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Thème n° 4 : Mobiliser les ressources Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines Découvrir 69 Dossier 6 Introduction à la Gestion des Ressources Humaines Annexe 1 Annexe 2 Entreprise artisanale recherche peintre confirmé, à temps complet (39 h), horaires variables en fonction des chantiers, large secteur (Savoie / Haute-Savoie). Cette personne aura en charge un apprenti débutant et travaillera avec trois autres collègues. Envoyez votre candidature au journal qui transmettra, sous la référence B.85.874. Société de renommée nationale, cherche Secrétaire commerciale expérimentée, libre sans délai, pour phoning, courrier, prise de rendez-vous, devis, accueil. Anglais, Italien, indispensables. Poste à pourvoir à temps complet (35 h). Envoyer candidature au journal sous réf. 52145. 1. Pour chacune de ces offres d’emploi, recherchez les qualités professionnelles et humaines que doivent posséder ces postulants. 2. Pourquoi est-il nécessaire qu’une offre soit précise et bien ciblée ? 3. À votre avis, quelles sont les qualités essentielles que doit posséder un Directeur des Ressources Humaines ? 4. En quoi consiste le rôle de DRH dans une entreprise ? Entreprise, 250 salariés, recherche DRH temps complet Salaires, gestion des carrières, embauches. Le futur recruté devra faire preuve d’initiative et d’une grande adaptabilité. Consciencieux et efficace, il devra également être capable de gérer les conflits individuels…

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Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

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Dossier 6Introduction à la Gestion des Ressources Humaines

Annexe 1

Annexe 2

Entreprise artisanale

recherche peintre confirmé,

à temps complet (39 h),

horaires variables en fonction des chantiers, large secteur (Savoie / Haute-Savoie).

Cette personne aura en charge un apprenti débutant et travaillera avec trois autres collègues.

Envoyez votre candidature au journal qui transmettra, sous la référence B.85.874.

Société de renommée nationale,cherche

Secrétaire commerciale expérimentée, libre sans délai,

pour phoning, courrier, prise de rendez-vous, devis, accueil.

Anglais, Italien, indispensables.

Poste à pourvoir à temps complet (35 h).

Envoyer candidature au journal sous réf. 52145.

1. Pour chacune de ces offres d’emploi, recherchez les qualités professionnelles et humaines que doivent posséder ces postulants.

2. Pourquoi est-il nécessaire qu’une offre soit précise et bien ciblée ?

3. À votre avis, quelles sont les qualités essentielles que doit posséder un Directeur des Ressources Humaines ?

4. En quoi consiste le rôle de DRH dans une entreprise ?

Entreprise, 250 salariés, recherche

DRH temps complet

Salaires, gestion des carrières, embauches.

Le futur recruté devra faire preuve d’initiative et d’une grande adaptabilité.

Consciencieux et efficace, il devra également être capable de gérer les conflits individuels…

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Mobiliser les ressources humainesA

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Thème n° 4 : Mobiliser les ressources70

Document n° 1

ÉTUDE I – EN QUOI CONSISTE LA GRH ? ‚

Accomplissement personnel

Responsabilités hiérarchiques

Appartenance

Équipe, syndicat

Estime de soi

Reconnaissance de son travail

Sécurité

CDI

Physiologique

Salaire

1. En complétant le tableau ci-après, vous illustrerez par des exemples, les différents niveaux de la pyra-mide.

2. Vous tenterez de déterminer (en quelques lignes) en quoi ces 5 étapes sont logiques.

Étapes Analyse professionnelle Exemples

Physiologique Salaire / Rémunération

Sécurité Contrats

Appartenance Équipe, syndicat

Estime de soi Reconnaissance de son travail

Accomplissement Responsabilité hiérarchiques

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

71 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Document n° 2

Document n° 3

rencontre avec le PDG de Châteauform’ : un cadre de travail convivial, où tout est fait pour que les managers se sentent comme à la maison…

… À 40 km au nord de Paris, les cadres de Sanofi-Aventis suivent une séance de team-building dans une ambiance débonnaire. Bientôt ils dégusteront du bar aux carottes rôties concocté par le chef cuistot. Après quoi ils pourront s’offrir une marche digestive dans le parc de 60 hectares. À moins qu’ils n’optent pour une balade équestre ou encore une séance de golf au practice. « Franchement, des week-ends de réflexion dans un tel environnement, j’y reviens quand ils veulent » lâche un des participants…

Service zéro défaut : ce n’est pas la vie de château, mais le séminaire d’entreprise vu Châteauform’. Un concept inventé par un ancien prof de l’Essec, Jacques Horovitz, qui fait fureur parmi les Sociétés du CAC 40 …

…Et tous les clients sont revenus au moins une fois ! Son secret : offrir un cadre de travail convivial et tout faire pour que les managers se sentent comme à la maison ! Chez lui, toutes les salles de travail sont équipées de Wi-fi, d’ordinateurs, de téléphones, d’un vidéoprojecteur et de petit matériel (post-it, scotch, fluos…). Autre particularité : pendant les pauses, les résidents peuvent profiter d’une foule d’activités : tir à l’arc, vélo, hammam, tennis, balnéo, golf… Tout est compris dans la prestation…

Management - Novembre 2008

Et si on parlait au lieu de laisser monter la pression ? Chez l’équipementier aéronautique, conflits latents et petites tensions se règlent en douceur dans un salon prévu à cet effet.De l’électricité dans l’air ? Une engueulade qui ne va pas tarder à éclater ? Chez Messier Bugatti, quand la pression entre collègues et avec la hiérarchie devient trop forte, on va s’expliquer dans l’Espace O2. Il ne s’agit pas d’une salle de boxe mais d’un petit salon cosy de 32 m2 installé à l’entresol du siège de l’équipementier aéronautique en banlieue parisienne…… Ce confessionnal d’un genre particulier est destiné à tous les cas de difficultés relationnelles. « Top down », quand le manager veut recadrer un subordonné ou démêler un dossier épineux. Mais aussi « bottom up » quand c’est le collaborateur qui ne supporte plus la pression de son chef… …D’où la configuration des lieux avec des canapés bas et un décor de tente bédouine où les interlocuteurs se trouvent au même niveau…… Aujourd’hui, après une phase de tests concluante de six mois, l’espace O2 est entré dans les mœurs : 30 des 100 managers du siège l’ont déjà utilisé pour des motifs divers : débriefing après un audit sensible, réunion de service pour réviser sa tuyauterie de communication, remise à plat des rôles au sein d’un département……Des débuts encourageants mais qui ne garantissent pas la pérennité du projet à long terme…

Management - Novembre 2008

1. Au regard de ces deux documents (doc 2 et 3), expliquez en quoi ces exemples font référence à la Gestion des Ressources Humaines.

2. À votre avis, quelles sont les limites d’utilisation de ces nouveaux outils pour les entreprises ?3. Proposez une définition de la GRH.4. Essayez d’imaginer un nouvel outil qui permettrait de prendre en considération vos ressources humaines

au sein de votre entreprise et expliquez ce que cet outil pourrait vous apporter à vous comme à vos sa-lariés.

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources72

ÉTUDE II – DÉFINITION ET OBJECTIFS DE LA GPEC ‚(Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences)

Document n° 4

Document n° 5

Planifier et organiser le recrutement : en dehors d’événements ponctuels (démission ou décès d’un salarié) qui peuvent contraindre l’entreprise à procéder à un recrutement dans l’urgence, l’embauche de salariés entre en principe, du moins dans les structures d’une certaine taille disposant d’un service de GRH, dans le cadre d’une procédure de GPEC. Celle-ci peut se définir comme la recherche de l’adéquation entre les besoins en capital humain (quantitatif et qualitatif) de l’entreprise à moyen et long terme, et le stock de main-d’œuvre dont elle dispose à une date donnée, grâce notamment à des mesures de recrutement ou de formation. Dans le cadre de la GPEC, la GRH doit synthétiser des données de gestion interne, provenant de sa propre pratique (lecture de la pyramide des âges) ou de celle d’autres départements tels que la Direction Financière ou la Direction Générale afin d’évaluer ses besoins futurs et de prévoir les actions à mettre en œuvre.

Dictionnaire de l’emploi et des ressources humaines, Hatier, 2001

: un outil rassurant pour les salariés. Bonne nouvelle en 2006 pour Saica Venizel, papetier de l’Aisne de 230 salariés. La maison mère espagnole décide d’investir 70 millions d’euros sur le site. Revers de la médaille, cette modernisation se soldera par la fermeture d’ateliers définitivement obsolètes. « Nous avons alors voulu considérer la GPEC comme un outil d’accompagnement de ce changement interne », explique Aline Potier, la DRH. Entre Janvier et octobre 2007, réunions entre direction et syndicats se succèdent. « Mon parti pris a été d’illustrer très concrètement tous les dispositifs envisagés et d’en discuter en commission ». En toile de fond : le reclassement interne des salariés exerçant des métiers menacés. Entretiens individuels, bilans de compétences si besoin, identification des emplois disponibles en interne, plan de formation adapté au poste proposé et accepté… Aujourd’hui plus de 20 salariés sont suivis. La DRH ne regrette pas sa démarche car l’entreprise dispose d’un cadre qui rassure les représentants du personnel et la salariés.

L’Usine Nouvelle - Septembre 2008

1. Identifiez les différentes étapes de la GPEC.2. Énumérez les deux moyens de pourvoir un poste

vacant dans une entreprise.3. Qu’entend-on par gestion qualitative et gestion

quantitative ?

1. Pour quelles raisons la société Saica Véniezel a-t-elle choisi de mettre en place une politique de GPEC ?

2. Expliquez et commentez la phrase soulignée.3. Montrez en quoi la pratique de la GPEC peut être assi-

milée à un véritable outil de communication.4. Démontrez que la GRH et la GPEC sont étroitement

liées.5. Quel risque encourait cette entreprise en l’absence

de mise en place d’une GPEC ?

Chapitre 1 : Entreprendre et Gérer

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Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Définir une démarche stratégiqueCAS « BRASSERIE DU CENTRE » ‚

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Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Annexe 1

Annexe 3

Annexe 2

Magali et Jacques viennent de racheter la brasserie du centre à Nice dont l’ancien propriétaire qui l’a tenue durant 35 ans, vient tout juste de prendre une retraite bien méritée. Durant toutes ces années, il a travaillé avec un personnel fixe et a très peu eu recours aux CDD et emplois saisonniers. Or, il se trouve que le personnel est lui aussi sur le point de prendre sa retraite laissant d’ici quelques mois, Magali et Jacques avec un sérieux problème de gestion des emplois.

Du fait de l’ancienneté des salariés, Magali et Jacques rencontrent bien évidemment un autre souci : une masse salariale relativement élevée. Ils savent que le départ en retraite de leurs salariés peut représenter une opportunité de faire diminuer les coûts salariaux en embauchant du personnel plus jeune et éventuellement des apprentis ou encore en ayant recours à certains types de contrats.

En tant que conseil juridique, Magali et Jacques vous consulte afin que vous les aidiez à mettre en place une stratégie de recrutement qui permettrait d’une part de répondre aux attentes et aux besoins de leur entreprise, et d’autre part, de tenir compte des coûts et des charges découlant de ces nouvelles embauches.

Management des entreprisesFontaine Picard 2009

Vous trouverez ci-après, la description de l’effectif de la brasserie du centre.

NOM Prénom Sexe Spécialité Âge

MAULET Marie F Serveuse 58 ans

DUBOIS Paul M Cuisinier 60 ans

DURAND Jacques M Serveur 45 ans

DUPONT Pauline F Serveuse 56 ans

1. Vous êtes chargé(e), dans un premier temps, d’analyser la pyramide des âges actuelle et d’en faire une critique objective.

2. Montrez en quoi cette situation est dangereuse pour les repreneurs de la Brasserie du Centre.3. De quelle façon l’ancien propriétaire aurait-il pu l’éviter ?4. Dans le cas de Magali et de Jacques, quel est l’intérêt de mettre en place une politique de Gestion Prévi-

sionnelle de l’Emploi et des compétences ?5. Magali et Jacques vous demandent de leur présenter un projet d’embauche d’une nouvelle équipe qui

permettrait de concilier leurs objectifs professionnels avec une pyramide des âges équilibrée. Dans un développement structuré, présentez, argumentez et justifiez vos propositions.

6. Quelle politique de rémunération pourraient mettre en place Jacques et Magali afin de motiver leur nou-veaux salariés ?

7. Montrez en quoi l’application de la Gestion des Ressources Humaines peut se révéler efficace au sein d’un établissement comme La Brasserie du Centre.

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Définir une démarche stratégiqueChapitre 3 : Mobiliser les ressources humainesS

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Thème n° 4 : Mobiliser les ressources74

Dossier 6Introduction à la Gestion des ressources humaines

ÉTUDE I – EN QUOI CONSISTE LA GESTION DES ‚RESSOURCES HUMAINES

ÉTUDE II – DÉFINITION ET OBJECTIFS DE LA GPEC ‚ (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)

La mise en œuvre de la stratégie nécessite la mobilisation des hommes en vue d’atteindre les objectifs prévus. En effet, les Ressources Humaines participent à la création de valeur dans l’entreprise et sont pleinement impliquées en son sein.

La GRH consiste à choisir ces hommes puis à les gérer, à les faire évoluer et à les aider à s’épanouir avec l’entreprise.

Les qualités essentielles d’un Directeur des Ressources Humaines sont nombreuses et complexes. En effet, il doit posséder autant de qualités humaines que professionnelles et se doit d’être infaillible dans n’importe quelle situation. Il reste cependant « coincé » entre sa hiérarchie qui attend de lui des résultats irréprochables et ses subordonnés qui ont une vision souvent différente des objectifs de la direction…

La gestion des ressources humaines dans l’entreprise reste le poste le plus délicat à occuper ; il ne peut par conséquent être occupé que par une personne avertie et possédant les dispositions humaines et professionnelles nécessaires…

Assurer l’adéquation entre les ressources et les besoins nécessite la mise en place d’une gestion prévisionnelle des Ressources Humaines tant sur le plan quantitatif (les emplois) que sur le plan qualitatif (les compétences).

C’est ainsi que la GPEC va devenir un élément majeur de l’action stratégique dans l’entreprise.

Il faut reconnaître que la flexibilité est devenue aujourd’hui un enjeu majeur des politiques de GRH. L’entreprise doit constamment s’adapter à l’évolution de sa production liée à des contraintes économiques, commerciales et financières. Il est donc nécessaire d’anticiper ces contraintes afin de pouvoir faire face aux exigences qui en découlent.

Dans ce contexte, la GPEC constitue un véritable instrument de pilotage notamment lorsque la conjoncture est fragilisée par différents indicateurs économiques.

Rappel :

Mission L’identité de l’entreprise :Qui sommes-nous ?Que faisons-nous ?‹ ‹

Vision Le devenir de l’entreprise :Que voulons-nous être ?Que voulons-nous faire ?‹ ‹

Valeurs La justification de l’entreprise :Quelle est notre contribution sociale ?Quel est le sens de notre combat ?‹ ‹

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

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75 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

2. Poste clé au sein d’une entreprise.

3. Technique qui consiste à anticiper les besoins en personnel de l’entreprise.

4. Les buts que l’entreprise s’est fixée.

5. Consiste à intéresser les hommes à leur travail.

1. Permet à l’entreprise de s’adapter à la conjoncture.

6. Maladie liée aux lourdes charges morales ou physiques que peuvent subir certains salariés.

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Thème n° 4 : Mobiliser les ressources76

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

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Dossier 7La dimension stratégique de la Gestion des Ressources Humaines

Annexe 1

Annexe 2

- Management : une ancienne PDG d’IBM France qui devient directrice des ressources humaines (DRH) du groupe Accor, c’est un itinéraire original. Représentez-vous une nouvelle génération de DRH ?

- Cathy Kopp : je l’espère bien ! On assiste effectivement à l’émergence d’une nouvelle génération de DRH issus de postes opérationnels, qui connaissent donc parfaitement les métiers et leurs contraintes. Cette expérience est essentielle pour comprendre le business et accompagner la stratégie de l’entreprise. Comme moi, ces « nouveaux » DRH font désormais partie des comités exécutifs.

- Management : fini le temps des chefs du personnel ?

- Cathy Kopp : un DRH doit bien sûr rester un spécialiste du Code du travail, mais cela ne suffit plus. Longtemps son rôle a consisté à recruter, à établir des contrats de travail, à gérer des augmentations de salaires, les départs et les obligations légales… Dans les années 80 et 90, avec le durcissement de la concurrence entre les entreprises et la diversification des métiers, les DRH ont étendu leurs missions aux questions de motivation et de performance. Aujourd’hui, nous entrons dans une troisième ère, celle où le DRH est non seulement directeur des ressources humaines, mais aussi celui des relations humaines. Les salariés demandent que leur employeur se soucie de leur bien-être, qu’il respecte l’équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle. Une direction des ressources humaines qui ne répond pas à cette exigence met son entreprise en danger…

- Management : vous voulez faire la révolution ?

- Cathy Kopp : je pense surtout que le DRH doit être une force de proposition, un créateur d’innovation sociale…

Interview de Cathy KOPP, Directrice générale d’Accor en chargedes ressources humaine, extraits - Management - Juin 2008

La fonction ressources Humaines, autrefois dénommée « fonction Personnel », s’est affirmée à partir des années 1930 sous la pression de plusieurs facteurs complémentaires. D’une part, la Législation du travail qui s’est développée et renforcée avec le Front Populaire en France, puis les acquis de l’après-guerre (horaires de travail, congés payés, conventions collectives, lutte contre les maladies professionnelles)… D’autre part, les travaux en gestion… qui ont progressivement montré l’importance du facteur humain… sur la motivation, l’implication et la productivité au travail… Enfin la perception purement économique de l’homme au travail a été supplantée par une vision plus sociale, venue répondre à un certain nombre de revendications ouvrières…

Économie et Management N° 115

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources78

Annexe 3

L’architecture globale de la fonction Ressources Humaines s’articule autour de 4 niveaux d’actions qui ensemble, permettent une analyse exhaustive d’une politique de ressources humaines :La politique d’emploiLa politique de rémunérationLa politique de valorisationLa politique de participationCes 4 axes forment le « Mix-Social ».

Gestion des Ressources Humaines dans les PME - Henri Mahé de Boislandelle - Economica

1. À partir des annexes 1, 2 et 3, expliquez comment la fonction de Gestion des Ressources Humaines a évolué dans les entreprises depuis le début du XXe siècle et pourquoi ?

2. Quels sont les 4 axes qui constituent la GRH ? (annexe 3)3. Expliquez ce que recouvrent ces axes en donnant des exemples concrets de mesures prises dans les

entreprises.4. Quelle est aujourd’hui la place de la GRH dans l’entreprise ?5. Quel lien existe-t-il entre GRH et Stratégie ? Vous pourrez vous appuyer sur la phrase soulignée dans

l’annexe 1.

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

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79 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

1. À partir des documents ci-dessus, vous compléterez le tableau ci-dessous, afin de mettre en lumière l’évolution de la Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises.

L’évolution de la GRH

Organisation traditionnelleNouvelles formes

d’organisation

Degré d’autonomie du salarié exécutant

Principales qualités attendues chez les salariés

Priorité pour l’entrepriseRecherche d’optimisation

de la productivité

Pratique de GRH

Évaluation collective fondée sur la réalisation

des objectifs en matière de productivité

Qualité indispensable du Manager

Document n° 1

Dans une organisation traditionnelle, on attend fondamentalement des salariés qu’ils respectent les règles, procédures, modes opératoires,… définis par d’autres. L’autonomie reconnue à ceux qui agissent, contrairement à ceux qui pensent, est limitée…Mais…, sous la pression de l’évolution des environnements économiques (mondialisation de l’économie, concurrence accrue, développement des nouveaux pays industrialisés…) et techniques (informatique, télématique, automatisation,…), … l’organisation des entreprises a profondément évolué … et ces dernières - appelées organisations « modernes » - cherchent, sous diverses formes, à réunir ce que Taylor avait séparé : la conception et l’exécution du travail…Raccourcissement des lignes hiérarchiques et structure plate, transversalité…, organisation en réseau et par projet, polyvalence et groupes autonomes, décentralisation… sont les principaux mots d’ordre des deux dernières décennies en matière d’organisation et de management (cf. thèmes 4 et 5). Ces évolutions trouvent deux traductions concrètes au niveau des situations de travail : autonomie accrue et officialisée à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique d’une part, plus grande coopération entre les salariés appartenant à des services, départements,… différents, d’autre part…Ainsi, les salariés d’aujourd’hui, éduqués et informés, ressemblent peu à ceux qui travaillaient dans les ateliers des usines Ford au début du XXe siècle…Ce que l’on attend explicitement dans les configurations organisationnelles actuelles c’est que les salariés soient des acteurs, y compris de leur propre devenir professionnel…Ce faisant, l’individu devient une véritable ressource pour le management. L’expression Gestion des Ressources Humaines prend alors tout son sens…Ce nouveau statut de l’individu dans l’organisation a une contrepartie. En lui reconnaissant plus d’autonomie et en comptant davantage sur ses compétences pour résoudre des problèmes que lui seul peut résoudre, on lui accorde davantage de pouvoir… Dans cette perspective, la réussite du manager est en grande partie fonction de sa capacité à utiliser et à gérer les enjeux de pouvoir…

À partir de « Le Manager à l’écoute du Sociologue » - Morin/Delavallée - Ed d’organisation

ÉTUDE I – LES MUTATIONS DE LA GESTION ‚DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources80

Document n° 2

Document n° 3

En six mois, René Reinert a changé trois fois d’employeur... tout en gardant le même bureau. En juillet 2002, ce technicien de 49 ans est « vendu » - ainsi qu’une quinzaine de collègues - avec la centrale vapeur de l’usine d’acier Arcelor de Florange (Moselle) à EES, une filiale créée pour l’occasion par Dalkia... Comme lui, des dizaines de milliers de salariés français sont externalisés chaque année. C’est à dire basculés d’un employeur à un autre, cédés avec l’outil de travail pour le meilleur ... ou pour le pire...

Pour Nathalie D. aussi, l’externalisation a été une chance. Cette ancienne gestionnaire de paie chez General Electric a été « rachetée » en janvier 2002 – avec 12 de ses collègues – par ADP-GSI, leader mondial de l’externalisation de la paie et des ressources humaines. « D’un seul coup, nous étions reconnus et considérés comme des spécialistes », se souvient-elle. Chez GE nous remplissions les fiches de paie dans notre coin et personne ne s’intéressait à nous. Depuis son arrivée chez ADP-GSI, Nathalie a suivi plusieurs formations et pris de nouvelles responsabilités... Elle a élargi son activité...et pourra poursuivre sa carrière dans l’une des neuf agences régionales... des perspectives rendues possibles par la taille d’ADP-GSI qui compte 1800 salariés rien qu’en France...

La chance de Francis a un goût plus amer. Il fait partie des 190 salariés externalisés en avril 2002 du Futuroscope vers Dikeos, filiale de Veolia Environnement... Au départ, Francis ne s’est rendu compte de rien... Depuis le vent a tourné... en faveur des externalisés... Comme Dikeos gagne de l’argent, nous touchons une participation aux bénéfices, explique Francis... Nos salaires ont même été augmentés de 2 %... Rien de tel pour nos anciens collègues du Futuroscope puisque le parc perd de l’argent en raison de la baisse continue du nombre de visiteurs.... L’ambiance de travail est détestable... Quant aux ex-collègues de Francis, ils sont devenus des clients devant lesquels il faut se taire en cas de conflit...

L’express - 15/1/2004 - Extrait

Dans son classeur d’écolier Titeuf, elle conserve avec soin des dizaines d’articles de presse. Tous racontent la même histoire : le licenciement des ouvrières d’Aubade, dans la Vienne. À travers les reportages, c’est son « ancienne vie » que Robin Donatienne, 40 ans, dont vingt au service de cette marque de lingerie haut de gamme, a rangée dans un meuble près de la cuisine.

En mars 2007, Calida, propriétaire suisse d’Aubade depuis deux ans, a fermé un de ses sites, celui de La Trimouille, supprimé 134 emplois, et regroupé la centaine de salariés restants à l’usine de Saint-Savin, pour délocaliser définitivement sa production en Tunisie. Depuis, Robin Donatienne « ne sait pas quoi faire ». Elle a des problèmes de santé et ses 500 euros mensuels du chômage sont « durs, durs » à gérer.

http://www.jobetic.net - Août 2008

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

81 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Document n° 4

Noyon, janvier 2007 : les 15 000 mètres carrés du site industriel ont repris des couleurs. La fabrication a doublé. La direction a même fait appel à quinze intérimaires pour pallier le manque de personnel. Un miracle ? Non, un virage stratégique. Six ans après avoir délocalisé une partie de sa production en Chine, le spécialiste européen du mobilier de bureau (360 millions d’euros de CA, dont 97 millions en France) a en effet décidé de rapatrier ses lignes de fabrication… Les ouvriers ont joué le jeu et accepté une reconfiguration de leurs postes. Plus polyvalents, ils peuvent changer de machine et de produit. Plus disponibles, ils ont consenti à moduler leurs horaires selon l’activité… « On a signé avec la direction un nouvel accord, qui permet de moduler les jours de travail en fonction des commandes, pour éviter les situations de chômage technique et pour travailler plus quand c’est nécessaire » indique Driss Jaouze, délégué syndical…

Management - Mars 2007

1. Vous prendrez connaissance des documents 2, 3 et 4 et compléterez le tableau ci-dessous :

2. L’orientation stratégique prise par SAMAS (Doc 4) est-elle positive pour les salariés ?3. Expliquez en quoi la stratégie de l’entreprise, de manière générale, influe sur la Gestion des Ressources

Humaines. Illustrez votre propos à partir de vos connaissances personnelles ou d’exemples pris dans l’ac-tualité.

Documents Choix stratégique opéré par l’entreprise Conséquences en matières de GRH

Document 2

Document 3

Document 4

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources82

ÉTUDE II – LES NOUVELLES PRATIQUES DE GESTION ‚DES RESSOURCES HUMAINES

1) La flexibilité « interne » (= à moyens constants)

Document n° 5

Document n° 6

Document n° 6 bis

Les entreprises recourent de plus en plus au travail le week-end, aux heures supplémentaires, à la modulation du temps de travail (contrats d’heures annualisées…), au travail à temps partiel, au temps choisi, au travail intérimaire, aux contrats à durée déterminée, au télétravail, à la sous-traitance, aux délocalisations…

F. Bournois et J. Brabet - Encyclopédie de gestion

D’après la définition retenue dans l’accord-cadre européen de 2002, le « télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information, dans le cadre d’un contrat ou d’une relation d’emploi, dans laquelle un travail, qui aurait pu être également réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ses locaux de façon régulière ».

L’Atlas du Management - Eyrolles - 2009

- 1 630 000 télétravailleurs salariés dont : • 440 000 à domicile (2 % des salariés) • 1 100 000 travailleurs nomades (5 % des salariés)

- 267 000 télétravailleurs indépendants dont : • 160 000 à domicile (6 % des non-salariés) • 107 000 nomades (4 % des non-salariés)

Dares N° 51.3.2004

Le télétravail

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

83 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Document n° 7

permettent de calculer et de planifier le temps de travail (et le salaire) des salariés sur une période d’un an (ou toute autre période supérieure à une semaine, en adoptant une définition plus large). Ils visent à améliorer la flexibilité du temps de travail qui s’est révélée de plus en plus populaire dans un certain nombre de pays européens au cours de ces dernières années, et qui a été soutenue par la politique et les recommandations européennes.

www.eurofound.europa.eu

1. Dans le tableau ci-dessous précisez les avantages et les inconvénients du télétravail pour l’entreprise et pour le salarié :

1. En quoi consiste l’annualisation du temps de travail ?

2. Contribue-t-elle aux exigences de flexibilité des entreprises ? Pourquoi ?

3. Quelles sont les conséquences pratiques de l’annualisation du temps de travail pour les salariés ?

2. Précisez dans quelle mesure le télétravail contribue au développement durable.

Document n° 6 ter

Dans le cadre de son contrat de plan 2009, qui vise à restaurer la rentabilité de Renault, le « cost killer » Carlos Ghosn traque tous les coûts inutiles. La direction a ainsi signé fin janvier, avec quatre syndicats, un accord sur le télétravail. Il prévoit qu’un collaborateur puisse exercer ses fonctions depuis son domicile (ordinateur et abonnement ADSL payés par l’entreprise) entre deux et quatre jours par semaine…. Selon la direction, plusieurs dizaines de collaborateurs sont déjà candidats. À l’image d’Isabelle Colomb … qui passe

chaque jour trois heures dans les transports…

Seulement, cette formule présente aussi une série d’inconvénients pour l’encadrement : difficile d’évaluer la performance du salarié, de le motiver, d’organiser le travail en équipe, sans compter le risque de piratage des données échangées par ordinateur… Le télétravail ne devrait pas intéresser, selon elle, plus de 150 salariés cette année. Mais il n’y a pas de petites économies.

Management - Mars 2007

Avantages Inconvénients

Pour l’entreprise

Pour le salarié

L’annualisation du temps de travail

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources84

2) La flexibilité « externe »

Le recours a des contrats de travail précaire

Les groupements d’employeurs

1. Quelle est la politique des constructeurs auto-

mobiles au regard du recours au travail intéri-maire ? Pourquoi ?

2. D’après le texte, quelles sont les contraintes qui amènent ces entreprises à avoir recours à cette forme d’emplois ?

3. Qu’en pensez-vous ?

Document n° 8

Document n° 9

Document n° 9 bis

L’emploi d’intérimaires est devenu, dans l’industrie automobile, un mode normal de gestion des ressources humaines. En témoigne l’importance des effectifs embauchés sous cette forme par les constructeurs : 1 300 intérimaires contre 3 500 salariés à Aulnay, 12 000 intérimaires au total chez PSA et 4 500 chez Renault, soit près de 10 % de la main-d’œuvre. L’industrie automobile est le secteur dans lequel la part d’intérimaires par rapport à l’effectif total est la plus forte. Le recours à l’emploi d’intérimaires y dépasse largement le cadre du surcroît exceptionnel d’activité prévu par le Code du travail…

Selon les constructeurs, les impératifs du « juste à temps » et de la production « en flux tendus » exigent d’eux une adaptation immédiate de la main-d’œuvre aux fluctuations de l’activité.

Dans ce modèle, l’intérim est devenu pour eux une modalité de la flexibilité…

Observatoire européen des relations industrielles (EIRO)

La Loi du 25 juillet 1985 crée la possibilité, pour plusieurs employeurs entrant dans ou adoptant le même champ d’application d’une convention collective, de se regrouper dans le cadre d’une association Loi 1901 ou sous forme de sociétés coopératives, afin de mettre à la disposition de leurs membres des salariés liés à ces groupements par un contrat de travail. Ils peuvent à présent également apporter à leurs membres leur aide ou leur conseil en matière d’emploi ou de gestion des ressources humaines.

www.info-asso.org

« Je me trouve très bien chez APR. C’est moins monotone que de travailler dans une seule entreprise. Avec 2 ou 3

entreprises on a l’impression de faire plein de choses

dans des domaines très différents ».

Martine G.- 46 ans,responsable comptable et

administrative chez APR (*) pour 3 entreprises

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

85 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Document n° 9 ter

Conserver les salariés qui font un temps partiel chez nous pour des remplacements de congés ou des besoins périodiques de production. Moins souple que l’intérim mais la facilité ne donne pas

toujours de bon résultats. Un peu moins cher que l’Intérim par le fait que les salariés du Groupement reviennent régulièrement, on gagne en productivité. Permet de conserver dans la région des salariés car leur emploi est pérennisé. Si on veut garder des salariés et la population de la région, il faut que les ménages puissent s’installer, se construire une maison ; ils ne peuvent le faire que s’ils ont un emploi à long terme…

Rémy Gizard - DG Laiterie de Saint-Malo et membre de APR (*)

(*) Créé en 2003 à l’initiative des chambres de commerce et d’industrie de ST Malo et de Dinan, en partenariat avec 12 entreprises, APR est un Groupement d’Employeurs qui réunit aujourd’hui 50 entreprises adhérentes.

www.travailler-autrement.org

1. À partir des documents précédents, donnez une définition du « groupement d’employeurs ».2. Quel est l’intérêt de tels groupements pour les salariés et pour les employeurs ?

1. Comment pouvez-vous définir le concept d’empowerment ?2. Pensez-vous qu’un tel management soit possible dans toutes les entreprises ? Pourquoi ?

des Ressources Humaines

1) L’ empowerment

Document n° 10

L’empowerment consiste à décupler le potentiel individuel de chaque membre d’une équipe… Pour manager avec empowerment, il importe surtout de faire le diagnostic des points forts de chaque membre de l’équipe, d’identifier les compétences distinctives de l’entreprise et de l’équipe et de faire appel à l’imagination de ses membres, dans le but d’optimiser les ressources de l’ équipe et ainsi d’accroître la performance quantitative et qualitative de l’entreprise.

Document d’auteur

Empowerment

Les tâches sont définies par d’autres.

Le comportement requis pour la réalisation des tâches est défini par d’autres.

Les objectifs de performance sont définis par le management.

L’importance des objectifs est définie par d’autres.

Les tâches sont définies par les individus.

Le comportement requis pour la réalisation des tâches est défini par les individus.

Le management et les individus se concertent pour définir les objectifs de chacun.

L’importance des objectifs est définie par les individus.

BYHAM William - « L’empowerment, défense et illustration » - 1996

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources86

Document n° 11

Document n° 11 bis Document n° 11 ter

Le principe du Marketing R.H. consiste à positionner le salarié comme un client… avec un objectif : attirer les talents et les conserver…

Les salariés sont-ils fiers de travailler pour leur entreprise ? Le sont-ils de telle manière qu’ils le revendiquent et font du prosélytisme ?... La recherche d’expertise, les départs en retraite des baby-boomers, le coût des processus de recrutement et les coûts cachés des démissions sont autant d’éléments qui amènent les entreprises à travailler la notoriété de leur image employeur…

L’Atlas du Management - Eyrolles 2008

« Vous avez une embauche à effectuer ? Sachez que vos meilleurs ambassadeurs figurent déjà sur vos registres : ce sont vos salariés… Si vous agissez de sorte que vos collaborateurs se sentent valorisés, récompensés, poussés à donner le meilleur d’eux-mêmes, ils feront part à leur famille et à leurs amis de toute opportunité qui s’ouvrira… Nous allons créer un poste de responsable de la compta. C’est le moment ou jamais de nous envoyer votre CV ! En outre, quand un salarié en qui j’ai confiance me recommande quelqu’un, je me doute qu’il sera sur la même longueur d’onde que nous en termes de valeurs éthiques et de motivation… »

Gordon Binder - ex-PDG d’Amgen(leader mondial de biotechs)

dans Management septembre 2008

L’entreprise doit donc développer une « marque employeur » destinée à être exploitée tant en interne qu’en externe. Un plan marketing en quatre phases doit donc être opérationnalisé :

1/ Définir une stratégie employeur (besoins en matière de compétences et de recrutement, notoriété souhaitée).

2/ Réaliser un bilan d’attractivité employeur (par interviews en interne et en externe).

3/ Mettre en œuvre un plan d’action (services à mettre en œuvre en interne par exemple).

4/ Evaluer l’image employeur (notation effectuée par des agences indépendantes de notation).

P. Liger - le Marketing R.H. - 2004

2) Le marketing « R.H »

1. Faites un parallèle entre le marketing et le marketing R. H. : quels sont les points communs entre ces deux démarches ?

2. Avez-vous connaissance d’entreprises qui le pratiquent ?

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

87 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Document n° 12

Document n° 13

Document n° 14 Document n° 15

Cette recherche de flexibilité…a comme corollaire l’individualisation des pratiques de gestion des ressources humaines fondée sur la performance individuelle… On assiste ainsi à un développement des méthodes ou des politiques de rémunération, de carrière, de détermination du potentiel, de réorganisation ou de formation élaborées à partir de la performance individuelle…

F. Bournois et J. Brabet – Encyclopédie de gestion

L’objectif de l’individualisation des politiques de GRH est clair. Il s’agit de « faire percevoir au salarié le lien entre son salaire d’un côté, son comportement et ses performances de l’autre ».

Igalens, Peretti, 1986

« 49 % des DRH appliquent aujourd’hui une gestion individualisée des carrières et 13 % ont en projet la mise en place de cet outil de gestion individuel des carrières. La politique de rémunération des entreprises en 2004 poursuit l’évolution amorcée en 2003, et confirme le mouvement vers une gestion plus individualisée des carrières : l’intéressement des salariés aux résultats progresse et passe de 52 % en 2003 à 57 % en 2004 et l’individualisation des salaires progresse de 51 % à 56 % en 2004 ».

www.finaxim.fr

« Je rêve de pouvoir un jour inverser le système. L’employeur proposerait un menu de prestations dans lequel le salarié piocherait en fonction de sa situation personnelle. Une « rémunération » à la carte en quelque sorte. Ces « cafétérias plans » existent déjà aux États-Unis ou en Grande-Bretagne. Pour l’instant c’est impossible en France car tout est négocié collectivement. Mais je suis convaincue qu’une entreprise pourrait, avec le même budget, satisfaire davantage ses salariés en individualisant les prestations. Une crèche ou un plan épargne entreprise ne conviennent pas à tout le monde... »

Cathy KOPP - DRH Groupe Accor Management - Juin 2008

3) L’individualisation de la GRH

1. Définissez à partir des documents ci-dessus, l’individualisation de la GRH.2. Commentez les phrases soulignées dans le document 15.3. Qu’en pensez-vous ?

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Définir une démarche stratégique ‚

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88 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

(Document d’auteur à partir d’un cas de l’Anact)

« Porte et Fenêtre » est une PME implantée en Picardie dont l’activité consiste dans la fabrication et la pose de baies automatisées (volets, fenêtres et portails). Créée il y a plus de 30 ans, la deuxième génération est aujourd’hui aux commandes de l’entreprise et le fils, Laurent B. souhaite entreprendre des changements « en profondeur » dans son entreprise. Son père, Gilbert B., toujours physiquement présent, y est hostile ; mais la conjoncture économique semble donner raison à Laurent.

« Nous sommes une entreprise familiale créée il y a une trentaine d’années par mon père. Nous nous sommes spécialisés dans la commercialisation et l’installation des équipements de baies (stores, fenêtres et automatismes de portails) à haute technicité, sur le marché de la rénovation ; et notre clientèle est à 85 % une clientèle de particuliers ».

« Notre notoriété repose sur nos prestations de qualité : nous pratiquons le sur-mesure ».

« La conjoncture économique rend plus difficile la commercialisation de produits sophistiqués, haut de gamme. En effet, travaillant essentiellement avec des particuliers, comme je vous l’ai dit juste avant, ces derniers, du fait d’un pouvoir d’achat moins élevé, comparent surtout les prix des prestations et se tournent davantage vers des prestations standard ».

- Les compétences en interne sont-elles en cause dans les changements que vous

« Non, bien au contraire. Une activité telle que la nôtre (sur-mesure) est extrêmement variable et suppose donc des compétences elles aussi très variables et très diversifiées à la fois techniques et sociales, surtout pour gérer la relation avec la clientèle souvent présente. Cette variabilité et cette complexité de travail (aucun chantier n’est identique au précédent) nécessitent de multiples savoirs souvent véhiculés oralement comme dans bon nombre d’entreprises familiales ».

« Autant de façons de travailler que de personnes » : c’est ainsi que nous pourrions résumer nos méthodes. « Tout se passe naturellement : la coordination est informelle entre le commercial (qui établit le devis), le métreur (qui cote le chantier), le responsable logistique (qui effectue le planning), l’atelier (qui prépare la commande) et le binôme de poseurs (qui pose le produit chez le client) ».

« Non, l’ancienneté moyenne des salariés de l’atelier est de plus de 10 ans : ils connaissent donc parfaitement leur travail. Même au service commercial, la personne la plus récemment engagée est là depuis 4 ans. Nos effectifs sont donc très stables ».

décidée de mettre en place. « Nous nous repositionnons vers des produits plus standards, en vue de nous

orienter vers une activité à prédominance de services en lieu et place d’une activité de fabrication ».

« Il faut être réaliste : il s’agit de toute façon d’une population vieillissante marquée par une usure physique avérée ».

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

89 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

« Tout n’est pas encore arrêté… »

« Le plus jeune est âgé de 48 ans, le plus âgé a 56 ans ».

« Peut-être leur proposer une réorientation de carrière vers nos activités de pose (service). Et dans un premier temps, construire tout de même des outils de transmission de leur savoir ».

entreprise, puisque la pose ne portera désormais que sur des produits standards.« En effet. Du fait de notre orientation vers l’installation et la commercialisation

de produits standards, l’expertise des salariés de l’atelier et des poseurs (savoirs techniques et de métier) peut être considérée comme de la « sur-qualité », c’est-à-dire une « activité » non rentable ».

« Peut-être une stratégie de volume mais nous n’en sommes pas sûrs car nous ne sommes pas convaincus de posséder les « structures » internes nécessaires à ce revirement ».

« Une nouvelle organisation du travail devra être mise en place qui permette d’améliorer notamment les chantiers dangereux, mais aussi qui permette une démarche participative qui renforce la coordination entre les quatre activités principales (commerciale, métrage, planning/commande, pose). Les poseurs pourront être associés à l’élaboration des fiches pose-produit que nous commençons à construire, ce qui constituera un enrichissement du travail pour eux, et qui permettra de minimiser les pertes sur des chantiers plus difficiles. Enfin, une nouvelle politique de recrutement et de formation devra être mise en place ».

1. En quoi consiste le changement de stratégie de « Porte et Fenêtre » ?2. Quelle est l’incidence de ce changement de stratégie sur la Gestion des Ressources Humaines de l’entre-

prise ?3. À votre avis comment ce changement va t-il être perçu par les salariés de l’atelier et par les poseurs ? 4. Pensez-vous qu’une réorientation des salariés de l’atelier vers la pose soit un bon choix ? Pourquoi ?5. Expliquez la notion de « sur-qualité » , jugée non-rentable dans la nouvelle organisation.6. Que pensez-vous de l’idée de Laurent B. de construire des outils de transmission du savoir ?7. L’entreprise est-elle sûre de son changement de stratégie ? Est-ce selon vous un « bon » choix ?8. Quelles sont les conséquences du changement de stratégie sur le plan organisationnel ?9. Quelles seront les conséquences de ce choix pour « Porte et Fenêtre » sur sa politique de gestion des res-

sources humaines (faites une analyse à partir des quatre variables du mix-social vues plus haut).

Chapitre 1 : Entreprendre et GérerChapitre 3 : Définir une démarche stratégiqueChapitre 3 : Mobiliser les ressources humainesS

ynt

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Thème n° 4 : Mobiliser les ressources90

- télétravail- recours aux emplois précaires- groupements d’employeurs

Nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines- empowerment- marketing R.H.- individualisation des R.H.

Dossier 7La dimension stratégique de la Gestion des Ressources Humaines

STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

ÉTUDE I – LES MUTATIONS DE LA GESTION ‚DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTUDE II – LES NOUVELLES PRATIQUES DE GESTION ‚ DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des Ressources Humaines s’est métamorphosée en un siècle environ : d’une fonction axée sur les questions de droit et de sécurité dans le travail, elle est devenue un outil à part entière de la stratégie de l’entreprise à travers les politiques de l’emploi (le recrutement notamment), de rémunération, de valorisation (la formation notamment) et de participation qu’elle met en œuvre.

Chapitre 3 : Mobiliser les ressources humaines

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91 Thème n° 4 : Mobiliser les ressources

Répondez par vrai ou faux aux assertions suivantes :

Vrai

1 - Historiquement la fonction Gestion des Ressources Humaines intégrait essentiellement les problèmes liés au Droit et à la sécurité du travail

2 - Le mix-social intègre trois dimensions

3 - La gestion des ressources humaines est directement impactée par la stratégie de l’entreprise

4 - Les nouvelles stratégies mises en œuvre dans les entreprises intègrent des exigences de flexibilité

5 - Le télétravail permet un contrôle plus facile des salariés

6 - Les groupements d’employeurs permettent une « sécurisation » des emplois

7 - L’empowerment intègre davantage d’autonomie pour les salariés concernés ainsi que l’autocontrôle

8 - Le marketing R.H. suppose de l’entreprise qu’elle donne une bonne image d’elle-même à ses salariés

9 - Le marketing R.H. constitue un outil de recrutement dans certaines entreprises

10 - L’individualisation des R.H. est un excellent support à la motivation des salariés

Thème n° 4 : Mobiliser les ressources92