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Avant-propos

Qu’y a-t-il en commun entre Manpower, Otis et l’Assis-tance publique des Hôpitaux de Paris ? Ces organisationsont mis en place une gestion des compétences qui leur per-met d’atteindre respectivement des objectifs totalement dif-férents : la décentralisation de la fonction Ressourceshumaines, le recrutement massif de techniciens et larecherche de la satisfaction des clients-usagers.

Née de pratiques spontanées d’entreprises françaises dansles années 1980, la gestion des compétences a connu dif fé-rentes époques. Aujourd’hui, sous le terme GPEC, lagestion prévisionnelle des emplois et des compétences, estdevenue incontournable avec la loi de cohésion sociale du18 janvier 2005.

La GPEC fait l’objet d’un intense débat social car ellepermet de répondre à des enjeux multiples, variés, voirecontradictoires. Ceux-ci concernent aussi bien des ques-tions stratégiques de développement d’entreprise – l’ouver-ture, la fermeture d’un site, l’optimisation des coûts d’uneagence, l’anticipation ou la mise en œuvre d’un plan social –que des questions plus spécifiques au domaine desressources humaines telles que l’évolution vers de nouveauxmétiers ou le redéploiement de populations spécifiques – lesseniors, par exemple.

Résolument orienté dans une perspective pédagogique etpragmatique, cet ouvrage présente une synthèse descourants théoriques sur le concept de compétence et uneanalyse des pratiques de gestion des compétences, de leurorigine à la GPEC sous sa forme actuelle. Il tente d’appor-ter des réponses aux questions suivantes :

Que recouvre le concept de compétence ? Qu’est-ce que lagestion des compétences ? Quels sont ses enjeux ? Pourquoile législateur l’impose-t-il aux entreprises ? Face à la diver-sité des pratiques, existe-t-il un modèle de processus degestion des compétences ? Quelle est la panoplie de l’instru-

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mentation disponible ? Quels sont les facteurs de succès etles limites de la démarche ?

Pour bien comprendre la diversité des choix méthodologi-ques qui se posent aux entreprises souhaitant mettre enplace ou faire évoluer leur pratique de gestion des compé-tences vers une GPEC, il faut s’inscrire dans une visionglobale du concept de compétence. Définir le terme« compétence », c’est le situer simultanément dans leschamps :

– des ressources humaines, avec les compétences indivi-duelles ;– du management, avec les compétences collectives ;– de la stratégie, avec les compétences clés et le cœur demétier ;– de l’économie territoriale, avec les compétences territo-riales.

C’est également mener une réflexion autour des liens entreces différents domaines de compétences qui ne peuvent êtreenvisagés séparément (cf. chapitre 1).

L’analyse historique des pratiques de gestion des compé-tences nous apprend que les motivations qui ont animé lesentreprises pendant de nombreuses années étaient surtoutla recherche de flexibilité, la culture du résultat et la dyna-mique du changement. Ce n’est que récemment, avec latransformation de la gestion des compétences en GPEC quedeux nouvelles dimensions sont venues s’imposer :

– une dimension prévisionnelle : imaginer les besoins encompétences à moyen terme à partir du diagnostic descompétences actuelles ;– une dimension légale : en effet, la loi française facilite,depuis 2004, l’introduction de la gestion des compétencesdans les petites entreprises par la mise en place de dispositifsaidés et impose la GPEC, depuis 2005, dans les entreprisesde plus de 300 salariés comme objet de négociation.

Ainsi, la GPEC représente un aboutissement historique desdémarches compétences qui existent en France depuis plusde vingt ans, sous diverses formes. L’analyse des enjeux quiont poussé les entreprises à s’engager spontanément dans

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ces démarches nous aide à mieux comprendre pourquoil’État impose cette thématique aux entreprises et quelle estsa valeur ajoutée (cf. chapitre 2).

Qu’est-ce que la GPEC ? Un accord ? Un processus dechangement ? La réponse est souvent complexe. La GPEClie la politique RH à la stratégie, anticipe les besoins futursen compétences et devient un domaine de négociationcollective. Elle s’élabore autour de principes, d’objectifs etde modalités de mise en œuvre qui permettent de garderune cohérence d’ensemble tout en laissant la possibilité devoir différentes mises en œuvre émerger (cf. chapitre 3).

La diversité des pratiques de gestion des compétences sesitue également dans les objectifs poursuivis et la définitiondes compétences qui doit être définie au cœur de l’entre-prise. Il sera proposé une présentation du processus deGPEC élaborée autour de deux phases :

– la phase prévisionnelle : « étude » ;– la phase opérationnelle : « action ».

Différentes étapes rythment le processus GPEC. Elles ontpour objectif d’arriver à la signature d’un accord, maissurtout à la mise en œuvre d’une dynamique de gestiontournée vers la performance (cf. chapitre 4).

En ce qui concerne l’instrumentation, deux outils fontl’unanimité : l’entretien annuel et les référentiels. Ilspeuvent être complétés par des cartographies, des outilsfavorisant le développement des compétences par la forma-tion. Ils font généralement l’objet d’une informatisationindispensable à leur diffusion. Mais il faudra rester prudentquant à la profusion des outils qui peut s’avérer une limite(cf. chapitre 5).

Les effets bénéfiques d’une gestion des compétences nereposent pas seulement sur l’efficacité du processus ou surle choix des outils. Ils reposent surtout sur l’appropriationde la démarche par les acteurs, le sens qui lui est donné et lacommunication claire et partagée des règles de fonctionne-ment et de régulation du processus choisi. C’est dans ladurée et dans la précision de l’objectif qu’elle sert, ques’évalue le succès d’une gestion des compétences.

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Nous tenons à remercier ici les différentes personnes quiont bien voulu relire tout ou partie de cet ouvrage, et plusparticulièrement Maurice Thévenet, Christian Pinson,Andrée Concession, Jean Bernard Bénéjam, Sophie Bosc etPierre Dejoux. Leurs commentaires nous ont permis d’enri-chir nos propos. Nous tenons également à remercier lesmembres du GRACCO, groupe de reflexion sur la gestiondes compétences de l’AGRH et plus particulièrementChristian Defelix, Didier Retour, Erwan Oiry, Alain Klars-feld et Anne Dietrich. Nous espérons ainsi intéresser lesDRH, les managers, les salariés et les étudiants quirecherchent une vision à la fois générale et spécifique de laGPEC et des pratiques de gestion des compétences.