Jean Louis Magakian CNAM Management social Stratégie, Hommes et Organisation Jean Louis Magakian

Jean Louis MagakianJean Louis MagakianCNAM Management socialCNAM Management social

Stratégie, Hommes et Stratégie, Hommes et OrganisationOrganisation

Jean Louis Magakian

Jean Louis MagakianJean Louis MagakianCNam Lyon 2005CNam Lyon 2005

Plan du séminaire:Plan du séminaire:

•Méthode pédagogique: présentation des concepts, discussions et interactions, études de textes et/ou de cas.

•Objectif du séminaire: a) appréhender l’organisation au travers des processus humains et des logiques d’actions; b) faire les liens entre la stratégie et l ’organisation; c) se situer en tant que jeune manager dans la mise en œuvre des enjeux de la stratégie.


Séquences du séminaire:Séquences du séminaire:• Thème 1 =

Les liens Stratégie/Culture/Organisation

•Thème 3 = Comprendre les cultures d’entreprise

•Thème 2 = Approche sociologique des organisations (l’analyse stratégique, l’approche par les conventions)


BibliographieBibliographie

• Ph. Bernoux: « La sociologie des organisations », Points Seuil Essais.

• Y.F. Livian: « Introduction à l’analyse des organisations », Economica Poche, 1997.

• J. Rojot: Thérie des Organisations, ESKA 2003.• M. Crozier: « L’acteur et le système », Point Seuil.• MJ. Hatch: « Organization Theory », Oxford Press.• JL. Magakian: « 100 fiches pour comprendre la stratégie des

entreprises », Bréal 2002 « 50 fiches pour comprendre le management stratégiques des ressources humaines » Bréal, 2003


Thème 1 = séance 1Thème 1 = séance 1• Éléments de méthodes en sciences sociales:

- Quelques définitions et écueils de raisonnement non exhaustifs mais bien pratiques pour orienter ses jugements;- Deux façons de considérer une organisation: la somme des parties (l’individualisme méthodologique) et le tout collectif (holisme et structuralisme);

• Faire connaissance avec quelques auteurs séminaux de la théorie des organisations (du coté de l’IM) et de leurs apports: - l’organisation est un système de coordination: Herbert Simon, James March, Michel Crozier; - comment définir une organisation? - quelle rationalité pour les individus d’une organisation? - comment observer une organisation?


Quelles sont nos visions de la Quelles sont nos visions de la réalité?réalité?



La rationalité n’a elle pas La rationalité n’a elle pas des limites?des limites?


Bnojuor ! Bnojuor !

Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde, Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde, l'odrre des ltteers dans un mtos n'a pas l'odrre des ltteers dans un mtos n'a pas

d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que lad'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que lapmeirère et la drenèire soit à la bnnoe pclae. Le pmeirère et la drenèire soit à la bnnoe pclae. Le

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que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe, mias le mot cmome un tuot.mmêe, mias le mot cmome un tuot.


Management et SociétéManagement et Société• Appréhender l’entreprise comme

une lieu de conflits ou d’équilibre

L’entreprise est elle une

institution de notre société?

Doit on parler de domination, de consensus,

ou de confiance?

Le management est il naturel?


Manager les hommesManager les hommes = =

coordination & socialisationcoordination & socialisation


La démarche de Management La démarche de Management StratégiqueStratégique

Gérer la compétitivité:Identifier et obtenir les conditions

nécessaires pour créer de la valeur

Développer des forces clés de l’entreprise:

Identifier et développer les ressources et les capacités de

l’organisation

Aboutir sur un avantage concurrentiel:Une voie originale que les concurrents ne

peuvent poursuivre ou imiter

Obtenir une performance supérieure aux concurrents du secteur…à risques identiques pour l’actionnaire

Obtenir une performance supérieure aux concurrents du secteur…à risques identiques pour l’actionnaire


Manager Les HommesManager Les Hommes

• Médiation entre:

• Passé: l’héritage organisationnel,

• Présent: les actions,

• Futur: la stratégie interne.


Identifier les pratiques de Identifier les pratiques de management dans:management dans:

• L’entreprise fordiste,

• L’entreprise toyotiste,

• L’entreprise par projet.


L’entreprise FordisteL’entreprise Fordiste

• Technologie moyenne ou lourde,• Interdépendance des équipes de travail, forte

routinisation,• Fortes spécialisations reconnues par l’entreprise,• Forte identité de classe,• Contrôle technique et bureaucratique,• Marché du travail local et par filiation,• Contrat moral fondé sur l’engagement temporel.


L’entreprise ToyotisteL’entreprise Toyotiste

• Technologie intermédiaire, mobilité technique,• Forte interdépendance des équipes mais faible

routinisation,• Forte qualification reconnue par l’entreprise,• Forte identité au travail et faible identité hors

travail, culture d’entreprise,• Contrôle par les pairs,• Contrat moral fondé sur l’appartenance culturelle.


L’entreprise projetL’entreprise projet

• Technologie intermédiaire évolutif,• Forte interdépendance entre équipes projets,• Autogestion,• Fortes qualifications et compétences spécifiques,• Faible identité au travail,• Contrôle par les marchés.


Management et mise en oeuvre Management et mise en oeuvre du changementdu changement


Une histoire des grandes réponses Une histoire des grandes réponses stratégiques à l’évolution des marchésstratégiques à l’évolution des marchés

Périodes 1950 1960 Début 1970

Fin 1970 à début

80

Fin 1980 à début

90

Fin 1990 à début

2000

2000 à 2003

Thèmes dominants

Plans budgétaires et contrôle de l’action collective

Planifica-tion de la firme

Stratégie corporate

Analyse de l’industrie et de la compétiti-vité

La recherche de l’avantage concurren-tiel

La nouvelle économie

L’hyper-compétition

Contribu-tions principales des Business Schools et cabinets de consultants.

Contrôle des opérations; suivis budgétaires;Taylorisation de masse.

Planification de la croissance.AnsoffHBSVernon (cycle de vie)

Diversifica-tion du portefeuille d’activités.BCG; ADL.

Positionne-ment de la firme sur des segments industriels.M. Porter; Mc Kinsey

Les sources de compétiti-vités à partir de la firme.M. Porter(SCP)B. Wernerfelt(RBV)

Avantage de l’innovation, des compétences et des connaissan-ces. Hamel & Prahalad

Avantage de la vitesse de mise en œuvre de variations et du sens perçu.R. D’AveniK. Weick

Depuis 2003

La convergence technologique

Avantage de l ’intégration des nouvelles technologies comme substitution et créativité dans la chaîne de valeur


Intention stratégique

Position concurrentielle de la

firme et potentiel compétitif

Impératifs financiers

Formulation de la stratégie

Objectifs stratégiques à court et moyen terme

Implémentation des objectifs à court

terme : PAP, les plans d’actions prioritaires

Diagnostic Décisions Actions

Implémenter la Implémenter la stratégiestratégie

Identifier la Identifier la stratégiestratégie

Évaluer la Évaluer la stratégiestratégie

Gouvernement de l’entrepriseGouvernement de l’entreprise


Management et mise en oeuvreManagement et mise en oeuvre• Mettre en oeuvre une stratégie consiste bien souvent à

gérer un changement stratégique• La conduite du changement stratégique est un processus

complexe lié à :– la nature du changement (la nouveauté = incertitude ou risque)

– le degré d'inertie de l'organisation (l’héritage du passé = poids des habitudes et du sens commun admis par tous)

• Mettre en oeuvre une stratégie revient en fin de compte à refondre le système: « organisation des actions collectives + hommes »


Modéliser la culture Modéliser la culture d’entreprise pour agird’entreprise pour agir


Le Modèle Culturel et PolitiqueLe Modèle Culturel et Politique• Le modèle culturel et politique postule que l’entreprise est le résultat de

convictions implicites et de pratiques organisationnelles qui se sont institutionnalisées.Ces convictions se transmettent tant individuellement qu’au niveau d’une équipe mais aussi au niveau des partenaires externes. De nombreux schémas culturels influencent les managers, les décideurs et les collaborateurs.

• La culture organisationnelle peut être définie comme « le niveau fondamental de croyances et de convictions partagées par les membres d’une organisation et implicitement la représentation que l’organisation se fait d’elle même et de son environnement » (Schein 1985).

• Le culture organisationnelle joue un rôle déterminant dans l’élaboration de la stratégie dans la mesure où c’est elle qui impose et valide le sens commun :

CultureCulture

StratégieStratégie

PerformancesPerformances

Menaces et opportunités

Forces et faiblesses

Forces environnementales

Compétences organisationnelles


Le code culturel est un ensemble de suppositions relativement partagé qui construit les accords dans et sur l'organisation.

Il est explicitable en partie par l'identité affirmée de l'entreprise.

L'identité: le pourquoi de l'entreprise ou ses finalités ;L'identité: le qui de l'entreprise ou ses acteurs influents ;L'identité: le quoi de l'entreprise ou son domaine d'activité ;L'identité: le comment de l'entreprise ou ses principes opératoires.

Un Modèle Culturel : Décliner son identitéUn Modèle Culturel : Décliner son identité

Mythes et Rites

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS

E

Routines

Systèmes de contrôle

Structure organisationnell

e

Symboles

Structure de pouvoir


La structure organisationnelle est en partie le reflet de la structure de pouvoir, en cela elle délimite les interrelations importantes pour l'organisation .

La structure organisationnelle formelle est liée avec les contrôles ;Elle est construite en relation avec la stratégie de l'entreprise ;Il existe un aspect informel : les tribus, coalitions, et réseaux d'appartenance.

La structure organisationnelleLa structure organisationnelle

Mythes et Rites


E

Routines



e

Symboles



Les systèmes de contrôle concrétisent les choix stratégiques de l’entreprise en pointant les priorités et activités clefs.

Ils synthétisent de façon concrète, à travers les mesures quantitatives et systèmes de rémunération, les choix affirmés par l’entreprise.

Les systèmes de contrôles et de rémunérations influent sur les comportements ;Ils définissent et délimitent les critères quantitatifs (efficacité) et plus rarement les critères qualitatifs (efficience),les critères de mise en œuvre (effectivité) et les critères de management (effectuabilité) ;Individuels et \ ou collectif.

Le système de contrôleLe système de contrôle

Mythes et Rites


E

Routines



e

Symboles



Ensemble des us et coutumes qui agissent de façon mécanique (voire non conscientisée), permettant à chaque membres de l'organisation de s'accorder / se coordonner sur des savoir-faire et des comportements attendus

dans l'ici et maintenant, en interne et en externe.

Permettent les coordinations et ajustements ;Procurent les avantages spécifiques d'une organisation si ces routines sont protégées (tacitement et difficilement reproductibles par la concurrence) ;Influencent les décisions et les coûts de faisabilité.Les rites ponctuent la vie de l’organisation et de ses membres pour signifier ce qui est réellement important

Les routinesLes routines

Mythes et Rites


E

Routines



e

Symboles



Les mythes composent un ensemble d'histoires que les membres d'une organisation se racontent et racontent également à l'extérieur.

C'est ce qui fait la "belle histoire de l'entreprise";Ce qui encastre le présent dans un processus HISTORIQUE d'accumulation ;Ce qui met en évidence les évènements importants et les personnalités : les succès, les désastres, les héros, les déviants ;Ce qui autorise d'extraire du passé (lointain et récent) les types de comportements qui construisent la norme et construisent la légende.

Les mythesLes mythes

Mythes et Rites


E

Routines



e

Symboles



Les symboles sont les codes, modes de représentations (sténographiques) qui sont connus et partagés dans l'entreprise et qui agissent comme autant d'éléments signifiants.

Aspects sémiotiques: les logos, voitures, bureaux, types de langages …Aspects politiques: les titres, les privilèges, l'autonomie…Aspects sociologiques: place des femmes, des étrangers, rôles confiés aux jeunes, les types de contrats…

Les symbolesLes symboles

Mythes et Rites


E

Routines



e

Symboles



Les structures de pouvoir concrétisent la maîtrise d'une compétence stratégique ou centrale exigée par l'entreprise.

Le pouvoir se distingue de l'autorité (hiérarchique, charismatique, légale) ;Il n’est pas lié à l'antériorité (org. Industrielle), ni avec la compétence métier (org. Techique) ;Le pouvoir est un levier construit en exploitant les ressources disponibles par les acteurs et par l'environnement (acteurs clés);Changer de compétences centrales implique un choix politique-L'accommodation des compétences disponibles (la formation)-L'assimilation des compétences requises à des critères externes (l'intégration / remplacement de nouveaux collaborateurs) -Pouvoir personnel ou collectif ayant une capacité (potentiel) à nuire.

La structure du pouvoirLa structure du pouvoir

Mythes et Rites


E

Routines



e

Symboles


Documents

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