YALIN ENSTİTÜ

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• •Introduction • •• •Une brève histoire des systèmes de

fabrication • •• •Production en série • •• •Pensée Maigre • •

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INTRODUCTION

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PROBLÈMES

Plus d'espace pour des

inventaire

Marges bénéficiaire

s décroissant

es

Coûts élevés

Produits défectueux, retours de client

Ventes insuffisant

es

Concurrence

Commandes en

attente

Pannes d'équipeme

nt

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Que Devrait Être fait ?

Quels étaient les systèmes idéaux dans l'évolution industrielle ?

Qu'on est-il le système

idéal ?

Quelle est la manière au

système idéal ?

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Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De

FABRICATION

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Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De FABRICATION

• •PRODUCTION DE MÉTIER • –Par à l'aide des outils manuels • –Non-répétitif (unique, unique) • –Client et produit focalisés • •RÉVOLUTION INDUSTRIELLE • –Énergie de vapeur - machines • –Le processus a orienté la disposition,

machines tout usage • –Produits réitérés • –Pièces interchangeables (l'entretien et la

réparation sont économiques) – "système de l'usine System/American"

• –Plus de temps de production/unité • –

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Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De FABRICATION

• •• •PRODUCTION EN SÉRIE • –• –Frayé par Henry Ford, la production en

série ajoute le suivant aux principes de l'ère de révolution industrielle :

• –• •Produits standard et efficacité

opérationnelle • •Écoulement (utilisation des convoyeurs à

l'assemblée finale) • •Économies d'échelle • –

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Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De FABRICATION

• •PRODUCTION EN SÉRIE• •Machines spéciales de but (détail de produit) • •Aller - aucun disparaissent les mesures • •Des pièces plus précises pour l'assemblée facile • •• –Problèmes avec le système de Ford • •Manque de capacité de fournir la variété de produit • •Manque de capacités modèles de changement parce

que presque toutes les machines sont concentrées sur produire une part spécifique.

• •La demande de clients d'un cycle de vie de produit moins de 19 ans (Modèle-T).

• –

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Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De FABRICATION

• •PRODUCTION EN SÉRIE • –Le Point de droit Pour D'autres • •Pour fournir pour les demandes de variété

du produit des clients • •Par conséquent systèmes de fabrication

focalisés par processus – (long temps de throughput/lead)

• •De plus grandes et plus rapides machines qui réduisent des coûts par étape de processus

• •En raison de ces plus long temps de throughput/lead et inventaire beaucoup plus grands

• •Les conditions sophistiquées de mis devant désirer ardemment retarde entre les processus et les cheminements complexes de produit.

• •Nécessité pour employer des systèmes de MRP.

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Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De FABRICATION

• •FABRICATION MAIGRE

• –

• –TOYOTA – JAPON

• –

• •Mentalité d'éviter en raison de rebut des périodes difficiles

• •

• •Flexibilité imposée par le marché à échelle réduite

• •

• •Concurrence et règlements globaux

• •

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-1880 Marchés Locaux Métier Mfg.

1880 – 1920 Marché National Production en série

1920 – 1960 Économies de commerce international de

et partage du marché balance

DOMINATION DE FABRICANT PÉRIODE

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DOMINATION DE CLIENT PÉRIODE

1960 - 1980 Marchés Saturés Vente

•

•

•

1980 – concurrence globale valeur actuelle au client

•

•

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SYSTÈME DE PRODUCTION EN

SÉRIE

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"comme fermiers est devenu hanté avec

fabrication par lots (moissonnant une fois par an)

et inventaire (silos de grain),

ils ont conduit la sagesse des chasseurs de faire des choses un à l'extinction "

Taiichi Ohno

PRODUCTION EN SÉRIE

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Caractéristiques de base de production en série

• •Tailles de sort de production aussi grandes comme possible

• •Disposition selon le type de machine • •Longs temps de changement • •Tenir le inventaire de sûreté pour des problèmes

de production • •Division de travail détaillé • •ouvriers Simple-habiles • •Commander la qualité basée • •Gestion basée sur la planification centrale • •Planification de la production basée sur des

prévisions de ventes • •Efficacités de point • •Priorité d'utilisation de capacité

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Processus 2

AVEC DE PLUS PETITS SORTS

Process 1

Process 2

A B A B

A+B

A B A B

A+B A+B A+B

Production en série

A B

A+B

Processus 1

B BB B BB

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Problèmes Avec La Production en série

• •Longs délais de livraison • •Faiblesse en répondant aux demandes de client • •Augmenter dans les inventaire • •Diminuer de la qualité • •Augmenter en non valeur ajoutant des activités • •Travailler devenir journalier plus complexe • •Hiérarchie et bureaucratie croissantes • •Coûts additionnels • •Difficulté en s'adaptant aux variations • •Nécessité de planification à long terme • •Un reqirement plus capital

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Niveau de inventaire

temps d'arrêt

approvisionnement/écoulement de la matière

main-d'oeuvre planificati

on

installation

défauts/reprise

capacité

Production en série

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Source des problèmes

Continuant l'habitude de produire le nombre maximum des produits de standart et de souligner l'importance de l'utilisation de

capacité comme principal de

PRODUCTION EN SÉRIE

de la période de domination de fabricant !

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Travaux de masse de Procution quand :

–Le produit ou la technologie de la transformation est supérieure

•Technologies De Lucent

•

–La compagnie est le chef dans un secteur croissant

•IBM pendant les années 80

•

–Il n'y a aucun concurrent maigre

•GM et Ford devant Toyota

Production en série

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PERTE

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Quel est "maigre" ?

• •"maigre : La partie de viande qui consiste principalement en muscle maigre

• (non gras) •

• ••La pensée maigre est une La pensée maigre est une approche qui vise à se débarasser approche qui vise à se débarasser de toutes les pertes (graisses) qui de toutes les pertes (graisses) qui apportent un fardeau au système. apportent un fardeau au système.

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Pensée Maigre

• •Présentant au client la valeur parfaite • –En termes de prix, la qualité, la livraison,

conformité avec changer exige

• •Valeur créant des processus • –conception (concept à lancer) • –production (ordre à la livraison) • –service (pendant le cycle de vie de

produit) • –• •processus maigres Gaspiller-libres • –

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• •Dans le MIT, • •Entre les années 1985-1990, • •En dépensant 5 millions de dollars d'USA• •Avec la conduite de James P. Womack, Daniel T.

Jones, Daniel Roos • •Étude globale de repère au sujet de l'industrie

automotrice dans les secteurs de : • –Développement de produit • –Gestion de chaîne d'approvisionnements • –Opérations de fabrication • –Relations de client

• •Dans le MIT, • •Entre les années 1985-1990, • •En dépensant 5 millions de dollars d'USA• •Avec la conduite de James P. Womack, Daniel T.

Jones, Daniel Roos • •Étude globale de repère au sujet de l'industrie

automotrice dans les secteurs de : • –Développement de produit • –Gestion de chaîne d'approvisionnements • –Opérations de fabrication • –Relations de client

CONCLUSION : Les fabricants japonais sont CONCLUSION : Les fabricants japonais sont lointains en avant dans chaque aspect lointains en avant dans chaque aspect

Programme International De Véhicules à moteur

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Recherche d'IMVP - 1989 Japanese in

Japan

Japanese in North

America

American in North

AmericaAll Europe

Productivity ( hours / veh. ) 16,8 21,2 25,1 36,2Quality (assembly defects/100 veh.) 60 65 82,3 97Space (sq.ft/vehicle/year) 5,7 9,1 7,8 7,8Size of Repair Area (as % of assy space) 4,1 4,9 12,9 14,4Inventories (days for 8 sample parts) 0,2 1,6 2,9 2AutomationWelding % 86 85 76 77Painting % 55 41 34 38Assembly % 1,7 1,1 1,2 3,1Work Force% of Work Force in Teams 69 71 17 0,6Job Rotation ( 0 = none, 4 = frequent ) 3 2,7 0,9 1,9Suggestions / Employee 61,9 1,4 0,4 0,4Number of Job Classes 11,9 8,7 67,1 14,8Training of New Production Workers (hours) 380 370 46 173

Sommaire des caractéristiques de usine d'Assemblée, volume Producers, 1989

(moyennes pour des usines dans chaque région)

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Recherche d'IMVP - 1989

Japanese Producers

American Producers

European Volume

Producers

European Specialist Producers

Avg. Engineering Hours per New Car ( millions ) 1,7 3,1 2,9 3,1Avg. Development Time per New Car ( in months ) 46 60 57 60

Supplier Share of Engineering 51% 14% 37% 32%

Die Development Time ( months ) 14 25 28

Prototype Lead Time ( months ) 6 12 11Time from Production Start to First Sale ( months ) 1 4 2Return to Normal Productivity After New Model ( months ) 4 5 12Return to Normal Quality After New Model ( months ) 1,4 11 12

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La Machine Qui A changé Le MondeLa Machine Qui A changé Le MondeÉdité en 1990 Édité en 1990

Plus de 500 le 000 s'est Plus de 500 le 000 s'est vendu dans plus de 11 vendu dans plus de 11 des languesdes langues

- James P. Womack - James P. Womack - Daniel T. Jones - Daniel T. Jones

- Daniel Roos - Daniel Roos

La Machine Qui A changé Le MondeLa Machine Qui A changé Le MondeÉdité en 1990 Édité en 1990

Plus de 500 le 000 s'est Plus de 500 le 000 s'est vendu dans plus de 11 vendu dans plus de 11 des languesdes langues

- James P. Womack - James P. Womack - Daniel T. Jones - Daniel T. Jones

- Daniel Roos - Daniel Roos

La Machine Qui A changé Le Monde

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• •Entre 1992-1996, • •50 compagnies de différentes tailles, de

différents âges (vieux-nouveaux), et actif dans différents secteurs, Des Etats-Unis, d'Angleterre, d'Allemagne et du Japon ont été examinées. Ventes plus de 300.000 (l'anglais)

• Pensée Maigre Pensée Maigre •

• –Édité en 1996 • –James P. Womack • –Daniel T. Jones

• •Entre 1992-1996, • •50 compagnies de différentes tailles, de

différents âges (vieux-nouveaux), et actif dans différents secteurs, Des Etats-Unis, d'Angleterre, d'Allemagne et du Japon ont été examinées. Ventes plus de 300.000 (l'anglais)

• Pensée Maigre Pensée Maigre •

• –Édité en 1996 • –James P. Womack • –Daniel T. Jones

Projet "D'Entreprise Maigre"

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General Motors Framingham, Etats-Unis contre Toyota Takaoka, JAPON contre NUMMI Fremont, les Etats-Unis 1987

Heures d'Assemblée par voiture

Défauts d'Assemblée par 100 voitures

L'espace d'Assemblée par voiture

Inventaire des pièces (moyenne)

L'espace utilisé pour la reprise

Absentéisme

16

45

0.45

2 heures

aucun

aucun

31

130

0.75

2 semaines

15%

15%

Généralités Moteurs Toyota

19

45

0.65

2 jours

7%

1.5%

NUMMI

Source : Enquête De Usine D'Assemblée Du Monde d'IMVP, 1989

L'USINE de NUMMI EST Un JOINT-VENTURE EN PARTICIPATION ENTRE GENERAL MOTORS et TOYOTA. NUMMI EST CONTRÔLÉ PAR JAPANESE

MANAGERS et OPERATED PAR AMERICAN WORKERS AUX Etats-Unis.

Universalité

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Le BUT À mesure que la concurrence augmente obtenir le

maigre est forcé

•Produisant seulement les produits exigés par le client

•Au temps exact les demandes de client

•En consommant moins de ressources

•Et se concentrant sur les activités qui créent la valeur pour le client

DE LA PRODUCTION EN DE LA PRODUCTION EN SÉRIESÉRIE

FABRICATION MAIGREFABRICATION MAIGRE

À À

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Principaux de base de la pensée maigre

Valeur

Jet De Valeur

Écoulement

Traction

Perfection

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Avantage présenté au client

1. Valeur

• •La pensée maigre provient de la "valeur"

• •La valeur est créée par le producteur

• •La valeur peut seulement être définie par le client

La valeur est :

•Produit et/ou service avec des caractéristiques définies,

•pour pour ce que le client est prêt à payer,

•et ce rassemblements les exigences du client dans une période donnée,

•avec un prix défini.

Définition de valeur

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Perte inévitable (travail fortuit )

Valeur ajoutant le travail

Perte (Muda)

ÉLIMINER

DIMINUTION

Valeur et perte

3 types d'activités 3 types d'activités

dans un jet de valeur : dans un jet de valeur :

••S'ajouter De Valeur S'ajouter De Valeur

––Transformation de matière première Transformation de matière première première première

au produit selon les demandes de au produit selon les demandes de clients clients

••S'ajouter Nécessaire De Non-Valeur S'ajouter Nécessaire De Non-Valeur

––Changement de matrice, ajustement, Changement de matrice, ajustement, outil de get/drop outil de get/drop

••S'ajouter De Non-Valeur S'ajouter De Non-Valeur

––attente, compte, assortissant, défaut, attente, compte, assortissant, défaut, reprise reprise

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"7 grands péchés"

Pertes

• •Défauts dans le produit

• •Surproduction

• •Inventaire

• •Mouvement inutile des personnes

• •Transport excessif de matériel

• •Personnes, machines et produits d'attente

• •Traitement inadéquat

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Les causes de la perte

• •Méthodes de travail insuffisantes• •Longs changements• •Processus insuffisants• •Manque de formation• •Entretien insuffisant• •Longues distances• •Manque de conduite

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Représente les 3 tâches critiques de gestion que un produit spécifique (des marchandises et/ou des services) devrait passer à travers :

2. Jet De Valeur

• •Résolution des problèmes : Commençant par le concept, continuant la conception et la technologie et la fin détaillées avec le lancement de la production

• •Gestion De l'Information : Commençant par l'ordre, continuant l'établissement du programme détaillé et la fin avec la livraison au client

• •Transformation Physique : Commençant par la matière première première, continuant la production et finissant avec la réalisation du produit final.

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processus

Un bon nombre de compagnies

Une Usine

processus processus processus

2. Jet De Valeur

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R&d Planification Production Distribution Ventes

R&d Planification Production Distribution Ventes

Délai d'exécution

Modèle

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BOKSİTMADENİ

Haddehane

Eritme ocağı

Sıcak çekme

Soğuk çekme

Kutu imalatı

MISIRTARLASI

Mısır stokları

Karamel tesisi

Karamel deposu

Esans tesisi

PANCARTARLASI

Pancar deposu

Şeker fabrikası

Şeker deposu

KÖKNARORMANI Kağıt

sanayiKarton

fabrikasıKartondeposu DOLUM

Dağıtım deposuMağazaEv

Avustralya

Norveç

Almanya

İsveç

İngiltere

İngiltere

Coke En boîte Par Jet De Valeur

Temps Total : 319 jours

Temps de processus total : 3 heures

Tesco - L'Angleterre

CHAMP DE BETTERAVE

ENTREPÔT DE BETTERAVE

USINE DE SUCRE

ENTREPÔT DE SUCRE

CHAMP DE MAÏS

INVENTAIRE DE MAÏS

USINE DE CARAMEL

INVENTAIRE DE CARAMEL

USINE D'EXTRAIT

MINE DE BOXITE

L'Australie

LAMINOIR

La Norvège

USINE DE FONTE

EXTRUSION CHAUDE

EXTRUSION FROIDE

L'Allemagne

La Suède

PRODUCTION DE BIDON

FORÊT D'ARBRE DE SAPIN INDUSTRI

E DE PAPIER USINE DE

DESSIN ANIMÉ Entrepôt

de DESSIN ANIMÉ

USINE DE MISE EN BOUTEILLES

L'Angleterre

ENTREPÔT DE DISTRIBUTION

L'Angleterre

CENTRE COMMERCIAL

À LA MAISON

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Dans Le Jet De Valeur D'Usine

MÜŞTERİTEDARİ KÇİ

Siparişemri

Siparişemri

PROSES

1

PROSES

1

PROSES

1

Programme de production

PLANLAMA

MRP

minutes minutes

semaines semaines

FOURNISSEUR

ORDRE

PLANIFICATION ORDRE

CLIENT

PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS

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Délai d'exécution

conception production la livraison

Le BUT

Valeur Ajoutant L'Activité Perte (Muda)

Pour diminuer le délai d'exécution Pour diminuer le délai d'exécution

Pour Augmenter Le Temps À valeur Pour Augmenter Le Temps À valeur ajoutée % ajoutée %

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Le BUT

• •Gains financiers en libérant vers le haut des ressources

• •Production selon une vraie demande au lieu des prévisions

• •Fournir la satisfaction de client• •Fournir le traceability de la qualité• •Réduction des inventaire inutiles de partie • •Réduisant le risque d'être périmé• •Réduisant la fluctuation due aux promotions

Quand nous diminuons le délai d'exécution par l'élimination gaspille :

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Délai d'exécution de fabrication

99 % 1%

Une compagnie de fabrication typique

Temps

Temps 90 % 10 %

Approche Maigre De Fabrication À valeur ajoutée

Perte (Muda)

99.5 % 0.5 %

Résultats d'amélioration avec des méthodes traditionnelles

Temps

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Le produit un - livrer un sans attente

3. Écoulement Continous

• •En exécutant la valeur réelle créant des étapes consécutivement, transformer la matière première première en produit et la fournir à l'utilisateur

• •Perfectionner chaque étape (KAIZEN)

• –droite – capable chaque fois (SIGMA 6)

• –toujours – disponible disponible (TPM)

• –flexible – approprié et à la balance désirée (MAIGRE)

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Groupe et fabrication de poussée

Délai d'exécution : pour toutes les minutes du sort 30 ++

Traiter A : 10 minutes Processus B : 10 minutes

Processus C : 10 minutes

Écoulement D'une seule pièce

BB B B B

Tous les processus sont de 1 minute, 3 processus consécutifs et taille de sort (groupe) de 10

BBB B C CC C

B C

3 min. 12 min.

Écoulement Continous "produit un, livrer un "

Délai d'exécution : 12 minutes

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Écoulement Continous

• •Ford, 1913, T modèle • –Écoulement continous à l'assemblée

finale • –Disposition séquentielle des machines • –l'épargne de ressource de 90% • –Le même modèle pendant 19 années • •Aujourd'hui ; • –Demande de petits sorts • –Écoulement continous pour tous les

produits • –Adaptation aux fluctuations dans la

demande de client • –Variabilité élevée de produit exigée par le

client • –

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Exemple : Production en série

Matériel Entrepôt

Fini Marchandises

Entrepôt

Empaquetage Stockage Peint De Pièces Contact vers le haut

Semi Entrepôt De Produit fini Pièces

Entrepôt

Couper à longueur

Tour Soudure

Semi fini

produit assemblée

Final Assemblée

Peinture

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Exemple : Production D'Écoulement

Produit Une Cellule Entrant Pièces Entrepôt

Fini Marchandises Entrepôt

PEINTURE

L'espace gagné pour nouveau produits

Gains :

diminution de 50% de main d'oeuvre,

diminution de 45% de l'espace

diminution de 94% de délai d'exécution

Cellule De B De Produit

Cellule Du Produit C

Cellule Du Produit D

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Toute la demande d'étapes du précédent

4. Traction

• •Produisant ce qui les prochaines demandes de processus (client), à la quantité désirée (pas plus/pas moins) et au temps désiré (pas avant ou plus tard).

• •Après tous les pas en arrière à partir de la demande de client d'extrémité

• •Une manière simple de mettre la production sous la commande

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Tirer Le Système

CLIENT

I demand one now

J'ai besoin d'un plus

MATIÈRE PREMIÈRE PREMIÈRE

La valeur devrait couler, lorsque,

pour les produits,

et à la vitesse,

exigé par le client.

Vous voici

Vous voici

Vous voici Vous

voici

J'ai besoin d'un plus

J'ai besoin d'un plus

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Avantages des systèmes de traction

• •Des ressources sont seulement allouées aux produits qui sont exigés

• •Aucun inventaire n'est formé sur la séquence de valeurs

• •Le chiffre d'affaires financier (marge brute d'autofinancement de financement) accélère

• •Règle le jet de valeur selon le client • •Les problèmes aiment ; Démoder le inventaire de

produits finis actuel ; la reprise ou ferrailler des produits dus à la conception change ; les campagnes d'escompte pour undemanded des produits, ne surgissent pas.

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… Ce qui si une machine décompose ?

… Ce qui s'il y a les pièces défectueuses parmi les produits ?

… Ce qui si les livraisons sont tardives ?

TOUS S'ARRÊTENT ! !

Assemblée

Fournisseur De la Rangée 2

Peinture

Soudure

Emboutissage

Fournisseur De la Rangée 1

Écoulement Maigre

Distributeur Principal

Revendeur

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État Actuel

Futur État

Perfection (État Idéal)

État Original

Perfection

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Principes de maigre pensant - sommaire

1. VALEUR : Indiquer la valeur pour le produit

2. JET DE VALEUR : Identifier le jet de valeur pour chaque famille de produit

3. ÉCOULEMENT : Faire l'écoulement identifié de valeur

4. TRACTION : Inciter le client à tirer la valeur

5. PERFECTION : Contrôler vers la perfection.

Pour éviter de se concentrer seulement sur le technics, Pour éviter de se concentrer seulement sur le technics,

répéter toujours les principes ! répéter toujours les principes !

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Avantages Paramètres Gains

Délai d'exécution De Conception de produits 75%

Délai d'exécution de fabrication 90%

Productivité 100%

Défauts 80%

Inventaire 90%

Secteur utilisé 50%

Accidents De Travail 50%

Nouveaux investissements Trop peu

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Gains

Réduction de chute et de reprise

Réduction de des heures supplémentaires Augmenter dans l'exécution de la livraison

Réduction des inventaire

Augmenter dans les ventes actuelles de produit

Apporter outsourced la production à l'usine

Ajouter la valeur supplémentaire aux produits

Réduction en coûts de département de fonction de soutien

Amélioration de marge brute d'autofinancement de financement Réduction en coûts de main d'oeuvre

Nouveaux produits

COURT TERME

LIMITE MOYENNE

À LONG TERME

Nouvelles ventes par l'intermédiaire d'un meilleur service

L'utilisation de libéré vers le haut espacent Réduction des inventaire désuets

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Modèle De Compagnie Maigre

JIT JIDOKA

MAIGRE FABRICATION

SYSTÈME

CONDUITE MAIGRE

Développement Maigre De Chaîne

d'approvisionnements

Organisation et processus

maigres

Respect pour des personnes et la confiance mutuelle

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JIDOKA

ÉCOULEMENT D'UNE SEULE PIÈCE

TECHNIQUES DE FABRICATION MAIGRES

5 S

KAIZEN

KANBAN

JIT

JOUG DE POKA

TPM

SMED

SHOJINKA

DAINE

QFD VA/VE

TAKT

TRACER DE JET DE VALEUR

HEIJUNKA

"la clef à se pencher est dans la pensée et pas simplement dans les outils"

James WOMACK

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Décalage de paradigme

• •À qualité proportionnée

• •Mettre 'laisser l'arrêt de production

• •Tout bien

• •BUT : Quantité de production

• •Le inventaire est sûreté

• •Basse variété de volume élevé

• •Responsabilité fonctionnelle

• •

• •Étant continu

• •Organisation de Hierarchial

• •Défauts zéro

• •Ne pas laisser la panne se produire encore

• •Amélioration continous

• •BUT : Satisfaction de client

• •Le inventaire est de rebut

• •Variété élevée de bas volume

• •Responsabilité de jet de valeur

• •Étant orientable

• •Organisation maigre