Guide méthodologique de la DGCP

DIRECTION GENERALE DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE

Projet Contrôle de Gestion

LE CONTROLE DE GESTION DEPARTEMENTAL

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GUIDE METHODOLOGIQUE

D.G.C.P – Contrôle de gestion

Le pilotage départemental 2

TABLE DES MATIERES

1. ELEMENTS DE DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION 4

1.1. LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE 4

1.2. UNE DEMARCHE DE PILOTAGE DANS L 'ESPRIT DE LA LOLF 4

1.2.1. Une démarche de performance 4

1.2.2. L'engagement des ministères vis-à-vis du parlement 5

1.2.3. Engagements externes et pilotage interne 5

1.3. OBJECTIFS, INDICATEURS ET NIVEAUX D 'OBJECTIFS 6

1.4. LE TRIANGLE DU CONTROLE DE GESTION 7

1.4.1. La mesure de l'efficacité 7

1.4.2. La mesure de l'efficience 8

1.4.3. La mesure de la pertinence 8

1.5. CONTROLE DE GESTION ET NOTIONS VOISINES 9

1.5.1. Contrôle interne 9

1.5.2. Contrôle budgétaire 10

1.5.3. Pilotage sectoriel 11

2. LE CYCLE DE GESTION DEPARTEMENTAL 11

2.1. CONTEXTE ET ENJEUX 11

2.1.1. Les phases du dialogue de gestion 12

2.1.2. L'organisation du cycle départemental 12

2.2. UNE STRATEGIE QUI DONNE DU SENS A L'ACTION 13

2.2.1. Un approche pluriannuelle 13

2.2.2. Une solution intermédiaire 17

2.2.3. Comparatif des deux modèles 19

2.3. UN PILOTAGE DYNAMIQUE POUR OPTIMISER LES RESULTATS 19

2.3.1. Analyser les écarts et corriger l'action 19

2.3.2. Faire jouer l'effet réseau 20

2.4. UNE ANALYSE EX -POST COMME BASE D'UN NOUVEAU CYCLE 22

D.G.C.P – Contrôle de gestion


3. LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION 23

3.1. UNE MATIERE PARTAGEE 23

3.2. LA FONCTION DE CONTROLEUR DE GESTION 24

3.2.1. Missions 24

3.2.2. Positionnement 27

4. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION 27

4.1. LES INDICATEURS 27

4.1.1. Comment définir un bon indicateur 27

4.1.2. Les indicateurs du contrôle de gestion à la DGCP 28

4.2. LE TABLEAU DE BORD 29

4.2.1. Définition et fonctions d’un tableau de bord 29

4.2.2. Le tableau de bord DESCARTES 30

4.2.3. L'efficience orientée vers l'action 34

5. CONCLUSION 39

D.G.C.P. – Contrôle de gestion


EELL EEMM EENNTT SS DDEE DDEEFFII NNII TT II OONN DDUU CCOONNTT RROOLL EE DDEE GGEESSTT II OONN

LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

Le contrôle de gestion a fait l'objet en juin 2001 d'une définition par la Délégation Interministérielle à la Réforme de l'Etat1:

"Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ d'attribution en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés – y compris les ressources humaines – et soit l'activité développée soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé les orientations. Il permet d'assurer tout à la fois le pilotage des services sur la base d'objectifs et d'engagements de service et la connaissance des coûts, des activités et des résultats."

Le contrôle de gestion ne se limite donc pas à une simple maîtrise comptable ou budgétaire. Il constitue un système complet d'amélioration de la performance.

Traduction littérale du terme anglais "management control", le contrôle de gestion est désormais considéré comme un instrument permettant aux managers :

� de mobiliser les membres d'une organisation sur la mise en œuvre de la stratégie : il s'agit de donner de la visibilité et de mobiliser l'ensemble des collaborateurs sur une démarche de performance ;

� d'assurer les conditions de la réussite de cette stratégie : il s'agit de mettre en œuvre la stratégie, d'en assurer le pilotage, de repérer les difficultés ou de déceler les bonnes pratiques et d'apporter des actions correctrices.

UNE DEMARCHE DE PILOTAGE DANS L'ESPRIT DE LA LOLF

UNE DEMARCHE DE PERFORMANCE

La loi organique du 1er août 2001 relative aux lois de finances institue de nouvelles règles d’élaboration et d’exécution du budget de l’Etat. Celles-ci ont pour ambition de faire passer l’Etat d’une logique de moyens à une logique de résultats. Jusque-là, la préparation et l’examen du projet de loi de finances portaient avant tout sur l’évolution quantitative des crédits, sans la rapporter systématiquement aux résultats attendus et obtenus. Désormais, les discussions se concentreront sur les objectifs et sur le rapport coût / efficacité des politiques publiques.

Cette attention portée à la performance suppose qu’elle puisse être mesurée de façon objective. C’est ce que prévoit l’article 51 de la loi organique lorsqu’il dispose que la présentation des actions de l’Etat est faite au regard « des coûts associés, des objectifs poursuivis, des résultats obtenus et attendus pour les années à venir mesurés au moyen d'indicateurs précis dont le choix est justifié ».

Avec ces nouvelles règles, le Parlement met à la disposition des ministres des enveloppes de crédits globalisées, en contrepartie de la définition d'objectifs assortis d'indicateurs permettant de mesurer les résultats obtenus.

1 circulaire ministérielle du 21 juin 2001

Mise en forme : Puces et

numéros



La définition d'objectifs et la mesure des résultats visent à améliorer l'efficacité de la dépense publique à deux niveaux :

- dans le processus de décision budgétaire, au niveau du Gouvernement et du Parlement ;

- dans la gestion même des administrations : les objectifs stratégiques, définis lors du vote du budget, doivent être relayés dans chaque service grâce au dispositif de pilotage de la gestion des administrations, que les responsables de programme doivent mettre en place.

1.1.1. L'ENGAGEMENT DES MINISTERES VIS-A-VIS DU PARLEMENT

Pour tous les programmes, les ministères doivent présenter au Parlement des documents de synthèse en matière de performances :

• les projets annuels de performances (PAP) ex ante, au stade de la loi de finances initiale

• les rapports annuels de performances (RAP) ex post, au stade de la loi de règlement.

Les PAP et les RAP, comme leur nom l’indique, sont des documents orientés sur les performances. Ils présentent donc les objectifs stratégiques assortis de leurs indicateurs. Ces documents contiennent également d’autres informations utiles à la compréhension des principales activités du programme ou justifiant le calcul des dotations.

La réalisation de la stratégie décrite dans les PAP suppose une mise en œuvre d'actions et de moyens au sein de chaque administration. C'est l'objet des budgets opérationnels de programme (BOP) qui constituent la déclinaison, sur un territoire ou un périmètre, d’une partie du programme dont ils relèvent avec :

• une programmation des activités ou opérations à réaliser, avec son volet performance (déclinaison des objectifs et indicateurs) ;

• un budget prévisionnel en autorisations d’engagement (AE) et crédits de paiement (CP) sous double présentation (destination et nature des crédits), comportant pour la masse salariale un schéma d’emplois en équivalent temps plein (ETP) « travaillés ». Ce schéma d’emplois est indicatif mais s’inscrit dans le plafond d’emplois limitatif au niveau ministériel ;

• un schéma d’organisation financière (relations financières programme/BOP/Unité opérationnelle) précisant le rôle de chacun des acteurs concernés. Pour la DGCP, le responsable de BOP est le TPG de département.

ENGAGEMENTS EXTERNES ET PILOTAGE INTERNE

Les projets annuels de performances permettent au Parlement de disposer d'une information synthétique sur les finalités des actions proposées par les ministères et d'allouer les moyens budgétaires en fonction des priorités retenues pour l'action publique.

Ces éléments stratégiques synthétiques offrent aux administrations un cadre d'actions qu'il leur est néanmoins nécessaire de compléter pour assurer leur pilotage interne. Pour la DGCP, ce complément est apporté par le Contrat Pluriannuel de Performance qui reprend les objectifs et indicateurs du PAP tout en y ajoutant d'autres champs d'actions.



Au niveau local, le même parallèle peut être repris entre le BOP, et la stratégie du TPG qui peut couvrir un périmètre plus large et des indicateurs plus nombreux lui permettant de piloter son réseau.

Indicateurs départementaux

Indicateurs CPP

Indicateursdu PAP

OBJECTIFS, INDICATEURS ET NIVEAUX D'OBJECTIFS

La démarche de pilotage est au service d'une stratégie préalablement définie.

Cette réflexion stratégique préalable implique la définition par chaque manager, dans le cadre global défini à l'échelon national formé par le Projet Annuel de Performance et le Contrat Pluriannuel de Performance, d'une "politique" locale prenant en compte les enjeux nationaux d'une part et le contexte local d'autre part.

Cette stratégie s'appuie sur 3 niveaux d'outils :

• les objectifs : ils doivent concrétiser les priorités et expliquer la finalité des actions conduites ;

• les indicateurs : A chaque objectif est associé un ou plusieurs indicateurs chiffrés. L’indicateur mesure la réalisation de l’objectif précédemment défini le plus objectivement possible ;

• les niveaux d'objectifs : ils précisent le niveau cible que doit atteindre l'indicateur au terme d'une période donnée.

Exemples

OBJECTIF INDICATEUR NIVEAU D 'OBJECTIF

Améliorer le recouvrement contentieux des côtes difficiles

Taux net de recouvrement sur contrôle fiscal externe au titre de N-2

Atteindre 49,5 % au 31/12/2005

Améliorer l'efficacité de la tenue des comptes

Pourcentage des comptes transmis à l'ordonnateur avant le 15/03/N+1

70 % au 15/03/2005



LE TRIANGLE DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion constitue une aide au pilotage qui se fonde sur trois dimensions, généralement représentées par le triangle du contrôle de gestion :

OBJECTIFS

MOYENS RESULTATS

Mesure de la pertinence

Mesure de l'efficience

Mesure de l'efficacité

LA MESURE DE L'EFFICACITE

Le contrôle de gestion se fonde sur une démarche stratégique préalable ayant permis de définir les objectifs d'une organisation. Ces objectifs doivent être précis quant à leurs finalités, compréhensibles et appropriables par les différents niveaux opérationnels et enfin, mesurables. Ce dernier point suppose l'association à chaque objectif d'indicateurs permettant d'intégrer une valeur cible (le niveau de performance que l'on souhaite atteindre) et de mesurer en cours de gestion les réalisations.

L'efficacité peut ainsi se définir comme la capacité d'une structure à atteindre ses objectifs : le résultat obtenu est-il conforme au niveau d'objectif cible ?

Cette analyse ne doit pas se limiter à une constatation a posteriori de l'atteinte ou non des objectifs annuels. Afin de donner au contrôle de gestion la dimension dynamique qui fait tout son intérêt, il est fondamental de piloter l'efficacité en cours d'année. Plusieurs axes d'analyse permettent d'y parvenir :

� le suivi infra-annuel des niveaux d’objectifs. Pour les indicateurs dont la valeur cible prend son sens en fin d'exercice (exemple : les taux de recouvrement), il est possible de suivre le niveau des objectifs sur les différentes périodes de l'année : on s’assure que l'on tient la bonne allure.

� la comparaison dans le temps. On analyse le résultat obtenu au temps T au regard de celui obtenu à la même période en N-1 et on projette sur l'avenir : on s'assure que l'on capitalise.



� la comparaison dans l'espace. On analyse le résultat obtenu dans une unité de travail au regard du résultat moyen obtenu par une sélection d’unités comparables : on s’assure que l'on ne s’écarte pas des résultats obtenus par d’autres en situation similaire.

LA MESURE DE L'EFFICIENCE

L'efficience permet de mettre en relation les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. L'approche de l'efficience repose sur deux questions :

� avec des moyens similaires, aurait-on pu obtenir de meilleurs résultats ? c'est le fait d'optimiser les ressources à disposition ;

� les résultats obtenus auraient-ils pu l'être avec des moyens moins importants ? c'est le fait de minimiser la consommation des ressources pour atteindre un objectif fixé a priori.

Les moyens en question sont de différents ordres : il s'agit bien sûr des moyens budgétaires de fonctionnement courant et de personnel mais également d’éléments non financiers (valeur de l'organisation, solidarité des équipes, connaissance du métier, connaissance de la structure, formation professionnelle, motivation des collaborateurs, méthodes de management…). Ces ressources non financières ne doivent pas être sous-estimées et constituent parfois les principales marges de manœuvre des managers.

L'appréciation de l'efficience repose essentiellement sur une analyse comparative :

� la comparaison dans le temps : évolution dans le temps du rapport résultat / ressources mobilisées

� la comparaison dans l'espace : la comparaison de l'efficience obtenue par une sélection de structures de même type permet de faire émerger des solutions techniques et des approches organisationnelles plus performantes que d'autres. A partir de cette observation, un travail de recensement des bonnes pratiques ainsi que des échanges d'expériences peuvent être réalisés. Ce benchmark permet de mutualiser les expériences et de mettre en valeur, tout en le favorisant, un atout du trésor public : « l’effet réseau ».

LA MESURE DE LA PERTINENCE

La pertinence mesure l'adéquation entre les objectifs fixés et les moyens alloués.

Elle peut s'analyser de deux façons :

� les moyens que j'alloue à tel processus ou à telle structure sont-ils cohérents avec mes objectifs stratégiques ?

� compte tenu des moyens dont je dispose, le niveau cible d'objectif est-il à la fois réaliste et suffisamment ambitieux 2?

2 Voir le titre 4.2.3 et l'exemple d'instauration d'un lien objectifs / moyens



CONTROLE DE GESTION ET NOTIONS VOISINES

Le contrôle de gestion côtoie et s'appuie sur des notions voisines mais néanmoins distinctes.

CONTROLE INTERNE

"Le contrôle interne est un ensemble de dispositifs et de procédures destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation et l'organisation des opérations, la fiabilité des informations financières, le respect des lois et réglementations. Il concerne l'ensemble des sécurités internes destinées à prémunir une organisation contre les risques"3.

Au Trésor public, l'antériorité de la démarche de contrôle interne sur celle de contrôle de gestion a conduit à inclure, dans une définition unique et un outil commun, les aspects de régularité et de performance. Ainsi les guides d'autodiagnostic comportent-ils des éléments relatifs à ces deux aspects qui permettent de développer, au sein des entités, aussi bien une culture d'objectifs qu'un dispositif de maîtrise des risques.

La professionnalisation du contrôle interne, en particulier en matière de comptabilité de l'Etat, et le développement de la démarche de contrôle de gestion conduisent aujourd'hui à clarifier leurs champs d'actions respectifs. Alors que le contrôle de gestion concerne la performance et se concentre sur les objectifs stratégiques, le contrôle interne appréhende la régularité de l'ensemble des activités, en orientant son action à partir d'une analyse des risques.

L'objectif principal du contrôle interne consiste dans cette perspective à assurer la régularité des opérations et des procédures. Il s'agit ainsi d'une activité de normalisation destinée à organiser les procédures, y compris en définissant des contrôles clés et en s'assurant de leur réalisation effective, à documenter lesdites procédures et à en assurer la traçabilité.

Ces nouvelles orientations se matérialisent en premier lieu dans le domaine de la comptabilité de l'Etat. En effet, la certification des comptes de l’Etat par la Cour des comptes, rend indispensable la mise en place d’un contrôle interne comptable. Il se concrétise par la création en trésorerie générale de la cellule de qualité comptable, chargée de l'animation de la fonction comptable de l'Etat et responsable de la réalisation des contrôles internes de second niveau. Pour les autres secteurs d'activité, l'évolution des dispositifs de contrôle interne relèvera des sous-directions concernées.

Cette évolution de la définition même du contrôle interne implique l'aménagement des outils existants : de nouveaux outils de diagnostic du contrôle interne de la comptabilité de l'Etat sont progressivement mis à disposition des trésoreries générales. Pour bien s'articuler avec ces nouveaux référentiels, les guides d'autodiagnostic seront actualisés et recentrés sur les autres domaines.

Le contrôle de gestion vise donc à fournir à l'équipe de direction une vision transversale de la performance lui permettant de manager ses objectifs stratégiques alors que le contrôle interne vise à assurer la régularité des opérations et la qualité des procédures secteur par secteur.

Malgré ces différences de champ d'intervention, des synergies existent entre les deux notions :

- Le contrôle interne peut constituer l'un des axes stratégiques d'une organisation. Dans ce cas, quelques objectifs et indicateurs spécifiques au contrôle interne seront intégrés à la stratégie et suivis dans le cadre du contrôle de gestion (exemple d'indicateur stratégique : "proportion de processus ayant fait l’objet d’un diagnostic") ;

- L'exercice d'un contrôle interne efficace sur l'ensemble des activités d'une structure permet de fournir au contrôle de gestion une assurance raisonnable quant à la fiabilité des informations de gestion entrant dans le calcul des indicateurs ;

3 Définition du Comité Interministériel d'Audit des Programmes (CIAP)



- La démarche de contrôle de gestion ne permet pas, à elle seule, d'assurer aux dirigeants d'une organisation que tout est sous contrôle : des fraudes peuvent exister, la recherche systématique d'une plus grande efficience peut masquer une faible qualité de prestation… Le contrôle interne est donc non seulement essentiel dans des organisations où la régularité et la sécurité sont fondamentales mais il peut, de plus, permettre d'éviter les effets pervers d'une gestion par objectif.

Si le contrôle de gestion et le contrôle interne relèvent de préoccupations distinctes, il faut reconnaître cependant que les outils d’autodiagnostic, tout comme les rapports d’audit, permettent aujourd’hui, dans le réseau du Trésor, d’engager un dialogue avec les responsables de services et de postes et d’initier une véritable démarche de pilotage et de performance. De plus, en attendant le développement de procédures de contrôle interne propres à chacun des différents métiers, l’autodiagnostic apporte une réponse satisfaisante à la nécessité de faire progresser le réseau en matière de qualité et de sécurité. L’autodiagnostic doit donc évoluer pour tenir compte de la montée en charge du contrôle interne comptable, mais reste cependant à ce stade un outil essentiel, et ce tout particulièrement pour les PNC. Des travaux seront menés d'ici à la fin de l'année 2005 pour mieux identifier, au sein de ces guides, ce qui relève de la performance d'une part et ce qui relève du contrôle interne d'autre part.

En l’absence de contrôle de gestion, le contrôle interne a permis d’avoir une approche globale de la gestion des services et des postes. Le contrôle interne, en devenant plus sectoriel, va se recentrer progressivement sur les domaines de la sécurité et de la qualité, tandis que le contrôle de gestion prendra en charge le suivi et le développement de la performance. Pendant la période de montée en charge des contrôles internes sectoriels, le Délégué au contrôle interne et le contrôleur de gestion se partageront le suivi de l’autodiagnostic des PNC, l’un pour les dimensions sécurité et qualité, l’autre pour le domaine de la performance. Ce faisant, le contrôle de gestion prendra progressivement auprès de l’équipe de direction la responsabilité d’avoir au titre du pilotage, une approche transversale.

CONTROLE BUDGETAIRE

Le contrôle budgétaire est une autre forme de pilotage portant exclusivement sur les moyens financiers (ressources humaines, moyens de fonctionnement courant). Cette technique consiste à élaborer une prévision budgétaire puis à en suivre l'exécution.

A la DGCP, les travaux relatifs au contrôle de gestion, initiés en 1999, ont d'abord porté sur le contrôle budgétaire avec le développement de l'application COGITO. Ce projet informatique comprenait trois étapes :

- étape 1 : gestion des moyens déconcentrés de fonctionnement ;

- étape 2 : intégration des dépenses de personnel et de l'informatique, restitution de coûts complets par structures et par missions ;

- étape 3 : tableau de bord rapportant le coût complet des missions du Trésor public aux résultats.

Jusqu'en 2004, l'essentiel des travaux a porté sur la 1ère étape par la conception et la diffusion de l'outil de gestion des budgets déconcentrés Cogito.

A l'été 2004, la DGCP a décidé de distinguer la démarche strictement budgétaire de l'approche plus globale du contrôle de gestion.

L'application COGITO restera ainsi centrée sur le pilotage des moyens budgétaires des services déconcentrés. Les étapes 2 et 3, à savoir la connaissance des coûts et le tableau de bord, sont quant à eux traités par l'application DESCARTES (tableau de bord du TPG : voir infra « les outils du contrôle de gestion ») dont l'objectif est de fournir aux managers un outil transversal de pilotage de la performance.

En offrant un outil de pilotage des budgets et en alimentant le calcul des coûts, le contrôle budgétaire et COGITO contribuent au contrôle de gestion mais demeurent une matière distincte.



1.1.2. PILOTAGE SECTORIEL

Alors que le contrôle de gestion s'attache au pilotage synthétique, le pilotage sectoriel consiste en un suivi de chaque activité et des réalisations, opéré à partir d'une large palette d'indicateurs. Il s'applique à l'ensemble des activités d'une structure et s'exerce par métier.

Les deux approches se complètent :

- le pilotage sectoriel couvre l'ensemble de l'activité et évite les éventuels effets pervers d'un pilotage par objectifs ;

- le contrôle de gestion assure la synthèse des informations et offre une vision transversale de la performance portant sur l'ensemble des métiers ainsi que sur les moyens.

� Les éléments de définition et de contexte développés dans cette première partie permettent de caractériser le contrôle de gestion comme une démarche globale, transversale et dynamique d'amélioration de la performance. Fondé sur une réflexion stratégique préalable, il permet de mobiliser le réseau sur une vision commune des objectifs et assure la cohérence des actions menées par les différentes unités. Il constitue ainsi un véritable outil de management permettant de donner du sens à l'action individuelle et collective et d'approfondir le dialogue entre les différents échelons hiérarchiques sur la contribution de chacun. Il constitue par ailleurs le corollaire de l'autonomie croissante donnée aux responsables des niveaux déconcentrés. En présentant des orientations stratégiques claires et en évaluant leur mise en œuvre, il permet au Trésorier-Payeur Général de piloter efficacement son réseau. En diffusant des méthodes et des outils, il permet par ailleurs à chaque responsable d'assurer pleinement le pilotage des objectifs et des moyens dont il a la responsabilité et de rendre compte au niveau supérieur. Ces différents enjeux du contrôle de gestion mettent en évidence son caractère dynamique : cette technique de suivi et d'analyse de la performance exercée de manière continue au cours de l'année permet de s'assurer de l'atteinte des objectifs. Les enseignements qu'elle permet d'en retirer alimentent à leur tour le dialogue de gestion et les orientations de l'année à venir.

LL EE CCYY CCLL EE DDEE GGEESSTT II OONN DDEEPPAA RRTT EEMM EENNTTAA LL

CONTEXTE ET ENJEUX

La mise en place d’un cycle de gestion départemental et infra départemental homogène nécessite de définir les étapes clés du dialogue et les modalités selon lesquelles il s’organise.

Ces différentes phases constituent les points clés du cycle de gestion départemental, et représente donc le modèle de référence pour l’ensemble des trésoreries générales.

Cependant, ce modèle cible ne peut être mis en œuvre sur l’ensemble du territoire, selon les mêmes modalités et au même rythme. Les éléments de contexte départemental ainsi que l’identification des enjeux, sont naturellement à prendre en compte. Ainsi, la taille du département et le nombre de postes comptables, le degré de



développement actuel de la démarche stratégique, la situation en ressources humaines, l’existence d’un contrôleur de gestion, sont des éléments parmi d’autres, qui vont contribuer à définir, dans chaque trésorerie générale, les modalités selon lesquelles les étapes du cycle de gestion seront progressivement déployées.

C’est pourquoi, les rédacteurs de ce guide, se sont attachés à définir non seulement le modèle de référence qui va être décrit ci-dessous, mais également à proposer deux approches, une approche pluriannuelle qui correspond le mieux au modèle cible, mais qui ne concernera probablement, dans un premier temps, que les départements les plus importants et les plus avancés en matière de pilotage, et un modèle intermédiaire, moins ambitieux mais plus facile à mettre en œuvre lorsque le contexte ne permet pas ou ne justifie pas de retenir le premier. C’est la taille du département, son stade d’évolution dans le domaine du pilotage, l’identification des enjeux qui devront amener chaque TPG à privilégier l’une ou l’autre.

LES PHASES DU DIALOGUE DE GESTION

Les étapes clés du dialogue du cycle de gestion sont de trois ordres :

- la stratégie : tout système de contrôle de gestion repose sur la définition préalable d’un cadre stratégique, principale novation par rapport aux démarches de pilotage passées. Si le CPP fixe ce cadre stratégique global, il est nécessaire de disposer au niveau du département ainsi qu’au niveau de l’unité de travail, d’une feuille de route stratégique qui rassemble les différents indicateurs (CPP et lettres de mission du TPG), niveaux d’objectifs, moyens mobilisables et plans d'actions ;

- l'analyse infra annuelle : elle doit permettre de réorienter l’action en cas de difficulté. Elle ne peut donc se limiter à un constat annuel qui ne permet qu’une vision rétrospective. L’exercice du pilotage tant au niveau départemental qu’infra départemental doit donc s’exercer de manière infra annuelle. Cela nécessite de disposer d’outils qui prendront en charge les travaux de reporting ;

- l'analyse ex post de la performance : elle s’applique d’une part au niveau départemental pour lequel elle permet d’analyser les causes de performance pour les reproduire ou de non performance pour les corriger. D’autre part, elle constitue un élément de management des postes et des services dans la mesure où l’évaluation des performances constitue un élément central de la notation des cadres A.

1.1.3. L'ORGANISATION DU CYCLE DEPARTEMENTAL

Pour répondre à une double préoccupation de progressivité de la démarche et de prise en compte du contexte, il est possible de fournir des éléments de méthodologie (définition des concepts, mise à disposition de modèles…). Les éléments a minima du cycle de gestion peuvent être résumés ainsi :

• La stratégie :

- un plan stratégique départemental : c’est la feuille de route qui formalise les orientations du département et les objectifs à atteindre ;

- des plans d’actions départementaux : ils détaillent les actions nécessaires à l'atteinte des objectifs, les échéances de ces actions et les moyens mobilisables ;

- Des lettres de mission ou d’objectifs et de moyens : c’est la déclinaison du plan stratégique départemental au niveau des unités de travail. Les travaux décrits dans ce guide concernent essentiellement les postes comptables mais sont applicables aux services, divisions et missions.



Le plan stratégique départemental et les plans d’actions départementaux s’inscriront, le cas échéant, dans le cadre du plan stratégique et des plans d’actions régionaux, lorsque ceux-ci ont été formalisés par le collège des TPG.

• L'analyse infra annuelle :

- L’exercice d’un pilotage infra annuel : il s’agit de l’analyse des résultats infra annuels, tant au niveau du département, que des postes et des services, et de la mise en œuvre de mesures correctrices formalisées.

• L'évaluation ex-post :

- l'analyse annuelle de l’action départementale : il s’agit d’analyser la performance de l’année écoulée et d’en tirer des conclusions pour l’orientation de l’action en N+1, tant en termes d’efficacité que d’efficience ;

- l'analyse de l’action des unités de travail au regard de la lettre de mission ou d’objectifs : il s’agit de prendre en compte lors de l’entretien de notation des cadres A, la mesure de la performance réalisée par leur unité.

Les trois premiers éléments relatifs à la stratégie sont mis en perspective ci-après selon deux scenarii présentant en premier lieu une approche pluriannuelle puis sa variante sur une périodicité annuelle.

UNE STRATEGIE QUI DONNE DU SENS A L'ACTION

UN APPROCHE PLURIANNUELLE

Ce modèle s'inscrit dans un cadre triennal avec une double préoccupation :

- offrir au réseau une visibilité à moyen terme sur l’action du département, sur le même principe que le CPP ;

- construire la stratégie locale sur la base d’un diagnostic préalable approfondi, que celui-ci concerne le département ou les unités de travail.

a - La stratégie départementale

- Le plan stratégique départemental4 : il constitue un discours d’orientation permettant d’expliquer les finalités de la stratégie du département et de synthétiser les objectifs poursuivis. S'appliquant à un cycle de 3 années, il permet notamment d’assurer plus de continuité à l’action et de programmer des actions pour lesquelles l’obtention de résultats significatifs ne peut être obtenue en un an. Dans cette optique, le plan stratégique triennal gagne à être calé sur la période du CPP. Il peut alors être élaboré dès lors que le CPP est connu, ce qui l’affranchit des contraintes de temps de début d’exercice, et ré-examiné le cas échéant en cas de changement de TPG.

Le plan fait l’objet, à chaque début d'année, de précisions quant aux niveaux d’objectifs à atteindre au cours de l’exercice considéré.

4 Exemple de Plan stratégique départemental pluriannuel en annexe 1.



Véritable contrat de performance local, le plan stratégique départemental doit permettre de mobiliser le réseau pour les trois années à venir. Une démarche participative d’élaboration est donc de nature à garantir son adéquation avec les particularités locales ainsi que son acceptabilité par le réseau. Cette dernière influencera significativement le degré de l’effort collectif consenti.

- Les plans d’actions départementaux5 : ils sont constitués a priori pour chacun des axes du plan stratégique et précisent les actions à mener, les échéances et les moyens mobilisables pour atteindre les objectifs. Leur fréquence d’élaboration pluriannuelle permet d'en faire des documents approfondis incluant des éléments explicatifs sur la problématique abordée, les enjeux pour le département, le lien avec le CPP… Ils peuvent également appréhender de manière plus globale des procédures en identifiant un coordinateur de l’action ainsi que les différents contributeurs. Ils font l’objet de précisions annuelles quant aux niveaux d’objectifs et aux moyens, conformément aux BOP élaborés par le département. Ils sont par ailleurs enrichis, au fur et à mesure de l’état d’avancement des actions, des difficultés rencontrées et des mesures correctrices prises. Dans le cas où un plan d'actions régional a été élaboré pour un secteur d'activité, le plan d'actions départemental s'en inspire.

b - La déclinaison infra départementale

La déclinaison des objectifs sur les unités de travail revêt deux formes : une lettre de mission qui précise les orientations de travail pour les trois années à venir et des lettres d’objectifs / moyens annuelles qui déclinent ces orientations en niveaux d’objectifs à atteindre et moyens mobilisables.

- La lettre de mission6 : elle constitue un instrument synthétique de pilotage de l’action du poste ou du service qui intègre les éléments de la stratégie départementale auxquels s’ajoutent des éléments propres au contexte du poste. Elle ne comporte pas d’objectifs chiffrés mais des orientations de travail. La temporalité triennale permet d’une part de formaliser des actions de fond dont la mise en œuvre peut dépasser l’année (ex : remise à niveau de l’état de l’actif et du passif) et d’autre part d’approfondir le diagnostic de départ.

Il est recommandé de rattacher cette lettre de mission à l’unité de travail et non à son responsable dans le double but de couvrir la même période que le plan stratégique et de concerner l'ensemble des agents. Cette solution n'empêche bien sûr pas la définition, au sein de la lettre de mission, d’axes de travail, notamment managériaux, dont la responsabilité repose sur le seul responsable d'unité. La lettre de mission n'est amendée qu'en cas d’évènements majeurs (ex : mise en évidence de dysfonctionnements importants ou de diagnostic erroné par l’audit, autodiagnostic d’un comptable entrant dont les conclusions diffèrent sensiblement de l’appréciation de son prédécesseur…).

Les lettres de mission des responsables d’unité peuvent être préparées dès que le plan stratégique départemental est connu et donc, potentiellement, avant le début de la période à laquelle elles s’appliquent. Ce délai ainsi que le caractère pluriannuel de l’exercice permettent d’adosser l’action à un diagnostic approfondi.

Le dispositif proposé n'exclut pas des adaptations locales consistant à élaborer des lettres de mission intuitu personae, en particulier lorsque le nombre de postes où les modalités de conduite des entretiens (par exemple, présence systématique du TPG ou visite du poste) rendent difficile leur conduite sur une période courte.

Le responsable d’unité (comptable, chef de service et/ou de division), ayant connaissance du cadre stratégique du département et des orientations « obligatoires », va les compléter en faisant la synthèse de différentes sources d’informations : les recommandations du dernier audit, les conclusions récentes de l’autodiagnostic 7 ou sa mise à jour réalisée pour l’occasion, les résultats obtenus au cours de la période passée…

5 Exemple de plan d'actions en annexe 3 6 Exemple de lettres de mission en annexe 4 7 Dans une version réorientée sur les aspects de performance



Le dialogue de gestion prend alors toute sa dimension participative puisque sa préparation nécessite une implication importante du comptable / chef de service mais repose également sur une démarche associant ses agents.

Le responsable d’unité propose au TPG les éléments constitutifs de sa lettre de mission. Après négociation et validation, la lettre de mission est formalisée par la trésorerie générale et signée par le TPG. Une visite dans le poste de l’équipe de direction sur ce thème peut être envisagée.

- La lettre d’objectifs / moyens8 : elle décline, à chaque début d’exercice, les axes de la lettre de mission en indicateurs, niveaux d’objectifs et moyens.

Les lettres d’objectifs /moyens sont discutées en début de gestion, chaque fois que cela est possible, à partir de l’analyse de l’efficacité et de l’efficience de l’année écoulée. Selon la maturité du système, les objectifs peuvent être, dans un premier temps, proposés par l’équipe de direction et négociés. Par la suite, ils pourront être proposés par le responsable d’unité. Si les niveaux proposés sont à la fois réalistes et ambitieux, ils sont validés par la direction. Au cas contraire, un entretien de négociation, voire une visite de poste, permettront d’engager des mesures correctrices.

S’agissant des moyens, le document reprend les moyens mobilisables par le poste en termes de budget de fonctionnement et de ressources humaines.

La discussion porte également sur des moyens autres que financiers. La lettre d’objectifs / moyens comprendra donc des moyens tels que la formation, l’assistance de la trésorerie générale ou de la trésorerie générale de région pour la réalisation de certains travaux (ex : analyse financière complexe), la qualité des prestations des services administratifs (ex : délais de réponse des services, traitement des saisies par les huissiers…) ou informatiques (ex : délais de résolution des incidents par le SAU, organisation des travaux d’édition des comptes de gestion…), et éventuellement l’équipe de renfort ainsi que les vacataires…

Le schéma suivant synthétise ces différents éléments du cycle de gestion.

8 Exemples de lettres d'objectifs en annexe 5


Le pi lotage départemental 16

Niv

ea

u in

fra

dpt

al

Niv

ea

u dé

part

em

ent

al

Analyse infra-annuelle Mesure annuelleStratégie pluri-annuelle Discussion Objectifs / moyensP

oint

s de

re

ncon

tre

Plan stratégique départemental

"Discours" d'orientation

Lettre de missiondu comptable / chef de service

Plan d'actionsIdentification - du coordinateur- des contributeurs- des variables d'actions- des échéances

Autodiagnostic

Audit

Négociation des

orientations de travail

Informations TG

Synthèse des objectifs

Précision des niveaux d'objectifs

de l'année

Négociation des niveaux d'objectifs et des moyens

Lettre d'objectifs de l'année

InfoTG

TDB N-1

Pilotage des objectifs départementaux

Pilotage des postes

Notation

Objectifs

Audit

Mesures mensuelles

Dialogue avec les postes en difficultés

Groupes de travail

"bonnes pratiques"

Compte rendu de gestion




UNE SOLUTION INTERMEDIAIRE

Cette variante consiste à élaborer une stratégie dont le cadre se limite à l’année, que ce soit pour le département ou pour les unités de travail. Il n’est donc pas nécessaire de recourir à la lettre de mission décrite supra comme la feuille de route du poste ou service pour les trois années à venir.

S’il se fonde sur les mêmes principes généraux que le modèle pluriannuel, son caractère annuel ne procure cependant pas au réseau départemental la même visibilité sur la stratégie. De plus, le caractère plus répétitif de l'exercice n'autorise pas un diagnostic préalable aussi approfondi.

Cette variante annuelle du modèle stratégique est donc destinée aux départements dont le contexte (taille du département, dimension moyenne des postes, enjeux…) ne justifie pas l’utilisation du modèle pluriannuel, ou à servir d'étape intermédiaire avant la mise en œuvre d'une approche pluriannuelle.

- Le plan stratégique départemental9 : comme dans le modèle pluriannuel, le plan stratégique comporte une partie littéraire qui explique les finalités des actions à conduire, au cours de l’année cette fois, et les met en perspective. Ce « discours d’orientation » en fait un vecteur de communication interne fort en donnant du sens à l’action collective. Il comporte en outre la synthèse des différents indicateurs et niveaux d’objectifs issus du CPP et de priorités dégagées au plan local pour l'année

- Les plans d’actions : ils sont élaborés a priori pour chacun des axes du plan stratégique et précisent les actions à mener, les échéances et les moyens mobilisables pour atteindre les objectifs. Ils sont mis à jour en cours d’année en fonction de l’état d’avancement des actions, des difficultés rencontrées et des mesures correctrices prises.

- Les lettres d’objectifs / moyens : elles sont établies pour chaque responsable d’unité à partir d’un socle commun d’indicateurs déclinables issus du plan stratégique, et repris dans le BOP. Ces indicateurs sont néanmoins complétés par d’autres issus de la connaissance du contexte du poste. Cette personnalisation de la lettre d’objectifs en fait un outil synthétique de pilotage rassemblant les différents éléments d’orientation de l’action du poste ou du service que sont le plan stratégique départemental mais également les éléments majeurs de performance issus des derniers plans d’actions connus de l’autodiagnostic ou de l’audit.

Outre ce volet objectifs, la lettre comporte un volet moyens qui précise les éléments que pourra mobiliser le responsable d’unités pour remplir ses objectifs.

9 Exemple de plan stratégique annuel en annexe 2


Le pi lotage départemental 18

Niv

ea

u in

fra

dpt

al

Analyse infra-annuelle Mesure annuelle

Niv

ea

u dé

part

em

ent

al

Poi

nts

de r

enc

ontr

e

Stratégie

Plan stratégique départemental

"Discours" d'orientation

Lettre d'objectifs / moyens

Plan d'actionsIdentification - des actions à

mener- des échéances- des moyens mobilisables

Autodiagnostic

Audit

Négociation indicateurs,

niveaux d'objectifs et

moyens

Informations TG

Synthèse des objectifs

Pilotage des objectifs départementaux

Pilotage des postes

Notation

Objectifs

Audit

Mesures mensuelles

Dialogue avec les postes en difficultés

Groupes de travail

"bonnes pratiques"




COMPARATIF DES DEUX MODELES

ANNUEL PLURIANNUEL

Plan stratégique

� Discours d'orientation annuel

� Synthèse d'objectifs stratégiques

� Précision des niveaux d’objectifs

� Discours d'orientation pluriannuel

� Synthèse d'objectifs stratégiques

Dép

arte

men

t

Plans d'actions

� Systématiques a priori

� Mis à jour de l’état d’avancement et des actions correctrices

� Enrichis annuellement des niveaux d’objectifs

� Systématiques a priori

� Mis à jour de l’état d’avancement et des actions correctrices

Lettre de mission - � Orientations de travail triennales du

poste ou du service à partir d'un diagnostic approfondi

Pos

te o

u se

rvic

e

Lettre d'objectifs

� Choix des indicateurs et négociation des niveaux d'objectifs

� Examen des moyens

� Négociation des niveaux d'objectifs annuels

� Examen des moyens

Avantages � Personnalisation de la démarche

� Personnalisation de la démarche

� Approfondissement du diagnostic

� Visibilité à moyen terme

Per

spec

tive

Départements visés

� Petits départements

ou

� Phase transitoire

� Taille et enjeux financiers importants

ou

� Maturité du système de pilotage

UN PILOTAGE DYNAMIQUE POUR OPTIMISER LES RESULTATS

ANALYSER LES ECARTS ET CORRIGER L'ACTION

Le contrôle de gestion est une démarche de pilotage active qui vise, en cours d’exercice, à détecter les alertes et à proposer des mesures correctrices afin de ne pas se contenter de constater a posteriori l’atteinte ou non des objectifs.


La démarche vise à mieux garantir l’atteinte des objectifs départementaux d’une part et le pilotage des unités de travail d’autre part. Elle doit donc obéir à une périodicité infra annuelle ce qu’autorisera le tableau de bord Descartes (Tableau de bord du TPG – voir point 4.2). Elle s’appuie ainsi sur différentes activités :

� connaissance de la situation à un instant T en termes de résultats obtenus et de moyens engagés ;

� analyse des écarts entre objectifs et réalisations ;

� diagnostic des problèmes, c’est-à-dire des causes des écarts ;

� appréciation des tendances d’évolution et des risques de ne pas atteindre l’objectif ;

� identification des leviers d’actions dont on dispose ;

� proposition et mise en œuvre de mesures correctrices.

Pour assurer ce pilotage, l’équipe de direction peut s’appuyer sur les apports de différents collaborateurs : les services qui assurent un pilotage opérationnel sur les métiers et les moyens et le contrôleur de gestion qui offre des éléments de synthèse, de coordination ainsi qu’un éclairage sur l’efficience.

L’articulation du rôle de ces différents acteurs est précisée infra (cf Titre 3 : le rôle du contrôleur de gestion).

FAIRE JOUER L'EFFET RESEAU

Cette approche peut être complétée par des démarches qui consistent :

� au niveau départemental, à piloter un objectif par l’identification des synergies entre les différents acteurs. Il s’agit alors du pilotage d’une action transversale ;

� au niveau infra départemental, à identifier et mutualiser les pratiques, notamment organisationnelles, qui produisent les meilleurs résultats au moindre coût.

Le pilotage par action transversale

Ce système vise à donner du sens à l'action de chaque agent et à améliorer les synergies entre l'ensemble des intervenants. Ce faisant, il permet d'une part d'obtenir de meilleurs résultats et d'autre part de créer du lien et de la solidarité entre les agents.

Cette méthode de pilotage suppose d’identifier les différentes structures impliquées dans l’atteinte d’un objectif et d’analyser les liaisons entre ces différents contributeurs10.

10 Exemple d'identification des contributeurs aux objectifs en annexe 6


Cette phase de description du processus, conduite avec un groupe de pilotage comprenant des représentants des différents acteurs concernés, peut aussi être l’occasion de lister les dysfonctionnements et les propositions d’amélioration. On constate en effet que les différentes parties prenantes à la réalisation d’un même objectif disposent souvent d’une information partielle ou morcelée sur leurs rôles et contraintes respectifs et n’ont que rarement l’occasion d’avoir une vue d’ensemble de l’action départementale et de communiquer sur ce qui, à leur niveau, leur semble une amélioration possible.

Le groupe est chargé d’identifier les leviers pouvant jouer sur l’objectif et d’élaborer un plan décrivant les actions retenues, leur responsable, les principaux acteurs concernés et le calendrier.

Exemple : Assurer la réalisation de l’objectif de dépôt des comptes de gestion au 15 mars

Cet objectif se caractérise par son aspect transversal et le nombre de contributeurs qu’il fait intervenir : les collectivités locales, les comptables, le service CEPL, le DI et le CMIB.

L’analyse du processus met en évidence différentes actions pouvant être conduites :

- en direction des collectivités locales : incitation à la réduction de la journée complémentaire, rapprochement des comptabilités…

- au sein des postes comptables : dispositif permanent d’ajustement comptable, traitement des anomalies…

- au service CEPL : organisation du circuit du visa (calendrier de transmission, polyvalence des équipes)…

- avec le DI et le CMIB : calendrier d’édition des comptes…

En améliorant la connaissance des contraintes et possibilités d’actions de chaque contributeur, ce pilotage transversal améliore la coordination des acteurs, réduit les délais inter-services et améliore donc la performance collective.

La mutualisation des bonnes pratiques

Cette méthode répond à un objectif d’apprentissage organisationnel : dans un environnement évolutif, le choix d’une action pour atteindre un objectif comporte une part d'incertitude sur les résultats qu’elle produira. Le suivi de gestion permet de repérer :

� les solutions qui marchent pour les étendre ;

� celles qui ne marchent pas pour comprendre les difficultés des postes ou services, identifier les mesures correctrices, les mettre en œuvre.

Au sein du réseau, les méthodes employées et les organisations mises en place diffèrent parfois considérablement d’une unité de travail à une autre alors même qu’elles exercent leurs missions dans un contexte comparable.


On peut alors observer deux types de phénomènes :

� à moyens identiques, deux postes comparables obtiennent des résultats très différents ;

� à résultats identiques, un poste mobilise sensiblement plus de moyens qu’un autre.

Or, dans un contexte où les moyens budgétaires et humains alloués sont limités, il est devenu essentiel d’utiliser les méthodes les plus efficientes pour accomplir les différentes missions dans les postes comptables et les services.

La mutualisation des bonnes pratiques consiste donc à identifier les postes les plus efficients, c’est-à-dire présentant le meilleur rapport résultat / coût et à les réunir pour élaborer des fiches de bonnes pratiques organisationnelles. Cette détection sera facilitée par les fonctionnalités du tableau de bord Descartes qui offrira une vision comparée de l’efficience des postes.

Validées par la direction locale, ces fiches sont mises à la disposition du réseau. Sans poser un modèle d’organisation type, elles offrent aux comptables des éléments de réflexion et de mise en perspective qu’il leur appartiendra d’adapter à leur propre contexte.

Ce dispositif peut être complété par des échanges d’expériences entre les postes comptables lors de la formation continue des cadres et des agents débutants ou non, sur proposition de la direction locale lorsqu’elle repère des besoins à l’occasion du dialogue de gestion.

UNE ANALYSE EX-POST COMME BASE D'UN NOUVEAU CYCLE

La démarche de contrôle de gestion vise à l’amélioration de la performance globale. Outre le pilotage infra annuel, elle nécessite une mesure annuelle de la réussite ou non des actions ainsi qu’une analyse visant à reproduire les conditions de la performance ou à corriger les causes de la non performance. Cette mesure de la performance doit être réalisée aux différents échelons hiérarchiques.

Un compte rendu de gestion est ainsi élaboré par les responsables d’unité. Ce document d’analyse constitue pour le cadre A un outil de pilotage, mais également de dialogue vis-à-vis de ses collaborateurs d’une part et vis-à-vis du TPG d’autre part.

Ce compte rendu est d’ores et déjà prévu sous la forme d’un assistant dans le tableau de bord Descartes11 qui reprend automatiquement les résultats observés et moyens mobilisés, les accompagne de restitutions graphiques et aménage des zones de saisies permettant la rédaction de commentaires sur la situation observée.

Un entretien annuel entre l’équipe de direction et les cadres A permet :

� de dresser un bilan de la performance annuelle à partir de ce compte rendu : atteinte des objectifs par la structure, état d’avancement des orientations de la lettre de mission ;

� la définition des niveaux d’objectifs du poste ou du service pour l’année qui commence afin de créer une dynamique entre la clôture d'un exercice et le démarrage d'un nouveau.

Ce dispositif implique la connaissance par les départements dès le début de l'année des niveaux d'objectifs qui leur sont fixés. Des travaux sont actuellement menés à la direction générale pour garantir la synchronisation des démarches.

La démarche ainsi décrite de mesure de la performance d’une unité de travail devient l'un des éléments de celle d’évaluation des cadres. En effet, si l’évaluation doit bien prendre en compte des éléments qualitatifs tels que l’investissement du cadre, le responsable d’unité est avant tout porteur de la démarche de performance. C’est lui, en

11 Exemple en annexe 7


effet, qui a la charge d’organiser et d’animer le travail de ses collaborateurs afin d’atteindre les objectifs. La mesure de la performance constitue donc l’un des éléments centraux de son évaluation.

Par ailleurs, il appartient au contrôleur de gestion de présenter chaque année cette analyse de la performance dans le département à l’équipe de direction qui l'utilisera notamment comme outil de communication en direction du réseau. Une centralisation par la DGCP pour analyse d'ensemble et restitutions au réseau pourra compléter ce dispositif.

LL EE RROOLL EE DDUU CCOONNTTRROOLL EEUURR DDEE GGEESSTTII OONN

UNE MATIERE PARTAGEE

Le contrôle de gestion, comme dispositif de management, fait intervenir plusieurs acteurs :

� le pilote ? c'est-à-dire l'équipe de direction qui arrête les orientations stratégiques, décide des actions à mettre en œuvre, des mesures correctrices, évalue les résultats ;

� le contrôleur de gestion et les experts métiers (chefs de division et de service, receveurs des finances territoriaux) qui informent, alertent, expertisent, proposent.

L'appui à l'équipe de direction dans son rôle de pilotage du réseau est donc une compétence partagée entre les différents services de la trésorerie générale d'une part et le contrôleur de gestion d'autre part.

Leurs actions sont en effet complémentaires :

� les chefs de division et/ou de service, sont investis d'une mission d'animation dont il convient de ne pas les déposséder. Ils disposent par ailleurs de l'expertise technique sur leur métier qui leur permet d'analyser les causes d'un mauvais résultat et d'en dialoguer avec les chefs de poste ;

� le contrôleur de gestion apporte un éclairage complémentaire : il assure une vision transversale et synthétique de la performance du département et des postes sur l'ensemble de leurs métiers ainsi qu'un éclairage sur l'efficience.

EQUIPE DE DIRECTIONChoix stratégiques

Négociation des objectifs et desmoyens

Evaluations

Action des services -Pilotage métier

EXPERTS METIERS(services TG)

Coordonne, anime les actions,analyse les résultats, conseille les

responsablesCONTROLEUR DE GESTION

Pilotage et contrôle degestion


numéros


LA FONCTION DE CONTROLEUR DE GESTION

1.1.4. MISSIONS

Les missions du contrôleur de gestion, aux différentes phases du cycle de gestion, sont les suivantes12 :

Phase d’élaboration de la stratégie

A l'occasion de l'élaboration de la stratégie, le contrôleur de gestion assure les missions suivantes :

- formalisation de la stratégie départementale : il ne s'agit pas d'un travail de secrétariat mais de l'élaboration, avec les chefs de division et/ou de service, d'un diagnostic et de propositions à l'équipe de direction. Ces propositions sont par ailleurs nourries par l'analyse des résultats menée par le contrôleur de gestion au cours du précédent cycle. Le contrôleur de gestion, après décision de l'équipe de direction, rédige le plan stratégique ;

- appui de la direction dans la négociation des objectifs départementaux : Le contrôleur de gestion apporte son appui au TPG dans le cadre du dialogue portant sur la fixation des objectifs départementaux ;

- Impulsion et coordination de l’élaboration des plans d’actions départementaux ;

- Elaboration de la lettre de mission et d’objectifs - moyens des cadres A, afin d'éviter une politique d’objectifs « en silos » ;

- Contribution à l’élaboration et au suivi des BOP.

Phase de pilotage infra annuel

La démarche vise à garantir l’atteinte des objectifs départementaux d’une part et le pilotage des unités de travail d’autre part. Elle doit donc obéir à une périodicité infra annuelle, ce qu’autorisera le tableau de bord Descartes (mise à jour automatique mensuelle).

Le pilotage du TPG s’exerce selon deux niveaux complémentaires : d'une part le pilotage opérationnel métier, réalisé par les services sur tous les pans de l’activité à partir d’une palette d’indicateurs large et d’éléments plus informels de connaissance des postes et d'autre part le pilotage synthétique concentré sur les objectifs stratégiques et incluant l'analyse de l'efficience.

En matière de pilotage infra annuel, le contrôleur de gestion est ainsi investi des missions suivantes :

- Analyse transversale des résultats départementaux, en lien avec les services métiers, et élaboration d'une synthèse à l'attention de l'équipe de direction. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion et les services jouent un rôle partagé de détection des alarmes et de propositions de mesures correctrices ;

12 Voir description de fonction en annexe 8


- Dialogue avec les postes en difficulté: les contacts avec les postes pour le suivi indicateur par indicateur relèvent essentiellement de la vocation des services. Le contrôleur de gestion joue alors un rôle d'interface et de synthèse entre les divisions / services et l'équipe de direction. Il impulse également l'action en s'assurant avec les services métiers de l'effectivité du pilotage sectoriel et, à défaut, examine avec eux les actions à mener. En ce sens, il est investi d'une mission pédagogique. La détection d'une situation dégradée sur l'ensemble des indicateurs d'un métier voire sur l'ensemble des métiers nécessitera de sa part un contact plus direct avec le poste. Il aura dans ce cas un rôle essentiel d’alerte et de conseil auprès du TPG et du fondé de pouvoir, qui peuvent alors décider de l’organisation d’une réunion ad hoc ;

- Groupes de travail de mutualisation des bonnes pratiques : le contrôleur de gestion repère les postes les plus efficients. Avec le service métier qui apporte son expertise, il anime, coordonne les réunions de travail en matière de bonnes pratiques et en formalise les restitutions. Cette démarche relative aux structures s'applique également à un processus faisant intervenir plusieurs contributeurs.

Ce type de fonctionnement n'exclut pas que le contrôleur de gestion soit en contact avec les postes, en concertation avec les services, en cas de difficultés sur l'ensemble des indicateurs d'un métier ou sur plusieurs métiers ou lorsqu'il relève des pratiques non efficientes.


Exemples d'articulation entre Services et contrôleur de gestion :

PHENOMENE SERVICE RECOUVREMENT CONTROLEUR DE GESTION SERVICE RH ET LOGISTIQUE

1. Le poste X présente un mauvais taux net de recouvrement

Détection

En lien avec le comptable, analyse de la situation

Conseils et appui techniques pour améliorer le résultat.

Information du contrôleur de gestion sur les constats et mesures prises.

2. Le poste X présente de mauvais résultats sur tout le secteur recouvrement

Détection et suivi indicateur par indicateur tel que supra

Détection

Analyse, avec le chef de service recouvrement, des actions déjà menées et de celles restant à réaliser

Information de l'équipe de direction et propositions.

3. Le poste X obtient de bons résultats mais un coût élevé

Appui technique pour l'appréciation des choix organisationnels

Détection

Analyse de l'origine de ces coûts

Propositions à l'équipe de direction dans plusieurs domaines :

- Avec l'appui technique du chef de service recouvrement, organisation d'un dialogue avec le chef de poste sur la mise en œuvre de bonnes pratiques

- Information des services Personnel et Matériel pour prise en compte lors de la prochaine négociation des moyens

- Prise de contact avec le correspondant formation pour répondre à des besoins identifiés ou organiser des échanges d'expérience

Examen plus approfondi de l'exécution du budget global du poste et éventuels arbitrages pour la prochaine négociation.

4. Le poste obtient des résultats inférieurs à la moyenne mais les coûts engagés sont faibles

Suivi indicateur par indicateur et détection

En lien avec le comptable, analyse de la situation

Conseils et appui techniques pour améliorer le résultat

Appui technique pour l'appréciation des choix organisationnels

Détection

Analyse, avec le chef de service recouvrement, de l'efficacité globale des actions déjà menées et de celles restant à réaliser

Analyse de l'efficience et des causes du faible coût exposé (montée en charge rapide de l'activité, non consommation de moyens tels que les frais de poursuites…). Information des services PM.

Prise en compte de l'analyse de l'efficience pour l'allocation de moyens :

Par exemple, en cas de montée en charge rapide de l'activité, anticipation de l'ORE, attribution de crédits vacataires ou de l'équipe de renfort

A l'inverse, en cas de non consommation de crédits liés à l'activité (Cf. frais de poursuites), analyse complémentaire de l'exécution budgétaire.


Phase d’analyse ex-post

- Performance départementale : le contrôleur de gestion prépare le compte rendu de gestion départemental (mesure annuelle sur la réussite ou non des actions ainsi qu’une analyse visant à reproduire les conditions de la performance ou à corriger les causes de la non-performance) et le propose à la validation du TPG ;

- Performance des unités de travail : il assure la synthèse des comptes-rendus des postes/services. Il analyse les résultats ainsi que la pertinence entre objectifs et moyens alloués afin d’alimenter les discussions entre responsables et direction en matière d’évaluation de la performance et d’orientations du nouveau cycle de gestion.

1.1.5. POSITIONNEMENT

Le contrôleur de gestion joue un rôle de synthèse et de coordination. Il doit pouvoir engager le dialogue avec les responsables d’unités dans un climat de confiance et présenter son action comme un soutien et non comme une surveillance. Parallèlement, il doit disposer d’une légitimité à agir.

En conséquence, la mission de contrôleur de gestion en département sera confiée à un cadre A directement rattaché à l’équipe de direction. Dans de nombreux cas, un cadre A à temps plein sera affecté à cette mission. Cependant, lorsque les enjeux ne le justifient pas, le contrôleur de gestion pourra se voir confier, outre le contrôle de gestion, d’autres missions, telles que, par exemple, le contrôle interne.

LL EESS OOUUTTII LL SS DDUU CCOONNTTRROOLL EE DDEE GGEESSTTII OONN

LES INDICATEURS

COMMENT DEFINIR UN BON INDICATEUR

Par indicateur, on entend une information quantifiée qui aide à connaître l’état d’un système d’activités (qui peut être un centre de responsabilité, un projet, un processus,…) qu’un responsable est chargé de piloter, ainsi que l’état de son environnement.

Les indicateurs peuvent remplir des fonctions multiples :

� suivi d’activité ;

� évaluation des résultats ;

� vigilance extérieure s’attachant à identifier les évolutions pertinentes de l’environnement ;

� aide au diagnostic.

Le choix des indicateurs peut être guidé, en s’appuyant sur un certain nombre de critères. A priori, on s’attachera à ce qu’un indicateur soit :


numéros


• accessible : l’accès à l’information doit pouvoir se faire à coût raisonnable ;

• ponctuel : l’indicateur doit pouvoir être disponible en temps voulu ;

• lisible : l’indicateur doit être facile à comprendre et à interpréter par un non-spécialiste ;

• maîtrisable : c’est-à-dire porter sur des éléments sur lesquels le destinataire de l’indicateur à une réelle possibilité d’action ;

• auditable : pour s’assurer de la pertinence et de la qualité des informations, l’indicateur doit être documenté concernant sa méthode d’élaboration et le rôle de chaque acteur dans sa production.

Le lien Objectif/Indicateur : la détermination du niveau d’objectif.

Les objectifs ne sont que la formalisation synthétique, mais littérale, de la stratégie adoptée par une unité ou un ensemble d’unités de travail. Ils sont mesurés à l’aide d’indicateurs pertinents (ces indicateurs portent sur les bons enjeux, ils sont cohérents avec l’objectif poursuivi) que l’on finalise, en fixant un niveau à atteindre.

Indicateur et objectif ne sont pas confondus. A un objectif peut être rattachée la mesure de plusieurs indicateurs et inversement un même indicateur peut intervenir dans la mesure de différents objectifs.

Certains indicateurs ne sont pas rattachés à un objectif, ils sont néanmoins précieux pour l’interprétation des résultats : ce sont les indicateurs intermédiaires permettant d’éclairer un résultat plus que de le mesurer.

LES INDICATEURS DU CONTROLE DE GESTION A LA DGCP

La DGCP mettra à disposition de son réseau une bibliothèque regroupant l’ensemble des indicateurs nécessaires au responsable d’une structure pour en assurer le pilotage. Chaque indicateur est documenté sur le modèle suivant :

Métier N° d'indicateur Date validation

Nature de l’indicateur Efficacité socio-économique Qualité de service Intermédiaire

Suivi infra départemental Oui, pour certains postes Oui, systématiquement Non

Indicateur CPP

DEFINITION

Nom de l'indicateur

Nom abrégé

Intérêt de l'indicateur

Limites de l'indicateur

CONSTRUCTION

Mode de calcul

Définition du numérateur (si taux ou ratio)

Définition du dénominateur (si taux ou ratio)

Origine de l'information

Conditions de fiabilité


Fréquence de mise à jour

Unité de mesure

LEVIERS D'ACTIONS

Leviers d'actions en TG

Leviers d'actions en PNC

Les indicateurs sont classés par métier (recouvrement des recettes publiques de l’Etat, secteur public local,…). Cette bibliothèque comprend :

� des indicateurs stratégiques. Ces indicateurs sont liés à la mission et aux objectifs de la structure. Ils sont en général synthétiques et leur analyse nécessite une vision transversale de la situation. Ce sont ces indicateurs qui servent à la mesure des objectifs (ex : le taux net de recouvrement) ;

� mais aussi des indicateurs opérationnels. Ces indicateurs sont liés au fonctionnement même de la structure. Ils ont en général une périodicité assez courte et doivent être suivis régulièrement afin d’apporter les correctifs appropriés sur le terrain (ex : ATD / Comptes non soldés).

La bibliothèque permet de choisir les indicateurs qui figureront dans le tableau de bord (cf. infra DESCARTES). Outre les indicateurs du Contrat Pluriannuel de Performance, communs à l’ensemble du réseau, chaque responsable peut ensuite personnaliser les restitutions relatives à sa structure en sélectionnant parmi les indicateurs de la bibliothèque ceux qui correspondent à ses besoins propres.

Elle est conçue de manière évolutive et peut accueillir de nouveaux indicateurs sur initiative de la Direction générale de la comptabilité publique et / ou sur propositions du réseau.

LE TABLEAU DE BORD

DEFINITION ET FONCTIONS D’UN TABLEAU DE BORD

Extrait :"Le contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat" – DIRE.

"Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, à destination des responsables quel que soit leur niveau hiérarchique (directeurs et sous-directeurs d’administration centrale, chefs des services déconcentrés, etc.), en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spécifique. C’est un outil d’aide à la gestion, conçu pour analyser la performance.


Le tableau de bord est centré sur les points clés de gestion, c’est-à-dire sur les objectifs majeurs prioritaires, stratégiques et/ou sur les risques liés à l’activité de la structure à un instant donné, et qu’il est nécessaire de suivre de près, de placer sous le contrôle de l’unité ou du service afin d’éviter d’éventuels dérapages. Comme il est axé sur les points clés de gestion, le tableau de bord n’a pas vocation à couvrir tous les champs de l’activité d’un service ou d’une entité.

Le tableau de bord, en tant qu’outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet en effet de :

�� Construire les bases d’un système de management stratégique intégré afin de :

- clarifier et rendre lisible la stratégie de l’organisation ;

- communiquer la stratégie à tous les niveaux de l’organisation ;

- rendre cohérents les objectifs des services et des individus avec la stratégie globale ;

- relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation ;

- procéder périodiquement à des analyses et des évaluations de la performance.

�� Mettre en cohérence ses processus managériaux ;

�� Faciliter la mise en œuvre de la stratégie à long terme par l’ensemble de l’organisation."

LE TABLEAU DE BORD DESCARTES

Principes

La DGCP développe un outil d’aide à la décision, le tableau de bord DESCARTES, à destination des équipes de direction locales, dont les fonctionnalités sont adaptées à chaque niveau de responsabilité (départemental et infra départemental).

Une phase préliminaire de recensement des pratiques du réseau et d'analyse des besoins a été conduite en s'appuyant sur différents rapports d'audits et sur l'examen d'outils de contrôle de gestion développés localement. Ce travail a mis en évidence les éléments suivants :

� le Contrat Pluriannuel de Performance (CPP) constitue le cadre de référence stratégique ;

� les attentes locales sont variables, tant en matière d'indicateurs que d'axes d'analyse des résultats jugés pertinents ;

� il est nécessaire d’intégrer l’efficience pour traiter la totalité du périmètre de la performance (efficacité + efficience).


A partir de cette analyse, les principes retenus pour le développement de l'outil sont les suivants :

• un outil modulable : la conception de l’outil repose sur une bibliothèque d'indicateurs (cf. les indicateurs du contrôle de gestion supra). L'appréciation de la performance se fonde sur les indicateurs du CPP pour les départements et leur déclinaison pour les postes comptables et services. Chaque équipe de direction locale peut personnaliser cet environnement en y ajoutant des indicateurs complémentaires, choisis dans la bibliothèque, pour prendre en compte le contexte local ;

• une approche par métier : l’outil offre une vision transversale au responsable et regroupe également les informations par métier. L'automatisation du calcul des indicateurs commence par le traitement du métier recouvrement des recettes publiques de l’Etat. Les autres secteurs d'activité seront rapidement traités ;

• l'intégration de l'efficience : différentes méthodes d'analyse des coûts sont présentées en annexe 9. Dans le cadre de Descartes, les résultats obtenus sont pondérés en fonction des moyens mis en œuvre pour y parvenir et ce pour chaque métier. La pondération se réalise en prenant en compte les coûts sur lesquels les managers disposent de marges de manœuvre. Cette méthode de coûts partiels conduit à retraiter ou à exclure de la mesure de l'efficience un certain nombre de charges :

- s'agissant des charges de personnel, les départements ne sont pas maîtres de la rémunération des agents. Ils disposent en revanche de marges de manœuvre tant sur le nombre que sur l'affectation géographique ou fonctionnelle des moyens humains et sur l'organisation des processus. Dans ces conditions, les charges de personnel doivent bien entendu être prises en compte tout en neutralisant les effets sur les rémunérations de l'ancienneté. Cette préoccupation conduit à adopter une méthode de coût standard ;

- s'agissant des autres charges, la solution adoptée consiste à ne retenir que les charges qui présentent les trois caractéristiques suivantes : existence de marges de manœuvre pour le responsable d'unité, existence de la charge dans toutes les structures, possibilité d'analyser la charge comme un inducteur de performance. Ces principes conduisent par exemple à exclure du coût partiel des dépenses comme les loyers en raison de l'influence du marché immobilier local, de l'absence de marge de manœuvre à court terme et de la disparité des situations (domanial ou locatif). Le détail des coûts pris en compte est apporté en annexe 9 (point 2.2. Les coûts partiels).

• des axes d’analyse divers et complémentaires : la finalité de l’outil n’est pas de produire du chiffre mais de fournir des mises en perspective aidant à l’analyse et à l’action. A chaque niveau de responsabilité, trois axes d’analyses sont offerts :

- l’atteinte des objectifs : c’est l’axe fondamental du contrôle de gestion, il traduit l’efficacité de la structure dans l’obtention de ses résultats. Deux limites apparaissent néanmoins : comment interpréter le résultat en cours d’année et comment définir des niveaux d’objectifs en infra départemental ? L'ajout des autres axes d'analyse permet de répondre à ces deux questions ;

- l’évolution des résultats : axe d’analyse classique, il permet de comparer le résultat avec celui obtenu à la même période de l'année précédente. Il autorise ainsi une projection des résultats en cours d’année, dans la limite d’un environnement toutes choses égales par ailleurs ;


- l’évaluation comparative : cette analyse repose sur la faculté offerte aux utilisateurs de paramétrer des groupes de références auxquels seront comparés les résultats de la structure (pour le département par exemple, comparaison possible avec les résultats nationaux, régionaux, du groupe homogène ou d'une sélection de départements. La même démarche s'applique aux postes comptables : comparaison avec les résultats départementaux, avec les TP d'un département, les postes spécialisés "hôpital" d'une ou plusieurs régions, une sélection de postes qu'ils soient ou non du même département…). Des éléments méthodologiques sur la manière de constituer des groupes de référence représentatifs seront donnés aux utilisateurs au cours des formations qui seront proposées lors de la diffusion du tableau de bord Descartes.

La comparaison à des structures similaires offre à l'utilisateur :

� des repères infra annuels : pour savoir si l'on prend du retard ;

� une évaluation ex post de la pertinence des objectifs fixés : pour négocier les niveaux d'objectifs futurs ;

� et plus précisément, une perspective du « possible » : pour apprécier les résultats que d'autres parviennent à obtenir.

L’évaluation comparative se fonde sur une comparaison des résultats obtenus par la structure au résultat qu’obtient le groupe de référence. Cette logique tend à générer un processus d’amélioration continue des méthodes et des résultats alimenté par les échanges entre managers. En effet, la comparaison de l’efficacité et de l'efficience obtenue par une sélection de structures de même type permet de faire émerger des solutions techniques et des approches organisationnelles plus performantes que d'autres. A partir de cette observation, un travail de recensement des bonnes pratiques ainsi que des échanges d'expériences peuvent être réalisés. Ce benchmark permet de mutualiser les expériences et de mettre en valeur, tout en le nourrissant, l’effet réseau.

Cohérence du système d'information

La base de données du tableau de bord DESCARTES se nourrit d'une sélection d'informations puisées dans les applicatifs de gestion et les systèmes décisionnels métiers assurant ainsi la fiabilité et la cohérence des données : à titre d'exemple, les indicateurs du recouvrement sont alimentés par REC, RAR et la CGL (puis par COPERNIC), ceux du secteur local seront puisés dans DELPHES et le calcul de coûts se fonde sur les éléments COGITO pour les charges de fonctionnement….

Cette alimentation porte sur une sélection d'indicateurs synthétiques, ceux relevant de la performance, alors que les tableaux de bord métiers présentent des informations détaillées comprenant également des indicateurs d'activité.

L'équipe de direction disposera ainsi d'un outil synthétique de pilotage portant sur une sélection d'indicateurs stratégiques et lui permettant d'appréhender également l'efficience.


Tableaux de bord sectoriels(Delphes, RAR, Copernic…)

• Indicateurs nombreux (activité,résultat)•Indicateurs détaillés (par ex. parcollectivité dans Delphes)•Indicateurs standards (pas depersonnalisation)

Gestion et suivi des moyens(COGITO, ORE, SIRH…)

DESCARTES•Global : Vision d’ensemble sur les différents métiers

•Personnalisé: Déclinaison locale de la stratégie

•Orienté vers la performance : Rôle central des objectifs,mesure de l’efficience

•Managérial : mobilisation sur une performance collective,

détection et diffusion des bonnes pratiques

Conditions de développement et de déploiement

Afin de répondre aux attentes du réseau, la conduite du projet informatique DESCARTES s'appuie sur un comité utilisateurs composé de 12 départements13 qui se prononce sur les choix fonctionnels, la sélection des indicateurs à inclure dans la bibliothèque, l'ergonomie…

DESCARTES fait l'objet d'un développement portant sur le cadre général de l'application et sur l'automatisation du calcul des indicateurs du recouvrement. Quelques départements seront sollicités pour tester la première version avant une généralisation au cours du second semestre 2006.

Le déploiement de l'outil sera accompagné d'un dispositif de formation adapté aux différents utilisateurs (équipe de direction, contrôleurs de gestion, chefs de poste ou de service) et d'un guide utilisateur.

S'agissant du secteur public local, la direction de projet procède, avec la 5ème sous-direction, au recensement des indicateurs de performance à retenir dans DESCARTES en se fondant sur une sélection d'informations produites par DELPHES. Une démarche analogue sera menée pour le recensement des indicateurs de la dépense et de la comptabilité de l'Etat.

L'automatisation du calcul de ces différents indicateurs, à commencer par ceux relatifs au secteur local, conduira à la livraison de versions successives de Descartes au cours des années 2006 et 2007, incluant progressivement les différents métiers du Trésor public.

13 Charente, Côtes d’Armor, Haute-Garonne, Gironde, Hérault, Isère, Loire, Meurthe-et-Moselle, Morbihan, Orne, Bas-Rhin, Rhône.


L'EFFICIENCE ORIENTEE VERS L'ACTION

L'efficience se définit comme le rapport entre les résultats obtenus et les moyens humains et matériels mis en œuvre pour y parvenir. Les mesures réalisées sur l'efficience n'ont d'intérêt que si elles peuvent être facilement utilisées et traduites en action.

Cette préoccupation conduit à approcher l'efficience sous deux conditions :

� les moyens pris en compte dans les calculs ne doivent comprendre que des coûts sur lesquels les managers locaux disposent de marges de manœuvre (voir coûts partiels en annexe 9) ;

� l'efficience n'a que peu d'intérêt en valeur absolue mais prend tout son sens dans le cadre d'une approche comparative.

La mesure et l'analyse de l'efficience permettent deux principaux types d'actions :

� la résolution de difficultés : l'approche comparative permet de déceler les structures (départements ou postes) qui auraient pu, à moyens identiques obtenir de meilleurs résultats ou auraient pu minimiser la consommation des ressources pour atteindre leur objectif. Une fois cette détection réalisée, différentes analyses peuvent être menées pour déceler les causes de cette moindre efficience et y remédier : problème d'organisation, de formation, de motivation des collaborateurs, absentéisme, montée en charge rapide de l'activité…

� la mutualisation de bonnes pratiques.

Une analyse de l'efficience conduit ainsi à étudier les résultats obtenus et les moyens mobilisés. Des études plus poussées conduisent également à se pencher sur d'autres sources de coûts qui n'ont pas de traduction financière directe mais qui relèvent plutôt de la façon dont sont mobilisées les ressources disponibles. A titre d'exemple, un constat d'efficience modeste peut s'expliquer par des évènements de gestion des ressources humaines (ex : un turn over important nécessite un temps de formation, d’intégration dans la structure...) ou des éléments d'organisation (ex : le temps passé par une personne titulaire d’un poste mieux rémunéré à une activité qui ne lui est pas attribuée).

Le réseau doit pouvoir approcher l'efficience de façon simple et se concentrer sur l'analyse et non sur les calculs qui seront pris en charge par le tableau de bord Descartes.

L'approche de l'efficience proposée s'appuie sur la logique suivante :

Départements et Postes comptables

- Mesure de l'efficacité du poste au regard des résultats moyens observés pour un groupe de poste (évaluation en indice base 100)14.

- Pondération de cette évaluation par les moyens mis en œuvre (coût moyen d'une unité d'œuvre / coût de l'unité d'œuvre dans le poste).

14 Répartition de la population en quartiles. Indice 100 pour le 1er quartile supérieur à la moyenne


Exemples d'applications infra départementales

• EXEMPLE 1 : POSTE OBTENANT DE BONS RESULTATS MAIS MOBILISANT DES MOYENS IMPORTANTS

Examen de la performance d'une TP sur l'activité recouvrement de l'impôt par rapport aux autres TP du département.

a - Repérage des comportements les moins efficients

L'analyse comparative de la performance du poste peut être présentée comme suit :

Pour chaque indicateur, le résultat obtenu par le poste est comparé à la moyenne du groupe de référence choisi. Si ce résultat est proche de la moyenne, le poste reçoit un indice 100. Si le résultat s'éloigne de la moyenne, l'indice est valorisé ou pénalisé (répartition par quartile).

La moyenne des indices ainsi obtenus permet de déterminer un indice global d'efficacité.

Cet indice d'efficacité est ensuite pondéré en fonction des moyens mobilisés par le poste.

La comparaison des résultats obtenus par le poste X sur les différents indicateurs avec la moyenne du groupe lui procure un indice de 105 (base100) témoignant d'une efficacité satisfaisante.

Le calcul de l'efficience permet de porter un jugement plus nuancé sur la performance du poste. Il a en effet mobilisé 3,92 € de ressources par article de rôle pris en charge alors que la moyenne du groupe est de 2,76 €. A partir de ce constat, les causes doivent être recherchées.

Indicateurs 150 125 100 75 50 25 0

Taux de paiement dématérialisé 150Taux net de recouvrement 125Taux net sur contrôle fiscal 100Taux d'apurement sur antérieurs 75Nombre de poursuites / article majoré 75

Moyens engagés

Coût Recouvrement EtatNombre d'articles pris en chargeCoût article

Pondération

98,5472,4425,010,33

105,00INDICE Efficacité (base 100)

36,02 34,1098,1370,3226,040,36

INDICE Efficience (base 100) 74,05

328 94083 8983,92

207 43675 0252,76 0,71

(Coût moyen / coût poste)

Informations Résultats IndicesMoyennes


b - Analyse des causes et actions possibles

Causes possibles Actions à conduire

Sur-effectif • Arbitrage du TPG sur l'allocation B et C

• Modération voire arrêt des soutiens externes en matière d'équipe de renfort ou de crédits vacataires

Difficultés organisationnelles

• Examiner si les autres secteurs ne sont pas délaissés en termes d'affectation des équipes

• Examiner les sources de coûts : personnel mais aussi frais de poursuites…

• Examiner les marges d'amélioration dans l'organisation du travail et l'utilisation des outils informatiques

� Discussion avec le comptable, organisation d'un échange d'expérience avec un autre comptable reconnu plus performant en la matière, audit…

c - Instauration du lien objectifs / moyens : la pertinence

L'approche de l'efficience repose sur deux questions :

� Les résultats obtenus auraient-ils pu l'être avec des moyens moins importants ? C'est le fait de minimiser la consommation des ressources pour atteindre un objectif fixé a priori (cf. actions à conduire supra) ;

� Avec des moyens similaires, aurait-on pu obtenir de meilleurs résultats ? C'est le fait d'optimiser les ressources à disposition.

La réponse à cette seconde question conduit pour ce poste à être plus ambitieux sur les objectifs qui lui seront assignés pour la période suivante. Sans instaurer de lien mathématique entre le niveau d'objectifs et l'allocation des moyens, la mesure de l'efficience sur une période passée constitue l'un des éléments du dialogue de gestion N+1 entre le TPG et le comptable.

• EXEMPLE 2 : POSTE OBTENANT DES RESULTATS MITIGES MAIS CONSOMMANT PEU DE MOYENS

Examen de la performance d'une TP sur l'activité Secteur Public Local par rapport aux autres TP du département

a - Repérage de comportements efficients

La comparaison des résultats obtenus par le poste X sur les différents indicateurs avec la moyenne du groupe lui procure un indice de 65 en base 100 témoignant d'une efficacité très perfectible. La prise en compte des moyens mobilisés pour y parvenir peut s'analyser comme suit :

Poste X Moyenne des

TP du dpt

Indice efficacité (base 100) 65 (a)

Coût métier 218 738 314 430

Nombre d'opérations gérées 48 472 47 861


Coût / opération gérée 4,51 (b) 6,57 (c)

Indice efficience (a)*(c) / (b) 94,7

La modestie des résultats du poste doit être mise en perspective avec les moyens mobilisés. Ceux-ci sont très nettement inférieurs à la moyenne, ce qui occasionne une très bonne efficience.


Il s'agit ici de comprendre l'écart entre efficacité et efficience afin d'agir pour améliorer la performance globale du poste.

Causes possibles Actions à conduire

Montée en charge rapide du poste

Vacance importante

Turn over

• Anticipation des évolutions ORE

• Soutien au poste en fonction de la nature des indicateurs dégradés : par exemple, équipe de renfort pour les comptes de gestion sur chiffres, octroi de crédits vacataires pour les comptes de gestion sur pièces, aide chargé de mission TG pour l'analyse financière ou la vérification de régies…

• Analyse des raisons du turn over et de la vacance : facteurs externes (localisation, coût des loyers…) ou facteurs internes (motivation, conditions de travail…).

• Formations

Allocation prioritaire des moyens à un autre secteur

• Analyse par le contrôleur de gestion et le comptable des choix tactiques et de l'organisation des process

• EXEMPLE 3 : POSTE OBTENANT DE BONS RESULTATS ET CONSOMMANT PEU DE MOYENS

Ce poste obtient des résultats supérieurs à la moyenne tout en assurant une économie de moyens : son expérience mérite d'être valorisée et présentée � co-pilotage d'un groupe de travail sur les bonnes pratiques

Exemple d'application départementale

Examen de la performance d'un département sur l'activité recouvrement de l'impôt par rapport à un groupe de 7 départements comparables


a - Repérage des comportements les moins efficients

L'indice d'efficacité du département, calculé sur la base du taux d'atteinte des objectifs, est supérieur à la moyenne.

La prise en compte des moyens mobilisés pour y parvenir peut s'analyser comme suit :

Département X Moyenne de la

sélection

Indice efficacité (base 100) 104,88 (a)

Coût métier 22 206 353 19 406 708

Nombre d'opérations gérées 1 906 265 1 895 168

Coût / opération gérée 11,65 (b) 10,24 (c)

Indice efficience (a)*(c) / (b) 92,20

La prise en compte des moyens mobilisés détériore très sensiblement la performance du département. Alors que son indice efficacité était le meilleur du groupe sélectionné, la mesure de l'efficience le place en avant dernière position.


Causes détectées Actions à conduire

Affectation des équipes • Le département considéré mobilise 40 % des effectifs sur l'activité recouvrement alors que le groupe n'y consacre en moyenne que 30 %. Cette différence est particulièrement marquée pour les cadres A.

� Analyse de l'organisation du travail en TG et dans les postes. Echanges d'expériences avec d'autres départements plus efficients.

Frais de poursuites • Les frais de poursuites mandatés par le département sont 2 fois supérieurs à la moyenne du groupe. Si l'on rapporte les montants au nombre d'articles pris en charge, l'écart va du simple au triple comme l'illustre le graphique ci-après :

Frais de poursuite / nombre d’articlesPEC par département

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

57 59 33 76 62 13 6

départementsmoyenne

• L'analyse des poursuites réalisées et du contexte local met en évidence 3 phénomènes :

- Le rapport entre le nombre d'huissiers du Trésor et le nombre d'articles pris en charge est conforme à la moyenne � pas de rigidité structurelle


Causes détectées Actions à conduire

particulière.

- Le ratio saisies / articles majorés est très supérieur à la moyenne � mobilisation des postes à réaliser pour privilégier l'ATD et la recherche de renseignement, lettre comminatoire...

- le taux de recouvrement au basculement est parmi les plus faibles du groupe, d'où une activité de poursuites potentiellement plus dense � améliorer le recouvrement en phase amiable, par exemple en élevant les objectifs du département sur les paiements dématérialisés.

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La mise en œuvre du contrôle de gestion nécessite d'une part l'installation de relais et leur formation et d'autre part la création d'outils de nature à permettre une analyse transversale et en temps réel de la performance. Ces outils, au premier rang desquels le tableau de bord DESCARTES, permettront de professionnaliser et de faciliter l'exercice du pilotage. Des outils méthodologiques complémentaires seront également proposés au réseau, en particulier dans le cadre de l'animation de la fonction contrôle de gestion, dans le but de répondre à des besoins émergents ou de mutualiser de bonnes pratiques.

Mais, le contrôle de gestion est avant tout une démarche qui permet de donner du sens à l'action collective et individuelle, d'approfondir le diagnostic des forces et faiblesses, de renforcer le dialogue. Cette démarche nécessite un investissement important des équipes de direction ainsi qu'une action pédagogique à tous les échelons afin d'installer et de développer une dynamique d'amélioration continue de la performance du Trésor public et de la qualité des prestations offertes.

Documents

Guide méthodologique de la DGCP