Une grande école de gestionà l’échelle humaine

La revue de la FSA _ Automne 2005

H E R M È S

Le mot du doyen 1

La Faculté sort des murs 2

Managers sans frontières : le monde les attend… 6

Entretien avec Didier Cherpitel 8Ancien dirigeant de la JP Morgan Bank en Europe, ex-secrétaire général de la Fédération

internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à Genève et président

du conseil d'administration de Managers sans frontières MD

Quelques chaires de recherche à la FSA 10

Chaire d’assurance et de services financiers L'Industrielle-Alliance 10

Chaire Groupe Investors en planification financière 12

Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations 14

Chaire FCRSS/IRSC sur le transfert de connaissances et l'innovation 16

Chaire de recherche du Canada sur les normes internationales de gestion

et les affaires environnementales 18

Les administrateurs de sociétés sur les bancs d'école 19

Entretien avec Henri-Paul Rousseau 21Président et chef de la direction de la Caisse de dépôt et placement du Québec

D’Ulysse à Odyssée 24

Le FIÉSA, agent de modernisation de la FSA 27

Le logiciel libre, ça ne change pas le monde, sauf que… 29

Les récipiendaires des prix Hermès

d'excellence en enseignement et en recherche 2005 32

Publications des professeurs pour l'année 2004 - 2005, 34

dans les revues avec comité éditorial

FACULTÉ DES SCIENCES DE L’ADMINISTRATION

Pavillon Palasis-PrinceUniversité LavalQuébec (Québec) G1K 7P4CANADATéléphone : (418) 656-2180Télécopieur : (418) 656-2624fsa@fsa.ulaval.cawww.fsa.ulaval.ca

ÉditeurService des communications et des relations avec le milieu de la Faculté des sciences de l'administration de l'Université Laval

Rédactrice en chefMarthe LefebvreAdjointe au doyen - Développement et communicationsMarthe.Lefebvre@fsa.ulaval.ca

Équipe de rédactionMaxim BoninPascale GuéricolasPierre Picard

RévisionDiane Dontigny

Conception graphique et productionAndré Perron

PhotographieKharaktër visuel

CollaborationLouis AudetJean-Claude BachandGilles BernierOlivier BoiralJean-Pierre BrunDidier CherpitelAurélie DesfleursPatrice Di MarcantonioPierre DionneMarie-Christine DuboisJean-François ForguesNicolas GagnonAndré GasconYvon GasseDiane GaudetStéphane GauvinMichel GendronCarmen Gerea

Wei HeJean de LadurantayeRémy LambertRéjean LandryDanielle LaurierPierre LebelJohn LeBoutillierJocelyne Houle-LeSargeJoëlle Mathieu-LessardPierre A. LetartreRobert W. ManthaDaniel PascotLine PouliotYvan RichardHenri-Paul RousseauTony TouficMichel ToupinGérard Verna

HERMÈSLe nom de la présente publication fait référence au dieu grec ducommerce, qui constitue l'emblème de la Faculté des sciencesde l'administration (FSA) de l'Université Laval depuis sa fondationen 1924. Reconnu comme un messager des dieux, Hermès aégalement donné son nom aux prix d'excellence et trophéesdécernés par la FSA à ses messagers d'excellence que sont lesprofesseurs et les diplômés chevronnés qui se sont distingués parleur contribution exceptionnelle.

MOT DU DOYEN

ous sommes très heureux de vousprésenter la deuxième édition de larevue Hermès, dont la mission est

de vous informer sur le développementde la Faculté des sciences de l'adminis-tration (FSA) de l'Université Laval.

Déjà une année est passée depuis l'entréeen fonction de la nouvelle équipe dedirection de la FSA. Une année rempliede réalisations et de projets dont certainsvous sont présentés dans ce numéro.Cette année, la Faculté a vu renouvelerson agrément AACSB International _ TheAssociation to Advance Collegiate Schoolsof Business. À ce sujet, des commentairesfort élogieux du comité d'évaluation,formé de doyens des États-Unis, d'Europeet du Canada, nous ont été transmis. Cerenouvellement confirme notre positionparmi le club sélect des écoles de gestionagréées à l'échelle internationale.

La FSA continue d'innover en formationen sortant de ses murs, non seulementpour offrir ses programmes dans toutesles régions du Québec, dont la granderégion de Montréal où plus de 1 100 étu-diants se sont inscrits, mais égalementen Europe et jusqu'en Chine où est offertnotre MBA en gestion agroalimentaire.

Nos étudiants pourront eux aussi sortirde nos murs dans le cadre d'un parte-nariat pédagogie-action (PPA) unique,inauguré en septembre dernier, Managerssans frontières MD, qui leur permettra desuivre une formation en développementinternational et action humanitaire et

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d'effectuer un stage sur le terrain dansune ONG, afin de vivre cette réalitésouvent difficile, mais si enrichissante.La FSA a créé un organisme à but nonlucratif, afin d'assurer la gestion de cesstages et en a confié la présidence à ungrand homme que vous découvrirez dansces pages, Didier Cherpitel, ancien diri-geant de la JP Morgan Bank en Europe,et ex-secrétaire général de la Fédérationinternationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à Genève.

Afin de permettre à nos diplômés de tirerprofit d'une formation d'avant-garde etprès des réalités du milieu de la gestion,il est essentiel que nos enseignants soientdes membres actifs des réseaux mon-diaux de chercheurs en sciences del'administration, tout comme les cinqprofesseurs que nous vous présentonsà travers leur chaire de recherche. Ceschaires permettent à nos professeursainsi qu'à leurs étudiants d'être à l'originede nouvelles connaissances et pratiquesen gestion, et d'en effectuer le transfertaux différents partenaires qui y sontassociés, que ce soit des milieux privésou publics.

Nous vous présentons également danscette édition le Collège des administra-teurs de sociétés, que nous avons créé enpartenariat avec la Caisse de dépôt etplacement du Québec, l'Autorité desmarchés financiers et le ministère duConseil exécutif. Ce programme de for-mation permettra aux entreprises privéeset publiques de bénéficier du savoird'administrateurs formés et sensibilisésà de hauts standards de qualité en gou-vernance. L'entretien avec M. Henri-PaulRousseau, président et chef de la directionde la Caisse de dépôt et placement duQuébec, décrit éloquemment le contexteactuel qui a mené vers la création denotre Collège.

Notre Faculté demeure leader dansl'exploitation des technologies de l'infor-mation avec le projet Odyssée, réaliségrâce à l'appui financier de Microsoft etqui permettra d'offrir aux étudiants,d'ici et d'ailleurs, un environnementd'apprentissage collaboratif flexible etpuissant qui s'appuie sur une plateformetechnologique largement répandue dansles entreprises. La FSA et Microsoft ont

choisi d'offrir la solution Odyssée sans fraiset avec un accès libre au code source,afin de permettre à la communauté desutilisateurs d'Odyssée de poursuivre sondéveloppement et d'en assurer la péren-nité, lorsque la version développée à laFSA sera rendue disponible. Ce projet, leplus important jamais financé au Canadapar Microsoft, emprunte au mouvementdu logiciel libre, phénomène d'étude et derecherche à la FSA, sur lequel nous vousentretenons également dans ce numéro.

Nos étudiants contribuent concrètementau développement de la Faculté avecleur fonds d'investissement, le FIÉSA,qui à chaque année investit quelquescentaines de milliers de dollars poursoutenir la modernisation des infrastruc-tures de la FSA afin d'améliorer leurenvironnement d'apprentissage. Voilà unecontribution essentielle et fort appréciéedans la conjoncture du financementquébécois de l'éducation supérieure.

Pour terminer, les récipiendaires de nosprix Hermès d'excellence en enseigne-ment et en recherche, et afin de lever levoile sur la diversité des intérêts etexpertises de nos professeurs, nousvous présentons à la fin de la revue unepartie des publications que nos pro-fesseurs ont produites l'année dernière.Articles publiés ou à paraître dans desrevues scientifiques avec comités delecture formés de chercheurs reconnus,provenant d'universités des quatrecoins du globe, cette liste témoigne dela vigueur intellectuelle et du calibreinternational de nos professeurs.

À la lecture de ce numéro, vous con-viendrez avec moi que le dynamismede nos réalisations reflète parfaitementl'objectif de la FSA de demeurer unacteur significatif du développementéconomique du Québec et du Canada.

À votre service,

Robert W. Mantha, Ph. D.Doyen

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epuis de nombreuses années, laformation et la recherche à laFaculté des sciences de l'adminis-

tration (FSA) débordent largement deslimites du campus de l'UniversitéLaval. Qu'il s'agisse de bâtir un courssur mesure pour des gestionnaires dela santé en région, de former des cadreschinois ou de mettre sur pied un pro-gramme en ligne destiné à des clientsfrançais, la délocalisation est désormaisune question d'évolution à la FSA. « Déjàtrès présentes dans l'enseignement et larecherche, les orientations interna-tionales vont largement colorer notredéveloppement, confirme le doyenRobert W. Mantha. Pour comprendrenotre intérêt pour l'internationalisa-tion, il suffit de penser que plus de lamoitié des professeurs de la FSA ont obte-nu leur doctorat ailleurs qu'au Canada,que notre Faculté a près de 80 ententesavec des établissements universitairesdes cinq continents. Déjà, plus d'untiers de nos étudiants à la maîtriseviennent de l'étranger et nos pro-grammes s'ouvrent toujours davantageà la réalité d'ailleurs. » Conscients de l'in-fluence des mouvements du marchéinternational sur les entreprises québé-coises et canadiennes, les professeursadaptent leur pédagogie. « Les étudiantsdoivent, par exemple, se familiariser avecles normes et pratiques européennes,puisqu'ils auront peut-être à recruter età s'approvisionner sur ce continent pourle compte de leur futur employeur »,remarque Yvon Gasse, directeur des re-lations internationales à la FSA.

La diversité culturelle à la FSA reflèteaussi cette ouverture vers l'étranger etpermet de fructueux échanges à l'imagedu monde multiculturel d'aujourd'hui.Récemment, sur le campus, des étudiantsaméricains et québécois ont partagé lemême enseignement en anglais dans lecadre du Summer Business School. Cesétudiants ont ainsi pu visiter des entre-prises et des institutions de la région,tout en apprenant davantage sur l'éco-nomie québécoise. L'expérience serareconduite l'année prochaine. En atten-dant, les étudiants de la FSA qui lesouhaitent peuvent, dès cet automne,suivre leurs cours de fondements enadministration en anglais et dialoguerautrement qu'en français avec leursprofesseurs et leurs collègues. « C'estune façon pour la FSA de les inciter à seperfectionner avec une langue désormaisindispensable pour entreprendre unecarrière en gestion, afin que la termino-logie et le vocabulaire anglais deviennentune seconde nature pour les futursdiplômés », témoigne le doyen. D'ailleurs,dans un avenir rapproché, des cours de laconcentration en gestion internationalese dérouleront uniquement en anglais.« La formation en langue anglaise permetégalement d'attirer à la faculté des étu-diants d'autres pays comme les États-Unisqui, jusqu'à présent, hésitaient à venirétudier en français, précise Yvon Gasse.Nous pourrons ainsi envoyer un plusgrand nombre de nos étudiants del'autre côté de la frontière, car nosaccords avec les Américains reposent surla réciprocité. »

EN ROUTE VERS EQUIS

Manifestement ouverte sur le monde, laFSA souhaite faire reconnaître davantagela réputation qu'elle possède déjà àl'étranger en obtenant l'agrément EQUIS(European Quality Improvement System)de la European Foundation for Mana-gement Developpement (EFMD). Celle-citravaille à l'intérieur d'un réseau formépar des institutions d'enseignement etdes entreprises réparties dans plus d'unesoixantaine de pays. Pour la FSA, déjàagréée par l'AACSB International _ TheAssociation to Advance Collegiate Schoolof Business, organisation qui œuvre àl'amélioration de la qualité de la formationen gestion dans le monde _, l'agrément

EQUIS l'aidera à déployer encore mieuxses ailes à l'étranger. L'obtention d'untel sceau de qualité offre l'opportunitéde se rapprocher de partenaires intéres-sants déjà agréés, ce qui garantit laqualité et la réputation de l'enseigne-ment et de la recherche qu'on y pratique.La notoriété engendrée par l'agrémentEQUIS contribuera au recrutementd'étudiants étrangers, une donnée nonnégligeable si l'on considère les perspec-tives démographiques au Québec.

La FSA ne ménage pas ses efforts pourinciter ses étudiants à se frotter à d'autresréalités culturelles. Estimant qu'un plusgrand nombre d'étudiants devraientprofiter des très nombreuses ententessignées avec des universités des cinqcontinents, la Faculté élabore avec sespartenaires différents moyens pourpousser les jeunes à voyager. Par exemple,l'Université d'Amiens verse des boursesinternationales et l'Université de Paris XIIs'occupe de trouver des logements à prixabordable dans la capitale française. LaFSA a créé un fonds spécial pour inviterdavantage de professeurs étrangers déjàen relation avec des enseignants d'ici etfaciliter les missions internationales. Lecontenu des cours s'en trouve singuliè-rement enrichi puisque nourri d'exempleset de concepts tirés de la vie des affairesà l'extérieur du Québec et du Canada.

La FSA accorde d'ailleurs une large placeà l'international dans ses différents pro-grammes de formation. Un des derniersmis en place, Managers sans frontières MD,permet aux futurs gestionnaires citoyensdu monde de développer leurs connais-sances en développement internationalet action humanitaire, et de mettre cesdernières à l'épreuve lors d'un stageinterculturel sur le terrain. On envisageégalement la création d’un programmetrilingue destiné à des participants venantdes trois pays de l'ALENA, tandis que leProfil international offre l'occasion àdes étudiants au baccalauréat en admi-nistration des affaires (BAA Laval) desuivre une partie de leur formation àl'extérieur du pays, dans une des écolesde gestion avec lesquelles la FSA a signéune entente. La Faculté se veut aussil'hôte de plusieurs événements inter-nationaux. En juillet 2005, quelque900 participants de 40 pays sont venus

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5 plusieurs milliers d'employés, explique-t-il. C'était une véritable révolution poureux d'entendre parler de compétitionet de concurrence, car jusqu'à présent,on leur demandait seulement de produireun bien sans se soucier de sa mise enmarché. Par contre, ils apprennent extrê-mement vite, travaillent trois à quatrefois plus fort que la moyenne, et leurstravaux sont souvent très satisfaisants àla fin du processus. »

Tony Toufic a lui aussi pu constaterque ses étudiants en Chine avaient unegrande soif de connaissances. « Ilsveulent acquérir de nouvelles façons defaire concernant la gestion du pouvoiret les processus de décentralisation,les styles de gestion se transformantradicalement », remarque le chargéd'enseignement au Département demanagement. « Je souhaite changer monstyle de management », observe ainsiWei He, un des responsables d'une entre-prise de 5 000 employés productrice deplantes médicinales, qui suit actuellementla formation. « Avec mes cours sur l'ana-lyse, le jugement, le diagnostic, j'espèreaméliorer l'efficacité de l'organisationdans notre entreprise et la moderniser. »Le MBA en gestion agroalimentaireest dispensé en Chine par des ensei-gnants québécois qui reçoivent par lasuite le groupe au Québec pour un mois.

E-FORMATION

Prévu pour démarrer à l’automne 2006 enFrance, le MBA en affaires électroniquesaccueillera pour sa part des ingénieursdésireux d'en apprendre davantage surce nouveau mode de commerce et de seformer en administration. Les cours, quiseront proposés en collaboration avecl'Institut commercial de Nancy (ICN)et l'École de management de Bordeaux,porteront notamment sur la technologieet la réglementation des affaires électro-niques, la technologie Internet et le designd'interface. Originalité de cette forma-tion, la moitié de l'enseignement sepassera en ligne. « En Europe, il n'existepas de programme équivalant à ce quenous offrons sur Internet, remarqueStéphane Gauvin, responsable du pro-gramme. Ce n'est pas vraiment dans lesmœurs françaises et, en plus, les créditsde formation pour ce type de cours

assister à la 47e conférence de l'illustreAcademy of International Business (AIB).Il s'agit en fait de la plus importanteassociation universitaire dans le domainede la gestion internationale et sa con-férence annuelle réunit des chercheursde renommée mondiale issus des plusgrandes écoles de gestion du monde, cequi contribue, bien sûr, à la visibilité età la notoriété de la Faculté et de l'Uni-versité Laval. « Les activités de rechercheet de formation sont stratégiquementimportantes pour le positionnement de laFSA sur le marché des écoles de gestiondans le monde, remarque le doyenMantha. Le fait que dix articles signéspar les membres de notre université aientété présentés lors de la conférence entémoigne. Pour que la FSA soit une écolede gestion de classe mondiale, nousdevons sans cesse nous surpasser enrecherche. »

DES SALLES DE COURS À LAGRANDEUR DE LA PLANÈTE

Si la Faculté accueille régulièrement deschercheurs et des étudiants de l'étran-ger, elle exporte aussi de plus en plusson savoir vers d'autres régions duQuébec, et même aussi loin qu'enEurope, avec le MBA en affaires électro-niques, ou en Chine, grâce au MBAen gestion agroalimentaire. C'est ainsiqu'il y a quelques mois, Tony Toufic avécu un véritable choc pédagogique.Habitué à débattre avec ses étudiantsen management des théories abordéesen cours, il n'a récolté qu'un silencepesant en réponse aux premières ques-tions posées à son auditoire. Normal,ce chargé d'enseignement d'expérienceau Département de management setrouvait à des dizaines de milliers dekilomètres des salles de classe de la FSA,plus exactement à Beijing devant desétudiants chinois. Et les règles de labienséance de l'autre côté du mondeveulent qu'on laisse parler celui qui sait,en l'occurrence l'enseignant.

« La formation de cadres de haut niveauau Québec et à l'étranger nous intéressebeaucoup, car cela peut constituer unebonne source de revenus, observe levice-doyen à la formation et aux affairesétudiantes, André Gascon. D'ailleurs,des universités et des entreprises nous

approchent régulièrement afin de rece-voir notre enseignement, en particulierle MBA. » La Faculté a donc recruté unepersonne responsable de ce secteur,capable de démarcher d'éventuelspartenaires et d'établir le détail desententes. Au Québec, des entreprisesquébécoises se montrent intéresséespar le MBA en gestion pharmaceutique,tandis qu'en France, le MBA en affairesélectroniques offert en ligne par la FSAdevrait débuter à l’automne 2006.Cependant, c'est en Chine qu'a eu lieula première expérience d'enseignementdélocalisé à l'étranger avec le démar-rage, à l'automne 2003, du MBA engestion agroalimentaire auquel 42 étu-diants se sont inscrits. Les cours sedéroulent en anglais et en mandarin.Mise sur pied en collaboration avec laFaculté des sciences de l'agriculture etde l'alimentation (FSAA), cette forma-tion a un énorme potentiel étant donnéles très grands besoins d'une industrieagroalimentaire chinoise en complètetransformation.

Toutefois, exporter une telle formationdans un pays où les références cultu-relles et théoriques sont très différentesdes nôtres requiert du doigté. Parlez-en àRémy Lambert, directeur du Départementd'économie agroalimentaire et dessciences de la consommation à la FSAA,qui a donné en octobre 2004, à Beijing,le cours sur l'intégration verticale. « Il m'afallu reprendre de zéro tous les conceptsde base, les étudiants n'ayant aucuneidée des notions de profit, de l'offre et dela demande, de la concurrence, même siune bonne partie d'entre eux dirigeaientdes entreprises agroalimentaires de

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ne sont reconnus que depuis peu parleur gouvernement. »

Ce professeur au Département de mar-keting croit fermement à la pertinencede l'approche en ligne capable à sesyeux de concilier le monde de la techno-logie, assaisonné d'une dose de convi-vialité québécoise, avec un enseignementfrançais plus théorique. « Avec Internet,l'étudiant prend véritablement le con-trôle de sa formation, affirme-t-il, et ilcontribue autant que l'enseignant àl'avancée de la matière. De plus, le faitde pouvoir lire les travaux des autres,en e-marketing par exemple, pousse àune certaine émulation et améliore laqualité du travail, car la réputation del'étudiant est en jeu. » Stéphane Gauvinobserve que les étudiants se montrentdavantage motivés lorsqu'ils ont accès àune formation en ligne, car une mined'informations se trouve à leur disposi-tion, et ils consacrent donc davantagede temps à la lecture que dans les coursplus traditionnels. De plus, ce type d'en-seignement offre une grande souplessed'utilisation à des cadres à l'agenda déjàtrès chargé. L'expérience menée enFrance pourra s'appliquer à d'autres pays,comme la Tunisie. Aux prises avec unedémographie galopante, ce paysréfléchit actuellement aux moyens àdéployer pour former une jeunesse toujours plus nombreuse.

LES PROGRAMMES SUR MESURE DANS LE RÉSEAUQUÉBÉCOIS DE LA SANTÉ

Manifestement, les programmes sur me-sure en gestion des organisations offertsen collaboration par la Direction généralede la formation continue et la Facultédes sciences de l'administration ont levent en poupe. Après les 700 employésdu Mouvement Desjardins, c'est au tourdes milliers de gestionnaires des Agencesde santé et de services sociaux du Québecde bénéficier d'un apprentissage surmesure dans leur région, de l'Outaouaisà la Côte-Nord, en passant par la granderégion de Montréal, l'Abitibi, le Saguenay,la Gaspésie ou l'Estrie. Deux programmessont disponibles, l'un au premier cyclesur l'orientation des compétences etl'autre au deuxième cycle portant surla gestion et le développement des

organisations. Un comité de gestion desprogrammes qui réunit des représentantsdes agences et de la formation continuegarantit la cohésion des contenus dispen-sés. « Nous nous démarquons nettementdes autres universités en offrant uneformation tournée vers le transfert desapprentissages en situation de travail »,affirme avec fierté le directeur de laDirection générale de la formation con-tinue et professeur au Département demanagement, Pierre Dionne. « Avecnous, les étudiants doivent démontrerque non seulement ils ont acquis desconnaissances, mais aussi qu'ils peuventappliquer leurs nouvelles compétences.L'esprit du MBA est donc vraiment sous-jacent à cette formation. »

La formation s'adresse souvent à desprofessionnels de la santé ou des servicessociaux qui accèdent aux fonctions d'en-cadrement et doivent donc s'initier à lagestion par résultats et à la mobilisationdes équipes de travail. Une tendance quiva encore s'accentuer dans les années àvenir puisque le réseau de la santé etdes services sociaux prévoit que 60 %des cadres prendront leur retraite d'ici2011, sans oublier que ce secteur publicconnaît d'énormes changements. Lescours, adaptés à la réalité de chaqueagence régionale, mettent notammentl'accent sur la gestion des communica-tions, les habiletés de négociation, leleadership et la mobilisation, l'orientationclient et le contrôle de la qualité, lesréseaux alliances et partenariats. Dispen-sés par une équipe d'une douzaine deformateurs à temps plein très mobiles,ces cours profitent de la participation de

professeurs en finance, en comptabilité,en management de la FSA, ainsi qued'experts du réseau de la santé et desservices sociaux. Il n'est pas rare que desétudiants formés sur leur lieu de travails'inscrivent ensuite à la maîtrise ensciences de l'administration (M. Sc.) engestion et développement des organisa-tions pour mieux se perfectionner.

« La formation met en avant les projetsd'intervention afin d'observer de quellefaçon les étudiants utilisent les différentsoutils qu'ils ont vus dans les cours pourprendre en charge de nouveaux réseauxmultidisciplinaires, souligne PierreDionne. Désormais, les cadres doiventaussi assumer les mandats renouvelésdes Agences de santé et de servicessociaux qui concernent aussi bien laprévention que la réinsertion des clien-tèles. » Le directeur de la formationcontinue cite ainsi le cas récent dunouveau directeur général d'un CentreJeunesse de l'Estrie qui a réussi à re-dresser le déficit de cet organisme et àresserrer les liens avec les partenaireslocaux, avec le soutien des formateursdu programme.

L'exemple d'une autre étudiante, embau-chée à Chibougamau pour produire unepolitique intégrée autour de la délin-quance et de la toxicomanie, s'avère toutaussi probant. Grâce aux instrumentsappris dans ses cours, cette femme déter-minée a réussi à faire participer à unmême comité de travail des juristes, destravailleurs sociaux, des intervenants duCentre jeunesse, jusque-là en conflit.Puis elle les a convaincus de la nécessitéde placer le bénéficiaire au centre desinterventions et de fixer par consensusdes objectifs à atteindre. Son projet atellement bien marché que le ministèrede Santé et des Services sociaux duNouveau-Brunswick est venu la recruterpour travailler sur une réforme de sesservices ! Selon Pierre Dionne, ce successstory démontre que la formation dis-pensée colle vraiment à la réalité duterrain. « Les besoins des entreprises vonts'accentuer dans les années à venir. Jepense donc que la Faculté des sciencesde l'administration a un rôle clé à jouerdans ce domaine, car elle constitue unevéritable locomotive pour les autresfacultés sur le campus. »

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MANAGERS SANS FRONTIÈRES : LE MONDE LES ATTEND…

responsable universitaire de la forma-tion en développement international etaction humanitaire.

Avec le virage international amorcédepuis quelques années à la Faculté eten réponse à la réalité des ONG, la FSA amis sur pied un partenariat « pédagogie-action » (PPA) avec la création de l'orga-nisme à but non lucratif Managers sansfrontières MD et le développement deprogrammes de formation en développe-ment international et action humanitaire.

Ce PPA, concept visant à rapprocherl'enseignement de la pratique, a pourobjectif de sensibiliser les étudiants auxnotions de solidarité et de justice socialeet ainsi de leur permettre de préparerune carrière professionnelle en gestiondans le domaine de la coopération, dudéveloppement international et de l'actionhumanitaire. Managers sans frontièresstructurera des activités sous forme destages interculturels humanitaires, trou-vera les moyens de soutenir financièrementl'envoi des étudiants sur le terrain etcherchera à développer un réseau decontacts et de solidarité dans le mondeassociatif international. Didier Cherpitel,à qui on a confié la présidence du conseild'administration de Managers sansfrontières, apportera à l'atteinte de cesobjectifs tout le poids de son expé-

Que ce soit en Asie, en Afrique ou enAmérique latine, le besoin de personnelqualifié en administration est criant, etce, pour pratiquement toutes les spécia-lisations. La gestion des ressourceshumaines dans des projets nécessitantl'embauche de nombreuses ressourceslocales, la gestion financière dans lespays où la monnaie n'est pas convertible,la capacité de réagir rapidement, lamaîtrise de la logistique dans la gestiondes opérations en milieu hostile, etl'application de stratégie de marketing etde communication pour la promotion desprojets auprès des populations localesn'en sont que quelques exemples.

Le rêve d'un monde meilleur se trans-forme vite en une éprouvante réalitépour la plupart des responsables deprojets humanitaires, lorsque ces derniersprennent conscience de l'ampleur destâches nécessitant des gestionnairesaguerris. « L'absence de spécialistes del'administration a coûté des fortunes enmauvaise gestion et certaines erreursont eu de graves conséquences éthiqueset politiques. Les gens embauchés avaientde bonnes intentions, mais souvent lesrésultats des missions étaient catastrophi-ques », affirme Gérard Verna, professeurtitulaire au Département de managementde la Faculté des sciences de l'adminis-tration (FSA) de l'Université Laval et

1992, Rio de Janeiro, Brésil. Pour lapremière fois, des organisations nongouvernementales (ONG) prennent partà une conférence des Nations Unies. C'estplus de 100 ans après l'idée du GenevoisHenry Dunant de créer une société d'aideinternationale, aujourd'hui connue sousle nom de la Fédération internationaledes Sociétés de la Croix-Rouge et duCroissant-Rouge, un grand chapitre dansl'histoire de la « société civile ».

Ils sont des dizaines de milliers de pro-fessionnels à parcourir le globe sous labannière d'une ONG dans le but departiciper à la solidarité internationale.« Citoyens du monde » avant l'heure,ils sont des professionnels de la santé,de l'agronomie, de l'ingénierie, etc., àmettre de côté leur confort et leur sécu-rité pour se consacrer à des missionsde développement international etd'action humanitaire.

Avec la multiplication des conflits inter-nationaux, la dégradation accélérée del'environnement, un contexte d'interven-tion rendu plus complexe par l'omni-présence des médias qui dramatisentdangereusement certaines situations, etles difficiles campagnes de financement,les ONG sont confrontées aujourd'huià une réalité qui freine leur efficacité : lemanque de spécialistes en gestion.

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rience dans le monde des ONG. Ayantété secrétaire général de la Fédérationinternationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge à Genèvependant plusieurs années, il connaît bienle monde associatif international et lesconditions dans lesquelles travaillentles ONG.

La Faculté, de son côté développera desprogrammes de formation dans lesquelsces stages seront crédités et qui per-mettront aux étudiants participantsd'entrevoir des carrières telles que cellesde chef de mission humanitaire, degestionnaire de projet, d'agent de déve-loppement international et bien d'autres.

Dans cette optique, deux programmesde formation en développement interna-tional et action humanitaire ont débutéen septembre 2005 : un microprogrammede premier cycle et une concentrationmineure dans le cadre du baccalauréaten administration des affaires (BAALaval). LA FSA compte plusieurs ensei-gnants ayant l'expérience du terrain etdont les intérêts sont orientés vers lemilieu associatif international. Ce sonteux qui transmettront leurs connaissanceset leur passion aux étudiants participants,dans le cadre d'une formation pointueet enrichissante.

UNE FORMATION À L'IMAGED'UNE GÉNÉRATION ENGAGÉE

Certains étudiants de la FSA ont déjà eul'occasion de faire des stages à l'étrangergrâce aux Missions commerciales étu-diantes et au Carrefour Amérique latine.C'est le cas de Carmen Gerea, étudianteau BAA Laval qui, au cours de l'été 2005,a travaillé deux mois en Équateur ausein de la Corporacion de Serviciosmedioambientales y turisticos delEcuador (COSMATUR-E), organisationqui œuvre dans le domaine du tourismerural et communautaire. Carmen Gereaa participé à plusieurs projets au seinde cette organisation. Elle a égalementassisté un responsable de la planificationdu ministère du Tourisme de l'Équateurdans l'élaboration d'un plan opérationnelannuel. Grâce à ce stage, elle a pu vivreune autre réalité et constater l'importancede la gestion en développement inter-national. « Le travail sur le terrain, dans

le cadre d'un stage, nous fait prendreconscience de l'ampleur des tâches liéesà la gestion. Ce contexte d'apprentissagepermet de mettre nos connaissances àl'épreuve et de nous réaliser profession-nellement et personnellement », affirmeCarmen Gerea.

Carmen Gerea est née en Roumanie ety a vécu jusqu'à l'âge de 19 ans. « Je nesuis pas une enfant de la société occi-dentale. Je suis née dans un pays de l'Estet mes études m'ont amenée en Franceet au Canada. Je me sens privilégiéed'avoir vécu dans des contextes trèsdifférents. J'ai saisi les opportunités de ceconfort occidental que je n'aurais pas eusi j'avais toujours habité la Roumanie. »

Chez les jeunes, peu importe leur ori-gine, on observe une montée des valeurscaritatives. Cette nouvelle générationd'universitaires, appelée « Y » dans lessociétés occidentales, est l'une despremières chez qui l'on observe lesimpacts sociaux de la mondialisation.« La circulation de l'information estphénoménale aujourd'hui. Très jeune,on nous a sensibilisés à être ouvertssur le monde, à internationaliser notrepensée », affirme Marie-Christine Dubois,membre de la première cohorte deManagers sans frontières.

Cette génération « Y » est bien loin dela guerre froide. Unifiés, conscientisés,internationalisés, ces jeunes ne connais-sent peut-être pas tous les fondementsde la mondialisation en profondeur,mais après être passés de Passe-Partoutà la guerre du Golfe en direct à la téléen 1991, ils sont aujourd'hui le berceaude cette pensée globale, juste et humaine.Didier Cherpitel, président du conseild'administration de Managers sansfrontières, exprime très bien le défi deces jeunes en reprenant une citation

d'André Malraux : « Les idées ne sontpas faites pour être pensées mais pourêtre vécues ».

Ce contexte générationnel internationalet les besoins des ONG tracent un avenirprometteur pour Managers sans frontiè-res et pour les programmes de formationde la FSA, cette grande école de gestion àl'échelle humaine.

SE DÉVELOPPEREN TOUTE MODESTIE

Managers sans frontières entend biencontinuer son évolution grâce à lapassion des gens qui y œuvrent. L'orga-nisation s'établira solidement au Canadapour ensuite se tourner vers l'Europe.« L'idée, c'est de faire notre chemin judi-cieusement et de nous orienter vers lacréation d'un réseau dans les paysdéveloppés pour mettre en branle uneforte collaboration afin de pouvoirservir un plus grand nombre d'ONG »,affirme Gérard Verna, bâtisseur engagéde ce projet. Managers sans frontièresexplorera également la possibilitéd'ouvrir des bureaux satellites dans lespays en développement afin d'établir desolides contacts avec les ONG qui y sontinstallées. Une première expérience esten cours au Pérou.

Les organisations internationales et lesgouvernements s'entendent sur la né-cessité de réaliser les objectifs de laDéclaration du Millénaire (Assembléegénérale des Nations Unies de septembre2000) visant la réduction de la pauvretéextrême et l'amélioration des conditionsde vie des populations les plus démuniesdu globe d'ici 2015. La FSA répond unefois de plus avec Managers sans fron-tières qui soutiendra les gestionnaires decette génération, pour qui l'actionhumanitaire et le développement inter-national sont deux agents d'évolutionde la grande société mondiale.

« Unifiés, conscientisés, internationalisés,ces jeunes ne connaissent peut-être pastous les fondements de la mondialisationen profondeur, mais après être passés dePasse-Partout à la guerre du Golfe endirect à la télé en 1991, ils sont aujourd'huile berceau de cette pensée globale, justeet humaine. »

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La conversation débute dans le taxi quil'amène à travers le campus de l'UniversitéLaval et les rues de la ville, dans le traficd'une fin de journée chaude et humide,vers une station de radio de la région.Avec conviction, Didier Cherpitel parle,explique et sensibilise à un projet quiravive cette flamme d'humanitaire qui,au fond de lui, ne s'est jamais éteinte.

En 1969, jeune diplômé, il vivait àAbidjan, en Côte d'Ivoire. C'était un anavant le massacre du Gébié dont les fossescommunes sont toujours aujourd'huiun triste lieu de pèlerinage. Effectuantalors son service militaire à titre decoopérant, il travaillait le jour au minis-tère des Finances de Côte d'Ivoire etdonnait le soir des cours d'alphabétisa-tion. Loin de l'ambiance des soiréesparisiennes, le crépuscule africain futle théâtre d'une révélation pour DidierCherpitel. « Ces gens à qui j'enseignais,qui ne savaient ni lire ni écrire, n'avaientaucun moyen de se trouver un emploidans une société plus moderne. Ilsn'avaient même pas accès à la premièremarche du développement », affirme-t-il.Cette prise de conscience lui a fait com-prendre l'importance de l'éducation

ncien dirigeant de la J.P. MorganBank en Europe et ex-secrétairegénéral de la Fédération interna-

tionale des Sociétés de la Croix-Rouge etdu Croissant-Rouge à Genève et aujour-d'hui président du conseil d'administra-tion de Managers sans frontières MD.

Derrière le complet traditionnel del'homme d'affaires, on parvient encoreà percevoir l'étudiant français de lagénération 68. Alors qu'en ce début deseptembre, un soleil de plomb réchauffeQuébec, Didier Cherpitel effectue unpassage dans la ville universitaire pour lelancement de Managers sans frontières,organisme à but non lucratif (OBNL)créé par la Faculté des sciences de l'admi-nistration (FSA) et dont il assume laprésidence du conseil d'administration.

ENTRETIEN AVEC DIDIER CHERPITEL

Un homme de conviction qui explique etréfléchit sur un projet à la fois humani-taire et éducationnel dans lequel il a choiside s'investir : Managers sans frontières.Un entretien sur une toile de fond à lafois nostalgique et éloquente.

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comme fondement du développementdes sociétés dites modernes.

L'an 2005 aura permis à Didier Cherpitelde concrétiser un objectif de vie qu'ilchérit depuis la fin des années 60 : s'en-gager dans un projet de développementà la fois humanitaire et éducationnel.C'est une rencontre organisée par MichelLamoureux, président de la Fondationde l'Université Laval, entre le recteurMichel Pigeon et Didier Cherpitel, qui lemènera jusqu'à la FSA, où l'on pensaitdéjà à la création de nouveaux program-mes en gestion à l'image de ces jeunescitoyens du monde. Le passage de DidierCherpitel aura été un catalyseur dans lamise sur pied du partenariat « pédagogie-action », entre Managers sans frontièreset les programmes de formation endéveloppement international et actionhumanitaire de la FSA.

Pourquoi avoir choisi Québec pours'investir dans un tel projet quand onhabite l'Europe où les universités decalibre ne manquent pas ? « La missiond'université citoyenne préconisée parle recteur de l'Université Laval, MichelPigeon, collait très bien à la créationd'un tel projet. De plus, la FSA a réagirapidement et son doyen, Robert W.Mantha, a été d'une écoute extraordi-naire. Nous avons ensuite pu comptersur le dynamisme, le savoir et la convic-tion du professeur Gérard Verna pourla mise sur pied des programmes. C'estla combinaison des efforts de tous cesprofessionnels qui a conduit à mon im-plication dans Managers sans frontières.Et j'aime bien Québec ! », ajoute DidierCherpitel qui, pour l'officialisation duprojet, avait mis les pieds dans la villeuniversitaire dans le froid saisissantde janvier.

Alors que nous poursuivons la discussionavec Didier Cherpitel, que le taxi vientde déposer pour une énième entrevueaccordée aux médias, le ton monte toutcomme l'ascenseur qui s'immobilise auquatrième étage de l'édifice à bureaux.La discussion se tourne maintenant versles réalités des pays en voie de déve-loppement. « Dans les grands restaurants,on nous demande si l'on veut boire del'eau pétillante ou plate. C'est complè-tement aberrant quand on pense que

deux milliards de personnes sur cetteplanète n'ont pas accès à l'eau potable.L'eau permet l'agriculture qui, elle,permet aux gens de se nourrir et d'êtreen meilleure santé. » Ces conditions devie qui, chez nous, vont de soi, assurentaux individus de se sortir d'une existencequi s'articule autour de la survie. « S'ilscomblent leurs besoins de base, ces genspeuvent passer à autre chose, s'éduqueret penser à se sortir de la misère », ren-chérit Didier Cherpitel. « Une misèrebien présente et qui agace quand onpense que la fortune de quelque centfamilles américaines représente le PNBde quatre des pays les plus peuplésd'Afrique. »

« Je ne cherche pas à créer un complexechez les gens qui, comme vous et moi,ont été privilégiés par le confort de nossociétés occidentales. Mais il s'agit plutôtd'éveiller une certaine conscience »,excuse-t-il en ajoutant que « personnene peut rester indifférent face à la misèrede ces peuples qui n'ont pas choisi devivre dans ces conditions, qu'elles soientdues à une guerre, une catastrophenaturelle ou une famine. »

Entre les quatre murs de cette salle deconférence, où Didier Cherpitel attendmaintenant d'entrer en ondes, la dis-cussion se poursuit sur les défis desONG. « On ne peut pas imposer sonaide, il faut être à l'écoute des besoinsréels des gens et comprendre les facteursculturels et environnementaux quipeuvent influencer nos actions dans lespays aidés. Trop souvent, on a bâti desponts, des usines ou encore des systèmesd'eau qui, après un an ou deux, n'étaientplus fonctionnels parce que les gensne savaient pas comment les entreteniret n'avaient pas été sensibilisés à lefaire. On leur imposait une nouvellefaçon de fonctionner sans leur montrercomment. Il faut voir autrement lesproblèmes, tenter de les résoudre enpensant à long terme et arrêter la miseen place de solutions éphémères. »

Ces questions d'éthique des relationsnord-sud, de la gestion interculturelledes ressources humaines, de la gestionde projets internationaux et bien d'autresseront abordées dans les programmesde formation en développement inter-

national et action humanitaire de la FSA,permettant aux ONG de bénéficier dela contribution de professionnels de lagestion spécialisés, et surtout expéri-mentés, grâce au stage interculturelqu'ils suivront. « Le stage est une véri-table immersion dans le milieu où ilsauront à travailler s'ils poursuivent unecarrière dans l’humanitaire. Les jeunesdoivent vivre les difficultés du terrain etmettre en pratique ce qu'ils ont apprisparce que bien que les connaissancessoient nécessaires, l'application dans descontextes souvent difficiles est loin de laréalité des salles de cours », soutient-il.

Dans un milieu aussi difficile, combienpersisteront et feront une carrière degestionnaire humanitaire ? « Je ne saispas. Même si ces individus n'en font pasune carrière, l'expérience qu'ils vivrontne s'effacera jamais de leur mémoire.Ils pourront aussi bien se retrouver dansles banques, dans des multinationales.La vision et le vécu qu'ils apporterontavec eux seront bénéfiques pour cesorganisations. À combien de personnesraconteront-ils leur expérience ? Combiende personnes remettront en questionleur rôle au sein de la société mondialeaprès avoir discuté avec eux ? Toutes cesremises en question, cette conscienti-sation, cette façon réfléchie de voir lemonde auront un impact. C'est aussipour cette raison que Managers sans fron-tières existe », déclare Didier Cherpiteldont l'enthousiasme n'a pas quitté lespropos depuis le début de cet entretien.

Le taxi quitte la station de radio pourramener Didier Cherpitel sur le campusde l'Université Laval. Le lendemain14 septembre 2005, Managers sans fron-tières était officiellement lancé devant,entre autres, la première cohorte d'étu-diants qui fouleront le sol de pays quiles attendent déjà. C'est sur un fond demai 68 que Didier Cherpitel s'est adresséà eux en faisant revivre le fameux « Soyezréalistes, demandez l'impossible. » Etvoilà, un nouveau chapitre de l'histoirede la FSA est entamé…

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CHAIRE D’ASSURANCEET DE SERVICES FINANCIERSL’INDUSTRIELLE-ALLIANCE

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our son 30e anniversaire, la Chaireen assurance L'Industrielle-Alliancechange de nom pour celui de Chaire

d'assurance et de services financiersL'Industrielle-Alliance. Créée en 1975,la Chaire avait pris, le 25 septembre1996, la dénomination officielle de Chaireen assurance L'Industrielle-Alliance, àla suite d'un don majeur effectué parL'Industrielle Alliance, compagnie d'assu-rance sur la vie. À 30 ans, elle est la plusancienne chaire d’assurance au Canada.

Ce changement de nom est significatif,selon le titulaire Gilles Bernier. Il s'inscritdans la transformation majeure del'industrie des services financiers.

« Le secteur financier ne compte plusque deux piliers : les banques et lesassurances. Les institutions bancairesse positionnent maintenant comme desfournisseurs intégrés de services finan-ciers et les assureurs doivent faire demême. Le temps est venu, car les domai-nes de la finance et de l'assurance sontde plus en plus liés. La Chaire s'inté-ressera donc à l'ensemble du secteur desservices financiers, même si l'accentsera toujours placé sur l'assurance »,mentionne-t-il.

À la barre de la Chaire d'assurance et deservices financiers L'Industrielle-Alliance,le professeur Bernier s'attaque ainsi deplein fouet aux enjeux majeurs auxquelsest confrontée l'industrie de l'assurance.Sa connaissance approfondie des inter-venants et des problématiques propresà ce secteur l'amène à jouer un rôle depremier plan.

Ce fut le cas notamment en mars 2005,lorsque la Chaire a tenu un colloquefort couru et apprécié sur l'avenir de ladistribution en assurance de personnes.Organisé en étroite collaboration avec laChambre de la sécurité financière (CSF),cet événement hautement médiatisé aregroupé près de 200 personnes et suscitédes débats animés.

RELEVER LES DÉFIS

Un des axes prioritaires d'interventionde la Chaire d'assurance et de servicesfinanciers L'Industrielle-Alliance est ladistribution des produits d'assurance.« En assurance de personnes, la distri-bution est le nerf de la guerre. Celle-ci apris beaucoup d'ampleur et les canaux dedistribution sont variés. Les conseillersen sécurité financière sont souvent déten-teurs de plusieurs permis. Tout cela faiten sorte qu'il est important de s'assurerque la relève soit de qualité et que l'in-dustrie de l'assurance des personnesaméliore le taux de rétention du person-nel qui n'est actuellement que de 24 % surquatre ans », soutient-il avec conviction.

Le dossier de la relève est crucial. En2011, environ 2 500 personnes aurontquitté ce domaine, et cela seulement parattrition naturelle. Gilles Bernier passedonc à l'action dès maintenant afin quela Chaire devienne un véritable pointd'ancrage de l'industrie. Il vient notam-ment de lancer la première phase d'unevaste recherche sur la gestion de la forcede vente dans l'industrie des servicesfinanciers.

« Les problèmes de rétention sont possi-blement reliés au mauvais encadrementdes recrues. Nous irons donc voir lespratiques des compagnies d'assurance depersonnes au chapitre de l'encadrementdes conseillers, explique-t-il. La problé-matique du roulement au sein des forcesde vente continue de hanter les déci-deurs du milieu car les coûts directs etindirects sont énormes. »

Dynamique et jouissant d'une grandenotoriété dans l'industrie financière, leprofesseur Bernier veut aussi participerà la mise sur pied d'un comité de larelève afin de mieux coordonner lesefforts des différents intervenants. Àplus long terme, la Chaire envisage lacréation d'un programme de formation

continue sur mesure pour les gestion-naires de vente en services financiers.

GESTION FINANCIÈRE SOUS LA LOUPE

L'autre grand domaine d'intervention dela Chaire est la gestion financière dessociétés d'assurance, sujet particulière-ment d'actualité depuis la démutualisationde certaines entreprises en 1999-2000.Ce thème englobe notamment la per-formance et l'évaluation des entreprisesen fonction de leur taille, de leurforme légale et des branches d'assurancesouscrites.

« Nous étudions l'efficacité économiquedes compagnies canadiennes d'assu-rance de dommages et de personnes,en cherchant à comprendre pourquoicertaines réussissent bien financièrementet d'autres moins. Nous regardons aussis'il y a encore de la place pour justifierd'autres fusions en assurance dansune optique d'économies d'échelle »,précise-t-il.

Environ 75 % des fonds de recherchesont consacrés aux domaines prioritairesd'action de la Chaire, stratégie en droiteligne avec sa mission qui est de promou-voir et de soutenir la recherche, la forma-tion et le transfert dans des domaines quicorrespondent parfaitement aux intérêtsde l'industrie. À cet égard, Gilles Berniervise dans le mille!

Sur le terrain, la crédibilité de la Chaireest reconnue de tous. Le plan d'actionsuivi à la lettre par le professeur Bernier etson équipe n'est, bien sûr, pas étrangerà ce succès.

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« Le dossier de la relève est crucial. En2011, environ 2 500 personnes aurontquitté ce domaine, et cela seulement parattrition naturelle. »

« Le secteur financier ne compte plusque deux piliers : les banques et lesassurances. »

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CHAIRE GROUPE INVESTORSEN PLANIFICATION FINANCIÈRE

de la retraite ou encore l'impact de lavolatilité des marchés boursiers sur lesfonds de retraite. Il faut également s'in-téresser au comportement de l'individuen matière de valeurs mobilières etfinances personnelles. »

« Notre objectif est donc de susciterl'intérêt des chercheurs en comptabilité,finance, fiscalité, droit, ou gestion desrisques qui actuellement s'intéressentpeu à la problématique du particulier etde les faire travailler ensemble sur lesujet, ajoute Aurélie Desfleurs. Parailleurs, comme dans ce domaine il sefait peu de transfert du monde univer-sitaire vers le monde de la pratique etvice versa, il est primordial de créerune interface entre les chercheurs, lespraticiens et les consommateurs. C'estl'un des défis que doit relever la Chaire. »

La chercheuse sait où elle va et son plande match est déjà tout tracé. « Sous lagouverne d'Aurélie Desfleurs, noussommes convaincus que la Chaire sera àl'avant-garde de l'évolution de la profes-sion de planificateur financier, domainequi est de nos jours d'une importancecapitale », affirme Jean-Claude Bachand,président du conseil d'administration

a planification financière person-nelle doit obtenir ses lettres denoblesse comme véritable champ

de recherche et comme discipline uni-versitaire, en soutien à la pratiqueprofessionnelle. Tel est l'objectif de tailleque s'est donné Aurélie Desfleurs, lanouvelle titulaire de la Chaire GroupeInvestors en planification financièrequi est aussi professeure à l'École decomptabilité.

« Les études universitaires dans ledomaine de la planification financièrepersonnelle sont rares, explique-t-elle,alors que les besoins en recherche sonténormes en raison de la complexité sanscesse croissante de ce domaine. Enmatière de recherche appliquée, il fautprocéder à l'évaluation des nouveauxoutils, produits et services financiers,afin d'aboutir à des recommandationspratiques en termes de stratégie finan-cière. Mais il est également indispensablede mener des recherches plus concep-tuelles pour tenir compte, notamment,des nouvelles problématiques quiémergent, comme l'accroissement del'espérance de vie, le désengagement del'État-providence en santé et en éduca-tion, l'arrivée des baby-boomers à l'âge

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des Services Investors ltée. À cette fin,la Chaire concentrera la majorité de sesinterventions sur trois axes.

STIMULER LA RECHERCHE MULTIDISCIPLINAIRE

Pour y arriver, la titulaire de la Chaire sepropose tout d'abord de rassembler deschercheurs et des praticiens qui pro-viennent de disciplines complémentaireset d'horizons différents. Cet appel à la colla-boration s'appuiera aussi sur un bondialogue entre les chercheurs et lesorganismes du secteur, dont l'Institutquébécois de la planification financière,l'Autorité des marchés financiers, la Régiedes rentes et la Caisse de dépôt et place-ment du Québec. La Chaire soutiendrafinancièrement des études portant, entreautres, sur l'impact des abris fiscaux, lesnouveaux instruments de placement etles effets de la modification des primesde risque dans le cadre de la planificationfinancière personnelle.

ÉVALUER L'ALPHABÉTISME FINANCIER

Dans un deuxième temps, la Chairesouhaite évaluer, en collaboration avecl'Autorité des marchés financiers, le degréd'alphabétisme financier des consom-mateurs québécois. « Aux États-Unis, leconstat est alarmant : plus de 50 % dela population n'a pas les compétencesfinancières de base pour gérer son argent,précise Aurélie Desfleurs. La situation estprobablement la même ici au Québec.Nous désirons étudier en particulier leniveau de connaissances financières desétudiants québécois à la sortie du collège.Cela devrait nous permettre de guiderles nombreuses initiatives menées tantpar les organismes publics que par lesdifférents intervenants de l'industriefinancière en vue d'éduquer les investis-seurs. Pour ceux-ci, l'éducation constitueune certaine forme de protection, carun investisseur avisé est, comme toutconsommateur, en mesure de mieuxévaluer les produits et services qui luisont offerts. »

APPUYER LA PROFESSION

Jean-Claude Bachand considère la pro-fession de planificateur financier comme

étant à la fois très noble et trèsexigeante. « Noble, parce que la pré-occupation première du planificateurfinancier, son obsession de tous lesinstants, c'est la sécurité financière despersonnes et des familles et la réalisa-tion de leurs aspirations en la matière.Elle est également très exigeante parceque la réussite en ce domaine est tribu-taire d'une convergence importante dequalités professionnelles telles que lacompétence technique en plusieursmatières et la formation continue, etd'un sens de la discipline et de l'organi-sation personnelle hors du commun,les planificateurs financiers oeuvrant leplus souvent dans un cadre de travail-leurs autonomes… »

La Chaire place donc au coeur de sespriorités le développement de la forma-tion universitaire des planificateursfinanciers et l'appui à la profession. Ellepropose plusieurs bourses d'études auxétudiants souhaitant se spécialiser dansce domaine et organisera plusieurs con-férences afin de présenter les attraitsd'une profession qui offre la possibilitéd'une carrière passionnante.

La professeure entend aussi créer unlieu d'échange et de diffusion des con-naissances dans le milieu universitaireet dans le secteur financier, et mieuxfaire connaître la planification financièrepersonnelle auprès du grand public. Cedernier élément n'est pas le moindrepuisque, selon elle, chaque personne adésormais la responsabilité de se prému-nir financièrement contre les différentsaléas de la vie, en optimisant sa situa-tion au moyen d'une planificationfinancière personnelle.

« De consommateur, l'individu doitdevenir investisseur et effectuer deschoix en matière de placements. Il nepeut plus compter uniquement sur l'Étatpour assurer sa sécurité financière. Or,avec la mondialisation des marchésfinanciers, nous assistons à une offresans cesse accrue de produits et deservices financiers et le non-initié a deplus en plus de mal à s'y retrouver. Leplanificateur financier devient alors unintermédiaire important pour conce-voir une stratégie financière efficace »,note-t-elle.

DES PRIORITÉS CLAIRES

Aurélie Desfleurs aborde ces défis avecdétermination. « Le caractère multidis-ciplinaire de la planification financièrepersonnelle me fascine. Je m'enthou-siasme aussi à l'idée d'établir un lienentre la pratique, l'enseignement et larecherche. Il est important à mes yeuxde bien faire prendre conscience auxchercheurs comme aux étudiantsde l'importance de cette discipline »,mentionne-t-elle.

Elle voit son rôle un peu comme celuidu coach d'une équipe. « Je dois d'abordrecruter les joueurs, soit des chercheursintéressés par ce domaine, susciter leurintérêt et créer de nouvelles avenuesde recherche », conclut-elle. La partiene fait que débuter.

« La profession de planificateur financierprendra de plus en plus d'importanceavec les années étant donné les tendanceslourdes de vieillissement de la popu-lation, des retraites anticipées et desmoyens de plus en plus limités des gou-vernements pour assurer le financementdes retraites. Les gens devront, encoreplus qu'auparavant, apprendre très jeunesl'importance de commencer à planifierle plus tôt possible s'ils veulent êtreassurés d'une relative sécurité financièreau moment où se termineront leursannées de service actif. »

Jean-Claude Bachand, président du conseil d'administration, Les Services Investors ltée

« La recherche en planification financièrepermettra de faire avancer encore pluscette profession au Québec. De bellescollaborations sont possibles avec laChaire Groupe Investors en planificationfinancière. »

Jocelyne Houle-LeSarge, directrice générale del'Institut québécois de la planification financière(IQPF)

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CHAIRE EN GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉDU TRAVAIL DANS LES ORGANISATIONS

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ean-Pierre Brun oeuvre depuis desannées à rendre plus humaine lagestion des ressources humaines

dans les organisations.

Son engagement remonte à l'époque oùil était étudiant au baccalauréat. Il avaitalors travaillé de très près avec le syndi-caliste Michel Chartrand, au Fonds d'aideaux travailleurs et travailleuses accidentés(FATTA). Ce fut aussi pour lui l'occasionde côtoyer des personnes gravementaccidentées au travail. Le contact aveccette dure réalité l'a conduit, dit-il, àentreprendre un doctorat à Paris en ergo-nomie et en sécurité du travail.

Depuis cinq ans, il préside aux destinéesde la Chaire en gestion de la santé et dela sécurité du travail. Il rappelle avecfierté que celle-ci est la seule du genresur la planète qui soit intégrée à unefaculté de gestion. La Chaire regroupedes chercheurs, des entreprises et desétudiants diplômés. Toutes ces personnestravaillent à l'atteinte d'un but commun :contribuer au développement des con-naissances et des pratiques en gestionde la santé et de la sécurité du travail etfavoriser la prise en charge de la préven-tion dans la gestion des organisations.

« Il est essentiel que la santé et la sécu-rité du travail soient considérées commeune fonction de gestion à part entière.Il s'agit toutefois d'une préoccupationrécente dans l'histoire socio-économiquedu Québec. La Faculté des sciences del'administration (FSA) de l'Université Lavala innové en créant le tout premier MBAen gestion de la santé et de la sécuritédu travail au monde. Pour sa part, laChaire est vraiment à l'avant-garde dela recherche dans ce domaine. Elle sertde phare aux chercheurs et aux organi-sations », souligne-t-il.

Nombreuses sont les entreprises qui,pour un besoin ou un autre, viennentfrapper à la porte de la Chaire et faireappel à l'expertise développée par la di-zaine de professeurs-chercheurs. De plus,son site Web a attiré l'année dernièreplus de 200 000 visiteurs qui y ontconsulté gratuitement toutes ses publi-cations, dont la fameuse trousse deprévention sur le stress.

Intitulée La santé psychologique autravail… de la définition du problème auxsolutions, cette trousse est un documentpublié en 2004 à l'intention des personnesqui s'occupent de santé et de sécuritédu travail et plus spécifiquement de santépsychologique au travail. Une versionanglaise a été produite au cours de l'étédernier et une édition en espagnol sor-tira sous peu.

« Il s'agit de notre plus beau succèscomme outil de transfert. Nous comptonsplus de 20 000 téléchargements dudocument, c'est donc véritablement unbest-seller », lance Jean-Pierre Brun surune note d'humour. Il indique égalementque la Chaire lancera au cours de cetautomne un coffret bilingue sur la recon-naissance au travail, destiné à outillertoute personne préoccupée de recon-naissance et désireuse de la faire vivredans son milieu de travail.

La Chaire a organisé, au cours des troisdernières années, six colloques rassem-blant plusieurs centaines de praticienset de chercheurs. Les thèmes furent trèsvariés : stress au travail, reconnaissanceau travail, harcèlement et violence autravail, etc. En plus de ces événements,la Chaire tient régulièrement des activitésde transfert de connaissances par l'en-tremise d'un « Club des directeurs »regroupant une vingtaine de cadressupérieurs responsables de santé etde sécurité du travail dans de grandesentreprises canadiennes.

« Notre domaine d'intervention est à lafois varié et passionnant. Je suis parti-culièrement fier du lien étroit entrel'industrie et l'université, lequel passe parun solide partenariat entre les chercheursen santé et sécurité, les entreprises etles syndicats », précise-t-il.

Au cours des prochaines années, Jean-Pierre Brun entend bien démontrer queles critères de santé des personnes sontles mêmes que ceux des organisationsefficaces. Il invite aussi les lecteurs àconsulter le site Web bilingue quiprésente une foule de renseignements.

« Nous avons une véritable tradition decollaboration avec la Chaire en gestion dela santé et de la sécurité du travail dansles organisations de l'Université Laval.En fait, nous sommes de fidèles sup-porters de ses chercheurs en santé etsécurité du travail sur une base perma-nente. Il existe entre nous une très bellesynergie et nous soutenons financière-ment la majorité des projets de recherchede la Chaire. Nous sommes vraiment fiersdu dynamisme et de l'avant-gardismede la Chaire qui a développé de beauxprojets autant avec les PME qu'avec lesgrandes entreprises. »

Diane Gaudet, présidente-directrice générale de l'Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST)

« M. Jean-Pierre Brun est au coeur d'unréseau précieux de contacts permettantde cerner les tendances et de faciliterles interventions proactives souhaitéespar Hydro-Québec pour son personnel, enmatière de prévention particulièrement.Le rattachement de la Chaire à la Facultédes sciences de l'administration, enpartenariat avec la Faculté de médecine etle Département des relations indus-trielles, permet d'inscrire ces préoccupa-tions au centre des processus de gestiondes organisations et de rendre plusconcrets les champs de recherche pour-suivis. Les retombées pour Hydro-Québecen sont d'autant plus nombreuses ettransposables. Très satisfaite de ce parte-nariat, Hydro-Québec vient de prolongerle premier mandat pour une période dedeux années. »

Danielle Laurier, directrice - santé et sécurité,Hydro-Québec

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CHAIRE FCRSS/IRSC SUR LE TRANSFERTDE CONNAISSANCES ET L’INNOVATION

l'obtention du Elsevier Prize for the bestTFSC Paper of 2002, le prix Marcel-Vincent pour les sciences sociales del'Association francophone pour le savoir(ACFAS) en 2003 et le Louis BrownlowAward de l'American Society for PublicAdministration.

Globalement, les travaux de la Chairevisent à produire des résultats de recher-che qui démontrent à quelles conditionsles mesures de soutien au transfert desconnaissances et à l'innovation, pour-raient appuyer davantage la prise dedécisions dans les organisations dessecteurs public et privé. En cherchant àcréer des partenariats avec ces organi-sations et en leur transférant les résultatsde ses recherches, la Chaire contribue àce que les processus décisionnels soientdavantage basés sur des évidences scien-tifiques. Cette expertise est aujourd'huireconnue par de nombreuses institu-tions et entreprises, dont l'Organisationmondiale de la santé (OMC), le Na-tional Cancer Institute des États-Unis,Industrie Canada, ValoTech inc. etplusieurs autres.

La Chaire sur le transfert de connais-sances et l'innovation a créé deux outilsde veille et de diffusion des résultats de

QUAND LA RECHERCHE S'ÉCLATE

Autrefois confinée à l'image d'un milieuintellectuel évoluant en parallèle de laréalité des sociétés, la recherche sedémythifie, sort des laboratoires et desuniversités, et les connaissances qui enrésultent sont aujourd'hui à la base desinnovations et de l'avancement dans lesdifférents secteurs de l'économie. Leslicences, les brevets et l'essaimage dePME ne sont que quelques exemplesdes retombées concrètes des études etdes travaux menés par les chercheursuniversitaires.

À la Faculté des sciences de l'administra-tion (FSA), le transfert des connaissancesest une préoccupation quotidienne. Lapreuve : une équipe de spécialistes ytravaille et fait progresser le savoir scien-tifique dans le domaine. Dirigée parle professeur Réjean Landry, du Dé-partement de management, la ChaireFCRSS/IRSC sur le transfert de con-naissances et l'innovation regroupe14 personnes, dont les travaux et lesinterventions jouissent d'une renomméeinternationale. Les contributions deschercheurs de la Chaire ont fait l'objet dereconnaissances nationales et internatio-nales à plusieurs reprises. Mentionnons

Le transfert de connaissances

« Le transfert de connaissances est uneffort coopératif des chercheurs et desdécideurs visant à résoudre des problè-mes grâce à des activités de transfert etd'échange. Un bon échange de connais-sances implique des interactions entrechercheurs et décideurs et amène chaquepartie à développer ses connaissancesdans le cadre de la planification, de laproduction, de la diffusion et de l'appli-cation de la recherche (nouvelle ou exis-tante) à la prise de décision. »

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la recherche sous forme de bulletinsélectroniques hebdomadaires : le E-Veillesur l'innovation dans les services desanté, distribué à 3 500 experts, profes-sionnels et gestionnaires du domainedes services de santé, et INNOV, lebulletin du Réseau Innovation Network(RIN), distribué à 650 intervenants etchercheurs du domaine de la promotionde l'innovation dans le secteur manu-facturier. Ces outils constituent unevéritable manne d'informations et rendentaccessibles les résultats de recherchede la Chaire.

SANTÉ ET GESTION : LES DEUXFONT LA PAIRE

À l'été 2000, la Chaire commence sesactivités dans le cadre du programmefédéral « Capacité de recherche appli-quée, de recherche de développement etd'évaluation dans les services de santéet en sciences infirmières » (CRARDE),réalisé en partenariat avec la Fondationcanadienne de la recherche sur les ser-vices de santé (FCRSS) et les Instituts derecherche en santé du Canada (IRSC).Ce programme a pour objectif principald'accroître la capacité de rechercheappliquée sur les services et les poli-tiques de santé, y compris la gestion etl'organisation des soins infirmiers.

« Au Canada, la santé est notre plusgrande industrie : 11 % de la richesse dupays y est consacrée. Dans ce domaine,le transfert de connaissances est ungigantesque projet de recherche depuisau moins une décennie. À l'échelle pan-canadienne, nous avons réalisé desenquêtes empiriques sur le transfertauprès de nombreux chercheurs. Cettedémarche permet maintenant defournir notamment des idées et de l'in-formation à base scientifique qui aidentles gens à prendre des décisions. C'estformidable de mettre la science au servi-ce de la résolution de problèmes »,lance Réjean Landry avec beaucoupd'enthousiasme.

Bien que la Chaire approfondisse laquestion du transfert des connaissanceset innovation dans le secteur de lasanté, elle contribue également à lacréation et au transfert de nouveauxsavoirs et de nouvelles pratiques de ges-

tion, grâce à des activités de formation,de recherche et de réseautage.

DEMEURER EN TÊTE

La Chaire FCRSS/IRSC sur le transfert deconnaissances et l'innovation favorise,au sein de son équipe de chercheurs,un système de valeurs articulé autourde l'avant-gardisme dans les projets derecherche pour demeurer précurseurdans le domaine, du leadership pour favo-riser la responsabilisation et l'autonomiede ses collaborateurs, de la collaborationpour multiplier les échanges et lesinteractions avec le milieu extra-univer-sitaire, et de l'ouverture pour valoriser lamultidisciplinarité de ses collaborateursau Canada et dans le monde.

« Notre défi est de nous maintenir en têtedu peloton à l'échelle mondiale. Pour yarriver, nous misons sur l'expertise denotre équipe, laquelle est totalement aufait des travaux empiriques et théoriques.Nous travaillons au quotidien avec desentreprises et des organisations dudomaine de la santé, entre autres. LaChaire est vraiment branchée sur sonmilieu », affirme Réjean Landry.

L'équipe de recherche du professeurLandry a également publié de nombreuxarticles dans des revues renommées,telles que Research Policy, Science Com-munication, Land Economics et la Revued'économie politique.

« L'important est d'être constamment àl'affût des opportunités afin de décelerles sujets porteurs pour l'avenir et lesproblèmes émergents. Nous jouons aussiun rôle majeur en matière de service-conseil pour améliorer notamment lespratiques de gestion. À cet égard, nousparticipons à plusieurs comités d'ex-perts », note le directeur de la Chaire.

L'objectif de demeurer constamment àl'avant-garde dans le domaine a pousséla Chaire à créer le Knowledge TransferInnovators's Club. Regroupant des ges-tionnaires innovateurs en matière detransfert et d'application de la recherchedans les organisations de la santé, ceclub se veut un lieu d'échange d'idéesdans une atmosphère conviviale pourdiscuter des nouvelles pratiques dans le

domaine, et encourager l'émergence denouvelles façons d'améliorer le transfertdes connaissances et de l'innovation.

LE FEU SACRÉ

Réjean Landry joue également un rôleclé dans plusieurs réseaux scientifiquesqui contribuent à définir l'orientationde la recherche dans le domaine dutransfert de connaissances et de l'inno-vation. Il est impliqué dans le réseaucanadien sur les systèmes régionauxd'innovation, dans le cadre d'un projetmajeur du CRSH visant l'étude de cesystème. Il a participé de près à la misesur pied d'une série de colloques interna-tionaux qui, chaque année, rassemblentles chercheurs les plus productifs dans ledomaine. Il siège également au bureau dedirection d'un nouveau réseau canadiendédié au transfert des connaissances, leCanadian Research Transfer Network.

Le professeur Landry a le feu sacré. « J'aidu plaisir à faire ce travail et à dirigerune équipe extraordinaire de gens per-formants. De plus, la FSA constitue unmilieu très favorable à la créativité »,précise celui qui, à ses heures, troquevolontiers son rôle de chercheur pourcelui de fermier au volant d'un tracteursur ses terres. C'est pour lui une façon,avoue-t-il à la blague, de faire le plein oule vide durant les week-ends.

Réjean Landry est membre de la Sociétéroyale du Canada, l'Académie des lettreset des sciences humaines, depuis 1999.Il détient un Ph. D. en science politiquede l'Université York et une maîtrise enscience politique de l'Université Laval.

« Cette démarche permet maintenantde fournir notamment des idées et del'information à base scientifique quiaident les gens à prendre des décisions.C'est formidable de mettre la science auservice de la résolution de problèmes. »

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lus de 500 000 entreprises sur laplanète ont obtenu à ce jour lacertification ISO 9001, alors que

la norme sur les systèmes de gestionenvironnementale ISO 14001 a étéadoptée par quelque 80 000 organisa-tions. Pour mieux comprendre lesimpacts de ces normes sur les pratiqueset sur les performances des organisa-tions, la Faculté des sciences de l'admi-nistration (FSA) a mis récemment surpied, conjointement avec l'Institutquébécois des hautes études interna-tionales, la Chaire de recherche duCanada sur les normes internationales degestion et les affaires environnementales.

Passionné de la recherche, Olivier Boiral,titulaire de la nouvelle chaire, est emballépar ce défi, lui qui s'intéresse aux normesISO depuis une dizaine d'années.

UN PASSEPORT POUR LECOMMERCE MONDIAL

Le professeur Boiral, détenteur d'unPh. D. en sciences de l'administration del'École des hautes études commercialesde Montréal, s'attaque à un domainecomplexe dont la portée est mondiale. Lesnormes internationales sur les systèmesde gestion sont devenues aujourd'huides critères commerciaux majeursauxquels les entreprises ne peuvent sesoustraire, en particulier dans le contexteactuel de mondialisation des marchés.

« Dans certains secteurs, ces normes sontincontournables pour faire des affairesau niveau international et les paysoccidentaux n'ont plus, loin s'en faut, lemonopole de la certification. La Chineoccupe aujourd'hui le premier rang aumonde en termes de certification ISO9001, ayant détrôné à ce chapitre lespays européens. Au sujet de la normesur les systèmes de gestion environne-mentale ISO 14001, c'est le Japon quivient en tête », précise-t-il.

La gestion des affaires environnementalesest au centre des intérêts de recherchede la chaire, alors que la mise en oeuvredu protocole de Kyoto sur la réductiondes gaz à effet de serre bat son plein.

« Les relations entre l'économie et l'envi-ronnement sont extrêmement complexes

et contingentes. Par exemple, les actionsenvironnementales préventives sontsouvent économiquement bénéfiques,alors que celles de nature palliative lesont très rarement. Cela dépend aussi dela mobilisation des employés, ou encorede la compétence des gestionnaires. Enfait, les performances environnemen-tales sont un bon indicateur de la qualitéde la gestion des entreprises et donc decelle des dirigeants. Dans ce contexte,l'engagement des entreprises envers leprotocole de Kyoto devrait être encouragéplutôt que considéré comme une sourcehypothétique de coûts », soutient-il.

RECHERCHE ET ENSEIGNEMENT

Depuis plusieurs années, Olivier Boiralest constamment impliqué dans desprojets de recherche. Il adore mettre lamain à la pâte et se décrit, sourire encoin, comme un « artisan » plutôt qu'un« industriel » de la recherche. Ses travauxont été l'objet de publications dans desrevues de gestion au Québec, en Franceet aux États-Unis. Il a également réaliséde nombreuses interventions en gestionenvironnementale en qualité de confé-rencier, formateur ou encore conseiller.

Ce professeur au Département de mana-gement accorde aussi énormémentd'importance à l'intégration des ques-

tions écologiques dans l'enseignementde la gestion. À ce titre, il se réjouit dulancement d'une formation de deuxièmecycle sur la responsabilité sociale etenvironnementale à la Faculté dessciences de l'administration. « Les ques-tions environnementales ne sont pasune mode, mais elles sont ancrées dansune réalité très tangible et dans desproblèmes à long terme qui, outre lesenjeux écologiques, peuvent avoir desimpacts économiques très significatifs.C'est pourquoi il est essentiel de sensi-biliser et former les gestionnaires à cesenjeux », note-t-il avec conviction.

Il conclut que, de moins en moins discré-tionnaires, les actions environnementalesdeviendront à l'avenir la normalité.« L'intégration des préoccupations en-vironnementales dans la gestion sera demoins en moins considérée comme uneattitude éthique de la part de dirigeantsvertueux. Cela deviendra graduellementle modus operandi des organisations.D'où l'importance de répondre à ce besoinen formant les gestionnaires de demainqui seront appelés à intégrer les préoc-cupations environnementales dans lespratiques et dans les décisions des orga-nisations », mentionne-t-il.

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CHAIRE DE RECHERCHE DU CANADASUR LES NORMES INTERNATIONALES DE GESTIONET LES AFFAIRES ENVIRONNEMENTALES

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LES ADMINISTRATEURS SUR LES BANCS DE L'ÉCOLE

Québec et président du conseil d'admi-nistration du Collège des administrateursde sociétés. « Un sondage effectué en2002 auprès de 200 investisseurs insti-tutionnels a clairement démontré qu'ilétait rentable pour une entreprise d'amé-liorer ses pratiques de gestion. » Lesdifférents soubresauts des marchés fi-nanciers au cours des dernières années,

qu'il s'agisse des scandales d'Enron oud'autres, ont convaincu la Caisse dedépôt et placement de la nécessité demieux former les personnes chargées dela représenter aux différents conseilsd'administration des entreprises danslesquelles elle a des fonds. Si le métierd'administrateur a pu autrefois s'exerceren dilettante, aujourd'hui il se profes-sionnalise, notamment sous l'effet denouvelles législations. « Les lois et lesrèglements précisent désormais lesresponsabilités collectives du conseild'administration ainsi que celles de

n majestueux bateau de croisièreglisse sur le Saint-Laurent, tandisque les étourneaux improvisent

un ballet sur les toits gris ardoise desmaisons historiques du Vieux-Québec.Pourtant, aucun des participants à laformation donnée par le Collège desadministrateurs de sociétés ne laisse sonregard dévier de l'écran ou du confé-rencier. Depuis cette salle du onzièmeétage de l'Édifice Price, qui abrite aussile siège social de la Caisse de dépôt etplacement du Québec, l'assemblée, in-différente au spectacle extérieur, poursuitses travaux dans une atmosphère mona-cale. En juin dernier, une trentained'administrateurs ont passé trois joursconsécutifs en résidence dans cette salledu gratte-ciel historique afin de perfec-tionner leurs connaissances en matièrede gouvernance. La formation porte surleurs devoirs et responsabilités au seind'un conseil d'administration, ainsi quesur des questions comme la gestion desrisques, les méthodes de rémunérationou encore l'éthique.

« La gouvernance de société a une valeurde plus en plus grande, elle a un prix »,remarque Yvan Richard, responsablede la nomination des administrateursà la Caisse de dépôt et placement du

UYvan Richard

chaque administrateur, remarque YvanRichard. Les pressions du public sonténormes également. Pensons aux pour-suites colossales intentées contre certainsadministrateurs, comme celle récemmentengagée contre le Comité de retraite del'Université de Montréal pour des place-ments hasardeux. »

Fondé en mars 2005 par la Caisse dedépôt et placement du Québec, l'Autoritédes marchés financiers, le ministère duConseil exécutif du gouvernement duQuébec et la Faculté des sciences del'administration de l'Université Laval, leCollège des administrateurs de sociétéssouhaite établir et promouvoir de hautsstandards de qualité en matière de gou-vernance. Ce programme met d'ailleursen pratique les valeurs prônées dans laformation, c'est-à-dire l'imputabilité etla responsabilité des administrateursvis-à-vis des partenaires. Il dispose eneffet d'une structure de gestion avec unconseil d'administration, la Faculté dessciences de l'administration agissantcomme maître d'œuvre de l'enseignementet de la certification universitaire.

Déjà les premiers groupes ont reçu laformation. Les participants sont venusdes conseils d'administration de sociétéspubliques comme la Régie des rentes duQuébec, le Conseil exécutif, la Sociétéde l'assurance automobile du Québec.S'y ajoutent aussi des administrateurstravaillant dans le parapublic, par exem-ple chez Loto-Québec, la Société desalcools du Québec ou la Société généralede financement, et dans le privé, dans desfirmes comme L'Industrielle Alliance oule manufacturier MAAX.

Composée de cinq modules de trois jours,la formation peut se prendre sur un an,voire deux, et elle est dispensée par lesmeilleurs spécialistes de la question. « Nous faisons appel à des professeursde l'Université Laval, des HEC Montréal,de l'Université d'Ottawa, et nous lesjumelons à un expert sur le terrain »,indique Yvon Gasse, directeur du pro-gramme et également directeur des rela-tions internationales à la FSA. « C'estainsi qu'en juin dernier, Jean Bédard,qui est, à la Faculté, notre professeurexpert en vérification et en gouvernanced'entreprise, a enseigné au Collège les

nouvelles normes comptables, en tan-dem avec Réal Brunet, du cabinet decomptables Ernst and Young. »

Soucieux de répondre aux besoins précisdes administrateurs, le Collège a faiteffectuer une étude de marché auprès deplusieurs professionnels de ce domaineavant d'élaborer ses contenus de for-mation. Tous diplômés, ceux et cellesqui suivent cet enseignement cherchentsurtout à échanger avec des profession-nels d'expérience. Un des participants,John LeBoutillier, président du conseild'administration de L'Industrielle Alliance,remarque qu'il apprend beaucoup enpartageant ses points de vue avec despersonnes travaillant dans d'autressecteurs d'activité, même s'il est membrede conseils d'administration depuisplusieurs décennies. « Parler avec desadministrateurs de petites entreprises oude sociétés d'État nous sort de notremilieu et nous force à réfléchir, indique-t-il. Parfois également, la discussionautour de notions que je croyais con-naître m'ouvre de nouveaux horizons.J'ai été particulièrement intéressé, parexemple, par une présentation sur laresponsabilité sociale de l'entreprise etle rôle du conseil d'administration, desnotions qui me semblent de la plus hauteimportance actuellement. »

Le Collège des administrateurs de sociétéspermet aux participants d'en apprendredavantage sur l'orientation stratégiqueet la gestion des risques, et surtout devérifier le suivi des décisions prises, cequi réclame d'excellentes connaissancesfinancières. « Autrefois, les administra-teurs se fiaient beaucoup à la visiondu directeur général pour décider del'avenir de l'entreprise, note Yvan Richard.Aujourd'hui, ils ont pris conscience qu'ilssont responsables devant les action-naires de leurs orientations comme deséventuelles malversations. » Ensemble,les administrateurs réfléchissent aussiau rôle des comités au sein des conseilsd'administration, au profil des candidatsà rechercher pour améliorer la valeurdes entreprises, et à la façon d'assurerune surveillance efficace de l'équipe dedirection. L'accent est mis également surcertaines valeurs qui distinguent peut-être l'économie québécoise de celle duCanada anglais et des États-Unis, notam-

ment en ce qui concerne l'importancedes entreprises publiques.

Le programme fait aussi la part belle àl'éthique, au développement durable, àl'environnement, des valeurs particu-lièrement ancrées dans l'économie d'ici,selon le directeur du programme. « Jepense que les caisses de retraite ainsique les communautés religieuses accor-dent une grande importance à ce typede placements, souligne Yvon Gasse. Ducôté du Canada anglais, les entreprisessemblent surtout préoccupées par lesquestions de transparence et la néces-sité pour les administrateurs de se plieraux nouvelles normes en vigueur. » « Lesprésentations où des experts nous par-laient de nos responsabilités en matièrede protection de l'environnement, enutilisant des exemples concrets à proposde Mine Noranda, de Bata ou des entre-prises de la région de Québec m'ont parti-culièrement intéressé, confirme MichelToupin, gestionnaire principal de laCaisse de retraite de l'Université Laval.Dès le lundi suivant la formation, j'airevu notre politique environnementalepour vérifier si elle correspondait bienaux normes en la matière. Je participedepuis 25 ans à des séminaires, maisc'est la première fois que j'assiste à unenseignement aussi intense et bienciblé. Cela met vraiment en appétit pourles autres modules ! »

Tout au long de l'année, le premiergroupe d'administrateurs va donc parfairesa formation, tandis que d'autres vont ladémarrer. Après avoir passé les examensà la fin des modules, les participantsrecevront une attestation universitairequi pourrait constituer la première étapevers une accréditation professionnelle.En effet, à l'instar d'autres autorités finan-cières comme la Bourse de Toronto, laCaisse de dépôt et placement du Québecsonge de plus en plus à encadrer lafonction d'administrateur. Les experts dumonde financier s'accordent sur l'impor-tance de disposer d'administrateurs dehaut calibre et bien formés pour avoir unesaine gouvernance dans les affaires.

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plus de problème d'alignement desintérêts. Dès que la situation diffère etqu'on sépare le propriétaire du gestion-naire, les problèmes de gouvernancesurviennent. En effet, il est compliqué defaire en sorte que le gestionnaire, autre-ment dit « l'agent », soit incité à travaillerd'une manière conforme aux intérêts dupropriétaire, autrement dit du « princi-pal. » La gouvernance, c'est l'ensembledes règles et des politiques dont onconvient pour contrebalancer l'asymétriede l'information et la divergence desintérêts. Il s'agit pour le propriétaired'introduire des moyens de contrôle afinde pouvoir connaître et comprendre lasituation exacte de son entreprise ets'assurer que les décisions prises soientles bonnes. Les nombreux scandalesfinanciers qui ont éclaté au tournant dusiècle constituent sans doute les plusgrandes crises de gouvernance de l'his-toire. Les actionnaires ont alors comprisqu'ils avaient intérêt à jouer un rôlebeaucoup plus actif dans la gouvernedes entreprises.

En général, les sociétés cotées en bourseont des actionnariats étendus; c'est leconseil d'administration qui veille auxintérêts de la compagnie dans l'intérêtultime de l'ensemble des actionnaires.Survient alors une première forme de

problème à propos des règles entourantla gestion de la propriété. De plus, lerôle et les responsabilités du conseilvis-à-vis des actionnaires et le rôle et lesresponsabilités de la direction par rapportau conseil d'administration peuventaussi poser des problèmes. La résolutionde ces problèmes demande imaginationet souplesse en même temps que desrègles de gouvernance précises. Il fautintroduire deux éléments très impor-tants : la transparence et la reddition decomptes. Vous savez, si une difficultésurgit, les actionnaires ont tendanceà se tourner vers le conseil d'adminis-tration. Par contre, si tout va bien, ilsont tendance à féliciter la direction. Avecle temps, les conseils d'administrationont donc demandé un statut plus affirméet plus de pouvoir. Les nouvelles loisrécemment adoptées en Amérique et enEurope permettent de rétablir un certainéquilibre entre le conseil et l'actionnariatainsi qu'entre le conseil et la direction.

Hermès : En quoi vos fonctions à la têtede la Caisse de dépôt et placement duQuébec vous amènent-elles à vous inté-resser à la bonne gouvernance ?

Henri-Paul Rousseau : La Caisse est unesociété publique qui est redevable à sesdéposants et à leurs cotisants, notamment

enri-Paul Rousseau, président etchef de la direction de la Caisse dedépôt et placement du Québec, est

un pédagogue dans l'âme lorsqu'il parlede la bonne gouvernance. Cet ancienprofesseur et directeur au Départementd'économique de l'Université Laval, de1975 à 1985, sait de quoi il parle, lui quise trouve à la tête d'une organisationforte de ses 102 milliards d'actif net (endate du 31 décembre 2004). À ses yeux,il est essentiel que la Caisse montrel'exemple en matière de saines pratiquesde gestion, puisque l'organisme publica la responsabilité de veiller sur lesavoirs de quelque quatre millions deQuébécois par l'entremise de ses 19 dé-posants, le principal étant le Régime deretraite des employés du gouvernementet des organismes publics, connu sousl'acronyme RREGOP.

Hermès : Comment définissez-vous la bonne gouvernance ?

Henri-Paul Rousseau : Il faut commen-cer par définir la gouvernance. Lorsquel'entrepreneur est à la fois le propriétaireet le gestionnaire de son entreprise, nousn'avons pas de problème d'asymétrie del'information, puisqu'il s'agit de la mêmepersonne. Le propriétaire sait tout ceque sait le gestionnaire. Il n'y a pas non

Entretien avec Henri-Paul Rousseau

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5 sonnes différentes assument ces fonc-tions, la complémentarité n'est pas tou-jours idéale et cela entraîne parfois desproblèmes de gestion ou des crises entrela direction et le conseil. Si les fonctionsne sont pas séparées, le conseil doit aumoins avoir un administrateur d'expé-rience qui dirige la tenue de réunions enl’absence du président et chef de la di-rection afin d'aborder les sujets de façonouverte, lorsque nécessaire.

De la même façon, certains pensent qu'ilfaut interdire les votes multiples dansles sociétés et donner aux actionnairesminoritaires les mêmes droits de votequ'aux actionnaires majoritaires. Noussommes généralement d'accord avec lesactions à votes multiples, mais nouscroyons que l'application stricte de larègle de gouvernance dans le cas d'en-treprises familiales pourrait empêcher unpropriétaire fondateur de faire croîtresa société. Nous pensons que, au con-traire, le rôle des votes multiples est depermettre le financement des petitesentreprises qui deviennent moyennes,puis grandes. Naturellement, lorsqueles entreprises ne sont plus familiales,mais deviennent plutôt des institutions,il faut que les règles de gouvernancereflètent ces changements, ce qui veutdire probablement permettre aux action-naires minoritaires de prendre leur placeau sein du conseil d'administration et yélire leurs représentants. On peut avoirla foi et fréquenter différentes églises,c'est-à-dire être en faveur de la bonnegouvernance, mais en appliquer lesprincipes avec des nuances. À la Caisse,nous avons des principes très clairs,mais nous tenons compte des situa-tions particulières lorsque nous votonsnos procurations.

Hermès : Qu'en est-il justement du votedes actions détenues par la Caisse dedépôt et placement du Québec ?

Henri-Paul Rousseau : C'est une tâchecolossale. Le volume des votes a tripléau cours des dernières années. En effet,même un investisseur qui détient untrès petit nombre d'actions dans uneentreprise peut déposer une propositionà l'assemblée des actionnaires. Ce typede proposition a largement contribué,depuis quelques années, à l'augmentation

aux travailleurs et aux travailleuses quicontribuent au Régime de rentes duQuébec ou aux régimes de retraite desemployés de l'État ou encore à la CSSTou la SAAQ. Ainsi, une infirmière quitravaille dans un hôpital s'attend à voirson régime de retraite bien géré. C'estdonc très important que les règles degouvernance de la Caisse reflètent lesmeilleures pratiques dans le domaine.Les modifications à la loi constitutive dela Caisse entrées en vigueur en débutd'année en ont amélioré la gouvernance.Par exemple, les fonctions de présidentdu conseil ont été séparées de celles deprésident et chef de la direction. Leconseil est maintenant composé demembres majoritairement indépendantsdu gouvernement, des déposants et de ladirection de la Caisse. La Caisse obéit àdes règles modernes en la matière. Deplus, nous devons aussi exiger unebonne gouvernance des grandes sociétésdans lesquelles nous investissons unpeu partout dans le monde.

Hermès : Comment situez-vous leCanada par rapport aux nouvelles règlesadoptées par plusieurs pays ?

Henri-Paul Rousseau : À la suite desscandales financiers d'Enron et deWorldCom, le gouvernement américaina adopté la loi Sarbanes-Oxley, une piècemaîtresse de la gouvernance. Cette légis-lation impose de très fortes obligations,autant pour l'attestation financière, lecontrôle interne que pour le rôle desadministrateurs. Le Canada a adoptédes règles assez semblables car notreéconomie est en symbiose avec celledes États-Unis. Mais il y a aussi desdifférences. Par exemple, les petites etmoyennes entreprises canadiennes fontface à des règles plus flexibles que cellesqui s'appliquent aux grandes entreprises.En Europe, l'adhésion à la plupart desrègles de gouvernance n'est pas obliga-toire, mais suggérée. Toutefois, si ellesn'y adhèrent pas, les entreprises doiventexpliquer dans leur rapport annuel lesraisons qui ont motivé leur choix. C'est« principles-based » en Europe versus« rules-based » aux États-Unis.

Tout cela devient très complexe ! Nousnous apercevons qu'il n'est pas toujoursfacile de mettre en pratique certains

principes de gouvernance. Par exemple,on convient que la rémunération desdirigeants doit lier leur intérêt à celuides actionnaires. Pendant longtemps, ona octroyé des options d'achat aux diri-geants. Les options s'exerçant à un prixprédéterminé et avant une date donnée,les dirigeants ne les exercent que lorsquele prix de l'action est supérieur au prixde levée pendant la période établie. Sil'option n'est pas levée, il n'y a pas deperte pour le détenteur mais, dans le cascontraire, il y a un avantage financierimmédiat sitôt que l'action est vendue.Le dirigeant voit donc ses stratégiesrécompensées si elles ont conduit àl'amélioration du prix de l'action, sanssubir de répercussions négatives si ellesne réussissent pas aussi bien.

Pour corriger le biais lié aux options, ona donc pensé qu'il valait mieux donnerdes actions aux dirigeants. Dans le casde l'octroi d'actions réelles ou fictives,les dirigeants reçoivent une rétributionliée à leurs agissements : en principe,une bonne gestion est récompensée parune hausse de la valeur des actions,tandis qu'une mauvaise gestion entraîneune baisse. Mais cela est parfois théo-rique, puisque dans certaines industries,comme les grandes banques, l'action esttrès sensible aux variations du marché.En bout de ligne, nous nous apercevonsqu'il n'existe pas de solution rencontrantparfaitement tous les principes : il fautplutôt adapter les solutions en fonc-tion des principes que nous visons à respecter.

C'est pour cela que nous encourageonsla bonne gouvernance à la Caisse sanspour autant avoir une position dogma-tique sur tous les sujets. Par exemple, sien théorie, le poste de président duconseil d'administration doit toujoursêtre distinct de celui de chef de la direc-tion, je pense que, dans certaines situa-tions, il peut être intéressant que cesfonctions soient assumées par la mêmepersonne. En effet, lorsque deux per-

« Nous nous apercevons qu'il n'existepas de solution rencontrant parfaitementtous les principes : il faut plutôt adapterles solutions en fonction des principesque nous visons à respecter. »

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du nombre de propositions soumisesaux actionnaires. À la Caisse, nousexerçons systématiquement notre droitde vote dans les sociétés. Cela nous de-mande beaucoup de travail pour analyserces propositions au moment des assem-blées annuelles et faire les nuancesqu'imposent les situations particulières.En effet, quand on applique les grandsprincipes de la gouvernance à des situa-tions complexes, on arrive parfois àdes solutions qui divergent. C'est doncnotre rôle d'essayer de garder une cer-taine cohérence dans ces principes, carnous sommes un actionnaire importantqui se doit d'être actif. Les thèmesprincipaux des propositions que nousanalysons portent sur la rémunérationdes dirigeants, les régimes de retraite,l'environnement, les droits des action-naires minoritaires et, de plus en plus,tout ce qui concerne les comportementsde l'entreprise. La mondialisation del'économie amène, en effet, les entre-prises à travailler dans des pays où lesrègles concernant les travailleurs sontmoins efficaces que celles du Bureauinternational du travail. Il y a donc toutun courant qui touche non seulementla gouvernance de l'entreprise, maisaussi son comportement social. C'estmaintenant un travail à temps plein pournotre équipe : comprendre, faire lesrecommandations et s'assurer de la co-hérence de toutes ces préoccupationsexprimées dans les différentes proposi-tions sur lesquelles nous devons voter.Ce mouvement ne s'arrêtera pas; aucontraire, il prend de l'ampleur. Noussommes dans un monde où les action-naires sont plus actifs que jamais.

Hermès : Comment les entreprisescanadiennes doivent-elles s'adapter à lalégislation Sarbanes-Oxley en vigueuraux États-Unis ?

Henri-Paul Rousseau : Nos grandessociétés, qu'il s'agisse des banques, descompagnies d'assurances, des sociétésfinancières ou manufacturières, sontcotées en bourse, parfois même sur lemarché américain. Nous devons doncavoir les mêmes règles qu'aux États-Unispour les grandes entreprises. De nou-velles dispositions législatives, dontplusieurs règlements sont entrés envigueur au Canada depuis 2003, repren-

nent en bonne partie les exigences deSarbanes-Oxley. Nous avons déjà faitl'importation de la législation, noussommes en train de faire son adaptation.Un des enjeux au Canada porte surl'acceptation ou non de règles diffé-rentes pour les PME. Tout le mondeadmet qu'une société, qu'elle soit deCalgary, Montréal ou Toronto, devrait,en principe, suivre la législation améri-caine si elle veut emprunter ou émettresur les grands marchés boursiers. L'ob-jectif principal du débat tourne autourde l'abolition du vote multiple pour lesentreprises familiales cotées. Au Québec,ces sociétés sous contrôle familialoccupent une place particulièrementimportante dans l'économie. Je seraisdonc surpris que le vote multiple soitaboli, d'autant plus que l'accès au capitalpasse par ces mécanismes pour de nom-breuses entreprises. Cependant, il fautajouter des règles pour donner davan-tage de poids aux actionnaires minori-taires, comme le vote cumulatif qui leurpermet d'avoir un conseil indépendant dela famille qui contrôle l'entreprise puis-qu'ils choisissent leur administrateur.

Hermès : Est-il plus difficile d'accéderaux capitaux si les règles de gouvernancesont suivies trop à la lettre ?

Henri-Paul Rousseau : Oui. Le mieuxdevient parfois l'ennemi du bien. Si onfait tellement bien en matière de gou-vernance que finalement les compagniesétouffent, les actionnaires vont déciderd'aller investir dans un autre pays. Leslégislateurs doivent donc rechercherune saine gouvernance, sans pour autantdétruire la création de richesse. Plusieursétudes ont d'ailleurs montré que de trèsbonnes règles de gouvernance avaientété suivies dans le cas d'Enron. Ilmanquait une importante règle de gou-vernance que la loi Sarbanes-Oxley a

ajoutée, soit la signature et la publicationd'attestations financières qui visent àempêcher la collusion. Dans une grandeorganisation moderne, la reddition decomptes ne peut en effet être la respon-sabilité d'une seule personne. Ellerepose toujours sur une équipe, pouvantcompter jusqu'à des centaines de per-sonnes, ce qui multiplie les risques decollusion dans le cadre du processus dereddition de comptes. Or, la violationdes règles est quasi indissociable de lacollusion. La nouvelle réglementation im-pose dorénavant que les états financierssoient attestés et que cette attestationvienne d'en haut. Le chef de la directionfinancière et le chef de la direction doi-vent donc attester que les donnéesfournies sont véridiques et qu'elles n'ontpas été faussées. Comment procéder ? Ehbien, on se retourne vers nos collèguesen leur demandant si leurs comptessont bien faits, selon les règles de l'art.À leur tour, ces personnes se retournentet posent la même question à d'autres.C'est une chaîne, une succession derapports, qui permet à l'actionnaire d'ob-tenir une attestation, reflétant fidèlementles opérations financières de l'ensemblede l'organisation. Cette attestationfinancière se retrouve donc au cœur del'établissement de la confiance.

Cette formule est une amélioration parrapport à la situation actuelle. Elle nerèglera pas tous les problèmes. Il faudracontinuer de travailler à améliorer lagouvernance tout en évitant de vouloirdevenir trop parfaits. Le monde de lacréation de richesse est plein d'accidents.Si on veut créer un monde parfait, ilsera plus pauvre, et l'humanité ne s'enportera pas mieux.

« Le mieux devient parfois l'ennemi dubien. Si on fait tellement bien en matièrede gouvernance que finalement lescompagnies étouffent, les actionnairesvont décider d'aller investir dans un autrepays. Les législateurs doivent donc recher-cher une saine gouvernance, sans pourautant détruire la création de richesse. »

« Le monde de la création de richesseest plein d'accidents. Si on veut créer unmonde parfait, il sera plus pauvre, etl'humanité ne s'en portera pas mieux. »

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ans quelques semaines, Microsoftannoncera dans une école degestion d'Amérique du Nord un

investissement majeur et le lancementde la première phase du projet Odyssée,une toute nouvelle plateforme facilitantl'apprentissage collaboratif. S'agit-il del'école de gestion du MIT ou de Harvardà Cambridge, de Columbia à New York,ou de York à Toronto ? Mauvaises répon-ses, il s'agit de la Faculté des sciencesde l'administration (FSA) de l'UniversitéLaval. Pourquoi l'Université Laval, pourreprendre l'interrogation de l'un despontes du géant américain du monde del'informatique ? Eh bien, peut-être toutsimplement parce que la FSA a entreprisdès 1998 un virage majeur vers lesnouvelles technologies de l'informationavec le projet Ulysse, et elle n'a cessédepuis sept ans d'investir pour amélio-rer les outils pédagogiques mis à ladisposition des étudiants et de leursprofesseurs. Rien d'étonnant dans cesconditions que de nombreux visiteursdu Québec ou de l'étranger viennentfréquemment à la FSA pour en apprendredavantage sur l'apprentissage par lestechnologies de l'information et decommunication mises en place aupavillon Palasis-Prince.

« Le projet actuel n'aurait pu voir le joursi nous n'avions pas consacré tempset argent à créer pour les étudiants unmilieu d'apprentissage qui les rappro-chent le plus possible des conditionsqu'ils rencontreront au cours de leurcarrière », rappelle le doyen Robert W.Mantha. En 1999, la FSA devenait une despremières écoles de gestion au Canadaà exiger l'utilisation d'un ordinateurportatif dans les cours, dans le cadre duprogramme Ulysse. Si, au début, certainsétudiants ou enseignants avaient descraintes à l'idée d'utiliser les technologiesde l'information, très rapidement les unset les autres ont voulu aller plus loin etont exigé des outils à la hauteur de leursaspirations. Différentes plateformes sesont ainsi succédé, l'Univirtuel, l'IntranetFSA et, depuis trois ans, WebCT. Cepen-dant, bien que l'équipe interne aitajouté 14 applications à la plateformeactuelle pour répondre aux exigencesdes utilisateurs, le système a atteint seslimites. « C'est clair que les besoins enlogiciel d'apprentissage évoluent bien

plus rapidement que les produits com-merciaux offerts par les éditeurs »,constate le doyen.

ODYSSÉE : UN PROJET D’ENVERGURE

La Faculté a donc décidé, il y a plus dedeux ans et demi, de prendre le taureaupar les cornes. Direction : le siège socialde Microsoft à Redmond, Washington,pour présenter au fabricant de logicielsun projet d'environnement collaboratifélaboré à partir de la plateforme tech-nologique Microsoft. Apparemment,l'argumentation des universitaires devaitêtre solide puisque les dirigeants de lamultinationale ont décidé d'aller del'avant avec Odyssée. Ses dirigeants ontdéjà accepté de rendre gratuit l'accès aucode développé afin qu'au fil du temps,les utilisateurs puissent ajuster le systèmeà leurs besoins. « Au fond, ce projetpermet à Microsoft d'avoir une bienmeilleure idée des besoins des utilisa-teurs qu'avec un sondage, précise ledoyen Mantha. L'entreprise avait toutintérêt à rendre intéressante sa plateformetechnologique pour l'enseignementsupérieur avec la solution. »

DMR Conseil, mandaté par Microsoftpour réaliser la première phase du projet,planche depuis septembre à la Facultéen suivant le plan conçu par la FSA.« Notre expérience de la formation enligne pour les entreprises nous a éclairéssur l'importance de rapprocher davan-

tage les systèmes d'apprentissage dusystème de travail, explique Jean-FrançoisForgues, adjoint au vice-doyen, respon-sable des technologies à la FSA. Il fautque les outils du quotidien s'intègrentle plus possible dans l'environnementcollaboratif. » « Les étudiants ont besoinde ce genre de produit, car ils apprécientavoir les moyens de travailler efficace-ment en équipe sans forcément êtreobligés de se rencontrer », renchéritNicolas Gagnon, coordonnateur à l'inno-vation pédagogique et chef du projet àla FSA. Le nouvel environnement faci-litera la production et la collaborationentre étudiants en rendant disponiblesdes outils d'information, de communi-cation et d'apprentissage intégrés à leursuite bureautique.

PLATEFORME MODULAIRE

Doté d'une architecture ouverte, lasolution Odyssée est composé de troisprincipaux modules intégrés. Le premierest un environnement collaboratif etpermet aux étudiants de garder le contactavec l'ensemble de leurs groupes detravail. À l'intérieur de ces « espaces detravail », les étudiants pourront créerdes sites Web d'équipe, échanger desdocuments ou les coéditer, lancer unforum de discussion, gérer un calendrierpartagé, etc. Le deuxième module s'ap-parente aux plateformes pédagogiques,telles que WebCT, déjà largement utili-sées dans l'enseignement et la formation.Ce système de gestion des apprentissa-ges, aussi appelé Learning ManagementSystem (LMS), contient tout le matérielutilisé dans les cours et permet d'orga-niser le tout en fonction des objectifspédagogiques. Ce module permettra àl'enseignant de distribuer des documents,de lancer un quiz ou une évaluation,d'animer des forums de discussion, desuivre la participation de ses étudiantset de collecter les travaux en versionélectronique. Le troisième module, etnon le moindre, offre à l'étudiant l'oppor-tunité de se constituer un portfolioélectronique dans lequel il peut insérerses travaux corrigés et le bilan de sescompétences. « De cette façon, les étu-diants disposent d'un outil pour mettreen valeur leurs réalisations et les com-pétences qu'ils acquièrent tout au long deleur scolarité, précise Nicolas Gagnon.

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5 savent déjà comment se partager lestâches au sein d'une équipe, commentéchanger l'information, la structurer. Ilpeut même arriver que l'employeur leurdemande d'imaginer un système d'infor-mation et de communication pour lebureau. » Selon lui, l'utilisation de nou-velles technologies offre même des oppor-tunités d'emploi. Ainsi, il a rencontrérécemment un diplômé qui avait étéplongé dans l'environnement Ulysse dèsle début de son baccalauréat. Celui-cidisait occuper un poste supérieur etmieux rémunéré qu'un de ses collègues,employé dans la même entreprise, quin'avait pas eu l'occasion de se frotter àcette technologie. La solution, Odyssées'inscrit dans les efforts de la FSA quivise à créer un environnement physiqueet virtuel de pointe en apprentissage dela gestion; elle représente une opportu-nité unique pour les étudiants d'appren-dre en se rapprochant le plus possible

C'est la première étape dans la consti-tution d'un CV électronique, qu'ilspeuvent ensuite diffuser à des entrepri-ses de placement. » L'ensemble de cesmodules constitue une véritable révo-lution dans la manière d'enseigner, quine se limite plus aux heures de courspassées dans une salle de classe. « Audébut de l'intégration des TI dansl'apprentissage en 1999, certains étu-diants nous demandaient parfois à quoisert le professeur s'il ne fait que répéterle contenu d'un site Web, lance RobertMantha. Les TI nous obligent à préciserle rôle de l'enseignant, de l'étudiant etdes différentes activités pédagogiques,dont le temps passé en classe. Je penseque le temps passé en classe a toujourssa place, car il offre à l'étudiant unedynamique d'échange unique. Le pro-fesseur peut expliquer certaines subti-lités dans les concepts, d'éventuellescontradictions, et surtout transmettre lesavoir-être. Comment pensent le finan-cier, le comptable, le directeur marketing,etc., comment voient-ils le monde ?Voilà autant de thèmes que le professeuraborde dans sa salle de cours, en complé-ment au matériel disponible en ligne. »

De son côté, Jean-François Forguesconstate que cette nouvelle approchepédagogique facilite grandement l'inté-gration professionnelle des diplômésqu'il rencontre fréquemment à leur sortiede l'université. « Lorsqu'ils arrivent surle marché du travail, nos étudiants

Historique de l'utilisation des TIC à la FSA

1996 Premier cours offert en ligne

1997 Création du Parc APTI (service responsable du développement

des applications pédagogiques des TI à la FSA)

1999 Environnement Ulysse (achat obligatoire d'un ordinateur portatif)

2002 Développement du microprogramme « Gestion des connaissances

et de la e-formation en entreprise »

2003 Premier référentiel d'objets d'apprentissage francophone canadien

2004 Mise en place du réseau sans fil pour tout le pavillon, 72 cours offerts

à distance sur Internet dans lesquels on compte plus de 5 300 inscriptions

2005 Odyssée

Environnement Ulysse

Développer les compétences de collaboration en réseau ;

Favoriser la « coconstruction » des connaissances ;

Utiliser judicieusement les TI dans le travail ;

Communiquer efficacement ;

Créer et innover ;

Adapter des méthodes de travail et d'intervention en favorisant l'autonomie ;

Avoir accès aux meilleures pratiques, sources d'information

et expériences pertinentes ;

Interagir dans un contexte social.

des véritables conditions du monde dutravail, un monde transformé par les TICqui occupent de plus en plus de placedans le quotidien des gestionnaires.

Jean-François Forgues

« Les TI nous obligent à préciser le rôlede l'enseignant, de l'étudiant et des différentes activités pédagoqiques, dontle temps passé en classe. Je pense quele temps passé en classe a toujours saplace, car il offre à l'étudiant unedynamique d'échange unique. Le pro-fesseur peut expliquer certaines subti-lités dans les concepts, d'éventuellescontradictions, et surtout transmettre lesavoir-être. »

LE FIÉSA : agent de modernisation de la FSA

de l'Université Laval, de la FSA et de sesétudiants, le FIÉSA est à l'origine denombreux projets porteurs, tels quel'aménagement de 11 salles pour le travailen équipe, le réaménagement du SalonMBA, l'achat d'ordinateurs pour leslaboratoires d'informatique et la mise surpied de l'environnement Ulysse, contri-buant ainsi à créer un contexte d'appren-tissage intégrant les technologies del'information, l'utilisation de l'ordinateurportatif en classe et l'accès à Internet danstous les locaux de la Faculté. L'objectifcommun des projets du FIÉSA ? Lemaintien d'un environnement d'appren-tissage répondant aux besoins modernesdes étudiants, l'élément central de laréussite universitaire.

Le Fonds gère chaque année quelquescentaines de milliers de dollars et, fortde ses réalisations et de son soutien àla modernisation des infrastructures dela FSA, poursuit toujours sa mission,soit celle de l'amélioration de l'environ-nement pédagogique et matériel desétudiants. Joëlle Mathieu-Lessard, étu-diante et présidente du FIÉSA, comptesur son équipe ainsi que sur l'implicationde ses collègues étudiants pour pour-suivre cette mission. La toute nouvelleprésidente tient à renforcer le sentiment

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n 1991, les étudiants de la Facultédes sciences de l'administration(FSA) de l'Université Laval se font

précurseurs et donnent de la force àcette vague qui déferlera sur les uni-versités québécoises au début desannées 90 et qui poussera les étudiantsà s'engager dans le mécanisme déci-sionnel de leur faculté. Les étudiantsde la FSA optent alors pour la créa-tion d'un fonds qui leur permettra departiciper à l'évolution de leur envi-ronnement d'apprentissage, le Fondsd'investissement des étudiants ensciences de l'administration (FIÉSA).

En 1997, le FIÉSA se joint à la campagnede financement de la Faculté, « L'urgen-ce d'agir », et investit près de 500 000 $dans la campagne, qui procurera auxétudiants et aux enseignants un envi-ronnement pédagogique à l'ère destechnologies de l'information. LinePouliot, directrice exécutive de la FSA,considère que cet investissement auraété l'étendard de la campagne, évoquantl'ambition et l'engagement des étudiantset ouvrant la voie au développementde partenariats.

Créé grâce à un investissement conjointde la Fondation de l'Université Laval,

EExécutif du FIÉSA : Joëlle Mathieu-Lessard - présidente, Jean-Philippe Bonneau - vice-président, Jérôme Guimont - trésorier

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005 La mise en valeur des logiciels de simu-

lations en administration des affairesvise à contribuer au rapprochement del'enseignement et de la pratique. Ceprojet favorise l'utilisation des simula-tions interactives, en recourant à deslogiciels comme soutien pédagogique.

Les étudiants trouveront dans « l'appren-tissage authentique » un bon nombred'avantages puisque les simulationspermettent un rapprochement avec laréalité des professions de la gestion.Elles faciliteront l'appropriation desconnaissances théoriques et contribue-ront à l'approfondissement de l'expé-rimentation des tâches, rôles et attitudesliés à la profession de gestionnaire. Deuxprojets sont présentement en cours à laFSA, soit celui du développement d'unesimulation en comptabilité et l'utilisationde cette même forme d'apprentissagedans le contexte des salles des marchés.Grâce à cet autre investissement por-teur, le FIÉSA contribue à l'essor de laFSA en permettant d'y maintenir unenvironnement pédagogique arriméaux technologies de l'information et descommunications.

Si le FIÉSA fut l'étendard de la campagne« L'urgence d'agir », il est aujourd'huicelui de la présence étudiante dans leprocessus décisionnel de la FSA, et ce,encore et aussi longtemps que les étu-diants se rassembleront pour s'offrir lemeilleur environnement d'apprentissage,celui qui leur donnera tous les outilsnécessaires à leur réussite.

« La réalisation de ces projets pédago-giques innovateurs prend en compte lesbesoins exprimés par les étudiants.Grâce à de tels projets, ils pourront con-tinuer de se démarquer et d'acquérir lescompétences clés recherchées sur lemarché du travail et ils pourrontentrevoir une carrière à la hauteur deleurs ambitions », affirme la présidentedu FIÉSA.

d'appartenance des étudiants de laFaculté envers le FIÉSA, en les informantdavantage sur les projets en cours et surla force de l'impact du Fonds, partenairede la première heure du virage techno-logique de la Faculté.

LES ÉTUDIANTS INVESTISSENT ET PRÔNENT « L'APPRENTISSAGEAUTHENTIQUE »

Si le FIÉSA est une initiative étudiante,c'est bien parce que le changement estmû par les étudiants. Nicolas Gagnon,coordonnateur à l'innovation pédago-gique, affirme que les étudiants sont lesinitiateurs de plusieurs innovations à laFSA. « Le FIÉSA leur donne la chanced'exprimer leurs besoins. Le Fondsdevient alors un véritable lieu d'expres-sion qui nous permet, au Parc APTI(Applications pédagogiques des tech-nologies de l'information), de mieuxdéfinir nos orientations en ce qui a traità l'expérimentation pédagogique etau développement de l'environnementd'apprentissage. » Le Parc APTI travailleen partenariat avec le FIÉSA afin dedévelopper différents projets pédago-giques reposant sur les technologies del'information.

Cette année, les étudiants ont voté uninvestissement de 50 000 $ dans leurenvironnement d'apprentissage enappuyant deux projets innovateurs :l'expérimentation du « Tablet PC » dansl'environnement Ulysse et la promotionde l'utilisation des simulations dans laformation en administration des affairesaussi appelé, « apprentissage authenti-que ». Selon Joëlle Mathieu-Lessard, ils'agit de deux projets porteurs « quiauront un impact direct sur la collabo-ration entre étudiants et enseignants etsur le rapprochement de l'enseigne-ment et de la pratique, question de biennous préparer aux réalités du milieu dela gestion. »

L'intégration du « Tablet PC », ordina-teur portable intégrant les fonctionsd'écriture manuscrite à l'écran, faciliterala prise de notes et l'annotation de docu-ments électroniques. Son utilisationen classe, en complément au tableau,permettra aux enseignants d'en opti-miser l'usage.

Pierre Lebel, chargé d'enseignement àl'École de comptabilité de la FSA estun des participants au projet pilote del'utilisation du « Tablet PC ». Il entrevoitdéjà les effets positifs sur la collaborationentre étudiants et enseignants : « Enclasse, l'utilisation du « Tablet PC » vientbonifier mes présentations. Avec lafonction d'écriture à l'écran, je peuxajouter des informations rapidement etsouligner des points intéressants à mêmel'écran. » Jean-François Forgues, adjointau vice-doyen, responsable des tech-nologies de la FSA, utilise égalementla fonction d'écriture à l'écran dans lacorrection de documents électroniques.Il reçoit de nombreux commentairespositifs quant aux corrections détailléesdes travaux de ses étudiants. Il soutientque cette fonction sera d'un apportexceptionnel pour la formation en lignequi présente souvent quelques pro-blèmes en ce qui a trait à la rétroactionentre enseignants et étudiants. « Avec le“ Tablet PC ”, les enseignants peuventfaire une annotation manuscrite des tra-vaux électroniques. En plus de simplifierle processus de correction électronique,cela permet de transmettre des commen-taires similaires à ceux que l'on pouvaitdonner sur papier. »

La pertinence pédagogique du « TabletPC » sera évaluée grâce aux échangesqui se tiendront, durant la tenue duprojet pilote, entre les enseignants, lesétudiants et le Parc APTI. La présidentedu FIÉSA, Joëlle Mathieu-Lessard, en-tend informer ses collègues de la Facultésur le déroulement du projet. « Je sou-haite ainsi susciter un intérêt de leurpart à s'exprimer sur les avantages etinconvénients de ce projet. Si on décided'aller de l'avant, la décision viendrades étudiants. »

« L'apprentissage authentique en gestionconsiste en l'intégration d'activitéspédagogiques dans un contexte réeld'entreprises permettant à l'étudiant dese familiariser avec les différents élémentsqui constitueront son environnement detravail de gestionnaire. À la FSA, cetteinnovation pédagogique se traduira parl'utilisation de simulations interactives. »

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aniel Pascot se passionne pour leslogiciels libres et, depuis plusieursannées, il les utilise presque exclu-

sivement. Professeur et directeur duDépartement des systèmes d'informationorganisationnels (SIO), il s'intéresse auxquestions d'éthique, de philosophie, depropriété intellectuelle rattachées à lamontée en puissance des logiciels libres.À ses yeux, cette nouvelle façon d'uti-liser l'informatique ne représente passeulement une opportunité économique.Elle remet aussi en question les relationscommerciales traditionnelles entre unfournisseur de logiciels et son client,ainsi que le mode de production et d'évo-lution du logiciel.

Plongé depuis plusieurs années dans unerecherche-action sur le logiciel libre,Daniel Pascot constate que ce mode deproduction en réseau entraîne deschangements dans l'organisation del'entreprise ou du service qui l'adopte.« Il est difficile, par exemple, de procé-der par appel d'offres pour l'acquisition

d'un produit lorsqu'on décide de s'orien-ter vers le logiciel libre, car personne nerépondra, remarque le chercheur. Pourse procurer le service, il faut s'adresserà la communauté et non se tourner versun éditeur unique. » Adopter des logicielslibres implique que l'usager participeau choix et à l'évolution de son outilinformatique en fonction de ses propresbesoins. Le chercheur a constaté queles organisations optent pour une solutionen accord avec leur mode de fonction-nement et leur culture administrative.Par exemple, l'adoption de logiciels librespeut désarçonner une organisation plutôtcentralisatrice où la direction décidedu logiciel qu'utiliseront ses différentsservices. Par contre, une organisationplus décentralisée, où les utilisateursparticiperaient aux décisions entourantles modes de gestion et de fonctionne-ment de leur entreprise, adopterait plusfacilement les logiciels libres.

Ces différences dans la façon de s'appro-prier le logiciel libre classe donc celui-ci

LE LOGICIEL LIBREÇA NE CHANGE PAS LE MONDE, SAUF QUE…

DDaniel Pascot et Patrice Di Marcantonio

dans une autre catégorie que le produitcommercial, à qui on le compare pourtantsouvent. Le logiciel est un bien imma-tériel qui va certainement entraîner l'essord'une nouvelle industrie de services,davantage locale que les grandes multi-nationales productrices de logiciels pro-priétaires. « Il me semble que, dans nossociétés de l'information, l'usager a toutintérêt à avoir le contrôle des aspectsdu logiciel qu'il souhaite développerplutôt que de recevoir un produit conçuailleurs, remarque le chercheur. Du pointde vue économique, lorsqu'on achète ledroit d'usage d'un logiciel développé àl'étranger, on s'appauvrit, mais si l'onpaie un service effectué localement pardes personnes qualifiées, on s'enrichitcollectivement. »

STIMULER LA RECHERCHE

À entendre le professeur, la multiplicationde logiciels libres dans un domainedonné influence la stratégie des produc-teurs privés de logiciels, puisque cela lesincite à innover. Il cite ainsi la reprised'une recherche active par l'éditeurautour du logiciel Explorer, alors que denouveaux navigateurs Internet, aux codessources libres comme Firefox, grignotentdes parts de marché. « Le monopoleéconomique va à l'encontre du progrès,affirme-t-il. La montée en popularité deslogiciels libres a déplacé la lutte sur leterrain des brevets, alors que les pro-ducteurs de logiciels commerciauxenregistrent des brevets pour des partiesde plus en plus fines de leurs produits.Avec les lois actuelles sur les brevets,on ne pourra bientôt plus écrire librementde logiciels sans en violer des dizaines ! »Prenant exemple sur quelques logicielslibres populaires comme KDE, TYPO 3,Open Office et d'autres, le chercheur aidentifié un modèle de développementbasé sur les fondements du logiciel libre,qui garantit la collaboration de multiplesintervenants et contribue au succès deces logiciels auprès des utilisateurs.

Patrice Di Marcantonio, un de ses étu-diants au doctorat, se penche d'ailleurs,dans sa thèse, sur le modèle de déve-loppement en vigueur dans le mondedu logiciel libre. « On constate que leslogiciels qui marchent bien sont mis aumonde pour répondre à un besoin précis,

indique cet étudiant aussi fonctionnaireau Conseil du Trésor. Une première archi-tecture du logiciel se développe, dontla pérennité du partage est garantie parle General Public Licence (GPL). Celapermet de rendre le code disponible touten en restant propriétaire. » Google etAmazone, par exemple, ont quelque140 000 serveurs qui fonctionnent avecdes logiciels libres. Selon l'étudiant-chercheur, une des caractéristiques dulogiciel libre repose sur la capacité desutilisateurs à constamment l'améliorer.Ainsi un premier noyau de développeursle mettent au monde, puis d'autresreprennent le flambeau en récupérant lecode. Il cite l'exemple de la FondationMozilla qui a produit Firefox à partir ducode source libéré de Netscape avantde s'orienter vers de nouveaux projetsconcernant le clavardage, la création depages Web…

DES LOGICIELS ADAPTABLES

« Certains logiciels libres s'améliorentsans cesse grâce aux procédures très bienorganisées de déclaration de bogues,dans lesquelles s'impliquent beaucoupd'utilisateurs. Du coup, des entreprisescommerciales ont du mal à s'implanterdans certains domaines, car la qualitédu libre domine », remarque Patrice Di Marcantonio. L'étudiant au doctoratapprécie aussi l'adaptabilité culturelledu logiciel libre puisqu'on retrouve desversions en catalan, en tchèque, enfrançais et dans bien d'autres languesd'un logiciel comme Open Office ou KDE.

De son côté, Jean de Ladurantaye,directeur des opérations de la firmeIntellogix, souligne l'avantage commercialque le logiciel libre procure à son entre-prise, fondée par l'Université Laval et parla librairie coopérative Zone UniversitéLaval. En effet, cette entreprise disposaitde peu de capital pour démarrer ses opé-rations en 2001. « Au départ, nous avons

embauché des employés très débrouil-lards, des passionnés d'informatique quipouvaient maîtriser différentes techno-logies. Puisque nous n'avions pas lesmoyens d'acquérir des logiciels proprié-taires au prix trop élevé, nous avonsexploré plusieurs pistes, explique-t-il,et le logiciel libre s'est avéré, tant dupoint de vue technique que commer-cial, la meilleure solution pour nouspermettre de devenir très productifset concurrentiels. »

Ce diplômé en administration des affai-res en 1995 ne regrette pas ce choixstratégique, puisque l'entreprise peutaujourd'hui offrir des solutions intéres-santes à ses clients à un prix défianttoute concurrence. Intellogix se déve-loppe plus particulièrement en répondantaux besoins de sa clientèle en commerceélectronique et Internet, qu'il s'agisse demettre au point des modules pour lepaiement en accès direct, ou encore detravailler à la conception et à la réalisa-tion de sites Web. « Pour nous, le logiciellibre n'est pas un acte de foi, précise ledirecteur des opérations, car il s'agit deprendre le meilleur de chaque techno-logie qui existe en fonction des besoinsdes clients. Lorsque ces besoins s'avè-rent très spécialisés, nous optons parfoispour des produits commerciaux. » L'en-treprise a développé pour l'UniversitéLaval un projet utilisant le système degestion de sites Web appelé JAHIA pourrendre simple et conviviale la mise àjour des données des multiples sitesdisponibles sur le portail ulaval.ca.JAHIA est un logiciel distribué en mode« collaboratif » qui permet l'accès aucode source moyennant le paiementd'une licence mais, à la différence deslogiciels commerciaux, il permet aux uti-lisateurs de se joindre à la communautéutilisatrice du logiciel en contribuant àson développement et de se voir recon-naître leurs contributions.

« La philosophie du logiciel libre, mar-quée par l'esprit communautaire, cadrebien avec la vocation universitaire, noteJean de Ladurantaye. Il semble donclogique de l'utiliser pour développer desoutils de distribution de documentsélectroniques dans le monde de l'éduca-tion. » Intellogix a ainsi mis sur piedl'interface de la librairie Zone qui vend

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« Une des caractéristiques du logiciellibre repose sur la capacité des utilisa-teurs à constamment l'améliorer. Ainsi unpremier noyau de développeurs le mettentau monde, puis d'autres reprennent leflambeau en récupérant le code. »

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en ligne plus de 200 000 produits. Il aégalement développé un module decommerce électronique pour le Servicede stationnement de l'Université Laval,et un autre pour la vente en ligne decartes de membre pour l'Association desdiplômés. Dans l'avenir, l'entreprise

aimerait étendre sa clientèle au reste duQuébec, puis à la planète. Déjà unelibrairie virtuelle en Europe utilise sonmodule de distribution et personnalisa-tion de documents PDF, un produitégalement développé à l'aide du logiciellibre. L'expertise développée ici autourdu logiciel libre a donc un écho ailleurs.

« On parle souvent des coûts élevés demigration, mais dans les faits ils nediffèrent pas vraiment des coûts associésà toute autre migration. D'autres s'inquiè-tent de la sécurité du système, car lecode est ouvert. Pourtant, on se sentmoins impuissant dans le monde dulogiciel libre que dans celui du logicielcommercial. Ainsi, lorsqu'un producteurprivé de logiciels annonce un trou danssa sécurité, on ne peut que se croiser lesdoigts et attendre qu'il trouve la solution.À l'inverse, face à un tel problème, lacommunauté du logiciel libre se mobiliseet tout rentre dans l'ordre rapidement. »

Par ailleurs, à en croire Louis Audet, lelogiciel libre permet de combler lesbesoins de très petites PME manufac-turières qui ne peuvent s'offrir, parexemple, des logiciels ERP dont le prixdépasse souvent les 100 000 $. Il permetaussi de combler les besoins des établis-sements d'enseignement qui accusentsouvent un retard technologique dansce domaine. OpenPole est ainsi devenuela première entreprise au Québec àoffrir un soutien au projet MILLE, leModèle d'infrastructure de logiciel libreen éducation. Plusieurs commissionsscolaires dans la province participent àcette initiative très innovatrice qui per-mettra aux élèves de disposer d'unenvironnement de travail personnaliséet d'avoir accès, de la classe, de la maisonou d'ailleurs, à un bureau virtuel. Lesécoles pourront ainsi s'équiper d'outilstechnologiques récents à moindre coût,tout en réduisant leurs frais d'entretiende l'équipement. « En travaillant avec desconseillers pédagogiques, nous parti-cipons à la formation, à l'implantation,à la gestion de projet et, finalement,nous offrons une assistance techniquevia notre centre d'assistance, note LouisAudet. En développant des niches demarché, nous nous démarquons de laconcurrence. »

Nouvelle industrie :Fondée par quatre étudiants de laFaculté des sciences de l'administrationet Dzenan Ridjanovic, professeur auDépartement des systèmes d'informationorganisationnels de la FSA, OpenPole adécidé, il y a deux ans, de concentrer sesoffres de service sur le logiciel libre. « Nous avons une approche globale pourfournir à nos clients les solutions quileur conviennent le mieux, c'est-à-direde la formation, du développement delogiciels, des services techniques et uncentre d'assistance téléphonique. C'estvraiment ce qui nous distingue desautres firmes », explique Louis Audet,son président. Ce diplômé démolit une àune les craintes des gestionnaires face àce domaine nouveau.

« OpenPole est ainsi devenue la premièreentreprise au Québec à offrir un soutienau projet MILLE, le Modèle d'infrastruc-ture de logiciel libre en éducation. »

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LES RÉCIPIENDAIRES DES PRIX HERMÈS D'EXCELLENCE EN ENSEIGNEMENT ET EN RECHERCHE 2005

Depuis maintenant deux décennies, cesprix sont remis annuellement à deuxprofesseurs s'étant distingués par leurperformance remarquable en enseigne-ment ou en recherche au cours de leurcarrière.

Emblème de la Faculté des sciences del’administration (FSA) depuis sa fonda-tion en 1924, Hermès, dieu du commerceissu de la mythologie grecque et dont lastatue trône fièrement à l'entrée dupavillon Palasis-Prince, a donné son nomau prix d'excellence décerné par la FSA àses professeurs engagés et à sesdiplômés devenus chefs de file dansleur domaine.

Pierre A. Letartre Ph. D.Professeur, Département de managementLauréat du prix Hermès d'excellenceen enseignement

Le professeur Pierre A. Letartre enseignela gestion urbaine et immobilière et tra-vaille au développement pédagogique dela FSA depuis 1974. Architecte diplôméde l'Université de Montréal, il a poursuivises études à l'Université de Californie àLos Angeles (UCLA) où il a obtenu unMBA et un Ph. D. S'inspirant du péda-gogue Carl Rogers, pour qui l'étudiantn'apprend vraiment que ce qu'il découvrepar lui-même, le professeur Letartrefonde son enseignement sur l'apprentis-sage, les expériences de terrain, l'analysede cas et les simulations.

L'évaluation de ses cours témoigned'excellents taux de satisfaction de la partdes étudiants, ce qui lui a permis d'obte-nir une distinction Socrate en 2005. Il ad'ailleurs reçu des étudiants en 1996, leprix du « professeur se distinguant parsa qualité d'enseignement » en gestionurbaine et immobilière, une appréciationd'excellence également partagée dansles autres universités où il a enseigné àtitre de professeur invité. Notre lauréatest un professeur disponible, dont lapassion et la rigueur se sont traduitesdans la création de nouveaux cours etdans la mise sur pied et la direction, sousquatre mandats, de la section Gestionurbaine et immobilière du Départementde management. Il a effectué des mis-sions pour la Banque mondiale etl'Agence canadienne de développe-ment international.

Pionnier de la modernisation de la FSA,Pierre A. Letartre s'est engagé dans lechantier de la rénovation des espacespédagogiques dès 1988 avec « OpérationCampus 2000 ». Il a poursuivi son engage-ment dans le projet de l'agrandissement-rénovation du pavillon Palasis-Prince etde l'environnement Ulysse. Il fut égale-ment un acteur majeur de la réforme duprogramme du BAA Laval, dont il aassuré l'implantation en 2001, avec grandsuccès, comme directeur des programmesde premier cycle. Enfin, comme vice-doyen à la formation, il a contribué,avec ses collègues de la direction, audéveloppement des innovations pédago-giques de la FSA que sont les DEC-BAC,le Summer Business School, le ParcAPTI (Applications pédagogiques destechnologies de l'information), le siteWeb facultaire, l'heure pédagogique,l'appui aux compétitions étudiantesinteruniversitaires, et le recrutementinternational.

Contribuer au développement intellectuelet à l'autonomie de l'étudiant fait partiedes objectifs pédagogiques du professeurLetartre, qui a toujours cherché à renou-veler la qualité de son enseignement,tout en poursuivant ses activités de re-cherche et de diffusion des connaissancesen gestion urbaine et immobilière.

« Lorsque j'amène l'étudiant à découvrirlui-même la réponse à sa question, c'estde ce moment que je garde les meilleurssouvenirs. Ma récompense comme pro-fesseur, c'est là qu'elle se trouve : dansl'enthousiasme et la passion pour madiscipline que j'ai pu transmettre etsusciter chez l'étudiant. »

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Michel Gendron Ph. D., ASAProfesseurDirecteur du Département de finance etassurance et des Salles des marchés FSALauréat du prix Hermès d'excellenceen recherche

Le professeur Michel Gendron, directeurdu Département de finance et assu-rance, a fait ses études doctoralesen finance à la University of BritishColumbia où il a obtenu son Ph. D. en1985. Chercheur prolifique, il a publiéprès d'une trentaine d'articles. Il a suétablir sa crédibilité en produisant desécrits de qualité, répondant aux hautsstandards de prestigieux magazines deson domaine.

Depuis son arrivée, Michel Gendron aobtenu 16 subventions totalisant unmontant de deux millions de dollars,pour des projets de recherche dont ilest, pour la plupart, chercheur principal.L'excellence et la pertinence de sestravaux en recherche lui ont égalementpermis de recevoir le prix Best Paper inInvestment Analysis lors de la confé-rence de l'Administrative SciencesAssociation of Canada (ASAC)et le Prix

AMI pour le meilleur article en Finance.Notons également sa dernière publi-cation dans la revue Research andInternational Business and Financequi s'est vue décerner le titre de Bookof the Month chez Elsevier SciencePublishing.

Le professeur Gendron a participé à prèsde 40 conférences dans le monde et acollaboré à l'organisation de plusieursd’envergure internationale. Ses activitésde recherche appliquée l'ont amené àcollaborer avec des organisations tellesque le Mouvement Desjardins, le Conseilde la coopération du Québec et le minis-tère des Finances.

Il est respectivement auteur et coauteurdes livres Produits financiers : assuran-ces et rentes et Retraite et planificationinternationale. Ses champs d'intérêt derecherche sont la mesure de performance,la gestion des risques financiers, l'assu-rance et les garanties financières. Il aparticipé à la mise sur pied du pro-gramme d'ingénierie financière et estle maître d'œuvre de la création desSalles des marchés FSA, un fleuron dela Faculté.

« La recherche est un ensemble d'acti-vités qui va de la modélisation à laprésentation à des colloques en passantpar la demande de subventions, lacueillette de données et la rédaction derapports, devant mener à l'accroissementdes connaissances. C'est souvent cettepremière contribution de la recherchequi vient à l'esprit.

Mais les activités de recherche ont aussiune valeur intrinsèque qui est celle dedévelopper un ensemble de traits decaractère tels que le courage, la persé-vérance, l'honnêteté et l'originalité.Puisque nos leaders politiques et nosdirigeants d'entreprises sont susceptiblesd’être confrontés à des problématiqueschangeantes, il est de première impor-tance qu'ils se sentent appuyés par desgestionnaires possédant cette capacitéintellectuelle qui les rend aptes à trouverdes solutions imaginatives à une multi-tude de nouveaux problèmes. C'est aussipour ça qu'il est important que la for-mation universitaire soit basée nonseulement sur l'accumulation de connais-sances, mais aussi sur l'apprentissagede la recherche. »

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Le transfert de connaissances passe par la communication des résultats de recherche des professeurs. Qu'elles soient de portéeinternationale, nationale ou régionale, d'ordre pédagogique ou d'intérêt général, les publications scientifiques sont une véritablesource d'information pour le progrès de la gestion dans notre société.

La FSA vous présente la liste des publications dans des revues scientifiques avec comité éditorial pour l'année 2004-2005. Ce répertoire témoigne de la diversité des champs d'intérêts de recherche au sein de notre corps professoral.

ÉCOLE DE COMPTABILITÉ

Carpentier, C. et J.-M. Suret, 2005. Bypassing the Financial Growth Cycle:Evidence from Capital Pool Companies. Journal of Business Venturing. À paraître.

Carpentier, C. et J.-M. Suret, 2005. Création et financement des entreprisestechnologiques : les leçons du modèle israélien. L'Actualité Économique. À paraître.

Carpentier, C., J.-F. L'Her et J.-M. Suret, 2005. Les placements privés dansles sociétés ouvertes, un agenda de recherche. L'Actualité Économique. À paraître.

Carpentier, C., J.-F. L'Her et J.-M. Suret, 2005. PIPEs: A CanadianPerspective. Journal of Private Equity. Vol. 8, No. 4.

Desfleurs, A. et A. Coën, 2004. The Evolution of Financial Analysts'Forecasts on Asian Emerging Markets. Journal of Multinational FinancialManagement. Vol. 14, No. 4-5.

Desfleurs, A., A. Coën et J.-M. Suret, 2004. De la crise asiatique et de laperformance des analystes financiers sur les marchés émergents d'AsiePacifique. Banque et Marchés. Vol. 71.

Desfleurs, A., A. Coën, J.-F. L'Her et J.-M. Suret, 2005. Another Look atFactors Explaining Quality of Financial Analysts Forecasts: Evidence fromthe Asian emerging Markets. Journal of Multinational FinancialManagement. À paraître.

Gosselin, M. et A. Bhimani, 2005. Activity-Based Costing: How Far HaveWe Come Internationally? Cost Management. À paraître.

Gosselin, M., A. Bhimani et M. Ncube, 2005. A Cross National Study ofProcess and Outcome. International Journal of Accounting, Auditing andPerformance Evaluation. Vol. 2, No. 2.

Gosselin, M., 2005. An Empirical Study of Performance Measurement inManufacturing Firms. The International Journal of Productivity andPerformance Management. Vol. 54, No. 5/6.

Gosselin, M., 2005. La gestion des coûts de la santé et de la sécurité dutravail en entreprise : une recension des écrits. PISTES. Vol. 7, No. 2.

Henri, J.-F., 2005. Performance Measurement Systems and OrganizationalCulture. Accounting, Organizations and Society. À paraître.

Henri, J.-F., 2005. Management Control Systems and Strategy: a Resource-Based Perspective. Accounting, Organizations and Society. À paraître.

Henri, J.-F., 2004. Performance Measurement and OrganizationalEffectiveness: Bridging the Gap. Managerial Finance. Vol. 30, No. 6.

Suret, J.-M., J. F. L'Her et T. Masmoudi, 2004. Evidence to Support theFour-Factor Pricing Model from the Canadian Stock Market. CDPQ, Journalof International Financial Markets. Institutions and Money. Vol. 14, No.4.Résumé dans CFA Digest, Vol. 35, No. 1, 2005.

Suret, J.-M. et M. Kooli, 2004. The Aftermaket Performance of InitialPublic Offerings in Canada. Journal of Multinational FinancialManagement. Vol. 14, No. 1.

DÉPARTEMENT DE FINANCE ET ASSURANCE

Beaulieu, M.-C., J.-C. Cosset et M. N. Essaddam, 2005. The Impact ofPolitical Risk on the Volatility of Stock Returns: The Case of Canada.Journal of International Business Studies. À paraître.

Beaulieu, M.-C., J.-M. Dufour et L. Khalaf, 2005. Simulation-Based Finiteand Large Sample Inference Methods in Multiple Equation RegressionModels. Dans M. Breton et H. Ben Hameur, Numerical Methods in Finance.Springer Science Publisher.

Beaulieu, M.-C., J.-C. Cosset et M. N. Essaddam, 2005. PoliticalUncertainty and Stock Market Returns: Evidence from the 1995 QuebecReferendum. Canadian Journal of Economics. À paraître.

Bernier, G., 2005. L'évolution de la concentration dans l'industrie de l'assurance au Canada et au Québec. Gestion des risques et assurances. Vol. 73, No. 2.

Bernier, G. et A. Nathan, 2005. A Descriptive Analysis of CanadianInsurance Markets Over the Period 1990-2003. International Insurance andFinancial Institutions: Between Global Dynamics and Local Congingencies.À paraître.

Bernier, G., 2005. Réaction boursière face aux annonces des sociétés canadiennes d'assurance de personnes. Gestion des risques et assurances.Vol. 72, Vol. 4.

Desrochers, M. et K. Fischer, 2005. The Power of Networks: on the Impactof Integration on Financial Cooperative Performance. A multinational sur-vey. Annals of Public and Cooperative Economics. Vol 76, No. 3.

Boubakri, N., J-C. Cosset, K. Fischer et O. Guedhami, 2005. OwnershipStructure, Privatization, Bank Performance and Risk Taking. Journal ofBanking and Finance. À paraître.

Lai, V.S., A. Al Mamun et K. Hassan, 2004. The Impact of the Gramm-Leach-Bliley Act on the Financial Services Industry. Journal of Economicsand Finance. Vol. 28, No. 3.

Lai, V.S. et I. Soumaré, 2005. Project Finance: Investment Incentives andLoan Guarantees. Research in Finance. Vol. 22.

PUBLICATIONS DES PROFESSEURS POUR L'ANNÉE 2004-2005,DANS LES REVUES AVEC COMITÉ ÉDITORIAL

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DÉPARTEMENT DE MANAGEMENT

Amara, N., M. Ouimet et R. Landry, 2004. New Evidence on Instrumental,Conceptual and Symbolic Utilization of University Research in GovernmentAgencies, Science Communication. Vol. 26, No. 1.

Amara, N., R. Landry et M. Lamari, 2004, Capital social, innovation, terri-toires et politiques publiques. Revue Canadienne des Sciences Régionales.Vol. 26, No. 1.

Amara, N., R. Landry et M. Ouimet, 2005. Milieux innovateurs : Deter-minants and Policy Implication. European Planning Studies. Vol. 13, No. 6.

Amara, N. et R. Landry, 2005. Sources of Information as Determinants ofNovelty of Innovation in Manufacturing Firms: Evidence from the 1999Statistics Canada Innovation Survey. Technovation. Vol. 25, No. 3.

Audet, J., 2004. A Longitudinal Study of the Entrepreneurial Intentions ofUniversity Students. Academy of Entrepreneurship Journal. Vol. 10, No 1 et 2.

Audet, J., 2004. L'impact de deux projets de session sur les perceptions etintentions entrepreneuriales d'étudiants en administration. Journal despetites entreprises et de l'entrepreneuriat. Vol. 17, No. 3.

Boiral, O., 2004. Économie et environnement : une relation équivoque.Revue des sciences de l'environnement. Vol. 5, No. 2.

Boiral, O., 2005. Concilier environnement et compétitivité, ou la quête del'éco-efficience. Revue Française de Gestion. À paraître.

Boiral, O., 2005. The Impact of Operator Involvement in PollutionReduction: Case-Studies in Canadian Chemical Companies. BusinessStrategy and the Environment. À paraître.

Boiral, O., C. Poncelin et G. Coquet, 2005. Base militaire de Valcartier: unservice environnement sur le pied de guerre. Revue Internationale de Cas.Vol. 3, No. 2.

Baril-Gingras, G., M. Bellemare et J.-P. Brun, 2004. Conditions et proces-sus menant à des transformations à la suite d'activités de formation ensanté et en sécurité du travail. PISTES. À paraître.

Baril-Gingras, G., M. Bellemare et J.-P. Brun, 2004. Interventions externesen santé et en sécurité du travail et implantation de mesures préventives :le rôle du contexte de l'établissement. Relations industrielles / IndustrialRelations. À paraître.

Brun, J.-P. et N. Dugas, 2005. La reconnaissance au travail : analyse d'unconcept riche de sens. Gestion, Vol. 30, No.2.

Chrétien, L., G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand, 2005. Impacts des pra-tiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisa-tionnelle des entreprises de gestion de projets. Revue internationale sur letravail et la société. Vol. 3, No. 1.

Côté A. et F. Richer, 2004. La confiance au cœur du changement : DocteurHenri Bouchard, chirurgien cardiaque et « capitaine » - Les pontages aorto-coronariens et l'extubation précoce, Revue internationale de cas en gestion.Vol. 2, No. 1.

Côté A. et F. Richer, 2004. La confiance au cœur du changement : La difficile quête du Dr Roger Tremblay - Le traitement choc des accidents cérébrovasculaires. Revue internationale de cas en gestion. Vol. 2, No. 1.

Kestens, Y., M. Thériault et F. Des Rosiers, 2004. The Impact ofSurrounding Land Use and Vegetation on Single-Family House Prices.Environment & Planning B - Planning and Design. Vol. 31, No. 4.

Des Rosiers, F., M. Thériault et L. Ménétrier, 2005. Spatial versus Non-Spatial Determinants of Shopping Center Rents: Modelling Location andNeighborhood-Related Factors. Journal of Real Estate Research. Vol. 27, No. 3.

Thériault, M., F. Des Rosiers et F. Joerin, 2005. Modelling Accessibility toUrban Services Using Fuzzy Logic: A Comparative Analysis of TwoMethods. Journal of Property Investment and Finance. Vol. 23, No.1.

Fournier, P.S., 2004. Soutenir le développement de compétences par laconception d'aides à l'apprentissage sur le cours de vie professionnelle.Relations industrielles / Industrial Relations. Vol. 59, No.4.

Fournier, P.S., 2004. Concevoir une formation : une démarche d'aide àl'apprentissage sur le cours de vie professionnelle. PISTES. Vol. 6, No. 4.

Gasse, Y., M. Diochon et T.V. Menzies, 2004. Les entrepreneurs émergentsdont l'entreprise est devenue opérationnelle et les autres : comparaisonslors de la conception du projet d'entreprise. Journal of Small Business &Entrepreneurship. Vol. 17, No. 2.

Menzies, T.V., M. Diochon et Y. Gasse, 2004. Examining Venturing-RelatedMyths Concerning Women Entrepreneurs. Journal of DevelopmentalEntrepreneurship. Vol. 9, No. 2.

Diochon, M., T.V. Menzies et Y. Gasse, 2005. Canadian NascentEntrepreneurs' Start-up Efforts : Outcomes and Individual Influences onSustainability. Journal of Small Business & Entrepreneurship. Vol. 18, No 1.

Diochon, M., T.V. Menzies et Y. Gasse, 2005. Exploring the RelationshipBetween Start-Up Activities and New Venture Emergence: A LongitudinalStudy of Canadian Nascent Entrepreneurs. International Journal ofManagement and Enterprise Development, Vol. 2, No. 3-4.

Plante, A et J. Grisé, 2005. L'intégration des successeurs dans les PMEfamiliales québécoises. Revue Organisation et territoires, Vol. 14, No. 1.

Lalonde, C., 2004. Une perspective multidimensionnelle du changement.Magazine Effectif, Vol. 7, No.5.

Lalonde, C., 2004. In Search of Archetypes in Crisis Management. Journalof Contingencies and Crisis Management, Vol. 12, No. 2

Poisson, R., Z. Su, Y. Gasse et G. D'Amboise, 2005. Veille et planificationau sein des PME canadiennes oeuvrant sur des marchés émergents asia-tiques. Journal of Small Business & Entrepreneurship. Vol. 18, No. 3.

Epstein, M J. et M.-J. Roy, 2005. Evaluating and Monitoring CEO Performance:Evidence from US Compensation Committee Reports. Corporate Governance:The International Journal of Business in Society. Vol. 5, No. 4.

Roy, M.-J., 2005. Les défis de la mise en œuvre d'une stratégie environne-mentale. Organisations et territoires, Vol. 14, No. 1.

Epstein, M J. et M.-J. Roy, 2004. Improving the Performance of CorporateBoards: Identifying and Measuring the Key Drivers of Success. Journal ofGeneral Management. Vol. 29, No. 3.

St-Pierre, M., D. Reinharz et J.-B. Gauthier, 2005. Organizing the PublicHealth-clinical Interface: Theorical Bases. Medicine, Health andPhilosophy. À paraître.

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St-Pierre, M., 2004. La transformation de la relation entre l'État québécoiset les professionnels de la santé : une analyse organisationnelle. Politiqueset management public, Vol. 22, No. 1.

Yeganeh, H., Z. Su et E. Chrysostome, 2004. A Critical Review ofEpistemological and Methodological Issues in Cross-Cultural Research.Journal of Comparative International Management. Vol. 7, No 2.

Chrysostome, E. et Z. Su, 2004. Strategic Learning within North-SouthJoint-Ventures. The Icfaian Journal of Management Research. Vol. 3, No. 9.

Becheikh, N. et Z. Su, 2005. L'organisation virtuelle : un avenir qui se des-sine. Revue Française de Gestion. Vol. 31, No. 154.

Delesse, C. et G. Verna, 2005. Les apports possibles de l'intelligence écono-mique et stratégique à la logistique. Logistique & Management. Vol 12, No. 2.

DÉPARTEMENT DE MARKETING

Boulaire, C., 2004. Portrait chinois : le jeu de la métaphore en tant qu'ex-périence. Décisions Marketing. Numéro spécial, décembre 2004.

F. Pons et Richelieu, A., 2004. Marketing stratégique du sport : Le cas d'unefranchise de la Ligue Nationale de Hockey. Revue Française de Gestion. Vol. 30, No. 3.

Richelieu, A. et F. Pons, 2005. Reconciling Managers' Strategic Vision withFans' Expectations. International Journal of Sports Marketing &Sponsorship. Vol. 6, No. 3.

Richelieu, A. et V. Couvelaere, 2005. Brand Strategy in Professional Sports:The case of French Soccer Teams. European Sport Management Quarterly,Vol. 5, No. 1.

DÉPARTEMENT DES OPÉRATIONS ET SYSTÈMES DE DÉCISION

Abi-Zeid, I., E. Parent et B. Bobée, 2004. The stochastic Modeling of LowFlows by the Atlernating Point Processes Approach: Methodology andApplication. Journal of Hydrology. Vol. 285, No. 1-4.

Abi-Zeid, I. et J. Frost, 2004. SARPlan: A Decision Support System forCanadian Search and Rescue Operations. EJOR (European Journal ofOperational Research). Vol. 162, No. 3.

Boctor, F.F., G. Laporte et J. Renaud, 2004. Models and Algorithms for theDynamic-Demand Joint Replenishment Problem. International Journal ofProduction Research. Vol. 42, No. 13.

Boctor, F.F. et P. Poulin, 2005. Heuristics for the N-Product, M-Stage,Economic Lot-Sizing and Scheduling Problem with Dynamic Demands.International Journal of Production Research. Vol. 43, No. 13.

Ichoua, S., M. Gendreau et J.Y. Potvin. Exploiting Knowledge About FutureDemands for Real-Time Vehicle Dispatching. Transportation Science. À paraître.

Kettani, O., B. Aouni et J.-M. Martel, 2004. The Double Role of the WeightFactor in the Goal Programming Model. Computers and OperationsResearch. Vol. 31, No. 11.

Renaud, J., J. Thibault, R. Lanouettes, L.N. Kiss, K. Zaras et C. Fonteix,2005. Comparison of two Multicriteria Decision Aid Methods : Net Flowand Rough Set Methods in a High Yield Pulping Process. EJOR (EuropeanJournal of Operational Research). À paraître.

Muniglia, L., L.N. Kiss, C. Fonteix et I. Marc, 2004. MulticriteriaOptimization of a Single Cell Oil Production. EJOR (European Journal ofOperational Research). Vol. 153, No. 2.

Fonteix, C., S. Massebeuf, F. Pla et L.N. Kiss, 2004. MulticriteriaOptimization of an Emulsion Polymerization Process. EJOR (EuropeanJournal of Operational Research). Vol. 153, No. 2.

Labarthe, O., A. Ferrarini, B. Espinasse et B. Montreuil. Multi-AgentModelling for Simulation of Customer-Centric Supply Chains. InternationalJournal of Simulation and Process Modelling. À paraître.

Lamond, B.F. et A. Boukhtouta, 2005. Neural Approximation for theOptimal Control of a Hydroplant with Random Inflows and ConcaveRevenues. ASCE Journal of Energy Engineering. Vol. 131, No. 1.

Lamond, B.F. et M.S. Sodhi, 2005. Minimizing the Expected ProcessingTtime on a Flexible Machine with Random Tool Llives. IIE Transactions. À paraître.

Paquet, M., A. Martel et G. Desaulniers, 2004. Including TechnologySelection Decisions in Manufacturing Network Design Models.International Journal of Computer Integrated Manufacturing. Vol. 17, No. 2.

Rizk, N., A. Martel , et A. Ramudhin. A Lagrangean DecompositionAlgorithm for Multi-Item Lot-Sizing Problems with Joint Discounts.International Journal of Production Economics. À paraître.

Rizk, N., A. Martel et S. D'amours. Multi-item Dynamic Production-Distribution Planning in Process Industries with Divergent FinishingStages. Computers and Operations Research. À paraître.

Vila, D., A. Martel et R. Beauregard. Designing Logistics Networks in Diver-gent Process Industries: A Methodology and Its Application to the LumberIndustry. International Journal of Production Economics. À paraître.

Ben Abdelaziz, F., J.-M. Martel, et A. Mselmi, 2004. MGD: an InteractiveMethod for Multiobjective Group Decision Aid. JORS (Journal of theOperational Research Society). Vol. 55, No. 5.

Chabchoub, H. et J.-M. Martel, 2004. A Mathematical ProgrammingProcedure for the Choice Problematic. EJOR (European Journal ofOperational Research). Vol. 153, No. 2.

Jabeur, K., J.-M. Martel et S. Ben Khélifa, 2004. A Distance-BasedCollective Preorder Intergrating the Relative Importance of the Group'sMembers. Group Decision & Negociation. Vol. 13, No. 4.

Ben Abdelaziz, F., L. Enneifar et J.-M. Martel, 2004. A MultiobjectiveFuzzy Stochastic Program for Water Resources Management. INFOR(Information Systems and Operational Research). Vol. 42, No. 3.

Aouni, B., et J.-M. Martel, 2004. Property Assessment Through anImprecise Goal Programming Model. INFOR (Information Systems andOperational Research). Vol. 42, No. 3.

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DÉPARTEMENT DES SCIENCES COMPTABLES

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DÉPARTEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION ORGANISATIONNELS

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Raymond, L., F. Bergeron et S. Blili, 2005. Assimilation of E-Business inManufacturing SMEs: Determinants and Effects on Growth andInternationalization. Electronic Markets. Vol. 15, No. 2.

Khechine, H., D. Pascot et P. Prémont, 2004. Information from theInternet and Health. International Journal of Computers, Systems andSignals. Vol. 5, No. 1.

Mellouli, S., B. Moulin et G. Mineau, 2004. Towards an Agent ModellingMethodology for Fault-Tolerant Multi-Agent Systems. Informatica Journal.Vol. 28, No. 1.

Pour établir les plus hauts standards de qualité en gouvernance

« Une meilleure formation des membres de conseils d'administration favorisera unemeilleure confiance des investisseurs enversles entreprises et permettra aux entreprisesquébécoises de se doter des meilleures pratiques en matière de gouvernance. »

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