfrent lesactivits faisant appel lobservation et lanalyse de phnomnes, de faon pouvoir enrichir leurs connaissances et leur comprhension des choses. Elles sontdcrites comme des tres compliqus, originaux et indpendants aussi bien quedsordonns, dpourvus de sens pratique et impulsifs. Les biologistes, les sociologues

    354 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

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    et les mathmaticiens correspondentbien ce type de personnalit. Dans lesorganisations, on retrouve ces personnesdans les postes axs sur la recherche etle dveloppement et au sein du personnelprofessionnel, tches qui exigent de

    procder des analyses complexes sansrecourir ncessairement la persua-sion ou la ngociation avec dautrespersonnes.

    Il arrive quune personne ne puisse tre assimile un seul type de personnalit,mais soit plutt le rsultat dune combinaison de deux ou trois types diffrents.Dans ce cas, selon J. L. Holland, les gens seront inuencs surtout par les facteurspropres une situation et un moment donns, de sorte que, plutt que de choisireux-mmes leur emploi, ce sera le genre demploi exerc qui expliquera leur che-minement professionnel.Une autre classication des types de carrires a t avance par Schein 9, 10, qui a

    distingu entre les carrires de types vertical, horizontal et radial. Cette typologierete les mouvements que les individus sont susceptibles de suivre lintrieur delorganisation, savoir le dplacement vers des niveaux hirarchiques plus levs,entre des fonctions de mme niveau et vers le cur de lorganisation, cest--dire versles centres de dcision11. En 1990, Schein a mis au point une typologie centre sur lesancres de carrire, lesquels sont susceptibles dexpliquer les prfrences des indivi-dus quant au type de cheminement quils prfrent suivre dans lorganisation 12, 13(encadr 10.3).

    355CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    http://www.ressources-web.com/rh/sommaire.htmAnnuaire thmatique des sites francophonesconsacrs aux RH: lgislation, gestion des carrires,socits- conseils, syndicats, etc.

    ConsultezInternet

    Travail qui teste les habilets techniqueset professionnelles, en proposant des dfis;

    Accent mis sur le contenu du travail et nonsur le contexte dans lequel il est effectu;

    Travail caractre professionnel et accs des budgets illimits;

    Travail comportant des difficults avecles gestionnaires.

    Promotions dordre professionnel; largissement des tches; Soutien technique trs important; Prfrence pour un comit visant

    amliorer les processus plutt quepour lobtention de promotions verticales.

    Technique

    Spcialisation considre comme un pige; Travail de gnraliste; Travail ax sur les promotions; Comptences analytiques requises; Accent sur les relations interpersonnelles; Capacits dinfluence, de leadership,

    stimulation par des dfis et des problmesmotifs, des crises;

    Intrt pour des responsabilits de hautniveau, possibilit de contribuer au succsde lorganisation.

    Promotions bases sur le mrite,sur la performance; Capacit produire des rsultats rapides

    considre comme un critre depromotion.

    Managriale

    Ancres de carrire Type de travail Systme de promotions

    ENCADR 10.3 Les huit ancres de carrire selon Schein

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    Une autre typologie du dveloppement de carrire a t conue par Driver. Ce derniera dni quatre types de cheminements de carrire 14. Tout dabord, le cheminementhomostatique, qui se limite un champ dactivit, se rapporte aux individus motivspar la stabilit demploi, les relations interpersonnelles, un climat de travail sain, etlamlioration de leurs comptences. Le cheminement linaire est caractristiquedes gens qui souhaitent occuper des postes de gestion et sont assoiffs de pouvoir et

    356 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    Effort de cration de nouvelles entreprises; Tentative de btir des entreprises

    en recourant des prouesses financires; Cration de produits, de services,

    dentreprises; Risque constant de lassitude; Besoin de crer et dinnover en permanence.

    Pouvoir de changer de rle au besoin.Crativit

    Dsir damliorer le monde

    dune certaine faon ; Importance plus grande accorde la mission inhrente au travail quauxcomptences qui sont en demande;

    Volont dinfluencer lentourage.

    Promotions reconnaissant la contribution

    de lindividu son milieu.

    Sens du service

    Capacit de faire nimporte quoi,nimporte quand;

    Prpondrance accorde la comptition.

    Organisation de la vie en fonctiondautres intrts que le travail:la famille et les loisirs;

    Faible loyaut organisationnelle.

    Ancres de carrire Systme de promotions

    ENCADR 10.3 (suite )

    Dfis

    Style de vie

    Source : Adapt de E.H.Schein,Career Anchors, San Diego, University Associates, 1990.

    Incapacit de supporter la dpendance lgard dune autre personne;

    Opposition lide de shabillerdune certaine faon;

    Dsir de faire les choses sa faon; Besoin permanent dautonomie; professions

    autonomes; en gestion, orientation versla consultation ou lenseignement.

    Promotions bases sur les ralisationspasses;

    Accroissement des responsabilitsou octroi dun rang plus lev pouvantmettre en pril son autonomie.

    Besoin de se sentir en scurit; Loyaut envers lorganisation accorde

    en change de la stabilit; Acceptation dune grande intervention

    de lemployeur dans la carrire; Progression rapide des plus talentueux

    et atteinte de niveaux suprieurs;plafonnement des moins talentueux; Intrt plus grand pour le contexte

    de lemploi que pour son contenu.

    Promotions bases sur lanciennet; Systmes de promotions fonds

    sur le rang et les grades. Ex.: universits.

    Autonomie

    Scurit/Stabilit

    Type de travail

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    de domination, et qui sintressent aux relations interpersonnelles. Le cheminementtransitoire implique des changements frquents; les gens qui ladoptent recherchentla varit des tches, les salaires levs et les objectifs clairs. Finalement, le chemine-ment spiralique est propre aux individus qui aspirent des changements majeurscycliques, lautonomie, la croissance personnelle et la libert daction 15.

    LES TAPES DU DVELOPPEMENT DUNE CARRIRESelon divers crits, le cheminement dune carrire comporte plusieurs tapes. Lestapes du droulement dune carrire sont constitues dune suite dvnementsprvisibles quune personne est appele vivre au cours de sa vie, indpendammentdu type demploi quelle occupe. La connaissance des tapes du droulement dunecarrire peut aider les personnes et les organisations comprendre les problmes etles vnements spciques qui se prsentent au l des ans. Nous examinerons bri-vement cinq tapes de la progression dune carrire, selon Hall 16 (encadr 10.4).

    tape 1: La prparation au march du travail. Cette premire tape stend de lanaissance lge denviron 25 ans. Cest au cours de cette priode quune personnefait son premier choix professionnel et poursuit des tudes qui lui permettront desy consacrer. Limage associe une profession donne prend forme progressive-ment au cours de lenfance, de ladolescence, et au dbut de lge adulte.tape 2: Lentre sur le march du travail. Le choix dun emploi et dune organi-sation forme lessentiel de cette deuxime tape. Lun des principaux problmesquune personne est appele vivre durant cette priode est dsign par lexpres-sion choc de la ralit. Ce choc rsulte du fait que les individus peuvent avoir desattentes irralistes par rapport aux emplois quils dsirent occuper et trouver, unefois arrivs sur le march du travail, que les postes dentre dans les organisationsne sont pas particulirement stimulants. Cette tape survient habituellement entre18 et 25 ans.

    357CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    ENCADR 10.4 Le cycle de progression dune carrireselon le modle de Hall

    Source: Adapt de D. Hall,Careers in Organizations, Santa Monica, Goodwear, 1976.

    ExplorationDsengagement

    Maintien

    D c l i n C o n

    s o l i d a t

    i o n

    e t a v a n

    c e m e n t

    Progressionde carrire

    ge

    C o n t i n u

    a t i o n

    d e l a c

    r o i s s a n

    c e

    15 25 35 45 55 65 75

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    tape 3: La carrire ses dbuts. Amorcer une carrire au sein dune organisationdonne constitue le cur de cette tape, qui se divise en deux priodes: le passageau monde adulte, puis la recherche du succs dans le secteur dactivit choisi. Lespersonnes ont gnralement entre 25 et 40 ans lorsquelles franchissent cettetape.tape 4: La carrire mi-chemin. Cette tape se situe gnralement entre lge de40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le dbut de lge adulte et lge mr.Les personnes rvaluent alors le mode de vie qui a caractris leur carrire jusque-l. Elles peuvent opter pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avecle prcdent ou, au contraire, compltement diffrent. Cest galement au cours decette tape que ces personnes passent en revue les buts quelles ont atteints et songentaux autres buts quelles pourraient se xer dans lavenir. Le plafonnement de carrireet des comptences insufsantes sont des problmes caractristiques de cette tape.tape 5: La n de carrire. Cette dernire tape est marque par la poursuite delactivit professionnelle et la prparation un retrait de la vie active. Au cours decette priode, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel,alors que dautres dcident damorcer un retrait graduel ou dnitif du march du

    travail.Le rythme du droulement de la carrire. La progression dune carrire variedun individu lautre. De plus, la notion de succs professionnel, qui fait rfrence lvaluation par un individu de ses ralisations dans le cadre de ses expriencesde travail, comprend deux concepts cls : le succs objectif et le succs subjectif. Lesuccs objectif est dni comme un jugement port par dautres sur les ralisationsdun individu durant sa carrire laide de critres observables tels que le niveaude rmunration atteint, le nombre de promotions obtenues au cours de la carrireet le poste occup. Le succs subjectif fait rfrence au sentiment et la satisfactionquprouvent les individus face leur carrire 17, 18.Le succs professionnel comporte la fois des consquences pour lorganisation etpour lindividu. Le sentiment rel ou peru de ne pas russir sa carrire peut mener ladoption dattitudes et de comportements contre-productifs 19 et la manifestationde problmes de sant dordre physique ou psychologique20. Les individus insatisfaitsde leur carrire en viendront rduire leur engagement envers lorganisation et exprimer davantage que les autres lintention de laisser leur emploi. Sur le plan desattitudes et des comportements, la perception de lchec de leur carrire amnerait lesindividus, par exemple, trouver dautres sources dintrt lextrieur de lorganisa-tion, adopter une vision instrumentale du travail, refuser daccorder leur soutien leurs collgues, rsister tout changement organisationnel, sabsenter sansraison valable et manquer de ponctualit 21. Sur le plan du bien-tre physique et psy-chologique, plusieurs recherches ont montr que les individus vivent un sentimentdalination, de frustration et dennui 22. Avec le temps, ils deviendraient galement

    plus irritables que les autres, peu nergiques, taciturnes, cyniques, et seraientports adopter une mentalit de perdant. Les rpercussions psychologiques de lastabilisation de la mobilit se manifesteraient aussi par un puisement motif, uneperte didentit, une dpression, une diminution de lestime de soi et une augmen-tation de lanxit. Cette situation pourrait galement mener lexpression dunressentiment, dont les symptmes physiques pourraient inclure linsomnie, lesmaux de tte, la dpendance aux drogues et lalcool.

    358 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

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    Les ds de carrire en fonctiondu cycle de vie professionnelle

    de lemployIII

    359CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    omme il est mentionn dans la section prcdente, les individus progressentdans leur carrire en fonction du temps quils y consacrent et du rythme quils

    adoptent. chaque tape de la carrire sont associs des problmes spciques quenous allons succinctement examiner, pour ensuite proposer des pistes de solutions.

    LA GESTION DES JEUNES DIPLMS ET DES JEUNESEMPLOYS NOUVELLEMENT EMBAUCHSLes problmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchs etqui en sont leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les

    employs qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui sapprochent dela retraite. Leurs attentes, qui sont numres dans lencadr 10.5, attestent de lavarit de leurs aspirations. Il va sans dire que lentreprise doit satisfaire celles-cisi elle veut garder les employs performants et les encourager poursuivre leurcarrire en son sein 23, 24, 25.

    An de rpondre aux attentes des professionnels en dbut de carrire, diversesmesures simposent. Nous les rsumons dans lencadr 10.6. Comme nous lavonsmentionn dans le chapitre 7, laccueil et la socialisation ont une grande impor-tance. Parmi les pratiques qui permettent de bien grer le dbut de carriredes employs, soulignons le rle crucial que joue le suprieur dans lintgrationdu nouvel employ, ainsi que le fait quil lui attribue un travail intressant etenrichissant 26.

    C

    ENCADR 10.5 Les attentes des professionnelsau dbut de leur carrire

    Avoir un plan de carrire. Bnficier dun encadrement. Se voir confier des responsabilits. Jouir dune autonomie. Avoir une QVT.

    Avoir de bonnes conditions de travail.

    Source: J. Carrire,Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs ,thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.

    Bnficier dun soutien organisationnel. Avoir des possibilits de se dvelopper. Pouvoir tre mobile. Utiliser pleinement son potentiel.

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    LA GESTION DU PLAFONNEMENT DE CARRIRELa rduction des niveaux hirarchiques et laplatissement des organisations exigentlacquisition de nouvelles comptences qui dpassent les connaissances techniques,mais qui ont pour effet de restreindre les possibilits de progression des carriresdes employs. Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent

    diversier leurs connaissances, matriser les nouvelles technologies de linformation,travailler en quipe, assumer des responsabilits, prendre des dcisions et accepterdeffectuer des mouvements de carrire latraux 27, 28, 29. la suite des premires vagues de restructuration et des premiers signes de pla-fonnement de carrire, des solutions permettant aux organisations de remplacer leurpolitique de progression de carrire par diverses pratiques ont t mises de lavant 30, 31.En ce qui concerne les pratiques axes sur la mobilit, les auteurs ont suggr de favo-riser les mouvements latraux et interfonctionnels, la cration de projets spciaux,les mutations, les changes de postes entre deux employs et la progression dansdes lires professionnelles an dacqurir des comptences. Offrir des occasionsdapprentissage, promouvoir lautoformation, fournir une rtroaction honnte etramnager les postes pour accommoder les employs aspirant de plus grandesresponsabilits comptent parmi les solutions privilgies en matire de dveloppe-ment de carrire. La rmunration fonde sur les comptences acquises et non surle poste occup doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peinedacqurir de nouvelles connaissances.Le concept demobilit qualiante mis de lavant par Wils, Tremblay et Gurin32 expliquela ncessit de faire du changement demploi une exprience positive pour les indi-vidus et de maximiser leurs possibilits dapprentissage. Lintervention des cadres titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur de succs puisquils sontappels intervenir en sappuyant non pas sur leur autorit, mais sur leurs quali-cations pour conseiller leurs employs et les aider amliorer leurs comptences.

    360 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    ENCADR 10.6 La gestion du dbut de la carriredes employs

    information au moment de la slection information au moment de laccueil

    Accueil

    examen du degr de compatibilit existant entre les valeurs individuelleset les valeurs organisationnelles

    Recrutement

    counseling sur la carrire valuation formation et mise en valeur de lemploy enrichissement professionnel progressif

    Carrire

    explications claires sur le travail raliser encadrement larrive parrainage affectations

    Encadrement

    analyse des amnagements possiblesConditionsde travail

    Source: Adapt de J. Carrire,Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs ,thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.

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    R E V U E D E P R E S S ELautoformation, encore largement mconnue

    361CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    S

    MichelDe Smet

    i vous interrogez Roland Fouchersur la popularit actuelle de lauto-formation en milieu professionnel,vous risquez de le plonger dans la plusgrande perplexit.

    tonnant de la part de ce professeur lcole des sciences de la gestiondelUniversit du Qubec Montral(UQAM), prsident duGroupe interdis- ciplinaire de recherche sur lautofor- mation et le travail(GIRAT), qui faitgure de pionnier des recherches sur lephnomne de lauto-apprentissageau Qubec.Il parat audacieux de dresser unportrait de cette approche spciquede formation. En ralit, de trs nom-breux gestionnaires font largementrfrence lautoformation, maislemploi du terme mme me semblesouvent galvaud.M. Foucher fait remarquer, titredexemple, que, pour beaucoup dedirigeants dentreprise, lautoformationest synonyme de formation distanceou dutilisation toujours dans un butdauto-apprentissage de cdroms,dInternet ou encore dun intranet.En somme, cela quivaut confondredes outils qui permettent lapprochedautoformation avec le concept lui-mme. Comme dmarche dapprentis-sage, lautoformation implique la foisque lon fournisse aux travailleurs desmoyens et des outils pour faciliter leurapprentissage.

    De plus, il est fondamental que lesgestionnaires crent un climat favo-

    rable lautoformation dans leur orga-nisation et soient prts accorder uneforme dautodirection des travailleurssur leur formation.

    Selon Alain Gosselin, professeur lcoledes Hautes tudes Commerciales (HEC)de Montral, galement membre duGIRAT, une des rsistances principales la mise en place dune approchedautoformation en entreprise vientprcisment des dirigeants eux-mmes.

    Toute initiative efcace dauto-

    apprentissage implique que les diri-geants acceptent de cder une partiesignicative de leur contrle sur lesemploys qui choisissent de sauto-former. Or, le rexe naturel de laplupart des organisations, cestdavantage de contrler que dedlguer.

    M. Gosselin, qui a rcemment menune recherche sur les perceptions etles intentions des employs face lautoformation, en arrive la conclu-sion quil y a un lien direct et fort entrela motivation des travailleurs assumereux-mmes la responsabilit de leurformation et le degr de soutien quelquipe dirigeante accorde cetteapproche.

    Pour sa part, M. Foucher souligneque la relative rticence de certainsdirigeants ou de responsables desressources humaines en entreprisepourrait tre lie une conception ida-lise de lapprentissage conventionnel.

    Dans la formation traditionnelle,les employs assistent une formation

    de type scolaire, dans un local delorganisation, dans un tablissementscolaire, voire mme loccasion ducolloque. Or, lide reue consiste prendre pour acquis que lassistancedun groupe une activit de formatiosignieipso factoque tous les partici-pants ont assimil le contenu donn dufait de leur simple prsence physique lvnement. Cest l une illusion.Reste que les avantages des formulesdautoformation demeurent nombreuxPremire vidence: en autoresponsa

    bilisant les travailleurs face leursactivits de formation, lemployeudevrait logiquement obtenir une motivation plus grande de ceux-ci et,vraisemblablement, une adhsion plusimportante de leur part aux objectifsde leur entreprise.M. Gosselin rapporte que, lors de sarecherche, les travailleurs sonds ontexprim leur satisfaction pour uneformule qui leur donne la possibilitdapprendre au moment opportun et leur propre rythme. Ils ont galemenmentionn que ce type de formationsemblait permettre un meilleur transferde lapprentissage que les approchestraditionnelles de formation.

    Source:Les Affaires,Guide du ges- tionnaire, dition 2001, p. 25.

    Adoptes dj dans plusieurs organisations, ces solutions continueront dtre cruciales,car elles tiennent compte dun grand nombre de transformations qui se produisentdans le milieu du travail, notamment des phnomnes de plafonnement de carrire et dela mise en place des nouvelles formes dorganisation du travail. Une rvaluation dela notion de succs de carrire doit accompagner les diffrentes mesures proposes ande faciliter les priodes transitoires et de faire accepter aux employs lide de ladisparition des progressions verticales 33.

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    LA DOUBLE CARRIRE DANS LE COUPLELa famille et le travail sont les deuxprincipales constituantes qui procurentde la satisfaction lindividu. Cependant,elles peuvent entrer en conit quand lesconjoints mnent tous deux une carrire.Le nombre de mnages pouvant comptersur un double salaire est en hausse.

    Cette situation est attribuable en partie au besoin des mnages daugmenter leursrevenus an de sassurer dun niveau de vie dcent, mais laugmentation de laproportion de femmes parmi les professionnels entrant sur le march du travail etqui souhaitent faire carrire y contribue galement 35, 36, 37.

    Lexpression double carrire fait rfrence un type de structure familiale danslequel le mari et la femme mnent une carrire. Les couples avec enfants qui exercenttous deux une activit professionnelle sont aux prises avec une multitude de pro-blmes dans leur vie quotidienne 38: Lorsquelle poursuit une carrire, la femme est surcharge de travail puisque, en

    plus de son travail professionnel, elle doit effectuer le travail la maison. Il lui fautdployer des efforts continus, surtout quand elle assume presque seule lentretiende la maison et lducation des enfants.

    Des problmes didentit peuvent surgir, tant donn la confusion existant entreles rles assigns, dans notre culture, aux hommes et aux femmes, et les rlesquils jouent rellement.

    Lorsquil y a conit entre la progression des carrires des deux membres ducouple, ou entre les exigences du travail et les responsabilits familiales, il devientncessaire de trouver des mesures dadaptation.

    Dans le cas o les deux conjoints veulent poursuivre une carrire, il arrive que lecouple retarde la venue des enfants ou dcide de ne pas en avoir an de rduire lesrisques de conits. Les anglophones utilisent lexpression DINKS ( Double Income

    No Kids ) pour dsigner les couples sans enfants, double salaire (SEDS). Cephnomne a considrablement inuenc lmergence dune socit sans enfants.

    Les pratiques visant grer la doublecarrire au sein du couple ou les conitsengendrs par la ncessit de concilierle travail et la famille sont rsumes danslencadr 10.7. Elles sont regroupes enquatre catgories, correspondant auxpratiques relatives lamnagement dutemps de travail, laide aux membres

    de la famille (services de garde, quipes volantes, etc.), aux congs et aux avantagessociaux, et enn, la gestion des carrires. Ces dernires assureront plus prcismentaux couples qui mnent une double carrire et qui ont de la difcult quilibrer leurvie professionnelle et leur vie familiale des chances quitables de spanouir au sein delorganisation. Ces pratiques ont galement pour objectif de rgler le conit que peuventvivre les personnes qui ont concilier des responsabilits familiales et des responsa-bilits professionnelles. Lexpression responsabilits familiales fait rfrence la foisaux parents qui ont la charge denfants et aux employs qui ont la charge dun parent.

    362 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    Le saviez-vous?

    Selon un rapport de Statistique Canada publi en 1988,le travail tient une importance plus grande que le mariage

    et la famille dans la vie des foyers canadiens 34.

    www.cyfc.umn.edu/word.htmlSite de Work and Family Issues, qui porte surla problmatique de lquilibre travail-famille.

    ConsultezInternet

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    LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIRE Au fur et mesure que la gnration des baby-boomers vieillit, les employs quiauront la cinquantaine sont de plus en plus nombreux sur le march du travail(encadr 10.8). Les organisations devront invitablement grer efcacement cettecatgorie de main-duvre et lui offrir des conditions demploi propres assurer saprogression39.

    363CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    ENCADR 10.7 Les diffrentes pratiques relies lquilibre travail-famille

    1. Services de garderie 2. Aide financire pour les frais de garde 3. Garde des enfants dge scolaire 4. Aide financire lducation 5. Aide durgence 6. Aide aux personnes charge autonomie rduite 7. Services dinformation et de rfrence

    A. Aide aux membresde la famille

    8. Complments de salaire et de congs la naissance ou ladoption 9. Congs pour raisons personnelles10. Programme daide aux employs11. Assurance collective familiale12. Services domestique accs rapide

    B. Congs etavantages sociaux

    13. Horaire flexible14. Horaire comprim volontaire15. Horaire la carte16. Travail temps partiel volontaire17. Travail partag volontaire18. Travail domicile

    C. Amnagementdu temps de travail

    19. Cheminement de carrire adapt aux exigences familiales20. Aide aux familles des employs dplacs gographiquement

    D. Gestiondes carrires

    Source: G. Gurin, S. St-Onge, R. Trottier, M. Simard et V. Haines, Les pratiques organisationnelles de lquilibre travail-famille: la situationau Qubec, Gestion Revue internationale de gestion, vol. 19, no 2, mai 1994, p. 74-82.

    ENCADR 10.8 Le vieillissement de la main-duvre

    Source: Le vieillissement de la main-duvre,Lemploi et le revenu en perspective, Ottawa, Statistique Canada, 1994.

    6

    54

    3

    2

    1

    045 54 ans

    35 44 ans55 64 ans 65 et plus

    1993

    2013

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    Or, si le dclin de la carrire est un phnomne inluctable, lvolution des aspira-tions et des capacits des travailleurs vieillissants rend cependant invitable la nces-sit dlargir les perspectives de carrire de ces travailleurs pour sortir des modlesde carrire traditionnels qui associent la phase de la n de la carrire la retraitednitive. Les aspirations de la n de la carrire sont reproduites dans lencadr 10.9et regroupes en trois grandes catgories. La premire catgorie a trait aux amna-gements touchant les conditions de travail, la deuxime, aux amnagements relatifsau contenu du travail, et la troisime catgorie, aux amnagements portant sur lesconditions de la retraite 40.

    partir dune analyse des besoins des employs vieillissants, il serait souhaitableque lon propose ceux-ci de nouvelles avenues de carrire an de permettre ceuxqui le souhaitent de jouer un rle actif au sein de lorganisation et de contribuer son succs. Pour faciliter ces rorientations de carrire, il est toutefois ncessaire de

    repenser certaines pratiques de gestion (encadr 10.10). Planier ltape de la n dela carrire, continuer offrir des possibilits davancement et de mobilit aux employsproductifs, mme sils sont arrivs au terme de leur vie professionnelle, et valuer lesemploys plus gs constituent des avenues qui favorisent la mobilisation dune main-duvre dont leffectif crotra au sein des organisations et sur laquelle reposeralatteinte des objectifs organisationnels. Prvoir des amnagements particuliers telsque la dnition de nouveaux rles et ltablissement dhoraires exibles, et laborerdes programmes de rmunration permettant cette main-duvre dchapper auplafonnement salarial contribueront la transformer en un avantage comptitif pour lorganisation41.

    364 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    ENCADR 10.9 Les aspirations des travailleursparvenus la fin de leur carrire

    Source : T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.

    AMNAGEMENTSRELATIFS AU CONTENU

    DU TRAVAIL

    AMNAGEMENTSRELATIFS AUX CONDITIONSDE TRAVAIL

    AMNAGEMENTSRELATIFS AUX CONDITIONSDE LA RETRAITE

    progressionde carrire

    rduction desheures de travail

    accroissement dutemps disponible

    pour la famille et les loisirs

    accroissementde lautonomie

    travailplus stimulant

    possibilitdveloppement

    de carrire

    changementde vocation

    rduction dela charge de travail

    travailplus vari

    possibilit dechoisir ses tches

    retraite

    progressive

    choix dumoment du dpart

    retraiteprmature

    retraitediffre

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    Les pratiquesde gestion des carriresIV

    Le processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de troistapes : la planication, la mise en uvre, et lvaluation42, 43, 44 (encadr 10.11).La planication consiste informer dabord les employs des possibilits de carrireexistant dans lorganisation, puis laborer un plan de carrire. La mise en uvre duprocessus de carrire consiste, dune part, dceler les problmes particuliers quifont obstacle la carrire et, dautre part, mettre en application des pratiques orga-nisationnelles qui visent aider les employs orienter leur carrire (programmesde formation, mentorat, rotation demplois, etc.). Lvaluation consiste tablir lapertinence et lefcacit du processus de gestion des carrires. La dtermination de

    critres de performance permet dvaluersi le systme est en mesure la fois desatisfaire les besoins individuels et dedoter lorganisation dune main-duvrecomptente, disponible, mobilise et prte prendre la relve. Cette tape seratudie dans le chapitre 16 portant surlvaluation de la gestion des ressourceshumaines.

    365CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    ENCADR 10.10 Les pratiques de gestiondes employs vieillissants

    GESTION DES CARRIRES

    Planification de carrire:orientation, valuation,

    aide, etc.

    Mouvements de carrire:promotion, recrutement,

    mutation, rappel, etc.

    Dveloppement des comptencesreli la carrire:

    formation technique,formation en gestion, etc.

    Source: T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.

    Temps de travail :travail temps partiel,

    dsengagement progressif,horaire flexible

    Incitatifs demeurer danslorganisation: contribution

    prolonge la caissede retraite, transfrabilit

    de la caisse de retraite

    Contenu du travail:nouveaux rles

    AMNAGEMENTS SPCIAUX

    Incitatifs quitter lorganisation:retraite anticipe avec pleins

    avantages, pressions pour quitter

    Rmunration:gratifications hors de lchelle, congs

    supplmentaires, rmunration lie aux rsultats

    http://www.canworknet.caSite parrain par Dveloppement des ressourceshumaines Canada (DRHC). Cest une sourcedinformations sur les carrires, lducationet le march du travail.

    ConsultezInternet

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    Commenons dabord par examiner les tapes de la planication et de la mise enuvre de la gestion des carrires en mettant en vidence les pratiques de gestiondes carrires ncessaires leur mise en application.

    PREMIRE PHASE: LA PLANIFICATION DES CARRIRELa planication des carrires est constitue dactivits permettant lindividu de se xerdes objectifs de carrire qui sont la mesure de ses aptitudes et de ses intrts. Bienque la dmarche relie cette tape appartienne lindividu, lentreprise peut fournirson assistance celui-ci (encadr 10.12): elle peut laider dcouvrir ses prfrences

    en matire de carrire en lui offrant desateliers de formation au choix dunecarrire, de la documentation, des logi-ciels et des vidos, de faon ce quil soiten mesure de faire un choix rchi etraliste45.

    Offrir lemploy lassistance dunconseiller peut galement savrerextrmement utile, puisque ce dernierpourra formuler un avis professionnelet aider lemploy faire ses choix et analyser ses possibilits de carrire. Lementor peut galement jouer un rlede conseiller et guider lemploy dansles dcisions touchant sa carrire 46, 47.

    366 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    ENCADR 10.11 Typologie des activits de gestion des carrires

    Aide aux processus

    individuels

    Gestion des processusorganisationnels

    Aide la planification

    individuelle de carrire

    Plans de dveloppementde carrire

    Aide la rsolution de

    problmes individuelsde carrire

    Dveloppementde carrire

    Redfinition

    du succs individuelde carrire

    Contrle des carrires

    Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques,Gestion Revue internationale de gestion , vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

    Planification des carrires Mise en uvre des carrires valuation des carrires

    ENCADR 10.12 Laide la planificationindividuelle de la carrire

    Autovaluation. Dtermination des possibilits de carrire.

    laboration dun projet personnel de carrire. Ateliers et counseling.

    La CIBC, lun des chefs de le des institutions nancires duCanada, a entrepris un programme de planication des carrires audbut des annes 90. En vertu de ce programme, chaque employreoit un manuel de planication de carrire qui le guide dans cha-

    cune des tapes de sa carrire, de faon lui permettre dvaluer etde planier adquatement sa vie professionnelle. Le processusdbute par une autovaluation et se termine par la formulationdobjectifs de carrire et par un suivi du travail que lemployaccomplit. Diffrentes parties du manuel traitent de sujets tels queles suivants: comment faire linventaire de ses comptences etanalyser son prol de carrire; comment analyser ses ralisations;comment dterminer son propre style de travail et ses prfrences;comment valuer ses comptences en gnral ; comment tester etclarier ses valeurs; comment valuer ses choix de carrire et devie; comment mener des valuations ralistes en allant chercher,entre autres moyens, la rtroaction des autres ; comment explorer

    ses perspectives de carrire et obtenir des renseignements sur lesautres emplois offerts dans lentreprise.

    D a n s l e s f a i t s

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    Une fois cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujoursdans le cadre de la planication de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrireentre lemploy et le reprsentant de lorganisation (encadr 10.13). Lentretien reli la carrire peut suivre une valuation de rendement et servir la formalisation duplan de carrire. Cette tape est dautant plus importante quelle permet de concilierles aspirations des employs et les besoins organisationnels 48, 49.

    Cest au cours dun entretien de carrire que les suprieurs peuvent orienter la car-rire de leurs subordonns. Il faut cependant noter que cet entretien doit obir certains critres. Crer une ambiance favorable aux changes, assurer une couteattentive, prsenter un ventail de possibilits et russir laborer un plan conjointdorientation de la carrire gurent parmi les principales conditions respecterpour parvenir une entente claire et satisfaisante pour les deux parties 50, 51.

    La planication de la relve est, au seinde lorganisation, un des lments de laplanication de carrire par lequel uneorganisation gre les ressources hu-

    maines qui seront affectes des postessuprieurs. Par ce processus, lorganisa-tion repre les gestionnaires hautementcomptents et les encourage fairepartie de la prochaine gnrationde dirigeants ou, en dautres mots,dcouvre les forces de remplacementqui assumeront des postes cls au seinde lorganisation. Il va sans dire quilsagit l dune opration dlicate,puisquelle ncessite une passation despouvoirs. Il arrive souvent quune mau-

    vaise coordination des mouvements destravailleurs soit une source de conit.Par exemple, un employ ne pourraexercer ses nouvelles fonctions parceque personne nest en mesure ce

    moment-l doccuper le poste qui deviendra vacant. Ce genre de situation peut per-turber le mouvement ordonn des travailleurs dans lorganisation, et il est impor-tant que la personne responsable de la planication des ressources humaines entienne compte et soit dispose modier ses plans dans de brefs dlais. Dans la plu-part des organisations, la haute direction conoit gnralement son propre plan derelve de faon quil sajuste aux traits caractristiques de lorganisation 52.

    367CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    ENCADR 10.13 Llaboration des plansde carrire des employs

    Entretien de carrire (ambiance favorable, coute attentive, point de vue des gestionnaires,possibilits, laboration conjointe dun plan de carrire).

    Planification de la relve (identification des postes cls, laboration des plans de carrireindividuels).

    Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques,Gestion Revue internationale de gestion ,vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

    La Banque Royale procure tous ses employs un certain nombre deressources en matire de planication qui peuvent les aider dnirleur propre stratgie de carrire. Ces ressources incluent: un manuelde planication qui permet aux employs dvaluer leurs forces,leurs faiblesses et leurs intrts; des guides dtaills contenant delinformation sur les emplois de gestion et tous les autres postesexistants ; et un livre dans lequel sont prsentes un grand nombredes ressources dapprentissage mises la disposition des employsqui veulent amliorer leurs comptences. La planication des carrires la Banque Royale compte aussi parmi les aspects examins aumoment de lapprciation annuelle du personnel, au cours de laquelleon dnit les besoins des employs et on dsigne les programmes quipourraient leur tre protables. Lengagement nancier de la Banqueen matire de formation et de perfectionnement est lun des plusimportants au Canada. De 1987 1991, linstitution y a consacrplus de 308 millions de dollars. Le budget de 1992 se rapportant cette activit dpasse les 80 millions de dollars.

    D a n s l e s f a i t s

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    Le processus de planication de la relve a suscit un nouvel intrt pour lvalua-tion et le dveloppement des comptences des gestionnaires. Cet intrt vient gale-ment des structures des organisations actuelles (dcentralisation des pouvoirs). Cesstructures font appel plus que jamais au leadership des cadres suprieurs mais,paradoxalement, peu de postes sont disponibles dans les niveaux hirarchiquessuprieurs. Par ailleurs, les employs sont actuellement mieux forms et un grand

    nombre dentre eux reprsentent, par consquent, des candidats de choix. Le besoinde trouver des mthodes judicieuses pour dceler les candidats dont le potentiel estlev est donc croissant. Les aspects les plus importants de la planication de larelve demeurent lexamen des postes cls et des titulaires de ces postes, de mme quelidentification des candidats potentiels qui sont aptes assurer leur remplacement.

    DEUXIME PHASE: LA MISE EN UVRE DU PLANDE CARRIRELa mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabordpour lorganisation de dterminer les pratiques de planication des carrires qui

    permettront latteinte des objectifs de carrire (encadr 10.14). Ensuite, lorganisa-tion doit offrir des moyens et des outils an de rsoudre les problmes ventuelsque pose la progression des carrires 53.

    Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiquesqui permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premirephase. Il existe une abondance dcrits sur cette question, qui dsignent une panopliede pratiques servant aider les individus assurer la progression de leur carrire.Gurin et Wils54 font rfrence trois grandes sries de pratiques, savoir les am-nagements envisags concernant lemploi actuel, la concrtisation des mouvementsplanis et la formation.Parmi les amnagements envisags touchant lemploi actuel, citons la lire profes-sionnelle, qui favorise le dveloppement et la progression de la carrire, sans pourautant rendre ncessaires les mouvements demploi. Les employs engags dansune lire professionnelle progressent en acqurant des niveaux suprieurs deresponsabilit, de statut et dautonomie.Les mouvements planis de carrire dsignent des politiques de promotion internequi ont pour objectif doffrir en priorit les postes vacants aux employs actuels delorganisation. La rotation demplois, les affectations temporaires et les projets sp-ciaux permettent aux employs dacqurir de nouvelles comptences. Ces pratiquessont particulirement utiles pour relancer les carrires des individus dans des

    368 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    ENCADR 10.14 Les pratiques visantle dveloppement de carrire

    Amnagement du poste de travail. tablissement de filires promotionnelles. Dfinition de filires professionnelles. Attribution de promotions internes. Rotation des emplois.

    Affectations temporaires. Affichage de postes. Appariement informatique. Remboursement des frais de scolarit. Attribution de congs dtudes.

    Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques,Gestion Revue internationale de gestion ,vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.

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    contextes marqus par le ralentissement de la croissance et lorsque la mobilit verti-cale devient presque impossible raliser. Les individus peuvent tre mis au courantdes postes vacants et des possibilits de changement par plusieurs moyens. Lapparie-ment informatique, lafchage de postes et lintranet constituent autant de moyenspermettant aux individus de postuler des postes hirarchiquement plus levs oude mme niveau que celui quils occupent mais qui comportent de nouveaux ds.

    Le dveloppement des carrires exige lamise sur pied de programmes deformation accessibles et pertinents.Rembourser les frais de formation suivisdans des institutions externes, octroyerdes congs dtudes, concevoir desprogrammes de formation internesur mesure constituent des exemplesde pratiques visant lacquisition decomptences par les travailleurs envue de latteinte de leurs objectifs decarrire.

    Laide la rsolution des problmes individuels relis la carrire constitue unetape cruciale dans la phase de mise en uvre de la gestion des carrires dans lesorganisations, puisquelle aide les employs surmonter leurs difcults et tientcompte des conditions individuelles qui peuvent prvaloir et diffrer dun employ lautre. Les problmes occasionns par la gestion de nouveaux diplms, dem-ploys plafonns pour qui les chances davancement dans lorganisation sont

    pratiquement inexistantes, de personnesvieillissantes, des couples qui poursui-vent une double carrire, des personnesqui sont mi-parcours de leur carrireconstituent des ds de taille qui rcla-

    ment des solutions individualises. Nousexaminerons les diffrentes problma-tiques dans la prochaine section, en nouslimitant numrer les moyens auxquelslorganisation peut avoir recours pouraider les individus qui sont aux prisesavec des problmes lis leur carrire.

    Parmi les moyens susceptibles daider les employs surmonter les problmes quientravent leur progression professionnelle, citons les programmes dintgrationdont il a t fait mention dans le chapitre 7. Ces programmes couvrent les pratiquesde formation qui ont pour objet daider lemploy se familiariser avec son nouvelenvironnement de travail et la culture organisationnelle. Lengagement du suprieuret des collgues dans la socialisation des nouveaux arrivs augmente la satisfactionde ces derniers et joue un rle dterminant dans leur maintien en emploi 55.La pratique du mentorat occupe une place de choix parmi les activits qui contribuentau dveloppement de la carrire des employs, et en particulier des femmes, dont lareprsentation aux postes stratgiques de lentreprise est insufsante, ainsi que des jeunes et des nouvelles recrues 56. Un gestionnaire peut effectivement inuer defaon importante sur lamlioration des capacits des employs en se concentrantsur les buts que vise chaque travailleur et sur son potentiel. En ce sens, presquetous les gestionnaires ont la responsabilit implicite de contribuer au dveloppementdes comptences des employs, responsabilit que lon dsigne sous le terme de

    369CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    http://www.tcm.com/trdevSite fournissant des liens avec dautres sites dansdes domaines cls de la formation et du perfection-nement. Ces liens sont les suivants: sminaires,forums de discussions, assistance au gestionnaire,dveloppement de carrire, et centres de formationet de dveloppement.

    ConsultezInternet

    Bell Canada est reconnue pour limportance quelle accorde laplanication de la carrire de ses employs, en particulier de ses

    nouvelles recrues. Lorsquun tudiant diplm obtient un poste degestion chez Bell Canada, il travaille avec un superviseur expri-ment qui devient aussitt responsable de son plan de formationprofessionnelle. Cela peut tre fait en collaboration avec un conseilleren ressources humaines. Des valuations et des sances de rtroactionrgulires constituent dautres moyens de prter son appui lemploy.

    D a n s l e s f a i t s

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    mentorat . Les relations qui stablissent entre un mentor et son protg sontsouvent informelles ou spontanes. Il arrive cependant que les entreprises dcidentdofcialiser la pratique du mentorat. Le mentorat structur sera alors dni commeune relation privilgie entre un mentor et son protg. Cette relation est tabliedlibrment en fonction des stratgies gnrales de lentreprise et pour une durepralablement dtermine. Le mentor joue divers rles auprs de son protg

    (encadr 10.15), auquel il sert de modle, et il exerce une inuence dterminantesur la carrire de celui-ci ; une relation destime rciproque et durable stablitentre le mentor et son protg 57.

    La progression de lemploy peut galement tre facilite par le parrainage, lassis-tance professionnelle, les affectations des tches stimulantes. Une srie dactivitsde soutien comme le jeu de rle, la consultation et lamiti visent aider le travailleurdbutant se faonner une identit propre.Les programmes daide la gestion du stress professionnel, le counselling de carrire

    spcialis et les congs sabbatiques comptent parmi les moyens mis la dispositiondes personnes vivant des situations de plafonnement ou des crises du milieu de la vie.En tant appels jouer de nouveaux rles (de formateur, de mentor, de conseiller,de porte-parole), les employs vieillissants verront leur carrire prendre un sensnouveau. Une culture organisationnelle qui valorise lexprience de mme quunengagement clair de la direction en faveur de la main-duvre vieillissanteplaideront pour la ncessit de maintenir au travail des employs productifs et doffrirdes possibilits de prretraite ceux qui le dsirent. Les programmes de retraite etde prretraite rduisent lanxit des travailleurs qui se trouvent la n de leurcarrire et leur permettent denvisager plus sereinement ltape de la retraite. Lespratiques visant la rednition du succs de la carrire incluent la mise en place de

    370 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    ENCADR 10.15 Les rles attribus au mentor

    Prcise les besoins de perfectionnement de son protg et les moyens lui permettant dy parvenir. Assure la formation de son protg sur les plans technique et administratif. Communique son protg les stratgies gnrales de lorganisation et les lui explique.

    Affecte son protg des postes stratgiques. Lui donne une rtroaction sur sa performance et ses attitudes. Sassure quil reoit toute la reconnaissance quil mrite.

    Source: C. Benabou, Mentors et protgs dans lentreprise: vers une gestion de la relation,Revue internationale de gestion, vol. 20, no 4,p. 18-24.

    Rle professionnel

    Assure son protg laccs de linformation privilgie. Lintroduit dans des rseaux dcisionnels. Laide se familiariser avec les aspects officiels de lentreprise. Lui sert de reprsentant ou davocat. Lui assure une certaine visibilit.

    Rle politique

    coute son protg, lencourage et le conseille. Lui donne lexemple de comportements appropris. Peut devenir pour lui un ami, un confident.

    Rle socio-affectif

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    groupes de rexion et la diffusion de documents de rexion. Finalement, lentreprisepourra procder au contrle de la gestion des carrires par un suivi, un contrle etune valuation des progressions individuelles.

    LES SOLUTIONS DE RECHANGE LA CARRIRE TRADITIONNELLELes pratiques qui offrent des solutions de rechange la carrire traditionnellepeuvent tre regroupes en quatre catgories : les rtrogradations, les transferts,les mouvements de croissance et les groupes de travail 58 (encadr 10.16).Par ailleurs, face la rduction des possibilits de promotion, divers auteurs 59, 60, 61, 62suggrent des solutions de rechange lvolution traditionnelle de la carrire, quipermettraient aux individus dacqurir un ensemble dhabilets et de crotre de faoncontinue dans lorganisation. Ainsi, la notion de mouvement, qui est implicite celle decarrire, ne se limitera plus aux mouvements verticaux, mais comprendra galementdes dplacements horizontaux et mme des mouvements vers le bas. Les solutionsenvisages engloberont aussi les mouvements de croissance dans lemploi occup, laparticipation des groupes dtude ou des projets spciaux, la rotation de postes,les changes de responsabilits entre collgues et les stages de recherche dans desinstitutions denseignement63, 64, 65.

    371CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    ENCADR 10.16 Les solutions de rechange la carrire traditionnelle

    Rtrogradation avec augmentation de salaire. Rtrogadation temporaire permettant dacqurir de nouvelles comptences et de rcuprer par la

    suite le poste occup auparavant. Rtrogradation horizontale avec diminution de salaire. Rtrogradation sans diminution de salaire. Rtrogradation en fin de carrire afin de permettre un jeune de progresser dans lorganisation. Rtrogradation en vue dviter la perte de lemploi due une restructuration. Rtrogradation en vue dviter la perte de lemploi due des problmes de performance au travail.

    Source: L. Lemire et T. Saba, Plafonnement de carrire subjectif : Impacts organisationnels dans le secteur qubcois, dansGRH face la crise : GRH en crise , Actes du VIIIe Congrs de lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 371-382.

    Les rtrogradations

    Mutation horizontale dans une autre rgion. Promotion dans une autre rgion. Mutation horizontale dans la mme rgion. Mutation dans une maison denseignement (recherche, enseignement, projets spciaux).

    Les transferts

    largissement des responsabilits. Enrichissement des responsabilits.

    Les mouvements de croissance

    Participation une quipe de projet. Participation une quipe dtude spciale.

    Les groupes de travail

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    Les ds et les tendancesen matire de gestion

    des carrires V

    372 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    es professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulementconcevoir des programmes de gestion des carrires qui permettent aux employs

    de relever les problmes et les ds qui accompagnent le cycle du droulement deleur carrire, mais ils doivent galement faire preuve de beaucoup dimagination.En effet, la difcult de concevoir des cheminements susceptibles de remplacer lesprogressions traditionnelles sajoute la ncessit de relever un certain nombre deds. Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrire et remplacerle succs objectif valu en termes de promotion et de statut par un succs dordrepsychologique. Tous les employs ne vont pas accepter ncessairement cette nouvellevision de la carrire, et le problme du plafonnement provoque de linsatisfaction chezles employs qui demeurent trop longtemps un mme poste et qui nentrevoient pasde possibilits davancement66. Les programmes de gestion des carrires ont intrt sharmoniser avec les besoins changeants de lenvironnement de lorganisation etavec les modications dans la composition de la main-duvre.Finalement, mentionnons que la cration demplois non traditionnels remet enquestion la gestion des carrires et appelle la formulation de solutions novatrices,toujours dans le but de motiver et de retenir les employs comptents ainsi que deplanier la relve. La carrire tend devenir davantage une responsabilit individuellequune responsabilit organisationnelle 67, 68. Nous prsenterons quelques pistes derexion mettant en lumire les changements aux systmes de gestion des carriresmis en place dans les organisations.

    LAMLIORATION DE LEMPLOYABILITDe nouvelles pratiques provoques par les vagues de rationalisation se sont ajoutesaux solutions proposes ci-dessus. Notons lmergence de politiques dentreprise quifavorisent lapprentissage continu, dans le but de faire en sorte que les employsacquirent non seulement les comptences ncessaires leur travail dans lexercicede leurs fonctions, mais aussi des comptences qui augmenteront leur valeur sur lemarch du travail. Les employs souscrivent aux pratiques de dveloppement decarrire qui maximiseront leurs chances de se trouver un emploi comparable dansle cas o des licenciements se produiraient plus tard.

    LLABORATION DUN NOUVEAUCONTRAT PSYCHOLOGIQUELe contrat psychologique dni par Schein69 vise essentiellement tablir un en-semble dattentes tacites entre les membres dune organisation et leurs gestionnaires.Robinson et Rousseau70 rafnent cette dnition en afrmant quil sagit de lta-lissement de promesses et dobligations rciproques entre lemployeur et lemploy(encadr 10.17). Lorganisation sengage agir dans un certain sens si lindividuentreprend certaines actions et adopte des comportements prcis. Le contrat psycho-logique est perceptuel, subjectif, et informel, et il se dnit constamment en fonctionde lvolution des rapports entre lemployeur et lemploy. Rcemment, les prati-ciens et les chercheurs ont afrm que la nature du contrat psychologique stait

    L

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    modie. Selon lancien contrat psychologique, lemployeur tait peru comme unpourvoyeur71, 72. Les individus performants se voyaient garantir un emploi jusqula retraite, en contrepartie de leur bonne performance et de leur loyaut. Dans lecadre du nouveau contrat psychologique, tant que les parties respectent les en-tentes conclues tacitement, les employeurs peuvent compter sur la loyaut et labonne performance de leurs employs, et les employs, sur le respect des obliga-tions que lemployeur a assumes73. Il va sans dire que ce sont les employs qui ontdj t victimes de licenciements qui croient davantage cette nouvelle relationtablie entre lemployeur et lemploy. La notion dquit sous-tend la russite dunouveau contrat psychologique74.Le nouveau contrat psychologique porte sur des lments comme les attentes lgard de la performance, ltendue de la scurit demploi, les possibilits decarrire, le dveloppement des comptences, et la rmunration. Un contrat psycho-logique peut exister mme sil ny a pas daccord entre les parties sur lensembledes dimensions quil englobe. Il suft quil y ait une prsomption quun accord existe.Ce nouveau contrat psychologique constitue un mode de gestion des carrires. Lescheminements de carrire tant si difciles planier et prciser, le seul moyende surmonter ce problme consiste tablir un accord explicite et clair portant lafois sur les nouvelles attentes des individus et celles de lemployeur en fonction ducontexte organisationnel et des aspirations des employs. Rousseau afrme que,lorsque lorganisation est aux prises avec des conditions incertaines et requiertbeaucoup de exibilit, les employs doivent en tre informs75. Perptuer une rela-tion demploi base sur des promesses mensongres est futile et risque de causerdes torts aux deux parties 76.

    373CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    ENCADR 10.17 Modle explicatifdu contrat psychologique

    Source: M. A. Cavanaugh et R. A. N, Antecedents and Consequences of Relational Components of the New Psychological Contrast,Journal of Organizational Behavior, vol. 20,1998, p. 323-340.

    Exprience de travail: Pertes demploi involontaires Changement organisationnel

    Changement demploi volontaire Violations des obligations

    Satisfaction au travail Participation aux

    pratiquesde dveloppement

    Intention de resterdans lorganisation

    Antcdents

    Consquences

    Composantes du contratpsychologique:

    Responsabilit du dveloppementde carrire

    Attentes rel. scurit demploi Engagement envers le

    type de travail

    Mdiateurs

    Facteurs individuels Sexe ge

    Poste occup

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    LES CARRIRES INTERNATIONALESlargir lhorizon des carrires en ygreffant des affectations internationalesconstitue certainement une nouvelleavenue qui prend de lexpansion, malgr

    les multiples contraintes quil prsente.La double carrire au sein du couple,les difcults dadaptation et dintgra-tion, les cots associs la mobilit,les considrations dordre juridique etles difcults que pose le rapatriement

    des employs sont autant de facteurs qui vont lencontre de la tendance considrerla mobilit internationale comme un mode de planication des carrires 77. Il nendemeure pas moins que llaboration et la mise en uvre de stratgies internationalesreposent sur des individus possdant une exprience internationale. Toute entreprisequi envisage dlargir ses horizons doit se doter de leaders internationaux et deglobe-trotters dont le perfectionnement ne peut se faire quau moyen daffectations

    internationales78

    . Les assignations ltranger offrent aux employs la fois despossibilits dapprentissage, une plus grande autonomie et de nouvelles perspectivesde carrire 79.

    374 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

    http://www.careermosaicquebec.com

    Non seulement ce site donne accs des listesdemplois offerts au Qubec et lchelleinternationale, mais il donne aussi des conseilssur les CV et la planication de carrire.

    ConsultezInternet

    R E V U E D E P R E S S ELorganisation spaghetti,une forme inusite mais trs efcaceChez Oticon, les employs doivent exercer plusieurs mtierset dnir leur travail en fonction de leurs qualits et comptences

    OCline

    Poissant

    ticon est ce fabricant danois daideauditive dont lex-prsident, Lars

    Kolind, a modi de fond en comble lastructure organisationnelle. Elle estpasse, la n des annes 1980,dune entreprise qui avait du mal survivre la concurrence que luilivraient Philips, Siemens et Sony uneentreprise devenue leader mondialdans son secteur.

    M. Kolind a implant ce quil appellelorganisation spaghetti, surtout parcequelle lui faisait penser un entrelace-ment compact de ptes qui reprsententles nombreux rles que doivent jouerles gens dans lorganisation et quisont galement entrelacs, expliqueSuzanne Rivard, professeure titulaireen technologies de linformation (TI) lcole des Hautes tudes Commer-ciales (HEC) de Montral.

    Chez Oticon, les employs doiventexercer plusieurs mtiers et dnir leurtravail en fonction de leurs qualitset comptences. Ils ont galement lemandat de faire voluer leur emploi. Leprsident y a limin les descriptionsde tche quil qualie de limitativesquand vient le temps dexploiter tout lepotentiel des employs. Kolind a aussilimin tous les titres, les services etfait tomber tous les murs intrieursdu sige social. Ainsi, tout le monde

    travaille dans une vaste pice ouverteo aucun pupitre nest assign quiconque.Les postes de travail comportent tousune table, une chaise, un ordinateur etun tlphone et les employs dcidento sinstaller le matin selon le projetauquel ils travaillent.Chaque employ ne possde quun petitpanier quil prend le matin en entrantet qui nest gure assez grand que pour

    contenir une dizaine de dossiers et deobjets personnels.Chaque employ doit pouvoir treen mesure demporter ses pnates enmoins de cinq minutes.On a ensuite limin tout papier poufavoriser la communication verbaleDes bars caf installs un peu partoutdans limmeuble et des sofas installsen rond favorisent le dialogue et linteraction entre les employs et la tenuede runions spontanes.Une seule pice papier demeure etelle est symboliquement bien place evue dans lentre principale. On y reole courrier extrieur dont 95% estbalay sur ordinateur puis dchiquetPhilosophie et principe de gestion

    Chez Oticon, on est pass dun modde gestion bas sur la technologie unmode de gestion bas sur les connais-sances. On a libr le personnel de

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    titres encombrants et on a encouragles employs donner leur maximumet faire de leur mieux en interagissantentre eux sans quil y ait de contrle nisupervision. En fait, on a cr un envi-ronnement de travail o lintelligence,la crativit et les avancements seproduisent naturellement grce lin-teraction humaine.Comme on peut limaginer, tout cela nesest pas fait sans heurt, mais puisqueLars Kolind avait lintention arrte deremplacer sa structure organisationnellerigide par une structure plus souple, ila retenu quatre grandes valeurs fonda-mentales pour son entreprise.Latransparence fait en sorte quechaque employ a accs la plusgrande quantit dinformations pos-sible. On encourage tout le personnel

    partager linformation et la connais-sance ne constitue jamais une sourcede pouvoir.

    Lechoix permet au personnel de cons-tamment prsenter de nouveaux projetset de monter une quipe autour de ceux-

    ci. Les postes vacants sont afchsdans le systme informatique, ce quipermet de recruter des gens de talentet intresss.

    Lesmtiers multiples , dans une ap-proche de projet, ont fait se crer unrseau dexperts ayant russi dvelopper des entreprises dans diverssecteurs. Oticon sest ainsi cr unrseau intelligent trs performant.

    Enn, lagestion non interventionniste permet aux projets dmerger dunenvironnement qui semble parfoischaotique.

    Les projets ne connaissent pas derestrictions de budget ni de ressourcesCependant, les employs sont animsde la trs forte croyance que toutesles occasions seront repres, saisieset exploites et quils atteindront leurobjectifs nanciers quils se sont euxmmes xs.Pendant le rgne de M. Kolind labarre dOticon, qui a dur jusqu1998, lentreprise a doubl ses revenuet dcupl ses prots. Oticon exportaujourdhui 90% de sa productiondans une centaine de pays grce unrseau de succursales et dagents bientabli.

    Source:Les Affaires,Guide du gestion- naire, dition 2001, p. 34.

    375CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    LINTRANEURSHIPSelon Baruch et Peiperl, les entreprises seront, dans lavenir, la recherche de per-sonnes capables de dterminer par elles-mmes leur cheminement de carrire et defaire le bilan de leurs comptences 80. Cette approche contredit les courants prnantle contrle et lefcacit organisationnelle et, cet gard, il faudrait inventer denouvelles orientations. tant donn que la nouvelle devise est Small is beautiful,mot dordre auquel sajoute ces temps-ci celui de Small is exible peut-tre

    faudra-t-il penser que lintraneurship est un moyen efcace pour grer les carriresdes employs dots dun haut potentiel et les garder dans les organisations.

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    Dans son livre The Career Is Dead, Long Live the Career , Hall proclamela mort de lancien concept de gestion des carrires et la naissance dun nouveaumodle, celui de la protean career . Daprs Hall, le dveloppement de carrirese ralise par lintermdiaire des relations que les membres dune organisationentretiennent les uns avec les autres. Dans ce nouvel environnement de travail, lesds que lemploy recherche se trouvent dans les interactions avec ses collgues,ses suprieurs et les clients de lorganisation. La carrire progresse par lexpri-mentation dune srie de nouvelles affectations dont chacune constitue en elle-mme une source dapprentissage. Les caractristiques individuelles des collguesde travail, notamment lorigine ethnique, lge, le sexe, le niveau de scolarit,les attitudes et les habilets reprsentent une mine intarissable de connaissances

    quil est possible dacqurir travers les changes entre les pairs. Les clients, particulirement dans les entreprises qui adoptent des approches clients, reprsen-tent un excellent moyen dinformation et une source de savoir. Finalement, lesexpriences de mentorat, le rseautage, les quipes de travail et le rle de guideconstituent des pratiques qui mettent laccent sur les changes et les interactionset offrent des possibilits de dveloppement de carrire. Le rle de lorganisationrevient alors instaurer une culture organisationnelle appuyant cette philosophiede gestion et mettre en place les mcanismes appropris.

    Les modles qui partent de lide que lorganisation est une pyramide et queles systmes de gestion des carrires planient les progressions de carrire et lamobilit verticale entre les divers postes tendent disparatre. Par contre, les sys-tmes de gestion des carrires qui tiennent compte de la nouvelle composition

    de la main-duvre et qui offrent des cheminements et des possibilits de dvelop- pement de carrire adapts la situation particulire des individus ou des groupesdindividus auront certainement plus de chances de survivre lvolution dumarch du travail et la transformation des entreprises. Ces systmes exigent unenouvelle vision du systme de gestion des carrires. Le changement dans les valeursdes employs, les expriences passes, lvolution vertigineuse de certains secteursdactivits et lmergence de nouvelles formes dorganisation appellent des solu-tions encore plus exceptionnelles et plus fortuites quauparavant. Pour mieuxcomprendre la gestion des carrires telle quelle se prsente dans les organisationsdes annes 2000, il convient de sparer ses composantes, savoir, le travail, les

    personnes, les identits et les sous-identits, les diffrences, les communauts,le sens, les processus dapprentissage et le dveloppement et lorganisation.

    Douglas Tim Hall est professeur de comportement organisationnel et directeur de l Executive DevelopmentRoundtable, lcole de gestion de lUniversit de Boston. Il est lauteur deCareers in Organizations and Career Development, et le co-auteur des ouvrages suivants :The Career Is Dead, Long Live the Career :A Relational Approach to Careers ; Organizational Climates and Careers : The Work Lives of Priests ; The

    Two-Career Couple ; Experiences in Management and Organizational Behavior ; Turbulence in the American

    Workplace ; Human Resource Management, and Career Development in Organizations. Ses intrts sur leplan de la recherche portent sur les carrires organisationnelles, la formation au leadership, la planicationde la relve, la gestion de la diversit et lquilibre travail-famille.

    A V I S D E X P E R TLa gestion des carrires : le conceptde lemploy proten

    par Douglas T. Hall

    376 SECTION 3 LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

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    R S U M a gestion des carrires est uneactivit de gestion des ressources

    humaines qui vise retenir les employsdans lentreprise, les motiver en leuroffrant des perspectives davenir et planier la relve au sein des organisa-tions. Nous lavons examine partirde deux perspectives : lapproche centresur lindividu et lapproche centre surlorganisation. Pour un individu, menerune carrire suppose de faire un choixprofessionnel judicieux, de dcider de sondveloppement professionnel et de lemener terme en dnissant ses objec-tifs personnels, en obtenant de lavance-ment et en acqurant les comptencesncessaires latteinte des objectifs decarrire. Nous avons galement examin

    les principales tapes se rapportant lvaluation des choix de carrire, llaboration des objectifs et ltablis-sement dun plan qui permettra de grertous ces aspects. En ce qui concernelaspect organisationnel, nous avonsprsent les programmes destins crer des possibilits davancement. Cesprogrammes ont galement t dcritsen tenant compte des problmes et desenjeux de carrire qui accompagnent lecycle de vie de lemploy. En conclusion,ce chapitre a examin les ds quelactivit de gestion des carrires doitrelever, et il offre au lecteur des pistesde rexion sur lavenir de cetteactivit.

    377CHAPITRE 10 LA GESTION DES CARRIRES

    L

    1. Pourquoi la gestion des carrires est-elle si importante au sein des organisations?2. De quelles faons la gestion des carrires est-elle lie aux autres activits de

    la gestion des ressources humaines dune organisation?3. Quels sont les facteurs qui ont eu ou qui auront une incidence sur votre choix

    de profession ? Pourquoi?4. Expliquez quelques-uns des problmes auxquels le gestionnaire doit faire face

    en ce qui a trait la supervision de travailleurs se trouvant diffrentestapes de leur carrire.5. Commentez la thorie de Holland sur les types de carrire. Pouvez-vous lappli-

    quer vos prfrences en matire de choix dune carrire?6. Ltape du dveloppement de carrire que constitue lentre sur le march du

    travail semble indiquer que le choc de la ralit est un fait de la vie des organi-sations. Que peuvent tenter les directeurs des ressources humaines pourattnuer les effets de ce choc ?

    7. Quest-ce que la planication de la relve? Pourquoi les entreprises sengagent-elles dans une planication de ce genre?

    8. tant donn lvolution des structures organisationnelles, la gestion descarrires telle quelle est dnie traditionnellement pourra-t-elle continuer de

    sappliquer dans les organisations?

    Questions de rvision et danalyse

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    T U D E D E C A S

    Problme dpuisement professionnel ou autre phnomne?

    Georges Marchand, le nouveau chef de la division de lamlioration des mthodes et ducontrle de la production de lentreprise Benlux, fait face un problme complexe de gestiondes ressources humaines. Le rendement au travail de lun de ses employs qui a un trs grandnombre dannes de service, Martin Lenoir, nest pas satisfaisant. En questionnant quelques-unsde ses employs, Georges Marchand apprend que Martin Lenoir na effectivement pas beaucouptravaill depuis bien des annes. Pire encore, il paratrait que les ralisations de cet employont t une source dembarras pour toute la division. Georges Marchand a not par ailleurs quecet employ arrivait au travail tous les matins avec prs de 45 minutes de retard et quil com-menait sa journe en essayant de se remettre dune soire passe en compagnie damisdans les bars. La journe de cet employ se rsume ainsi : (1) il lit le journal pendant environune heure tout en fumant et en sirotant son caf ; (2) il fait la tourne du bureau, le caf lamain, pour discuter avec ses nombreux amis de la division ; (3) il prend un dner de deux heures,arros de trois martinis ; et (4) il fait la sieste au cours de laprs-midi, install confortablement

    dans son bureau. Le chef de la division sattendait ce que les autres employs formulentdes critiques sur le comportement de Martin Lenoir et sur la pitre qualit de son travail.Malheureusement, il a eu la surprise de constater que cet employ tait apprci de presquetous et mme considr comme un hros par les employs de lexcution. Il a donc dcidde se pencher plus fond sur ce cas avant de prendre des mesures.

    partir des registres de lentreprise, Geor