Innovation & Management n°22

÷ EXPERTISE

Manuelle MALOTDIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE EDHEC

÷ ON EN PARLE

Grâce à l’EDHEC, Nice est en passe de devenir la capitale de la Recherche

française en finance. Vantardise ? Absolument pas.Avec la concentration, sur le campus niçois, de sa recherche et de ses enseignements spécialisésen finance, l’EDHEC accumule en effet les succès :Reconnaissance, comme meilleure Business Schoolfrançaise en matière de finance.Formidable accueil réservé, dès son ouverture, au PhD in Finance dont les sessions de recrutementse déroulent maintenant à New York, Londres, Paris et Zurich.Eclatant succès de la filière EDHEC Financial Econo mics qui intégrera, à la prochaine rentrée, plus de 600 étudiants sur le campus niçois : plus de 230 en Master 1, et plus de 350 en Master 2.Forte attractivité de nos cinq M.Sc. niçois qui, en susdes étudiants de troisième année du cursus GrandeEcole, accueilleront près de 30 % d’étudiantsinternationaux attirés par la renommée de l’EDHEC.Conséquence : il y aura davantage d’étudiants entroisième année EDHEC à Nice qu’à Lille l’an prochain.L’attrait international de la ville de Nice a contribué à la visibilité de l’EDHEC à l’étranger.Aujourd’hui, le Groupe EDHEC est fier de participer,à sa manière, au rayonnement de la cité qui l’aaccueilli. Et est heureux de remercier ainsi les élus et les décideurs qui lui ont fait confiance.

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC

Même en temps de crise, le marché de l’emploi reste très ouvert aux jeunes diplômés. À condition de connaître les besoins des entreprises et de répondre à leurs attentes. Manuelle Malot donne les clés susceptibles d’ouvrir des portes qui sont loin d’être condamnées.

* un monde de talents

EDHECINNOVATION

MANAGEMENTNUMERO 22• ETE 2009 For talented people*

www.edhec.com

Nice, capitale...

BRUNO DE PAMPELONNE :UN EDHEC DANS LA TEMPÊTE Page 18

Edhec_IM22-GRAV:0 04/06/09 10:31 Page1

÷ ENSEIGNER & FORMER

ENSEIGNER & FORMER

02 UNE ACADEMIE EN PLEIN ESSORUn plan de recrutement ambitieux

03 ACCREDITATION AACSB RENOUVELEE

04 ESPEMELes entreprises recherchentses diplômés

06 CHANGING YOUR LIFEPourquoi faire l’EDHEC MBA

07 JUNIOR ENTREPRISEL’E-JE a 40 ansCinq conseils de Richard Simonin

08 DOUBLES DIPLÔMESUne assurance pour les recruteurs

CHERCHER

EXPERTISE

20 TROUVER UN EMPLOI PENDANT LA CRISELes clés d’un recrutement

RÉUSSIR

INNOVER

10 L’IMPUISSANCE PUBLIQUELe déclin de la France

11 FONDS SOUVERAINSContribuer à la sortie de la crise

13 L’INDICE EDHEC-IEIF DE L’IMMOBILIERFavoriser l’investissement indiciel

15 FONDS A HORIZONUne nouvelle chaire de recherche

16 LE BAROMETRE EDHEC DE L’EMPLOIUne initiative saluée par la presse

17 LE PRINTEMPS DE L’EDHEC

18 UN EDHEC DANS LA TEMPETEBruno de Pampelonne tient la barre de TikehauPOUR L’EDHECInterview de Jérôme Guillemard

÷ SOMMAIRE

n°22ETE 2009

02

LE CORPS PROFESSORAL est la clé de voûte d’une grande BusinessSchool comme l’EDHEC. C’est lui qui garantit la qualité des formations, l’excel -lence de la recherche et la professionnalisation optimale des étudiants.L’EDHEC poursuit cette quête de la perfection par un ambitieux plan de recru -tement de quarante-trois professeurs sur trois ans.

Une académie en plein essor

L’ambition du Groupe EDHEC est d’impacterfortement l’ensemble des entreprises euro-péennes dans tous les domaines de la gestion.D’une part, en leur offrant les fruits d’une re-cherche qui, tout en étant d’un haut niveauacadémique, leur soit réellement “utile”, d’au-tre part, en formant les talents correspondantà leurs attentes. Ce challenge exige le meilleurcorps professoral qui soit. Car, quelle que soitla qualité de l’environnement architectural ettechnique (nos nouveaux campus seront ou-verts en 2010), c’est le nombre et la qualité desenseignants et des chercheurs qui déterminentl’efficacité des formations, l’impact de la re-cherche et, au final, la valeur des diplômes.Déjà riche d’une académie de 114 professeurset chercheurs, le Groupe EDHEC a décidé dese doter d’une force de frappe à la mesure deses ambitions en lançant, sur trois ans, unplan spectaculaire de recrutement : 43 profes-seurs supplémentaires dans toutes les discipli-nes, soit une hausse de plus de 37 % !

Développer l’enseignement ;Favoriser la rechercheUn tel accroissement, qui s’inscrit dans unedynamique de croissance initiée depuis deuxans, (neuf professeurs recrutés l’an dernier)est à la mesure des deux grands projets de dé-veloppement du Groupe :

• Diversifier son offre de programmes. • Augmenter encore la fécondité de sa recherche.En ce qui concerne la diversification de l’offre,la réforme de l’architecture du programmeGrande Ecole et l’appel pressant du marchéont conduit le Groupe à concevoir de nou-veaux Masters of Science (M.Sc.). Dès la ren-trée 2009, cinq nouveaux M.Sc. verront ainsile jour : M.Sc. in Entrepreneurship, M.Sc. inManagement & Organisation Consul tancy,M.Sc. in Arts & NGOs Management, M.Sc.in Legal & Tax Management, M.Sc. inFinancial Analysis & Management Control.Dans le même esprit de développement, l’im-mense succès rencontré par le premier pro-gramme doctoral de l’EDHEC, le PhD in

Finance, appelle la création d’autres program-mes doctorants de ce type dans d’autres do-maines que la finance. Enfin, le succès desprogrammes EDHEC de formation continueincite au développement de l’offre et à l’ac-croissement du nombre d’intervenants.Parallèlement à leur mission d’enseignant, lesprofesseurs de l’EDHEC sont aussi des cher-cheurs qui transmettent ainsi aux étudiantsun savoir toujours actualisé. En moins de cinqans, la stratégie Research for Business a forte-ment contribué à la visibilité de l’école, que cesoit par le nombre et la qualité de ses publica-tions académiques ou par l’impact grandis-sant, auprès des professionnels, des Pouvoirspublics, ou du public, des prises de positionEDHEC sur les sujets relevant de la compé-tence de ses chercheurs. Particulièrement visi-ble en finance, en analyse financière, en écono -mie, en droit et en management, la rechercheEDHEC a pour vocation d’augmenter sonrayonnement et d’élargir son spectre et cherchedonc à s’attacher des chercheurs de renom-mée mondiale.

Une pédagogie “professionnalisante”Les futurs membres du corps académique del’EDHEC font l’objet de la plus rigoureuse dessélections. A titre indicatif, sur plus de 140

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • ETE 2009

L’académie EDHECaujourd’hui

114 professeurs et chercheursrépartis en trois départements :

• Comptabilité, Droit, Finance et Economie

• Hommes, Marchés et Culture • Communication

et Informatique.


ENSEIGNER & FORMER ÷

03

candidatures reçues au titre de l’actuel plan derecrutement, une seule, a donné lieu à uneembauche. Les critères de recrutement, trèsprécis, visent à satisfaire quatre exigences.

L’excellence académique. Elle va de soi etimplique de ne recruter que des professeurstitulaires d’un PhD ou d’un doctorat. Le potentiel de recherche. C’est à l’aune deleurs publications passées et de leurs travauxen cours que ce potentiel est évalué.Le caractère international. L’EDHEC est to-talement internationale, au niveau de ses cam-pus et de ses étudiants comme de son corpsprofessoral. Cette volonté se manifeste, parexemple, dans le fait que la quasi totalité descours de la Grande Ecole et des M.Sc. ne sontdélivrés qu’en anglais. Les nouveaux profes-seurs seront donc des professeurs internatio-naux, comme le prouve le pourcentage d’é-trangers figurant parmi les 140 candidaturesévoquées plus haut : 80 % en économie, 90 %en finance, 80 % en management et 90 % enmarketing !L’excellence pédagogique. Etre professeur àl’EDHEC, c’est pouvoir captiver un auditoirequel que soit le sujet et quel que soit le public :undergraduate, graduate, doctorants du PhD,ou cadres confirmés suivant un programmede formation continue. Mais c’est, aussi, la capacité de pouvoir endos-ser la très forte spécificité de la culture péda-gogique de l’EDHEC, totalement orientée versl’entreprise et très “professionnalisante”.“Cette culture consiste à donner à nos étudiantstous les moyens pour choisir et accéder à leur fu-tur métier. Elle est “professionnalisante” parcequ’elle les met en position, quand ils affronterontun entretien de recrutement, de montrer des sa-voir-faire que leurs concurrents provenant d’aut-res écoles ne possèdent pas toujours”, expliqueJean-Christophe Meyfredi, Doyen de laFaculté. En effet, tous les étudiants duGroupe, quel que soit leur cursus, bénéficientd’une pédagogie en prise directe sur la vie ré-elle de l’entreprise. C’est par exemple, dans les

deux salles de marché du Groupe que les étu-diants accèdent à une pédagogie calquée surle modèle professionnel. “Il est impossible, danscette optique, de préparer un corrigé type avantque le cours ait eu lieu...” précise Jean-Christophe Meyfredi, “...car il dépendra desconditions de mar ché existantes le jour où il seradélivré. Nous avons donc une vision pédago-gique qui pousse à une très forte réactivité etqui permet aux étudiants d’échanger utilementen fonction de la diversité des situations réellesrencontrées”.Le critère essentiel de recrutement est donc lacapacité du professeur à mettre ses étudiantsen position “professionnelle”, ce qui implique,chez lui, une forte connaissance de l’entre-prise et un relationnel permanent avec lemonde de l’entreprise.

L’excellence : une conquête quotidiennePréserver et accroître l’excellence du corps aca -démique est donc une préoccupation majeuredu Groupe. A cette fin, des outils très précisont été mis en place afin de piloter l’évolutionde carrière de chacun de façon optimale pouraccroître, si faire se peut, la qualité et l’effica-cité des formations offertes. Tout au long de sa carrière à l’EDHEC, chaqueprofesseur bénéficie d’une évaluation perma-nente permettant de mesurer et d’améliorerses performances sur quatre points essentiels :• Les qualités pédagogiques. Celles-ci sont

évaluées par les étudiants eux-mêmes, quiremplissent, chaque trimestre ou chaque se-mestre, un questionnaire détaillé dont le butest de mesurer, pour chaque cours etchaque intervenant, la qualité du cours,celle de ses supports, la conviction dégagéeet la transmission des idées. S’y ajoute une

AACSB : accréditationrenouvelée pour six ans

Après un audit minutieux del’Association to Advance CollegiateSchools of Business (AACSB)le Groupe EDHEC vient d’être réaccrédité AACSB pour six ans. Cet audit concernait l’ensemble desprogrammes du Groupe en termesd’innovations pédagogiques,d’excellence académique et derecherche, et de l’internationali sa -tion de ses programmes et ensei -gnements.Au cours de leur rapport, lesauditeurs ont souligné les pointsforts de l’EDHEC :• La qualité de la gestion du corps

professoral.• L’excellence et la pertinence

de la stratégie “Research forBusiness”.

• L’évolution des programmes,particulièrement celui del’ESPEME.

• La création de nouveaux servicesaux étudiants (dont le TalentIdentification & CareerDevelopment Programme).

Premier en Finance !

Le Point a classé l’EDHEC meilleureBusiness School de France enmatière de finance. Un résultat qui récompense unepolitique au long cours ayant aboutià une très forte visibilité au niveaumondial. Une visibilité qui a permisau Groupe d’attirer les meilleursprofesseurs.

série de questions ouvertes permettant d’en-visager de nouvelles perspectives d’évolu-tion du cours.

• Le nombre, la qualité et l’impact de ses tra-vaux de recherche.

• Le niveau, quantitatif et qualitatif de ses re-lations avec le monde de l’entreprise.C’est, en effet, parce que les professeurs sonten discussion permanente avec les entrepri-ses qu’ils peuvent cerner leurs besoins et yadapter à la fois leurs recherches et leurscours. Pour le plus grand profit des étu-diants qui bénéficient de cette recherche etont la certitude d’être formés selon les atten-tes du marché.

• La compréhension et la participation à lastratégie de l’école.

Recrutement des meilleurs professeurs, re-cherche permanente d’une pédagogie renou-velée : à l’EDHEC, l’excellence n’est jamaisconsidérée comme acquise mais comme uneconquête quotidienne. �

Jean-Christophe Meyfredi, Doyen de la Faculté.




e 4 avril dernier, l’ESPEME a fêté ses vingtans (voir encadré).

Vingt ans qui ont suffit à propulser le pro-gramme “bachelor” en quatre ans du GroupeEDHEC aux tous premiers rangs des écolespost-bac. Les faits sont éloquents :• Reconnaissance par l’Etat en un délai record.• 65 % des admis lors du dernier concours ont

obtenu une mention au bac dont 6 % de men -tions “très bien” et 23 % de mentions “bien”.

• Malgré la crise économique, 59 % des di-plômés 2008 ont trouvé une situation avantmême la sortie de l’école. Et 97 %, moins dequatre mois après leur sortie.

• 29 % de ces diplômés ont pris leur premieremploi à l’étranger.• 12 % d’entre eux ont créé leur entreprise.

Ce succès de l’ESPEME dans l’univers desécoles post bac et de ses diplômés dans celui,très concurrentiel, du marché de l’emploi s’ex-plique, d’une part, par la mise en place, par leGroupe EDHEC, d’une stratégie pédagogiquerésolument tournée vers l’apprentissage dela flexibilité et de l’action, d’autre part, par leprofil des diplômés qui en ont bénéficié.

Tous les moyens du Groupe EDHECLa première cause de réussite de l’ESPEME estd’abord l’EDHEC.Parce que l’ensemble des moyens du Groupesont à la disposition de l’école. • Sa très belle académie est commune à tous

les programmes. Les étudiants de l’ESPEMEbénéficient donc des meilleurs professeurs

internationaux (voir page 2).• Ses moyens matériels (nouveaux campus,

E-learning, salles de marché) sont rarementaccessibles aux élèves d’autres écoles postbac.

• Son formidable “accompagnement carrière”permet aux futurs diplômés de penser etpréparer leur carrière et d’affronter, dans lesmeilleures conditions, les différentes étapesd’un recrutement.

Intégrée à l’un des tous premiers groupes euro -péens de formation à la gestion, l’ESPEME a doncpu inventer une pédagogie originale alliantl’excellence académique à la culture de l’enga-gement et de l’action.

Une pédagogie de l’actionLa pédagogie de l’ESPEME est totalementadaptée à la jeunesse et au désir d’action de sonpublic. Ses deux objectifs sont donc :

Former des managers flexibles et opérationnelsFlexibilité et adaptabilité sont les maîtres motsdu marché du travail. Les futurs Espeme serontdonc capables de s’adapter à toutes les fonc-tions du management grâce à une très solideformation académique couvrant les deux pre-mières années de leur cursus. Les deux autresannées, consacrées à des parcours plus indivi-dualisés, leur permettront de maîtriser davan-tage les problématiques du secteur dans lequelils souhaitent s’engager afin d’y être immédia-

ESPEME:les entreprises recherchent ses diplômés

EN VINGT ANS, l’ESPEME s’est hissée dans le top 5 des écoles de mana -gement post-bac. Un succès dû à une pédagogie originale, alliant excellenceacadémique et culture de l’action, qui a pu être mise en place grâce aux fortesressources humaines et matérielles du Groupe EDHEC. Résultat : la premièreplace, en France, en matière d’entrepreneuriat.

L

L’anniversaire des vingt ans de l’ESPEME a été marqué, les 4 et 18 avril dernier, par deuxcérémonies organisées à l’occasion de la remisedes diplômes de la promotion 2008 des campuslillois et niçois de l’ESPEME.Sur le thème de l’entrepreneuriat, deux tablesrondes ont d’abord réuni des personnalités quiont su “oser” sur des parcours très différents. A Lille, ce furent Bernard Fournier, ex chairman

UN BEL ANNIVERSAIRE

de Xerox et président du Groupe EDHEC, OlivierOger, Directeur général, qui a propulsé l’EDHEC au rang de Groupe international de formation et de recherche, Luc Doublet, PDG de la premièreentreprise mondiale de drapeaux, Nicolas Soret(Edhec 2004), directeur du développement d’uneentreprise de réinsertion, Vitamine T, qui ouvraitles belles perspectives de l’entrepreneu riatsocial, et Thibault Gonnet (Espeme 94), Directeur

général de Nord Trade International.A Nice , les participants à la table ronde ont été : Sandrine Dufour, Directrice Régionale de Bouygues Immobilier, Christophe Bendayan,Directeur de Global RH Consulting, Valérie Rafaut,Gérante de Libre d’Esprit, Pierre Chapelot, Gérantd’Adapt’06, et Thomas Barberis (Espeme 2002),Directeur de Kreatis, Président de l’Associationdes Espeme et membre du Conseil d’administra -

tion du Groupe EDHEC.

Ces tables rondes, qui ontmontré au jeune auditoire et à leurs parents conquis les magni fiques résultats de la prise de risque et de l’innovation, ont été suiviesde l’émouvante cérémonie des remises de diplômes de la promotion 2008.

Remise des diplômes ESPEME Lille. Remise des diplômes ESPEME Nice.


05

tement opérationnels. L’“horizon” de quatriè meannée, en particulier, comme l’Horizon Tou ris meou l’Horizon Banque et marchés financiers, estextrêmement professionnalisant. Une profes-sionnalisation accrue par l’incomparable par-cours de stage en entreprise qu’offre le cursus– de 21 à 24 mois – et par la possibilité desuivre, au cours des deux dernières années,une véritable filière apprentissage.

Former des femmes et des hommes d’actionEsprit d’initiative, sens de l’engagement, volontéd’agir sont au cœur de l’Atelier projet de pre-mière année. Par groupes de quatre, les étu-diants y apprennent le travail en équipe etmettent leur sens de l’innovation au serviced’un véritable projet – dans le domaine del’entrepreneuriat social ou éthique – commeils le feraient dans une véritable entreprise. Unformidable développement du sens de l’au-dace et un incubateur de l’entrepreneuriat.Entrepreneuriat qu’ils pourront, à nouveau,développer dans un Horizon Entrepreneurshipentièrement refondu à la rentrée 2009.

97 % des diplômés 2008 recrutés en moins de quatre mois ! Les jeunes bacheliers qui choisissent l’ESPEMEsont, d’abord, de bons élèves. Leurs résultatsau baccalauréat et le fait que l’école ait relevéla barre de l’admissibilité le prouvent. Maisce sont, surtout, femmes et des hommes d’ac-tion enthousiastes qui veulent s’engager rapi -dement dans la vie active. Leur formation ESPEME fait, qu’en pleinecrise économique, le marché les recherche deplus en plus. Grâce à leur caractère très opérationnel, à leuresprit d’initiative et à leur forte flexibilité, lesEspeme réussissent brillamment à traverser lacrise. Outre le fait que 97 % de la dernièrepro motion avaient signé leur contrat d’embauchemoins de quatre mois après avoir quitté l’école,ils ont réussi à séduire beaucoup d’entreprisesdans toutes leurs diversités. �

97% ont trouvé leur 1er emploi en moins de 4 mois

59 %Contrats signésavant la sortiede l’école

Durée de recherche3 %De 4 à 6 mois15 %

De 2 à moins de 4 mois

23 %Moins de 2 mois

Plus d’un tiers travaille dans une entreprise de plus de 2000 salariés

Taille de l’entreprise

37 % 2 000 salariés et plus

22 % De 500 à 1 999 salariés

17 % De 20 à 49 salariés



6 % Moins de 20 salariés


29 % débutent leur carrière à l’étranger, principalement en EuropeRépartition par pays58 % UE hors France et UK

11 % Asie

10 % UK

10 % Afrique - Moyen Orient

6 % Amérique du Sud

3 % USA

Plus de 40 % occupent des fonctions commerciales

Les fonctions

29 % Marketing -Communication

22 %

20 %

10 %

8 %

6 %

3 %

2 %

1 %

Anne-France MalvacheDirectrice ESPEME Lille

Learning by doing

Les Espeme sont très appréciés ettrès demandés parce que complète-ment opérationnels dès leur sortie de l’école. Ce qu’ils ont appris, ils l’ont appris en le faisant. “Learning bydoing” résume bien notre pédagogietournée vers l’action et l’expérience.Ils ont 20 ans, l’âge de tous les possi -bles. Et l’ESPEME leur ouvre toutes les portes : intégrer directement lemarché du travail ou poursuivre leursétudes au sein du Groupe EDHEC, soiten entrant, sur concours, en deuxièmeannée, soit en intégrant un M.Sc. EDHEC.L’ESPEME aussi a 20 ans. Et elleaborde sa troisième décennie superbeet rayonnante !

Bernard CurziDirecteur ESPEME Nice

Notre différence

Par rapport aux autres écoles de ce type, l’ESPEME se caractérisepar l’hyper professionnalisation de sa formation. Au niveau des stages enentreprise, dont le volume progressed’année en année, et pour le choixdesquels les étudiants sont assistéspar un Student Career Centre remar -qua blement efficace. Il n’est pasétonnant que, plongés au cœur del’entreprise, 12 % d’entre eux déci -dent de créer la leur. L’ESPEME estvraiment l’école de l’entrepreneuriat !La première en France, selon lesderniers classements.

Commercial - Export

Administration - Gestion - Finance -Comptabilité - Contrôle de gestion

Fonctions propres à la banque et à l’assurance

Audit

Direction générale - Direction de Business Unit

Ressources humaines

Achats - Approvisionnements - Logistique

Systèmes d’information et Réseaux





En huitième position…Un classement mondial, effectué par QS MBA,plaçait, il y a quelques mois, l’EDHEC MBA enhuitième position mondiale en ce qui concernela progression de revenu obtenue par ses parti -cipants. Déjà une excellente raison de postuler àce MBA dont les effectifs ont triplé en trois ans.

ujourd’hui, une crisesans précédent bou-leverse le monde.

Non seulement écono-mique et financière, c’estaussi une crise des “va-leurs”. Un bouleversementsystémique, qui appelle àde nouveaux comporte-ments managériaux et vamodifier profondément lesattentes des entreprisesvis-à-vis de leurs dirigeantset managers. L’ EDHECMBA est conçu pour for-mer cette nouvelle race detalents.

The human side of BusinessL’EDHEC MBA full time dépasse largement leconcept classique du MBA. Bien sûr, ses parti-cipants reçoivent une formation de haut niveausur l’état de l’art le plus avancé des sciences degestion. En effet, ce sont les professeurs et leschercheurs internationaux du Groupe EDHECqui leur font bénéficier des dernières retom-bées de la recherche. Tout particulièrement enfinance où l’EDHEC exerce un véritable lea-dership européen. Deux cours de macro etmicro-économie et trois cours de finance frap-pés au sceau de la recherche EDHEC mar-quent ainsi ce MBA qui reste, toutefois, forte-ment généraliste. Mais, au-delà de la maîtrise des instruments degestion les plus sophistiqués, les participantsont l’opportunité d’accéder à un nouvel huma-nisme qui leur donne les clés nécessaires pour

changer en même temps que lemonde change. C’est à cette fin que la philoso-phie est au programme du MBA. C’est à cette fin, aussi, que laconnaissance du monde est aucœur du MBA. D’abord, par l’ex -trême variété de ses participants –85 % d’étran gers, dont 10 % deNord-Américains, représentantvingt-cinq nationalités – maissurtout par la mise en place d’ununique instrument de décou-verte d’autres habitudes de ma-nagement : le InternationalStudy Trip.

C’est à cette fin, toujours, que les participantsaccèdent à un étonnant programme de déve-loppement personnel.

International Study Trip Comprendre et connaître les managements alter - natifs qui existent dans le monde est le but del’International Study Trip : deux séjours d’unesemaine, longuement préparés, dans un paysémergent afin d’y rencontrer les acteurs de mo-dèles de développement souvent très différents.Cette année, c’est en Afrique du Sud, au sein del’Université Stellenbosch qu’ont été accueillis lesétudiants du MBA. Ils ont découvert un pays,encore doté d’un taux de croissance de près de5 %, dont le problème essentiel, depuis la fin del’apartheid, est de donner le niveau d’éducationnécessaire à 80 % de la population. Il émergeainsi une nouvelle classe moyenne, noire,faisant preuve d’une rare vitalité écono-mique, riche d’opportunités futures. Ils ontpu, également, réfléchir à toute la probléma-tique économique de l’Afrique sub-saha-rienne géné ralement ignorée.

Un développement personnel hors du commun “A life changing experience” ! Telle est la base-linede notre programme, explique EmmanuelMétais, directeur de l’EDHEC MBA. Pour lesaider à se transformer, pour qu’ils puissent mettreen œuvre un important changement de leur vie,pour qu’ils sachent pleinement tirer parti de la pé-riode de rupture dans laquelle le monde est entré,

L’EDHEC MBA est un MBA “full time” de dixmois, dispensé exclusivement en anglais, quise déroule sur le campus niçois de l’EDHEC.Il s’adresse aux cadres ayant, en moyenne,sept ans d’expérience professionnelle, et qui souhaitent dynamiser leur carrière. Soitparce qu’ils veulent ajouter des compétencesgénérales à des capacités trop spécialisées, soit parce qu’ils désirent changer de secteurd’activité, soit enfin parce qu’ils désirent créerleur propre entreprise.Toutefois, pour les managers qui ne souhaitentpas s’éloigner de leur entreprise pendant prèsd’un an, le MBA peut être fractionné en modu-les que le candidat peut suivre sur plusieursannées. Une flexibilité appréciable à mi-che-min entre un “full time” et un “executive” MBA !

Changing your life

POURQUOI faire le Full Time EDHEC MBA ? Pour acquérir une vision diffé -rente du mana gement et donner une impulsion formidable à sa carrière. Grâceà une formation axée sur le développement personnel et la compréhensiond’un monde qui change, les diplômés de l’EDHEC MBAcreusent l’écart dès leursortie. L’EDHEC MBA ? Une réponse pertinente à la crise.

A

Et pourquoi pas un MBA modulaire ?

nous leur offrons un incomparable programme dedéveloppement personnel”.Le programme débute par une semaine com-plète de développement des compétences né-cessaires pour suivre le MBA avec succès.Réalisé en partenariat avec le cabinet DaleCarnegie, ce séminaire concerne le travail degroupe, la gestion du stress, la gestion dutemps, l’efficacité personnelle… Des compé-tences qui servent toute une vie.Puis, à raison d’une séance par semaine, lesparticipants sont pris en charge par le CareerCentre de l’EDHEC. Définir leur projet pro-fessionnel, apprendre à chercher et négocierune nouvelle situation, passer avec succès lesprocédures de recrutement, construire et fairevivre leur réseau, travailler leur CV, constituele cœur de ces séances où chacun s’évalue etdétermine les axes sur lesquels il doit progres-ser. Grâce à un coaching “sur mesure”, chaqueparticipant est maître de son changement etpeut structurer un nouveau projet.Enfin, le plus souvent possible, il est mis ensitu ation, grâce à des témoignages forts, de gé-rer des situations de management qui peuventêtre exceptionnelles. C’est ainsi que le patron duGIGN, par exemple, a impressionné son audi-toire dans le cadre d’un cours sur le manage-ment des risques criminels prodigué parBertrand Monnet, Professeur, titulaire de lachaire EDHEC Management des risques cri-minels. Offrant à la fois la maîtrise des techniques degestion, une meilleure compréhension dumonde et fournissant les bases d’un fort enri-chissement personnel, l’EDHEC MBA est pro-bablement l’une des meilleures réponsesqu’un cadre souhaitant remettre sa carrière enquestion peut apporter à la crise. �

Emmanuel Métais, Directeur de l’EDHEC MBA.


07

année 2008 a constitué un grand millé-sime pour l’E-JE. Que l’on en juge :158 000 euros de chiffre d’affaires factu-

rés, près de quarante clients des plus presti-gieux aux jeunes entrepreneurs désirant créerleur structure ou souhaitant des études quan-

Junior entreprise: la vie commence à 40 ans

L’EDHEC JUNIOR- ETUDES (E-JE)a 40 ans. L’occasion pour les mem bresde la seconde plus ancienne JE de France de rencontrer leurs anciens autour d’unesoirée festive. Solidement implantée dans l’univers du marketing, l’E-JEentameaujourd’hui une nouvelle vie en investissant le domaine de la finance. Une aven -ture qui met dans les starting-blocks une équipe hyper motivée par ce challenge.

L’

RETROUVAILLES

Pour fêter utilement les quarante ans de l’E-JE, l’association a eu l’idée de réunir, surune péniche amarrée au pied de la Tour Eiffel,quarante générations d’ancien membres de la Junior rassemblés autour de l’équipeactuelle et de Richard Simonin, Directeur géné -ral exécutif du Groupe Etam, Vice président du Conseil d’administration de l’EDHEC, ancienprésident de l’Association des Edhec, Prési dentde l’International Advisory Board de l’EDHECet “véritable” créateur de la Junior actuelle.Au cours d’une soirée qui s’est prolongée tarddans la nuit, anciens et modernes se sontattachés à faire vivre leur réseau et à revivrel’évolution de l’E-JE au cours des ans.

Richard Simonin a rappelé, avec humour et nostalgie les débuts de la Junior. Puis, il adonné cinq conseils utiles à ses jeunes successeurs. Mais, laissons-lui la parole :

Je leur ai d’abord dit qu’ils avaient convié un “imposteur” ! De fait, il existait déjà, lors de mon arrivée à l’EDHEC, une Junior “officielle”. Mais, jerefusais le contrôle du bureau des élèves etavais monté, en dehors des locaux de l’école,une autre Junior. Pendant près de trois ans, les deux JE se sont livrées à une lutte sansmerci dont nous avons fini par sortir vainqueurspour la simple raison que nous réalisions – en partie grâce à notre liberté de “francstireurs” - un chiffre d’affaires bien supérieur.

Puis, je leur ai donné cinq enseignements quela Junior m’a inculqués et que l’on n’apprenddans aucune école !Le premier est qu’il ne faut pas se fier auxidées reçues dans la vie des affaires. Le prési-dent de la JE officielle était Corse et moi, un

Bourguignon un peu effacé et plutôt polard.Contre les apparences, c’est le Bourguignonqui était le dissident ! Le deuxième est qu’il faut toujours se méfierdes “politiques” quand il s’agit d’argent. C’estpour cela que je tenais à éviter la main misedu BDE. Bien entendu, toute analogie avec la crise financière actuelle serait fortuite !Le troisième est que l’on ne bâtit pas unBusiness Model pérenne sur de mauvaiseshabitudes. A l’époque, dans un cadre légalsocial et fiscal flou pour les JE, nous avonsgéré la nôtre de façon un peu “particulière”,ce qui ne serait plus de mise aujourd’hui.C’était très rémunérateur sur le moment maisça ne pouvait pas durer très longtemps...Le quatrième est qu’il faut toujours, quand on fait un contrat, même avec des amis, prévoir, à sa signature, la sortie du contrat. Sinon, ça se passe toujours mal... Le cinquième est que le “fun” est incontour-nable ! Nous avons toujours veillé à exécuterdes prestations de qualité “sérieusement sansnous prendre au sérieux”. J’ai conservé ce comportement pendant toute ma carrière.Enfin, je leur ai dit mon admiration pour

ce qu’ils sont aujourd’hui en train de faire. La création d’une antenne niçoise tournée versla finance est une vraie aventure. Et ils ont la chance de bénéficier d’un cadre plus structurant qui les prépare mieux que nous à une vie de business professionnelle. Nous c’était artisanal.

titatives ou qualitatives. Mais aussi, finalistedu Prix de l’Excellence qui récompense,chaque année, la plus performante JE deFrance ; membre du Comité Seniors des JEde France qui rassemble les six meilleures JEd’ingénieurs et les six meilleures en gestion ;

et, enfin, la recertification, pour trois ans, dela norme Iso 9001, qui garantit la qualité desprestations rendues.

Du marketing à la financeC’est dans le marketing que, depuis ses origines,est spécialisée la Junior, explique ThomasRoset, président de l’E-JE jusqu’à la mi-avril,avant de laisser les commandes à son succes-seur, Gaël Sandrin.Dans cette discipline, fortement adossée aupôle de recherche de l’EDHEC, elle offre desprestations appréciées dans trois domaines :• Les études de marché, à la fois quantitatives

(établissement et traitement des questionnai-res) et qualitatives (interviews, réunions, etc.).

• Les études de clientèles potentielles, qu’ils’agisse de nouvelles strates de la populationou du lancement de nouveaux produits.

• Les études de satisfaction sur les différentesparties prenantes de l’entreprise.


....

L’E-JE : Une équipe qui gagne !

Richard Simonin, Vice président du Conseild’administration de l’EDHEC et “créateur” de l’E-JE.


08 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • ETE 2009

Mais la dimension marketing n’était plus suffi-sante pour assurer notre développement, poursuitThomas Roset. D’abord, pour une raison conjonc-turelle : le marketing et la communication sont lespremiers budgets que sabrent les entreprises entemps de crise. Mais surtout pour une raisonstructurelle : du fait de la réorganisation du cur-sus de l’EDHEC, tous les étudiants de premièreannée seront sur le campus de Lille et tous les étu-diants de seconde année, désirant suivre la filièreFinancial Economics, seront sur le campus deNice. D’où la quasi-obligation d’ouvrir, dès sep-tembre 2009, une antenne niçoise de l’E-JE.Ce sera chose faite. Toute l’année, l’organisa-tion de la structure a été repensée, l’ensembledes postes retravaillé afin que tout soit opéra-tionnel à la prochaine rentrée.Mais le challenge relevé par les 44 élèves del’E-JE est plus haut encore. Sortant du terrainconnu du marketing, c’est aussi dans le domai -ne de la modélisation financière, du contrôlede gestion et de l’audit que l’E-JE entend, désor - mais, faire des offres de service. Pourquoi ? Tout simplement parce que l’EDHEC possède uneexpertise mondialement reconnue dans le domainede la Finance et de l’Analyse financière, répondThomas Roset. Nous avons la chance d’être pré-sents à côté des meilleurs chercheurs européens enla matière et il serait impensable de ne pas enprofiter. Nous sommes certains que cette évolutionmajeure de l’E-JE sera très féconde. Ne serait-ceque parce que la demande des entreprises en lamatière est en hausse depuis la crise.

Au service de toutes les Juniors… Un deuxième grand projet a marqué la vie del’E-JE au cours des derniers mois. C’est le déve-loppement, avec la Junior de l’Institut SupérieurElectronique de Paris (ISEP), Prix d’Excellence2008 et partenaire “ingénieur” de l’E-JE, d’unlogiciel ERP spécialement conçu pour optimiserle fonctionnement des junior entreprises.Distribué gratuitement à toutes les JE, ce sera un in-comparable outil de développement, assureThomas Roset. Grâce à lui, toute l’activité d’uneJunior sera dynamisée et sécurisée. Qu’il s’agisse desfonctions administratives, ou de la gestion de laclientèle et des prospects. Grâce à ce produit, plusaucune étape exigée par l’application des règles Isoou par le suivi optimal de la clientèle, ne pourra êtreoubliée. Nous en sommes particulièrement fiers.En développement sur son créneau tradition-nel du marketing, à la conquête de nouveauxmarchés très prometteurs relevant totalementde l’expertise EDHEC, l’E-JE s’offre un bienbel anniversaire. Et promet un riche avenir àbeaucoup d’autres générations de “junior en-trepreneurs”. �

....

Junior entreprise: la vie commence à 40 ans

Doubles diplômes: pourquoi?

ANTICIPER les besoins et désirs des étudiants et de leurs futurs employeursconstitue la colonne vertébrale de la stratégie du Groupe EDHEC. D’où la place pré -pondérante de l’International dans l’organisation des programmes et le déve -loppement de partenariats internationaux visant à l’obtention de doubles diplômes.


n étudiant sur trois du programme EDHECGrande Ecole commence sa carrière à l’é-tranger. 29 % des étudiants du programme

ESPEME font de même. Ces chiffres prouvent,à la fois, l’aspiration croissante des diplômésdu Groupe à débuter leur carrière à l’étrangeret l’attrait toujours plus vif des recruteursinternationaux pour la marque EDHEC.Deux raisons à cette double évolution : la pre-mière est évidemment la globalisation dumonde qui entraîne une plus vive mobilitédes talents. Mais, la seconde, plus importanteencore, est la stratégie volontariste du grouped’accroître davantage un caractère internatio-nal déjà solidement établi. Conduite depuisplusieurs années, elle offre aux étudiants unemultitude de choix concernant leur itinéraireinternational au sein des différents cursus avecla possibilité d’obtenir un double diplômed’institutions mondialement reconnues.

Un deuxième diplôme très visiblepar les recruteursL’architecture du programme Grande Ecoleest bâtie sur le principe du double diplôme.

U

Celui de l’EDHEC Master in Management,largement reconnu en Europe, qui garantit unegamme étendue de savoirs et de compétences“généralistes”. Et celui d’un Master of Science(M.Sc.), qui certifie la possession des savoirsspé cialisés et la maîtrise des compétencesrequi ses pour tel ou tel métier. Afin d’être sûr d’offrir à ses étudiants la forma-tion la plus valorisante qui soit, le cursusGrande Ecole permet d’obtenir ce deuxièmediplôme dans les institutions offrant la forma-tion la plus “pointue” pour le métier envisagé.

DOUBLES DIPLÔMES : PARTENAIRES GRANDE ECOLE

Allemagne European Business School (EBS) – Oestrich-WinkelCanada University of Victoria, Faculty of Business – Victoria

Université Laval, Faculté des Sciences de l’Administration – Quebec University of Alberta, School of Business – Edmonton

Espagne Universidad de Deusto, ESTE Facultad de CC. EE. y Empresariales – San SebastianEscuela de Alta Dirección y Administración (EADA) – Barcelona

Etats-Unis Florida International University, Chapman Graduate School of Business – Miami Inde Management Development Institute – Gurgaon (Delhi)Italie Universita degli Studi di Torino, Scuola di Administrazione Aziendale – TorinoPays-Bas Universiteit Maastricht, Faculty of Economics and Business Administration – MaastrichtPortugal Instituto Superior de Economia e Gestao, Universidade Tecnica de Lisboa – LisboaRoyaume-Uni University of Strathclyde, Strathclyde Business School – Glasgow

London School of Economics and Political Science – LondonAston University, Aston Business School – Birmingham

L’Université de Maastricht.


09

INNOVER ÷ENSEIGNER & FORMER ÷

Il s’agira, le plus souvent, d’un M.Sc. EDHEC,tant le rayonnement du Groupe est évidentdans beaucoup de domaines. En revanche,pour certaines spécialisations, nos étudiantspourront suivre leur troisième année, effec-tuée en M.Sc., dans l’institution qui délivre lediplôme le plus reconnu pour le métier qu’ilsenvisagent. Comme l’Université de Maastricht,par exemple, célèbre dans des domainescomme la logistique ou la gestion des ressour-ces humaines, ou l’Aston Business School. Ilsauront ainsi, en intégrant l’EDHEC, la certi-tude de bénéficier de la meilleure formationpossible quel que soit leur choix de carrière.

Vingt et un accords de double diplôme ontainsi été négociés par le groupe EDHEC avecde prestigieux partenaires. Quatorze au titredu programme Grande Ecole et sept à celui del’ESPEME. Et de nouveaux partenariats vien-dront, prochainement, enrichir la palette desM.Sc. de renom que l’EDHEC propose à sesétudiants.Grâce à ce système quasiment unique, les étu-diants de la filière Business Management ontla certitude absolue que le double diplômeobtenu à l’EDHEC attirera l’attention des re-cruteurs quelle que soit la branche vers la-quelle ils auront décidé de s’orienter.

Bien entendu, c’est sur le campus niçois del’EDHEC que les étudiants ayant choisi la filièreFinancial Economics bénéficieront, au sein del’un des cinq M.Sc. EDHEC, de la meilleureformation possible, en Europe, dans tous lesmétiers de la finance. Une formation trèsinternationale aussi étant donné le nombre deprofesseurs et d’étudiants étrangers attirés parla renommée de la filière et des M.Sc. aux-quels elle donne accès en M 2.

Un itinéraire “à la carte”Mis à part l’éventuel M.Sc. à l’étranger au coursde leur troisième année, c’est tout au long deleur cursus que les étudiants ont la possibilitéde ciseler leur profil international, soit au coursd’échanges académiques, soit en stage.La première possibilité leur est ouverte dès leurpremière année à la Grande Ecole puisqu’ilspeuvent s’immerger, durant le second semes-

La filière Intercontinentale commence,désormais, en seconde année.Entièrement consacré à l’international, ceparcours très différenciant commence pardeux semestres complets à effectuer, enAmérique du Nord et en Asie, au choix del’étudiant.

EN ASIEDeux universités attendent les futurs Edhec.• La Central University of Finance

& Economics de Pékin.• La Nagoya University of Business

& Administration de Tokyo.

AUX ETATS-UNIS• La Pace University de New York.

Particulièrement réputée en matière de normes comptables internationales, de publicité et de promotion des ventes.

• La Florida International Universityde Miami. Les étudiants y trouveront uneformation incomparable pour tout ce qui

GRANDE ECOLE : LA “NOUVELLE” FILIÈRE INTERCONTINENTALE

concerne le Latin American Tradequi constituera un axe fondamental de développement au cours de la prochaine décennie.

• La Pepperdine University de Malibu, en Californie. Outre une solide forma -tion en Entrepreneurship, qui est l’un des fleurons de cette université, lesétudiants pourront y acquérir la maî -trise de l’Entertainment Managementqui recouvre la gestion de l’industriecinématographique et des loisirs.

LE TROISIÈME CONTINENTIl attend les étudiants pendant leur annéede césure (ils peuvent ainsi effectuer un M.Sc. EDHEC en troisième année) ou pendant leur troisième année.De nombreuses universités européennesles attendent ainsi que l’Inde où unaccord de double diplôme a été signéavec le Management DevelopmentInstitute de Gurgaon (Delhi).

DOUBLES DIPLÔMES : PARTENAIRES ESPEME

Pays-Bas Hogeschool Voor Economie & Management – UtrechtPologne Polonia University – Czestochowa Royaume-Uni Nottingham Trent University – Nottingham

Sheffield Hallam University – SheffieldThe University of the West of England – BristolUniversity of Hertfordshire – HatfieldUniversity of Northumbria – Newcastle

tre, dans le contexte culturel largement ouvertde l’un de nos partenaires européens : Alle -magne, Espagne, Finlande, Royaume-Uni ouSuède, le choix est large.La deuxième occasion s’offre à eux pendant leurannée de césure, en fin de première ou de secon -de année, où ils peuvent effectuer un semestrecomplet chez l’un de nos cent dix partenairesinternationaux pour y suivre les enseigne-ments qu’ils souhaitent. Ils peuvent ainsi élar-gir, grâce à une gamme infinie de disciplines,le contenu de leur cursus de manager.Troisième opportunité, enfin, au cours dusecond semestre de la deuxième année à laGrande Ecole. Grâce à la concentration de tous

les cours fondamentaux au premier semestre,les étudiants de la filière Business Mana -gement ont une grande liberté de choix poureffectuer le second en échange.International par son corps professoral, parses enseignements, par l’usage systématiquede l’anglais en cycle master de la GrandeEcole, par le nombre d’étudiants étrangers quifréquentent ses campus (plus de 20 %), leGroupe EDHEC l’est aussi par le grand éven-tail de possibilités qu’il offre à ses étudiants,d’acquérir, au-delà de l’Hexagone, une forteculture internationale et une meilleure com-préhension du monde ouvert dans lequel ilsvont s’épanouir. �

L’Aston Business School.



÷ CHERCHER

Impuissance publique est le brillant es-sai de deux chercheurs éminents del’EDHEC sur l’existence supposée d’un

déclin de la France, sur ses causes probableset sur l’efficacité des remèdes mis en œuvrepour tenter de l’enrayer.

Partant de données économiques, mais aussisociales et culturelles, les deux auteurs ontécrit un livre qui surprend, d’abord, par son“unicité”. On cherche vainement, au fil deschapitres, la “patte” de l’un ou l’autre et lapartition “à quatre mains” se traduit par unraisonnement où l’économique et le financierne s’opposent pas et où les deux auteurs re-connaissent le rôle prééminent de l’histoireet la vertu des faits pour questionner les mo-dèles. Le style de l’ouvrage, ample et riche,tranche avec le “jargon” souvent utilisé parles économistes ou les financiers et rend lecontenu accessible à tout “honnête homme”.Bref, une forme qui valorise le fond en n’hési -tant pas à expliciter les prérequis qui feraient“décrocher” le lecteur non averti. D’autant,qu’en éminents pédagogues, Benoît Mafféï etNoël Amenc ont pris soin de clore chacundes neuf chapitres par un “résumé” facilitantle survol de l’ouvrage que l’homme pressépeut donc parcourir en diagonale avant des’immerger dans le chapitre qui l’aurait plusparticulièrement interpellé.

Tout entier, le livre est un appel à la ré-flexion, à la remise en cause des idées reçues,parfois à la controverse. Et le “pessimisme”qu’il semble dégager de prime abord n’est,en fait, qu’un appel à la lucidité et à l’imagi-nation.

Le déclin de la France existeSe révélant, aussi, historiens spécialistes de lachute des empires, les auteurs datent le dé-clin de la France de l’épopée napoléonienneet même du milieu du règne de Louis XIV.

Les raisons ? La France a successivementmanqué les révolutions industrielles qui ontfait, depuis la fin du XVIII° siècle la grandeurdes nations. En grande partie à cause du re-tard pris par sa recherche fondamentale aucours du XIX° siècle. D’autre part, les au-teurs soulignent une apparente propension àl’erreur de timing systématique quant à l’a-daptation du pays aux nécessités de l’instant.En retard dans le train de l’industrialisation,il prend, souvent, une avance perverse dans

d’autres domaines comme sa dénatalité tropprécoce ou, contrairement à une idée reçue,une hyper anticipation de la mondialisation.

L’échec des politiquesAvec infiniment de nuances, les auteursconstatent, un à un, l’échec de toutes les“politiques” ayant tenté d’infléchir cettelente descente parce que toujours sous-opti-males.

Echec de l’illusion gaulliste, d’abord, où l’in-cantation n’a pas engendré l’efficacité et oùle réel effort accompli en matière de recher-che ne l’était qu’en faveur du complexe mili-taro-industriel sans retombées réelles pourl’économie. Echec, surtout, de la construc-tion européenne qui rend quasiment impos-

QUE SE PASSE-T-IL, à l’EDHEC quand un économiste rencontre unfinancier ? Quand ils s’appellent Benoît Mafféï (l’économiste) et Noël Amenc(le financier), ils écrivent un livre de haute tenue sur le déclin de la France.Tour à tour historiens et philosophes autant qu’experts dans leur spécialité,ils en démontrent la réalité et, surtout, l’échec de toutes les politiques qui onttenté de l’enrayer. D’où le titre de l’ouvrage : l’Impuissance publique.

LES AUTEURS

Benoît Mafféï estdirecteur d’études au centre de rechercheen économie del’EDHEC BusinessSchool. Diplômé del’Institut d’Etudes

Politiques de Paris et titulaire d’undoctorat en sciences de gestion, BenoîtMafféï a été administrateur descommunautés européennes. BenoîtMafféï est l’auteur de nombreux ouvragessur l’économie européenne, la gestion et les affaires internationales.

Noël Amenc estprofesseur de finance à l’EDHEC BusinessSchool et directeur de l’EDHEC Risk andAsset ManagementResearch Centre.

Titulaire d’un doctorat en sciences de gestion, il est un spécialiste reconnudes marchés financiers et des questionsde gestion d’actifs. A ce titre, Noël Amencest Associate Editor du Journal ofAlternative Investments ainsi quemembre du comité éditorial du Journal of Portfolio Management. Noël Amenc est également membre du conseilscientifique de l’Autorité des MarchésFinanciers.

L’

L’impuissancepublique

Economica, collection ECONOMIE.


11

CHERCHER ÷

sible toute politique budgétaire et dont lapolitique monétaire ne résulte, selon les au-teurs, que d’un ajustement des marchés et,en aucun cas, d’une politique volontaristeimpossible à définir dans un ensemble tropdisparate.

Le nœud gordienA chaque page, pourtant, un motif de“consolation ?” : la France n’est pas la seule àdécliner. La plupart des pays européens dé-clinent, l’Amérique décline, des pays émer-gents déclinent déjà. Tous butent sur lemême écueil. Comment répondre à l’accrois-sement de la durée de la vie ? Comment fi-nancer les déficits abyssaux qu’elle génère ?Tous les systèmes financiers (répartition oucapitalisation), tous les systèmes politiques(travaillisme britannique, libéralisme à l’amé-ricaine ou sociales démocraties européennes)s’y sont cassé les dents. Comment trancher lenœud gordien ?

Tout l’ouvrage porte des esquisses de solution.Les auteurs suggèrent même à nos politiques,en conclusion, d’essayer le modèle japonais dedéveloppement et de relocalisation indus-trielle, d’après eux plus efficace en matière d’af-fectation de ressources de plus en plus rares.

Au final, on se rend compte que ce livre re-vient au fondement de l’économie politique,optimaliser la rareté : rareté des ressources,rareté du temps qui nous est compté. Dans

cette nouvelle prise en compte de la finitudedu monde, se dessine en filigrane une réhabi -litation moderne de Malthus. Peut-être…A lire. Absolument. �

Un extrait de la préface

C’est Jean-Hervé LORENZI, Président du Cercle des économistes qui a préfacé ce livre. En voici le final :

... Oui, l’économie française a sa propre histoire, sa propre trajectoire, qui l’éloigne large-ment de celle de ses grands voisins : Allemands, Britanniques, ou Italiens et, s’abstraire decette réalité ne peut que conduire à des erreurs de politique économique. On peut dire au-jourd’hui qu’il y a autant de plans de soutien qu’il y a de pays concernés et que le mot coor-dination doit être évoqué avec rigueur et précaution. C’est-à-dire que tous ces plans doiventêtre simultanés pour pouvoir agir avec une force suffisante, ajustés les uns aux autres dans lesens que le supplément de demande de l’un stimule l’offre de l’autre, mais adaptés aux pro-blèmes macro-économiques de chaque pays. Or ici, nous apprenons beaucoup sur les spécifi-cités de notre histoire économique, sur le poids du passé et donc sur les contraintes auxquel-les il faut se soumettre si l’on veut pouvoir faire face à une situation jusqu’à aujourd’hui nonmaîtrisée. En réalité, Noël Amenc et Benoît Mafféï font œuvre d’économistes au sens le plusprofond du terme, renouant avec une tradition quelque peu oubliée. Ils lancent un débat ma-jeur parce qu’il permet de réfléchir à l’action urgente à mener. Ce livre ne pouvait mieuxtomber. Il est à mettre entre toutes les mains, mais surtout entre celles de nos dirigeants.

LES FONDS SOUVERAINS pèsent de tout leur poids sur les marchésfinanciers. Ils peuvent aussi contribuer à la sortie de la crise. Ils sont donc aucœur de la recherche EDHEC qui leur consacre une chaire de recherche eten a fait un thème important des EDHEC Institutional Days, les 26 et 27 mai2009, à Paris.

Fonds souverains:au cœur de la recherche

es fonds souverains, généralement pos-sédés par des états aux balances despaiements largement excédentaires

(Chine, Pays du Golfe par exemple), ontdésor mais un poids considérable sur lesmarchés financiers et sur l’économie mon-diale. Leur montant global généralement ad-mis est de 2 900 milliards de dollars ! Soitl’équivalent de 60 % des réserves de changedes banques centrales et bien plus que le to-

tal des fonds gérés par les hedge-funds quel’on estime compris entre 1 500 et 2 000milliards de dollars.

Ils sont, d’autre part, en forte croissance etpourraient atteindre un montant de 22 000 mil -liards de dollars d’ici l’an 2022 (soit le dou-ble des réserves de change mondiales). Ils repré -senteraient alors 9,2 % des actifs financiersmondiaux contre 2,5 % en 2007.

Un tel poids, concentré entre les mains d’unnombre relativement restreint de décideurs,peut avoir une incidence non négligeable surle devenir de l’économie mondiale. Selon l’u-tilisation qui en est faite, les fonds souverainspeuvent contribuer à aggraver la crise écono-mique ou, tout au contraire être un facteurfavorisant sa sortie. Or, dans la mesure où lesfonds souverains ont eu à souffrir des récentscomportements des marchés, il en est résultéune certaine perte de confiance de leurs ges-tionnaires dans les règles régissant leur fonc-tionnement et une timidité marquée dansl’usage d’une politique plus interventionnistequi pourrait être utile, voire déterminante,dans la sortie de crise.

Une nouvelle chaire de recherche EDHECConsciente du rôle considérable que lesfonds souverains jouent et joueront dans ledevenir de l’économie mondiale, l’EDHECs’est lancée dans un programme de recherchevisant à étudier et proposer des nouvellesformes de gestion financière de ces fonds.

Cœur de ce programme, la nouvelle Chairede recherche, annoncée en mars 2009 et

L

....



÷ CHERCHER

Le 27 mai 2009, au cours des EDHECInstitutional Days, s’est tenue la sessionplénière de l’EDHEC Wall Street JournalEurope Institutional Investor Forum quirassemble les grands représentants desinvestisseurs finaux et des autorités detutelle afin de débattre de sujets cléspour l’industrie de la gestioninstitutionnelle. Thème central de cettedeuxième édition du forum : l’essor desfonds souverains, leurs objectifsstratégiques, leurs modèles degouvernance, et leur gestion financière.Les questions suivantes étaient à l’ordredu jour de cette session présentée parLionel Martellini, Directeur Scientifiquede l’EDHEC Risk and Asset ManagementCentre :• Quel impact les objectifs stratégiques

des fonds souverains ont-ils sur leurgestion financière ?

• En tant que stabilisateurséconomiques, quel devrait être leurrôle dans la sortie de crise ?

LES FONDS SOUVERAINS AUX EDHEC INSTITUTIONAL DAYS

• Nécessitent-ils, enfin, unegouvernance spécifique ?

Sous la présidence de Caio Koch-Weser,Vice Chairman de Deutsche Bank Group,ancien Ministre Adjoint des Financesd’Allemagne, et ancien DirecteurGénéral des Opérations et Membre duComité Exécutif de la Banque Mondiales’est tenue une table ronde rassemblant Dmitry Pankin, Ministre Adjoint desFinances de la Fédération de Russie.Antoine de Salins, Membre du Directoiredu Fonds de Réserve pour les Retraites(FRR).Kenneth Shen, Membre du Directoire deQatar Holding LLC et Responsable desInvestissements Stratégiques de QatarInvestment Authority.Michael Somers, Directeur Général deNational Treasury Management Agency.Cheng Chih Sung, Directeur des Risquesdu fonds souverain Government ofSingapore Investment Corp ( GIC).

DIX CHAIRES DE RECHERCHE

Depuis leur création, il y a deux ans, les Chaires de Recherche sont maintenant au nombre de dix. Leur originalité ? Associer, sur une durée de trois ans, l’EDHEC et une entreprise partenaire sur une thématique précise et un plan d’action élaboréspar l’EDHEC et validés par l’entreprise partenaire. Dans son souci d’être utile, l’EDHEC a prévu, outre la conduite des recherches, leur large diffusion et leur présentation lors de conférences. A ce jour, les entreprises partenaires de ces chaires de recherche sont les suivantes :

AXA Investment Managers (AXA IM). BNP Paribas Investment Partners. NYSE Euronext, SunGard et CACEIS Investor Services. Fédération Française de Banque (FBF). Morgan Stanley Investment Management. ORTEC Finance. Deutsche Bank. Crédit Agricole Structured Asset Management (CASAM). Groupe UFG. Newedge Prime Brokerage.

....

Fonds souverains:au cœur de la recherche

dénommée ALM and Sovereign WealthFund Management. Fruit d’un partenariatentre l’EDHEC Risk and Asset ManagementResearch Centre et la Deutsche Bank, lachaire est placée sous la responsabilité scien-tifique de Lionel Martellini, professeur de fi-nance et directeur scientifique de l’EDHECRisk and Asset Management ResearchCentre.

La démarche scientifique de la chaire s’ordon -ne en deux temps :

D’abord, analyser et comprendre la stratégieoptimale d’investissement des fonds souve-rains dans le long terme, dans un cadre degestion actif-passif dynamique qui permettrade formaliser l'impact induit, sur la politiqued'allocation optimale, par la présence de fac-teurs de risque touchant à la fois les contri-butions de l'état et le passif, implicite ou ex-plicite, auquel le fonds est exposé.

Mais, une fois définie la stratégie d’allocationà long terme, un autre problème demeure :concilier la volonté de recherche de rende-ment à court terme, tout à fait légitime, aveccelle, non moins légitime, de détenir des par-ticipations stratégiques dans des entreprisessoigneusement choisies capable de générerdes alpha à long terme. Une préoccupationbien plus à la portée des fonds souverainsque des hedge funds ou des fonds de pen-sion soumis à de sévères contraintes de courtterme.

Dans ce cadre général, les travaux de lachaire portent sur les trois points suivants :• Introduction d'un modèle dynamique for-

mel d’allocation d'actifs incorporant les fac-teurs les plus importants dans la gestiondes fonds souverains.

• Analyse empirique des facteurs de risqueayant un impact sur les flux de trésorerieentrants et sortants des fonds souverains.

• Conception de solutions spécifiques d'in-génierie financière visant à faciliter la miseen œuvre des exigences de couverture desfonds souverains face à la présence d'unevariété de facteurs de risque.

Au fur et à mesure de l’avance des travaux,les résultats obtenus seront largement diffusésauprès des professionnels de la finance. Ils ontdéjà fait l’objet d’une première communica-tion lors d’une “table ronde” organisée sur lesujet lors des EDHEC Institutional Days quise sont déroulés les 26 et 27 mai. �


13

fin de diversifier leurs risques, les inves-tisseurs allouent une part importante deleur portefeuille à l’immobilier. En

2007, selon une étude EDHEC, cette propor-tion atteignait 9,9 % chez les investisseursinstitutionnels européens.

Pour réaliser une telle diversification, plu-sieurs options sont aujourd’hui ouvertes àl’investisseur. Avec leurs avantages et leursinconvénients.• L’investissement direct consistant à acheter

un immeuble. C’est évidemment le plussûr puisque le risque est parfaitementcontrôlé et que l’investisseur reste maître dela gestion du bien. Il nécessite cependant lamobilisation de fonds très importants. Lescompagnies d’assurance y recourent fré-quemment.

• L’investissement indirect dans des organis-mes de placement collectif qui peuventêtre cotés ou non cotés. Dans le premiercas, l’investissement reste liquide, mais estfortement exposé au risque de marché.Dans le second, la liquidité est beaucoupplus faible, mais les bêta (exposition aurisque) sont également plus faibles.

• Le recours à des solutions indicielles. Ilpeut permettre de panacher les avantagesdes deux systèmes précédents. A conditionde garantir à la fois la représentativité del’indice utilisé, sa transparence, son carac-tère “investissable” (disponibilité de bienssur le marché au moment souhaité et facilitéde répliquer l’indice) et l’adéquation de sarentabilité affichée avec la rentabilité réellede ses sous-jacents (problème de lissagedes rentabilités).

Pour de nombreuses raisons – et à conditionde disposer d’un bon indice – la solution in-dicielle serait la plus facile à utiliser pour uninvestisseur souhaitant se diversifier dansl’immobilier. Ainsi, selon l’étude réalisée parl’EDHEC en 2007, la part potentielle de mar-ché de produits indiciels serait de 31 à 37 %alors que sa part réelle, au moment de l’étu -de, n’était que 4 à 6 %.

C’est pour répondre aux besoins des investis-seurs que les chercheurs de l’EDHEC ont

PERMETTRE aux investisseurs de diversifier leur portefeuille dansl’immobilier sans être soumis au risque de marché des indices basés sur desinvestissements indirects. Tel est le challenge auquel ont répondu les cher -cheurs de l’EDHEC, en collaboration avec l’Institut de l’Epargne Immobilièreet Foncière (IEIF), en créant un nouvel indice pouvant servir de support à denouveaux produits.

Immobilier:un nouvel indice EDHEC

A

....

CHERCHER ÷



÷ CHERCHER

mis au point un nouvel indice capable deséduire le marché : l’Indice EDHEC IEIFImmobilier d’Entreprise France.

Un indice représentatifL’ indice EDHEC IEIF est représentatif. Sonsous-jacent est constitué par des SCPI(Sociétés Civiles Immobilières de Place -ment) ayant un volume de transactions mini-mum de deux millions d’euros par an. Il estdonc parfaitement représentatif de l’immobi-lier commercial d’entreprise en France, danslequel sont spécialisées les SCPI qui le com-posent (d’où son nom). Sa valeur est donnéepar la rentabilité d’un portefeuille investidans la totalité de ces SCPI, le poids de cha-cune d’entre elles dans l’indice étant pondérépar sa capitalisation boursière.

Un indice transparent L’ indice est parfaitement transparentpuisque sa composition est parfaitementconnue et que chacune des SCPI qui consti-tuent son sous-jacent a l’obligation, une foispar an, de détailler la totalité des biens réelsqu’elle détient ainsi que leur valeur. Il s’agitdonc d’un indice dont la transparence vajusqu’à chacun des immeubles qui répon-dent de sa valeur.

Un indice “investissable”Bien qu’un indice de SCPI soit, par nature,“investissable”, cette “investissabilité” a encoreété accrue par la barre de deux millions d’eu-

LES PRIX DE L’IMMOBILIERONT 75 % DE CHANCES DE BAISSER DANS LA RÉGION PARISIENNE

C’est ce qui ressort d’une étudepubliée en Janvier 2009 par StéphaneGregoir, Directeur du Pôle de recher -che Economie de l’EDHEC et Tristan-Pierre Maury, ingénieur de recherchesenior au sein du même pôle.Intitulée L’incertitude liée à lacontrac tion du marché pèse sur l’évo -lution des prix, cette étude s’articulesur une démarche en trois points :1. Les auteurs observent que

l’immobilier est un actif très peuliquide. D’abord parce qu’il estextrêmement décentralisé et que le temps d’une transaction est par -ti culièrement long. Ensuite parcequ’il est soumis à des coûts élevésde transaction (8 % de la valeur du bien) qui ralentissent fortementle rythme de transmission desbiens.

2. Ils constatent que cette faibleliquidité engendre un coût pour le vendeur qui, pour vendre, doitaccepter une négociation à labaisse de son prix, surtout s’il doit

faire face aux échéances et auxpénalités d’un “crédit relais”.

3. Ils ont donc construit un modèlebasé sur l’analyse classique del’évolution des prix par rapport auvolume des transactions à laquelleils ont ajouté un facteur lié aurisque de liquidité.

Après avoir estimé le modèle sur l’en -semble des observations effec tuéesde 1996 à la mi-2008, les cher cheursont comparé ses performances avecun modèle n’incluant pas le risque deliquidité. Cette comparaison a prouvéque le nouveau modèle était plusprédictif dans une période commecelle que nous traversons.Conclusion de l’étude :En Ile de France, la probabilité debaisse de prix en 2009 est de 75,6 %.Elle sera, en moyenne, de 4,4 %(variant de 2,1 % dans les Hauts-de-Seine à 11,2 % dans l’Essonne).Celle que cette baisse de prix excède5 % est de 45,7 % (quasiment unechance sur deux).Celle où elle dépasserait les 10 % estde 19,2 % (une chance sur cinq). Enfin,Paris et la Petite Couronne seraientmoins touchés par cette baisse des prix(de 2 à 3%) que la Grande Couronneoù elle varierait entre 5 et 11 %.

....

Immobilier: un nouvelindice EDHEC


15

CHERCHER ÷

ros de transactions annuelles minimumnéces saire à une SCPI pour y figurer.Grâce à ce seuil, l’EDHEC s’est assurée àla fois de la liquidité de l’indice (qui dé-pend de l’activité de négociation desparts de chaque SCPI sur le second mar-ché) et de disponibilité suffisante sur lemarché pour permettre aux gros inves-tisseurs de s’y porter.

Un indice testéUne fois réalisé, l’Indice EDHEC IEIFImmobilier d’Entreprise de France sedevait d’être testé par rapport aux aut-res indices existants. Avec trois buts :

1. S’assurer de sa bonne corrélationavec la rentabilité et l’exposition auxfacteurs de risque du secteur.

2. Vérifier qu’il n’est pas exposé auxrisques du marché financier comme lesont les indi ces d’organismes cotés.

3. Vérifier enfin qu’il représente bienl’ensemble du marché des SCPI mal-gré le seuil minimal de transactionsdont il a été pourvu.

Pour vérifier que ces trois objectifs ontbien été atteints, l’Indice EDHEC IEIF aété comparé à trois autres indices :

1. Le sous-indice Immobilier deBureaux de l’indice IPD Annuel del’immobilier Français. Il ressort decette comparaison une excellentecorrélation entre les deux indicesprouvant que le dernier né del’EDHEC est bien représentatif –quoique davantage “lissé” – de larentabilité du secteur.

2. L’indice Euronext IEIF SIIC Francequi mesure la performance des fondsimmobiliers côtés et donc soumisaux aléas du marché financier. Lamauvaise corrélation observée aveccet indice montre la faible expositionà ces risques de l’Indice EDHECIEIF.

3. Un portefeuille de SCPI ne compor-tant pas de seuil minimal de niveaude transactions. Le coefficient de cor-rélation observé de plus 91 %prouve que l’indice EDHEC repré-sente bien l’univers de SCPI.

Les chercheurs de l’EDHEC ont doncbien mis à la disposition du marché l’ou-til de diver sification dans l’immobilierdont celui-ci avait besoin. Un outil quidevrait faire monter la part de l’investis-sement indiciel – pour l’instant congrue– dans le total de l’investissement im-mobilier. �

LE 16 JUIN 2009 a eu lieu l’EDHEC Research Day. Grâce au témoignagesdes dirigeants, cette journée a montré comment l’EDHEC met la recherche auservice des acteurs de l’économie. Au centre des débats, les travaux sur la légi -ti mité des équipes dirigeantes, conduits par l’EDHEC Leadership & CorporateGovernance Research Centre.

près les EDHEC Institutional Days (voirpage 12), l’EDHEC a organisé, à la Maisonde la Chimie, l’EDHEC Research Day.

But de cette journée : montrer la traduction,dans les faits, du concept Research for Busi -ness à travers l’exposé des dernières retom -bées de la Recherche EDHEC et l’organisationde tables rondes et d’ateliers au cours desquelsdirigeants et managers peuvent échanger surces recherches et dialoguer avec les cher-cheurs. Deux temps forts au cours de cettemanifestation :

La légitimité des équipes dirigeantes Au cours de cette session plénière, ValériePetit, Directrice de l’EDHEC Leadership & Cor -porate Governance Research Centre, a présentéle nouveau cadre d’analyse et les prati quesmanagériales permettant de construire ou dereconstruire la légitimité des équipes dirigean-tes autour de quatre thèmes :• Quelles sont les représentations et les atten-

tes à l’égard de ces équipes ?• Pourquoi faut-il “prendre soin” de leur légi-

timité ?• Que signifie être légitime lorsque l’on est

diri geant ?• Comment créer ou recréer de la légitimité à

la tête des entreprises.

Cette contribution intervient dans un contexteoù les entreprises ont besoin, plus que jamais,d'équipes dirigeantes légitimes.

Au cours de la table ronde qui suivit, animéepar Valérie Petit, les participants ont donnéleur perception du problème et réagi aux“solutions” proposées par l’EDHEC. Y ontparticipé : Bertrand Collomb, Président d’honneur duGroupe LafargeMichèle Ferrebeuf, Présidente de McCannFrance

Bertrand Richard, Associé de Spencer StuartFrancis Rousseau, Président d’EurogroupRichard Simonin, Directeur général duGroupe Etam.La qualité des intervenants a fortement enri-chi le débat.

Sept ateliersLa deuxième partie de la journée fut consa-crée à sept ateliers dédiés à la formation desleaders, aux marchés de l’immobilier et del’emploi, à la crise financière actuelle, à lanouvelle approche des normes comptablesinternationales, à la “compliance” réglemen-taire en matière juridique, aux approches cultu -relles de la consommation et du marketing, etau PhD in Finance de l’EDHEC.Au cours de ces ateliers, ce sont les chercheursde l’EDHEC qui ont directement répondu auxnombreuses questions des participants. �

EDHEC Research Day: lapreuve de l’utilité de la recherche EDHEC

A



La presse en parle

nnovation & Management : La presseéconomique a largement répercuté etcommenté la création du Baromètre

EDHEC de l’emploi des jeunes diplômés.Comment expliquez- vous un tel succès ? Anne Zuccarelli : ’ Tout simplement parcequ’il s’agit d’un instrument simple et utile aumar ché, aux entreprises et aux futurs jeunesdiplômés en ces temps plus compliqués. Enle créant, nous sommes en plein accord avecnotre stratégie qui est d’impacter fortement lasociété en apportant notre éclairage.

Par ailleurs, la Direction Entreprises et Car -rières assurant une veille permanente et rigou-reuse du marché de l’emploi, il nous paraissaitnaturel, au regard des tensions que le contexteéconomique fait peser sur lui, de mettre aupoint un outil capable d’éclairer nos principalesparties prenantes. En premier lieu, nos jeunesdiplômés, bien sûr, mais aussi nos étudiants, nosentreprises partenaires, et tous ceux qui, dansla vie économique, sont intéressés par l’évolu-tion des intentions d’embauche des entreprises.

Les premières indications données par le baromètre publié au mois de marsdernier sont moins pessimistes qued’autres chiffres four nis par d’autressources.Le Baromètre EDHEC est-il juste?A. Z. : ’ Vous savez, ce qui compte, dans un

baromètre, ce n’est pas la valeur absolue qu’ilindique. C’est sa variation dans le temps. Quele baromètre de votre navire soit juste ou faux,vous vous inquiéterez si vous le voyez baisser etvous tranquilliserez si vous le voyez monter.C’est pour cela que, avec la même techniquede construction, nous avons prévu une paru-tion trimestrielle de ses résultats. Et ce sontles évolutions, d’une parution à l’autre, quiseront réellement significatives.

Comment l’idée de réaliser cet outil vousest-elle venue ?A. Z. : ’ Nous interrogeons régulièrement,dans le cadre de notre veille du marché, lesentreprises sur leurs intentions. Après une pre-mière interview en septembre et une deuxièmeen novembre 2008, nous nous sommes renducompte que les tendances évoluaient très vitedans le temps face à l’imprévisibilité ducontexte économique. Nous avons donc choiside concevoir un outil permettant de mesurerles tendances des intentions de recrutementd’un trimestre à l’autre, l’horizon actuel de pré-vision des décideurs n’étant guère plus lointain.

EN CREANT son Baromètre Emploi, l’EDHEC souhaitait à la fois répondreau besoin de plusieurs de ses parties prenantes et assumer le rôle qu’elles’est assigné : être utile à l’économie et à la société. La presse s’est large -ment fait l’écho de cette initiative. Anne Zuccarelli, Directeur Entreprises etCarrières du Groupe EDHEC, nous explique pourquoi.

Le baromètre EDHECde l’emploi des jeunes diplômés

÷ INNOVER

I

Les résultats du baromètre en février

71 % des entreprises recruteront des master(bac+5) au cours des troisprochains mois.Mais 81 % en avaientrecruté les trois moisprécédents.Parmi les entre pri -ses qui vont recruterpendant les troisprochains mois :

23 mars 2009)

38 % recruteront moins

57 % recruteront autant

Comment le baromètre est-il construit ?A. Z. : ’ D’abord, sa cible. Il ne concerne queles RH dans la mesure où ce sont eux qui sontau cœur des recrutements et de leur prévi-sion. 388 RH, représentatifs des grands recru-teurs – partenaires ou non de l’EDHEC – sontdonc régulièrement interrogés.Six questions précises leur sont posées :

• Avez-vous recruté des Jeunes Diplômés (ni-veau Master) durant les 3 derniers mois ?

• Allez-vous recruter des Jeunes diplômés (ni-veau Master) dans les 3 prochains mois ?

• Pouvez-vous nous préciser combien ?

En mars 2009, 79 % des 79 entreprises interrogées par l’EDHEC indiquaient qu’elles continueront à recruter durant les trois prochains mois, alors que 81 % avaient embauché le trimestre précédent.

17 mars 2009)

26 mars 2009)

18 mars 2009)

2 avril 2009)


17

INNOVER ÷

• Pouvez-vous préciser où ces postes serontsitués ?

• Par rapport aux trois derniers mois, le nom-bre de recrutements sera-t-il supérieur, égalou inférieur ?

• Pouvez-vous nous préciser sur quellesfonctions ?Comme vous le voyez, il s’agit d’un outil decourt terme récurrent dont la précision s’amé-

liorera au fil du temps, puisque nous pour-rons déterminer, en comparant les prévisionsdu passé aux réalisations du présent de pon-dérer, à la hausse ou à la baisse, les nouvellesprévisions.

Cet outil ne tient cependant pas compted’un fait important : un Edhec sur troiscommence sa carrière à l’étranger…

A. Z. : ’ Bien que notre baromètre inclue,bien évidemment, les entreprises étrangèresimplantées en France, vous avez tout à faitraison. C’est pour cela que nous sommes entrain de mettre en place d’autres indicateurs.Il y a un mois, nous avons ainsi créé notrepremier baromètre sur le Royaume-Uni. Lespremiers résultats seront disponibles danspeu de temps. �

CA BOUGE à l’EDHEC ! Plusieurs événements porteurs d’avenir ont scandéle printemps d’une année 2009 qui sera une année EDHEC. Plutôt que de lesdécrire, nous avons choisi de les montrer.

Leprintempsde l’EDHEC

29 avril : Brillante conférence d’Alain Duhamel sur lesinstitutions de la V° république.

3 mars : Seconde édition des EDHEC EURO Débat. De gauche à droite, on reconnait Daniel Cohn-Bendit, Pierre Moscovici, unétudiant membre de l’Agora, Jean-François Kahn et Fabienne Keller.

28 mars : Remise des diplômes de la promotion 2008 de la Grande Ecole, des M.Sc. et de l’EDHEC MBA.Les étudiants et leurs parents étaient à la fête.

17 avril : Pose de la première pierre de l’extension du campusde Nice qui ouvrira ses portes en 2010.


nnovation & Management :Gestionnaire de fonds en pleine crise finan-cière, pas très amusant, non ?

Bruno de Pampelonne : ’ 2007-2008 nesont effectivement pas des années que je quali-fierais d’amusantes ! Il s’agit de la crise la plusdure que j’ai connue en trente ans. Bien plusgrave que celles que j’ai traversées en 1987,1993 ou 2000. Un défi permanent où il fallait,chaque jour, prendre des décisions pas faciles.

A vos yeux d’expert, quelles sont les raisonsde ce cataclysme ?B. de P. : ’ Des raisons de fond et un véritabledétonateur. Le détonateur a été la faillite deLehman Brothers, le 15 septembre 2008. Nonseulement elle a révélé, dans toute son ampleur,la gravité de la crise financière, mais elle a cons-titué une erreur historique des autorités améri-caines. Le coût de leur refus d’assistance a étéastronomique par rapport à ce qu’aurait été celuid’un sauvetage : un bilan de plus de 600 mil -liards de dollars à liquider avec un effet “boulede neige” aux conséquences planétaires.

Lehman était unesociété qui aurait pusurvivre. Elle a som-bré dans la mêmecrise de liqui dités,qui a fait tomberMerril Lynch et quiaurait fait disparaître,sans le soutien del’Etat, certains éta-blissements finan-ciers européens.

Et les raisons defond ?B. de P. : ’ Je croisque la finance a clai-rement soutenu lacroissance des dernières années en absorbant lesdéficits budgétaires et commerciaux. Mais le sys-tème a dérapé. Pour assurer une plus forte rentabi-lité aux investisseurs, des produits de plus en pluscomplexes étaient mis sur le marché. Cette com-plexité aboutissait à une forte sous évaluation des

÷ RÉUSSIR

Un Edhec dans la tempête

I

TIKEHAU… Un atoll polynésien, certes. Mais aussi une société d’investis -sement (Tikehau Investment Management) créée fin 2006 par Bruno dePampelonne, EDHEC 1981. Malgré la tempête financière qui a fait sombrerles plus grands, Tikehau a multiplié par six ses actifs sous gestion en deuxans. Le résultat d’une formation EDHEC et d’une belle carrière internationale.

Pour l’EDHECJEROME GUILLEMARD, Edhec 1972, a conduit la quasi-totalité de sacarrière dans le Nord. Président de la Banque Accord, Jérôme Guillemard estaussi un passionné de l’EDHEC qui s’est fortement, et, bien sûr, béné vo le -ment, investi dans le développement du Groupe dont il est vice-président ettrésorier. Il nous dit pourquoi.


risques. Des risques multipliés à l’infini par l’excèsd’effet de levier que comportait le système, et quiont contribué a créer un véritable risque systé-mique et conduit à l’explosion de 2007-2008. L’appât du gain a été, certes, l’un des grandsresponsables. Mais c’est, en fait, toute la chaînequi a péché : les investisseurs, à la recherche derendements toujours plus élevés, les banques quiont oublié leur métier de base, et enfin les orga-nismes de régulation qui ont laissé faire. C’est unpéché collectif, pas celui de quelques traders.

Pourtant Tikehau InvestmentManagement semble s’être biensorti de ce désastre…B. de P. : ’ Malgré une année 2008très difficile, nous avons réussi à tra-verser l’orage puisque nous sommespassés de 50 millions d’euros gérésou conseillés en janvier 2007 à 330millions d’euros aujourd’hui. En dé-pit des faibles performances de cer-tains fonds, nous avons pu continuerà lever des actifs pour deux raisons :- Une politique de communicationtrès active répondant à un besointoujours plus grand de transparencedans une industrie très affectée parles scandales à répétition (Madoff etautres) et une très forte rigueur dansnotre approche de la gestion.

- Une spécialité unique (la gestion Fixed Income)et une offre de produits diversifiée au sein de cet tespécialité. Il faut rappeler que nous sommesl’une des seules sociétés de gestion indépendan-tes en France intervenant exclusivement dans lemonde de la dette.

nnovation & Management :Comment devient-on président de laBanque Accord ?

Jérôme Guillemard : ’ D’abord, en faisantl’EDHEC ! Puis en gravissant les échelons de laBanque Scalbert Dupont pour en devenir direc-teur général en 1997. En l’an 2000, il m’a égale-ment été donné la direction générale d’une autrebanque du Groupe CIC, le Crédit Industriel deNormandie. J’ai quitté ces deux banques en2003, pour le Groupe Auchan.

Quelles sont vos fonctions actuelles ?J. G. : ’ Je suis membre du directoire du Groupe

Auchan, Président de la Banque Accord et dedeux sociétés de vente par Internet du groupe :les sociétés Grosbill et Auchan Direct. La BanqueAccord, spécialisée dans le crédit à la consom-mation et la monétique, est implantée dans dixpays avec plus de six millions de clients.

Vous êtes, aussi, fortement engagé dans lebénévolat…J. G. : ’ Oui. Le développement de ma région– le Nord-Pas de Calais – m’est cher. C’estpour cela qu’après avoir présidé Lille PlaceFinancière je reste investi dans Lille PlaceTertiaire, qui est une association visant à la

promotion de toutes les activités tertiairesdans cette région.

… et que vous vous êtes beaucoup investidans le développement du Groupe EDHEC !J. G. : ’ L’EDHEC, c’est autre chose ! Je suisEdhec 1972. Ma femme est Edhec 1973, et monfils, déjà ingénieur, suit actuellement la filièreapprentissage de l’EDHEC ! A mes yeux, tra-vailler à la valorisation de cette institution estune “ardente obligation” et un plaisir à la fois.

De quand date votre engagement aux côtés de votre école ?J. G. : ’ Du tout début de ma carrière à laBanque Scalbert. Le directeur général de laBanque, Edhec lui-même, souhaitait qu’unEdhec accompagne, au plan financier, l’implanta-tion actuelle lilloise de la rue du Port. L’opérations’est bien terminée et c’est ainsi que, dès 1976,on m’a proposé d’entrer au conseil d’administra-tion du Groupe. Je ne l’ai plus quitté.

Vous avez été, aussi, Président de l’Associationdes Edhec, je crois ?J. G. : ’ Oui. De 1988 à 1994. Il fallait relancer

I


19

RÉUSSIR ÷

l’association. Avec une petite équipe très impli-quée, nous avons refait l’annuaire, lancé le journalde l’association ainsi que le concept des EdhecRendez-vous... Un travail passionnant et amusant.

Quel est votre rôle essentiel au sein du Conseil?J. G. : ’ L’accompagnement du Groupe sur tousles aspects financiers et immobiliers, actuelle-ment le projet de notre nouveau campus de

Lille-Métropole et celui de l’extension du cam-pus de Nice. Un investissement ambitieux de100 millions d’euros. Antérieurement, l’accompagnement de l’ESPEMEjusqu’en 2005 m’a réellement tenu à coeur. Unprogramme auquel je croyais énormément et quitraversait une phase délicate. Aujourd’hui, quandje vois le succès de ce cursus, l’accueil de ses di-plômés par les entreprises et le fait qu’ils soientnuméro un en matière de création d’entreprises,je suis très fier d’y avoir un peu contribué.

33 ans au conseil. Quelle est la raison d’un telinvestissement ?J. G. : ’ C’est à la fois passionnant et amusantd’accompagner dans le temps une structure enperpétuelle évolution. Et de veiller à ses grandséquilibres et à son indépendance financière.Cette indépendance a permis à la direction actuellede développer une véritable stratégie gagnante.En quelques années, grâce à cette stratégie,l’EDHEC est devenue une grande Business Schoolinternationale – le premier groupe français par lenombre de diplômés – dont la notoriété est crois-sante grâce, notamment, à sa recherche. C’est unformidable travail d’équipe autour du Bureau,

alliant une direction hors pair, un corps profes-soral de haut niveau et des chercheurs de renom.L’EDHEC a une vision ambitieuse de son aveniret réalise un à un ses objectifs. Y prendre sa partest réellement valorisant. Et participer à la forma -tion des jeunes dont les entreprises ont besoin,est réellement passionnant.

Vous avez, aussi, utilisé plusieurs fois le mot“amusant”…J. G. : ’ Bien sûr ! Je crois que l’on ne fait rien debien si l’on ne s’amuse pas. Le travail, si l’on nes’amuse pas, est triste et sans perspectives...

Quel est votre vœu le plus cher, pour l’EDHEC ?J. G. : ’ Qu’elle poursuive son parcours ! Quetous les élèves et les anciens soient fiers de leurécole et ne croient pas que le fait d’y être entré lesdispense de s’y investir d’une façon ou d’une au-tre. L’EDHEC est notre marque à tous. Et, tous,nous sommes concernés par sa valorisation. Tous,de l’étudiant au diplômé à chaque étape de notrevie, nous devons avoir le souci de mettre en valeurnotre école et de la soutenir à tous points de vue.Y compris financièrement ! �

Commentêtes-vous arrivé à la tête de Tikehau?B. de P. : ’ Ce fut l’aboutissement “logique”d’une carrière internationale de plus de 25 ansdans la finance...

Une carrière internationaleVous êtes sorti de l’EDHEC en 1981. Qu’avez-vous fait, alors ?B. de P. : ’ D’abord, un séjour de deux ans auxPhilippines, chez Rhône Poulenc, en tant quecoopérant. Ce n’est donc qu’en 1983 que je suisentré, pour dix-huit mois, dans la salle des mar-chés du Crédit Lyonnais (aux Etats-Unis, puis àParis). En même temps que la découverte de cemétier, cette première expérience m’a montréque, pour la réussir, il valait mieux conduire macarrière au niveau international, au sein desgrandes banques de marché américaines.

D’où votre départ pour Goldman Sachsdès 1985…B. de P. : ’ Exact. J’y ai découvert un autremonde. Goldman Sachs, c’était une nouvelle fa-çon de travailler : le mariage de l’innovation et dela rigueur, la prise de risque, le sens des respon-sabilités que l’on vous confiait très tôt. Ce futl’apprentissage du travail d’équipe et l’acquisitiond’une forte réactivité. Goldman Sachs, que cesoit par sa réputation ou le calibre de ses collabo-rateurs, constituait un environnement très stimu-lant professionnellement et intellectuellement. J’yai passé de très bonnes années qui m’ont fait dé-couvrir la réalité de la finance. J’ai, peut-être,commis une erreur de jeunesse en les quittant...

Pour faire quoi ?B. de P. : ’ Devenir, aussi, un manager ! Le

Crédit Suisse First Boston voulait ouvrir un bu-reau à Paris, ce qui m’a permis d’avoir desresponsabilités élargies pas seulement limitées àl’activité sur les marchés. J’ai créé ce bureau enrecrutant une cinquantaine de personnes et enen organisant l’activité. Une intéressante expé-rience de trois ans.

Que vous avez capitalisée en allant chez Merril Lynch… B. de P. : ’ Effectivement. J’y ai rejoint des an-ciens de Goldman Sachs pour devenir ensuite“country manager” à Paris.

C’était un véritable challenge. Il fallait, auprèsdes clients, changer l’image vieillissante de l’ins-titution en passant d’une culture de gestion pri-vée à celle de banque d’affaires. Pour transfor-mer une maison de courtage en véritablebanque, nous avons dû imaginer des produitsde financement et d’investissement beaucoupplus sophistiqués que ce qui existait au débutdes années 90. Au final : la belle réus site d’uneéquipe qui est passée, en 14 ans, d’une cin-quantaine à 250 personnes. De superbes souve-nirs et d’excellents amis !

Alors, pourquoi les avoir quittés ?B. de P. : ’ Pour participer à un projet plus en-trepreneurial. Tikehau avait été créé, 2 ans aupa-ravant, par des anciens de mon équipe. Je les airejoints en 2006 pour créer Tikehau InvestmentManagement (TIM). C’est la plate-forme de ges-tion du groupe spécialisée dans le “fixed income”principalement les produits de crédit, de taux, lagestion obligataire, et les produits liés à immobi-lier... Jusqu’à présent, nous avons plutôt réussi

puisque, sur les 500 millions d’euros que gère leGroupe Tikehau, TIM en gère près de 330.

Des valeurs anti-criseEn quoi votre formation à l’EDHEC a-t-ellecontribué à votre success story ?B. de P. : ’ D’abord, bien sûr, par une solideformation “finance”. Mais, en 1981, il fallait pren -dre son destin en main plus que se reposer surson diplôme. En cela, l’EDHEC m’a donné le so-cle sur lequel je m’appuie toujours : l’ouvertured’esprit, la réactivité, l’imagination et l’adaptabi-lité au monde de l’entreprise. De belles spécifici-tés de l’EDHEC, d’hier et d’aujourd’hui.

Vous êtes, aujourd’hui, président de l’Asso -ciation des Edhec. A ce titre et en fonctionde votre expérience, quels conseils donne-riez-vous à un jeune diplômé ?B. de P. : ’ Surtout, ne pas céder au pessimisme,amplifié par les médias, qui accélère la crise. Celleci offre comme toutes crises, un grand nombred’opportunités. La finance d’entreprise n’est passinistrée, la finance de marché n’est pas morte.Cette dernière repartira sur des bases plus saines,qui favoriseront désormais, je le pense, les profils“EDHEC”, plus réalistes et pragmatistes, au détri-ment de certains diplôme d’écoles d’ingénieursqui ont été longtemps favoris des salles de mar-ché. La crise donne aux Edhec l’occasion d’ex-ploiter à fond leurs valeurs.

Il faut savoir s’adapter, remettre en cause ses cer-titudes, repenser son début de carrière en fonc-tion de la conjoncture et ne pas hésiter devantl’expatriation.Croyez-moi, cela, les Edhec savent le faire... �



DIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE EDHEC

Manuelle Malot

a crise est là. Les entreprises, soucieusesde contenir leurs charges, ont ralenti les

flux d’embauches et recrutent moinsen vivier et plus en fonction de besoins ré-ellement identifiés. Trouver un premier em-ploi est donc plus difficile qu’il y a quelquesmois, quand les recruteurs dérou laient unvéritable tapis rouge sous les pieds desjeunes diplômés.Toutefois, la morosité actuelle ne doit pasparalyser les jeunes et l’optimisme doitrester de rigueur particulièrement pour lesdiplômés d’un master en management etplus encore pour ceux qui ont suivi lecursus d’une Grande École. Les jeunes di-plômés peuvent donc appréhender l’ave-nir avec confiance. À deux conditions :identifier soigneusement les fonctions etles secteurs d’activité porteurs et adopterune démarche proactive opiniâtre rigou-reusement “marketée”.

Cibler sa rechercheToutes les entreprises ne sont pas touchéespar la crise : l’environnement, l’énergie, l’a-gro-alimentaire... sont toujours des sec-teurs porteurs ! Il en est de même des so-ciétés de conseil auxquelles les entreprisesfont appel pour externaliser certaines tâ-ches et coûts et des cabinets d’audit parceque la validation des comptes est une obli-gation légale. S’attacher à rechercher lesentreprises qui se développent est doncune première étape indispensable.

Le deuxième stade consiste à identifier lesfonctions valorisées par la crise ou sur les-quelles elle a peu d’incidence. Si la financede marché a souffert – probablementmomentanément – de la tempête, la financed’entreprise reste une fonction essentielle quiconstituera toujours un important débou-ché. Il en est de même :•Des fonctions commerciales. Parce que

c’est du dynamisme et de la force de leurréseau commercial que les entreprises at-tendent leur développement. Voire leursurvie.

•Du contrôle de gestion. Parce que la“chasse au gaspi” est ouverte et que lesentreprises sont friandes de procédurespointues et de nouveaux process leurpermettant de diminuer leurs coûts etd’accroître leur compétitivité.

•Du risk management, du juridique et del’inspection générale. Parce que l’appré-ciation et la prise en compte des risquesde tout ordre sont encore plus vitales enpériode d’incertitude et de récessionqu’en eau calme.

En dehors des contrats classiques, les jeu-nes diplômés ne doivent pas oublier lesformidables opportunités offertes par leVolontariat International (VI) qui pro-pose de véritables expériences profession-nelles de 6 à 24 mois à l’étranger offrant undouble avantage : donner une forte expo-sition internationale d’une part et être untremplin fréquemment transformées enCDI d’autre part...

Une démarche proactiveAprès cette véritable analyse marketing,

L

Directeur de la publicationet rédacteur en chef Olivier OGER

Conception et réalisation Relations & Stratégie Photos EDHEC Contact [email protected]

www.edhec.com

EDHEC

LILLE > Tél. +33 (0)3 20 15 45 00NICE > Tél. +33 (0)4 93 18 99 66 PARIS > Tél. +33 (0)1 53 32 76 30LONDRES > Tél. +44 (0)20 3009 3480

÷ EXPERTISE Trouver un job pendant la crise Même en temps de crise, le marché de l’emploi reste très ouvert aux jeunes diplômés. À condition de connaître les besoins des entreprises et de répondre à leurs attentes. Manuelle Malot,directeur Carrières et Prospective EDHEC, donne les cléssusceptibles d’ouvrir des portes qui sont loin d’être condamnées.

que constitue la prise en compte des nou-velles données du marché, le jeune diplômédoit accomplir une démarche rigoureuseen quatre temps.

Construire son projet professionnel. Ils’agit d’un travail sur soi-même qui, enfonction des savoirs et savoir-faire acquis,des savoir-être identifiés et de ses goûts,permet de construire une offre cohérenteavec la demande des entreprises.

Bâtir et communiquer son offre profes-sionnelle. C’est la construction d’un CV,d’une lettre de motivation et d’un dossierde candidature modelés sur chaque cible.Chaque entreprise est unique et l’offre doits’y adapter, tout particulièrement en pre-nant en compte les informations pertinen-tes et souvent précieuses fournies par le“réseau” du candidat.

Promouvoir cette offre. Il s’agit de la pré-paration et du passage réussi des entre-tiens de recrutement, des différents testsexistants et des épreuves très sélectives desassessment centres.

Négocier et signer son contrat. Il s’agitd’une étape essentielle où le candidat doits’entourer au préalable des conseils les plusavisés : experts carrières, juristes, maisaussi contacts réseau déjà salariés de l’en-treprise, etc. Aucun point ne doit êtrelaissé dans l’ombre avant cette signature,particulièrement en ce qui concerne la ré-munération et ses annexes qui ne pour-ront pas être renégociées. �


Documents

Innovation & Management n°22