INTEGRER LE SECTEUR PRIVE DANS LES CHAINES DE VALEUR AGRICOLES DU

PROCESSUS DU PDDAA

PRESENTE PARABRAHAM SARFO

(EXPERT EN CHAINE DE VALEUR ET EN FINANCES)

CMA/AOC - Conférence des Ministres de l'Agriculture de l'Afrique de l'Ouest et du CentreInstitution Chef de File du Pilier II du PDDAATél.: (221) 33 869 11 90www.cmaoc.org

CONFERENCE DES MINISTRES DE L’AGRICULTURE DE L'AFRIQUE DE L'OUEST ET DU CENTRE

(INSTITUTION CHEF DE FILE DU PILIER II DU PDDAA)

La chaîne de valeur agricole dans le processus du PDDAA

• L’avantage supplémentaire crucial de l’approche de la chaîne de valeur en référence au Pilier II du PDDAA —Infrastructures rurales et accès au marché —est que l’objectif d’un investissement dans un segment quelconque de la chaîne de valeur est identifié avant que l’investissement ne soit réalisé et est lié à l’objectif général du PDDAA consistant en une croissance des économies africaines de 6 %.

• Ce niveau d’intégration fournit un soutien supplémentaire à une croissance économique durable.

Approche de la chaîne de valeur et développement agricole en Afrique

Sécurité alimentaire……Fournir de la

nourriture à tout le monde……

Durabilité environnementale………..De manière durable sur le

plan environnemental…….

Approche de la chaîne de valeur

à la conception et mise en œuvre

agricole

Opportunité économique…………….Tout en générant

une croissance et des opportunités

économiques………

Des outils innovants peuvent briser les goulots d’étranglement affectant

l’agriculture africaine

Des contraintes sont présentes à chaque stade de la chaîne agricole, de la recherche à la consommation

• Accès inadéquat aux intrants • Financement • Stockage • Distribution • Transformation

La solution la plus efficace pour briser ces goulots d’étranglement varie selon les régions, les systèmes et les produits de base

Un problème significatif existe à chaque stade du développement agricole africain

Recherche et développement

•Cultures orphelines

•Adaptation à des sols/climats spécifiques

•Principales cultures et élevage de bétail

Distribution et

adoption

d’intrants

•Risques financiers pour les agriculteurs

•Crédit insuffisant

•Canaux de distribution inadéquats

•Systèmes règlementaires fonctionnant mal

Petits

agriculteu

rs

•Acquisition de terres et droits de propriété

•Meilleures pratiques non adoptées

•Menace des maladies et insectes nuisibles

•Accès au crédit et aux intrants

Transformation et distribution

•Absence de liaison de marché

•Forte instabilité des prix

•Mauvaises infrastructures pour l’industrie agroalimentaire

•Mauvaises normes de qualité et de sécurité

Chaîne de valeur agricole

• Plus des trois quart de la population en Afrique vit en milieu rural. Le revenu rural dépend principalement de l’agriculture et de l’élevage.

• Les négociants, les transformateurs agro-alimentaires, l’association des revendeurs et les organisations des entreprises participent au déplacement du produit de l’exploitation agricole au marché final.

• Pour développer la chaîne de valeur agricole, les connaissances du consommateur et du marché, la valeur ajoutée, la différenciation du produit, le potentiel du marché, le système de production durable, la génération d’un revenu rural et et la création d’emplois des ruraux doivent être pris en compte.

Cadre de la chaîne de valeur

• Les chaînes de valeur constituent un cadre clé de la compréhension de la façon dont les intrants et les services sont réunis puis utilisés pour faire pousser, transformer ou fabriquer un produit ;

• La perspective de la chaîne de valeur fournit un moyen important de comprendre les relations entre agriculteurs et entreprises qui relient la chaîne, les mécanismes d’augmentation de l’efficacité et les façons de permettre aux entreprises d’augmenter la productivité et d’ajouter de la valeur.

Cadre de la chaîne de valeur• Elles fournissent également un point de référence

pour les améliorations en termes de soutien aux services et l’environnement des affaires. Elles peuvent contribuer à des initiatives en faveur des pauvres et à un meilleur lien entre les petites entreprises et le marché.

• De plus en plus, l’approche de la chaîne de valeur est utilisée pour guider et motiver des initiatives durables à fort impact, axées sur l’amélioration de la productivité, de la compétitivité, de l’entreprenariat et sur la croissance des petites et moyennes entreprises (PME).

La chaîne de valeur par rapport à la filière

Généralement, la « chaîne de valeur » décrit la gamme complète des activités d’ajout de valeur requises pour qu’un produit ou un service traverse toutes les phases de la production, notamment l’achat de matières premières et autres intrants, l’assemblage, la transformation physique, l’acquisition des services requis tels que le transport ou le refroidissement et enfin la satisfaction de la demande du consommateur (Kaplinsky et Morris 2002).

La chaîne de valeur par rapport à la filière

C’est pourquoi les chaînes de valeur incluent toutes les activités verticalement liées, des processus interdépendants qui génèrent une valeur pour le consommateur, ainsi que les liaisons horizontales avec les autres chaînes de valeur qui fournissent des biens et services intermédiaires.

Les chaînes de valeur se concentrent sur la création de valeur - généralement grâce à une innovation des produits ou procédés, et au marketing – et également sur l’allocation d’une valeur marginale.

La chaîne de valeur par rapport à la filière

En revanche, le terme de « filière » est utilisé internationalement et englobe toutes les activités logistiques et de procédure impliquées dans la production et la fourniture d’un produit ou service final, « du fournisseur au consommateur » (Feller, Shunk, et Callarman 2006).

APPROCHE DE LA CHAINE DE VALEUR

6/10/2011 12 Domaine stratégique D

Figure 3.1. Value-chain approach compared to supply-chain

Le concept de la chaîne de valeur

• Le concept de la chaîne de valeur englobe les questions d’organisation et de coordination, les stratégies et les relations de pouvoir des divers acteurs de la chaîne

• La réalisation d’une analyse de la chaîne de valeur et la mise en œuvre d’une chaîne de valeur sont basées sur une compréhension approfondie :De ce qui se passe entre les acteurs de la chaîne De ce qui réunit les acteursDes informations qui sont partagéesDe la façon dont la relation entre les acteurs évolue

Actions de réduction des coûts au niveau du segment

Retail and marketing

Examples of how to reduce value chain costs

Primary production (farming)

Transport ProcessingWarehousing

and distribution

End consumer

Industry value chain

Source: TechnoServe analysis

Innovative methodologies to

process at the farm removes the need to

transport ‘raw’produce

Available margin

New technologies reduce the cost of

processing

Efficient retailing streamlines the cost of selling to the end

consumer

3 leviers clés pour stimuler la chaîne de valeur en Afrique

Réduction du coût unitaire

Augmentation du volume

Ajout de valeur au produit

Donner la priorité à des produits de base pour l’analyse de la chaîne

de valeur Pour commencer une analyse de la chaîne de

valeur, il est nécessaire de décider quel sous-secteur ou produit ou produit de base doit être prioritaire pour l’analyse.

Comme les ressources sont toujours limitées, il est approprié de déterminer la chaîne de valeur qui fera l'objet d'une analyse

La décision dépendra de l’objectif des programmes d’investissement dans l'agriculture et la sécurité alimentaire

Question clé

Quels sont les critères clés sur lesquels baser la chaîne de valeur d’un produit de

base à analyser ?

Quelle chaîne de valeur d’un produit de base est plus importante à analyser ?

L’évaluation par les participants au programme de la chaîne de valeur

d’un produit de base

Les participants impliqués dans l'évaluation doivent partager une compréhension du développement de la chaîne de valeur du pays/de la sous-région

Réaliser un exercice de pré-évaluation des sous-secteurs, produit ou produit de base pour identifier les acteurs clés et informateurs afin de s’assurer que les participants :• Disposent des connaissances pertinentes • Sont des représentants adéquats de la chaîne de valeur • Ne sont pas trop nombreux

L’évaluation par les participants du programme de la chaîne de valeur d’un

produit de base

Participants probables

Agriculteurs

Acteurs du secteur privé

Organisations de développement

Prestataires de services

Décideurs

4 étapes du processus visant à déterminer les priorités

•Comprendre les critères

•Déterminer les priorités

Étape 1 •Attr

ibuer un coefficient aux critères

Étape 2

•Identifier une liste de produits potentiels

Étape 3

•Classement des produits/activités

Étape 4

Étape 1 : Déterminer les critères et développer la compréhension

•Intégration présente des petits agriculteurs sur le marché – Que produisent-ils, vendent-ils et emplois ?

•Potentiel de l’activité/du produit en termes de réduction de la pauvreté et de sécurité alimentaire

•Faible barrière à l’entrée pour les petits agriculteurs

•Faible risque •Potentiel pour une technologie

intensive en travail

Potentiel de la chaîne de valeur

en termes d’amélioration

des activités des petits

agriculteurs

Étape 1 : Déterminer les critères et développer la compréhension

•Forte demande nationale, régionale et internationale du produit

•Potentiel de croissance du produit

•Possibilité de développement

•Implication de nombreux agriculteurs

•Potentiel de l’effet de levier des investissements publics sur les investissements privés

Potentiel du

marché

Étape 1 : Déterminer les critères et développer la compréhension

•Au sein du cadre des stratégies régionales

•Les acteurs de la chaîne de valeur disposent de capacités entrepreneuriales pour réaliser des améliorations

•Durable sur le plan environnemental

•Genre, nutrition et Inclusion sociale des personnes vulnérables

Autres critères

tels que :

Étape 2 : Attribuer des coefficientsaux critères

• Le coefficient est généralement attribué de 2 manières– Des coefficients numériques simples -1, 2, 3, 4 – en

fonction de la force du critère• Proportionnellement : tous les coefficients sont

définis par rapport à un total de 100 % – Le coefficient est attribué en fonction de la force et

de l’importance du critère• L’attribution d’un critère doit se faire de manière

participative afin d’inclure toutes les parties prenantes et acteurs identifiés dans la chaîne de valeur

Étape 3 : identifier la liste des produits potentiels

Liste des produits/produits de base potentiels de la chaîne de valeur dans la

zone géographique• Produits qui sont produits dans la zone • Produits dont la production est techniquement

faisable dans la zone • Produits en faveur des petits agriculteurs • Produits jugés disposer d’un bon marché

(national, régional et international)

Étape 4 : Classement de la procédure et des activités

Un ensemble de critères pourrait être développé pour des chaînes de valeur potentielles en fonction de l’analyse.

Une fois les critères acceptés, le coefficient relatif de leur importance peut être attribué à chacun d’entre eux Par exemple, on peut décider que « la réduction de la

pauvreté et l’intégration des petits agriculteurs » sont plus importantes que « la structure de la chaîne de valeur » de manière à ce que les sous-critères de ces deux catégories égalent 70 %

Une fois les coefficients déterminés, une matrice de classement de la chaîne de valeur peut être élaborée

Critères de sélection du sous-secteur pour l’approche

de la chaîne de valeur

Positifs• Impact potentiel – petits

agriculteurs, réduction de la pauvreté

• Impact sur le potentiel économique

• Potentiel du marché infrarégional et national

• Données faibles existantes disponibles

• Opportunité de coopération avec d’autres organisations en développement

• Potentiel d’attraction des investissements des secteurs public et privé

• Connaissances et expertise locales dans le sous-secteur

• Expansion présente et reproductibilité potentielle

Négatifs • Aucune participation des acteurs

clés• Expérience antérieure négative• Calendrier de l’impact trop long• Saturation• Ressources insuffisantes

Matrice de classement des produits selon les points obtenus

• Une fois la matrice réalisée, les parties prenantes classent alors chaque chaîne de valeur en fonction de son degré de conformité au critère.

• Une façon courante d’y parvenir est d’effectuer un classement numérique allant de 1 à 5, où 5 représente la conformité maximale au critère et 1 la conformité minimale.

• L’attribution de points peut être effectuée de diverses manières, notamment en regroupant tous les classements numériques de tous les participants du groupe de parties prenantes puis en faisant une simple moyenne.

Que doit-on savoir une fois l’analyse achevée

Après avoir terminé cette étape, il convient de comprendre parfaitement le développement potentiel de la chaîne de valeur dans le pays et de déterminer les chaînes de valeur qui présentent un potentiel élevé en faveur des pauvres et de demande du marché..

D’expérience, nous pouvons dire que les chaînes de valeur ont besoin :

• D’investissements importants • D’utiliser des niveaux élevés de connaissances et de technologies• De stratégies prenant des risques élevés

Ne sont pas sur le plan compétitif en faveur des petits agriculteurs

Exploiter les facteurs de force pour le développement de la chaîne de valeur

Capacités prouvées des petits agriculteurs et agriculteurs commerciaux d’intégration aux chaînes de valeur • Il a été prouvé dans de nombreux pays d’Afrique que les petits agriculteurs

peuvent, si les conditions sont réunies, participer à des chaînes de valeur à forte croissance en tant qu’entrepreneurs individuels, agriculteurs d’une agriculture contractuelle, membres de plans de soutien aux plantations artisanales, et participants à d’autres arrangements contractuels.

• La majorité des pays peut se prévaloir d’un cas réussi d’intégration de la chaîne de valeur par des petits agriculteurs dans l’un ou plusieurs des secteurs suivants : horticulture, produits de base d’exportation traditionnels, denrées alimentaires de première nécessité, viande et produits laitiers.

• La mise en œuvre de l’agenda du Pilier II au niveau national viserait à imiter chaque succès dans les autres sous-secteurs et à les intensifier lorsqu’il en existe déjà.

Gouvernance de la chaîne de valeur

• Le concept de la chaîne de valeur englobe les questions d’organisation et de coordination, les stratégies et les relations de pouvoir des divers acteurs de la chaîne

• La réalisation d’une analyse de la chaîne de valeur et la mise en œuvre d’une chaîne de valeur sont basées sur une compréhension approfondie :De ce qui se passe entre les acteurs de la chaîne De ce qui réunit les acteursDes informations qui sont partagéesDe la façon dont la relation entre les acteurs évolue

Gouvernance de la chaîne de valeur

Parce que le terme « GOUVERNANCE » ressemble à « GOUVERNEMENT », le terme est souvent interprété de manière restrictive pour n’y inclure que les exigences juridiques et règlementaires qui influencent les opérations commerciales et l’accès au marché dans la chaîne de valeur.

Les instruments de gouvernance vont des CONTRATS entre les participants à la CHAINE DE VALEUR aux

cadres règlementaires du gouvernement en passant par les « REGLES » non écrites qui déterminent qui

peut participer au marché

3 dimensions de la gouvernance de la chaîne de valeur

Structures de coordination

Règles et règlementations

Mécanisme de contrôle

(transmission des informations et

services)

Objectifs de l’analyse de la gouvernance

Comprendre comment la chaîne de valeur est coordonnée, notamment les principales firmes (acteurs) et mécanismes (c.à.d. contrats, accords, services) et pourquoi cette structure de coordination est née et a évolué

Cartographier les règles, règlementations et normes formelles et informelles qui influencent la chaîne de valeur, la manière dont la conformité aux règles est contrôlée, et les sanctions et incitations utilisées pour garantir une conformité

Évaluer l’impact des règles sur les différents ensembles d’acteurs, en particulier sur les groupes défavorisés

Évaluer la façon dont les différents groupes de participants à la chaîne de valeur reçoivent (ou non) des formes adéquates de soutien qui peuvent les aider à respecter les normes requises

Analyser comment les populations cibles participent à la chaîne de valeur

Les conditions dans lesquelles les producteurs participent à la chaîne de valeur peuvent être comprises et cartographiées en utilisant certaines dimensions, dont deux sont particulièrement utiles :

Les fonctions prises dans la chaîne de valeur :

• Se renseigner sur la gamme d’activités que les participants pauvres entreprennent dans une chaîne de valeur donnée

Coordination formelle : Cela inclut la nature formelle des contrats en vertu desquels les participants opèrent dans le système de coordination,

• Notamment la fourniture d’intrants négociée par contrat • marketing • certification • Agriculture contractuelle ou plantation artisanale • Ventes du produit final aux acheteurs • Cela peut également inclure la formalisation des activités collectives (associations, groupes ou autres

moyens d’action collective) afin de réduire les coûts, augmenter les revenus ou réduire les risques individuels

Exemple de positions possibles des petits agriculteurs dans une chaîne de valeur

Entrer dans la chaîne (→1) (2) Améliorer les activités de production existantes (1→1) (3) Ajouter de la valeur en assumant davantage de fonctions (1→2) (4) Augmenter la contractualisation (1→3) (5) co-coordonner un segment de la chaîne (1→4)

MERCI POUR VOTRE ATTENTION

PILIER 2