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Recruter et manager des juristes d’entreprises au regard de l’hyper-spécialisation Comment choisir et acheter un progiciel dédié à une direction juridique ? Direction juridique, juriste d’entreprise: trouver le bon mode de communication dans l’entreprise. Cartographie des risques juridiques 03 09 17 07 13 avant - propos marjorie rafecas - www.lawinfrance.com Rêvé et à la fois tant redouté, voulu mais parfois subi, je suis, je suis... le spectre du management. Le juriste est-il formé pour être « manager » ? Les règles de l’en- treprise peuvent parfois faire peur, et ce, même lorsque l’on est rompu à la manipulation des normes les plus tortueuses. Il reste que les juristes n’ont vrai- ment pas de quoi complexer sur ce domaine, car quelle que soit la formation, on ne naît pas manager, on le devient. Avant tout débat sur les modes de communication à employer, cela commence déjà par une excellente or- ganisation. Le management est en effet très consomma- teur de temps. Pour une petite équipe de moins de 11 personnes, le management peut déjà occuper jusqu’à 50% du temps. Ainsi, sans organisation et sens des réalités, le manager peut se retrouver rapidement sub- mergé. Or, comme le vélo, le management s’apprend, et comme la psychanalyse, il demande aussi de l’introspection. Après la citation transformée de Simone de Beauvoir, place à la célèbre phrase de Socrate : connais-toi toi-même. Le manage- ment passe par une véritable maïeutique. Et là, le chal- lenge devient plus redoutable : avouons qu’essayer de se connaître en toute objectivité est une épreuve fort inconfortable. Et pourtant, cette étape est essentielle pour trouver son style « naturel » de management. Persuasif, participatif, délégatif ou directif ? A terme, le bon manager devra savoir utiliser les 4 styles de ma- nagement pour faire face à chaque situation. Alors toujours motivé ? Mais, au fond, ce n’est pas le management en soi qui est un art difficile, c’est la communication qu’il utilise qui l’est. Le juriste a toujours besoin de savoir commu- niquer, même lorsqu’il n’est pas manager. Par exemple, comment sensibiliser les opérationnels à la gestion des risques, si l’on n’est pas un bon formateur et com- municant ? Le juriste d’entreprise ne peut plus faire d’impasse sur ce domaine. Néanmoins, rassurez-vous. Derrière de grands concepts, se cachent souvent des petites choses très simples à faire. Apprendre à com- muniquer, c’est déjà savoir aller à la machine à café, à la cantine, voire même si ce n’est pas politiquement correct sur le plan de la santé, savoir de temps à autre partager la fumée des adeptes de la nicotine. Alors pas de panique. Tout le monde peut y arriver, à condition de savoir sortir de ses dossiers pour aller par exemple... à la 2ème jour- née du management juridique, qui aura lieu le 21 juin et qui propose 4 tables rondes sur le recrutement et le management, savoir communiquer, la cartographie des risques et savoir acheter un progiciel. A bon entendeur. Le Journal du Management juridique et réglementaire N° 30 - Avril 2012 Réalisation : Legiteam - 17, rue de Seine - 92100 Boulogne - Tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : [email protected] - 01 Le Journal du Management juridique et réglementaire Directions juridiques : de l’encadrement au management Comment manager des équipes de juristes ? Entre annonces et approche directe : les évolutions du recru- tement en professions juridiques Progiciels juridiques : de l’identification des besoins à l’implemen- tation Former les opérationnels aux risques juridiques

Journal du Management Juridique 30

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Revue dédiée aux services juridiques.

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Recruter et manager des juristes d’entreprises au regard de l’hyper-spécialisation

Comment choisir etacheter un progiciel dédié à une direction juridique ?

Direction juridique, juriste d’entreprise: trouver le bon mode de communication dans l’entreprise.

Cartographie des risques juridiques

03 09 1707 13

avant - proposmarjorie rafecas - www.lawinfrance.com

Rêvé et à la fois tant redouté, voulu mais parfois subi, je suis, je suis... le spectre du management. Le juriste est-il formé pour être « manager » ? Les règles de l’en-treprise peuvent parfois faire peur, et ce, même lorsque l’on est rompu à la manipulation des normes les plus tortueuses. Il reste que les juristes n’ont vrai- ment pas de quoi complexer sur ce domaine, car quelle que soit la formation, on ne naît pas manager, on le devient. Avant tout débat sur les modes de communication à employer, cela commence déjà par une excellente or-ganisation. Le management est en effet très consomma-teur de temps. Pour une petite équipe de moins de 11 personnes, le management peut déjà occuper jusqu’à 50% du temps. Ainsi, sans organisation et sens des réalités, le manager peut se retrouver rapidement sub-mergé. Or, comme le vélo, le management s’apprend, et comme la psychanalyse,

il demande aussi de l’introspection. Après la citation transformée de Simone de Beauvoir, place à la célèbre phrase de Socrate : connais-toi toi-même. Le manage- ment passe par une véritable maïeutique. Et là, le chal- lenge devient plus redoutable : avouons qu’essayer de se connaître en toute objectivité est une épreuve fort inconfortable. Et pourtant, cette étape est essentielle pour trouver son style « naturel » de management. Persuasif, participatif, délégatif ou directif ? A terme, le bon manager devra savoir utiliser les 4 styles de ma- nagement pour faire face à chaque situation. Alors toujours motivé ?Mais, au fond, ce n’est pas le management en soi qui est un art difficile, c’est la communication qu’il utilise qui l’est. Le juriste a toujours besoin de savoir commu- niquer, même lorsqu’il n’est pas manager. Par exemple, comment sensibiliser les opérationnels à la gestion

des risques, si l’on n’est pas un bon formateur et com- municant ? Le juriste d’entreprise ne peut plus faire d’impasse sur ce domaine. Néanmoins, rassurez-vous. Derrière de grands concepts, se cachent souvent des petites choses très simples à faire. Apprendre à com-muniquer, c’est déjà savoir aller à la machine à café, à la cantine, voire même si ce n’est pas politiquement correct sur le plan de la santé, savoir de temps à autre partager la fumée des adeptes de la nicotine. Alors pas de panique. Tout le monde peut y arriver, à condition de savoir sortir de ses dossiers pour aller par exemple... à la 2ème jour- née du management juridique, qui aura lieu le 21 juin et qui propose 4 tables rondes sur le recrutement et le management, savoir communiquer, la cartographie des risques et savoir acheter un progiciel.A bon entendeur.

Le Journal du Management juridique et réglementaire

N° 30 - Avril 2012

Réalisation : Legiteam - 17, rue de Seine - 92100 Boulogne - Tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : [email protected] 01

Le Journal du Management juridique et réglementaire

Directions juridiques : de l’encadrement au

management

Comment manager des équipes de juristes ?

Entre annonces et approche directe : les évolutions du recru-

tement en professions juridiques

Progiciels juridiques : de l’identification des besoins à l’implemen-

tation

Former les opérationnels aux risques juridiques

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Management des connaissances et

directions juridiques

Résultats de la pré-enquête pour la 2ème journée du Management Juridique.La gestion du risque : le cœur de métier de tout juriste d’entreprise ?

Comment luttercontre la fraude et le

blanchiment ?

Le tournant stratégique des bases de données

inteRview dossieR dossieR inFoRMAtionteChnoLogie évèneMent

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avant - proposmarjorie rafecas - www.lawinfrance.com

La COMPLIANCE, un nouveau moyen de s’accomplir pour les entreprises en mal d’éthique ? Se conformer à des règles «non juridiques» stricto sensu, semble deve-nu tendance. Face à l’internationalisation et à la vitesse des échanges, s’engager à respecter des programmes de soft law rassure (petite digression au passage : le droit peut-il vraiment être doux ? On va dire que les publicitaires sont passés par là, un peu comme le sham-poing doux qui ne pique jamais les yeux...). Sans tomber dans l’euphorie de certaines modes mar-keting, on peut toutefois reconnaître que le droit (dur) est parfois impuissant pour endiguer certaines pratiques délinquantes et qu’il ne peut à lui-seul garantir des relations contractuelles déontologiques. Pour cela, la compliance prend le relais et crée des programmes de conformité, qui vont au-delà des contraintes juridiques et réglementaires. Cette nouvelle tendance provient à la

base des banques et établissements financiers qui ont l’obligation depuis 1998 d’avoir un responsable confor-mité. Même si la compliance est une cousine du droit, elle ne peut se confondre avec ce dernier. C’est une notion plus large qui requiert des compétences à la fois transversales et pluridisciplinaires. La cause première du besoin de compliance reste la fraude. Selon la dernière étude de PWC sur la fraude en entreprise, 46% des entreprises sont victimes de fraude. Ainsi, les entreprises ne peuvent pas faire l’économie de programmes de conformité, si elles souhaitent lutter efficacement contre le blanchiment. Après le CRM (Cus-tomer Relationship Management) à l’accent commer-cial, les entreprises sont aujourd’hui tenues de mieux connaître leurs clients à des fins déontologiques. C’est le KYC : Know Your Customer.Cela peut paraître étonnant que la moralisation des

affaires soit dans l’air du temps. Comme le soulève ironiquement le professeur Philippe Le Tourneau dans son ouvrage L’éthique des affaires et du management au XXIe siècle, «cette situation est quelque peu para-doxale, à regarder l’état actuel de la société. Elle dé-coule peut-être du besoin de nouveauté». Que le retour de l’éthique soit un phénomène de mode ou le signe d’un véritable retour à la rigueur, les juristes ne doi-vent pas rater cette opportunité que leur offre enfin la compliance : jouer un rôle stratégique et incontournable dans la vie des entreprises. Ne plus être perçu comme un frein, mais comme un garant. Tout un programme !Puis, au fond, le «revival» de l’éthique rime un peu avec retour de la lenteur... Une bonne augure pour cette nouvelle année 2012 qui annonce peut-être, non pas la fin du monde, mais la fin d’un monde !

Le Journal du Management juridique et réglementaire

n° 28 - décembre 2011

Réalisation : Legiteam - 17, rue de seine - 92100 Boulogne - tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : [email protected] 01

Le Journal du Management juridique et réglementaire

Portrait de Alain Bozzi, Adjoint au directeur

délégué de la conformité du groupe société

générale

La compliance au service de la lutte contre le

blanchiment de capitaux et la fraude au sein de

l’entreprise

Le tournant stratégiquedes bases de données

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La compliance au service de la lutte contre le blanchimentde capitaux et la fraude au sein de l’entreprise

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Actualités du village-justice.com

n°61[Novembre - Décembre

- Janvier 2012]

www.village-justice.com

DOSSIER

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Cahier du Pack Installation

Revue du Web Juridique

Livres & agenda

Offres d’emplois

12

• La transaction immobilière : un marché complexe aux acteurs multiples 13

• Réussir le financement de l’opération immobilière 22

• S’assurer: Souvent un devoir, parfois une obligation 32

• Les diagnostics immobiliers obligatoires : un gage de sécurité 36

Pascale TAELMAN, Présidente du Syndicat des avocats de

France

Interview

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Manager juridique

Le Journal du Management juridique et réglementaire

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DOSSIER

Connais-toi toi-même

Le premier fondement, sans doute le plus essentiel et le plus profitable à long terme, porte sur les outils de compré-hension de son propre fonctionnement. il peut également s’avérer le plus incon-fortable dans un premier temps, puisqu’il oblige à sortir de l’image que l’on s’est construit de sa relation avec son équipe de travail. mais il représente la base pour assumer, de la manière la plus efficace, son statut et ses compétences de chef d’équipe.

Une formation en management est d’abord l’occasion de mieux comprendre la diversité des styles de management. Devenue monnaie courante, la théorie des 4 modes de gestion des groupes (« participatif, persuasif, délégatif, direc-tif ») s’est affinée pour montrer de quelle manière ceux-ci pouvaient se coordon-ner et se compléter selon les phases d’un projet : - Persuasif lors du lancement- Participatif au moment de la conception- Directif pour la décision- Délégatif durant la réalisation- Directif à la finition

L’intérêt d’une telle approche est de remettre en perspective sa démarche habituelle, et de comprendre comment la maîtrise de ces différents modes permet un management contextuel extrême-ment favorable à l’efficacité collective. Plutôt que « Comment asseoir mon auto-rité ! », les questions-clé deviennent alors « Quelle facette de mon rôle de respon-sable est la plus pertinente dans cette

situation précise ?», et « Comment clari-fier pour mon équipe mon rôle exact à cet instant précis ? ».en lien direct, un deuxième enjeu majeur pour l’auto-compréhension tient aux facultés de communication – au sens d’émission et de réception des élé-ments. Les formations au management offrent cette possibilité de mieux com-prendre à la fois les manières (verbales et non-verbales) dont on s’exprime, et les différentes facettes possibles d’une écoute, selon que celle-ci soit plus rationnelle ou émotionnelle, aidante ou récalcitrante.

Dans ce domaine également, mieux connaître la palette complète des moda-lités permet de se situer soi-même et de mieux comprendre les effets que l’on produit, le plus souvent inconsciem-ment, ou sans se dire qu’il pourrait en être autrement. il devient alors possible de minimiser ses points faibles, main-tenant qu’ils sont identifiés, et dans le même temps de diversifier et maximiser ses atouts.

Faire Des singULarités Un atoUt CoLLeCtiF

même lorsqu’elle constitue un objectif affiché au niveau de l’entreprise, la prise en compte des individualités représente toujours une étape aussi importante que subtile de la gestion des groupes. C’est pourtant un défi majeur pour deux rai-sons principales : - Plus on prend en compte les fonde-ments variés de la motivation (valeurs, émotions, plaisirs), plus on permet une implication large et profonde dans le tra-vail. - Les nouveaux arrivants sur le marché du travail appartiendront toujours plus à ce que des sociologues ont pris l’habi-tude d’appeler la « génération Y », à qui les recherches attribuent comme traits récurrents un «  potentiel  créatif  incon-testable » en même temps qu’une « très forte aspiration à la fois à une reconnais-sance  individuelle  et  à  un  leadership efficace».

Le premier élément pour un « knowledge management » de la singularité consiste à connaître les différents types de per-sonnalité. a proprement parler, il existe dans ce domaine une homogénéité théo-rique moindre que pour la typologie du management. mais il existe plusieurs catégorisations pertinentes, et qui toutes peuvent servir de jalons pour échafauder une gestion des ressources humaines, car c’est bien là de quoi il s’agit. De plus, votre expérience est le meilleur juge pour déceler l’intérêt d’une typologie en parti-culier : celle-ci doit permettre de clarifier, pour les collaborateurs présents et futurs,

DIREctIOnS juRIDIquES : DE l’EncaDREMEnt au ManagEMEnt

Comment donner du sens à l’action collective ? Comment partager l’information et les responsabilités ? Quelles sont les différentes manières d’écouter et d’expliquer ? Autant de questions qui peuvent aller de soi, tant on les pratique au quotidien dans l’entreprise, mais qui pourraient largement être améliorées avec le but de développer et d’améliorer la performance collective. Pour impulser cela, il est important de bien se connaître, d’apprendre à bien connaître ses collaborateurs, et de disposer des bons outils pour faire de ces connais-sances des leviers au service d’un projet partagé. Les formations courtes et en continu offrent cette possibilité. Nous vous proposons une revue des contenus de ces enseignements, pour mieux savoir ce que vous pouvez en attendre.

On définit souvent le management comme la capacité à organiser une cohésion reposant sur des règles, des objectifs, des rôles et des ressources. Pour arriver à cela, les éléments méthodologiques qui composent l’essentiel des formations de management sont : des outils d’auto-connaissance, de compréhension des autres, et de collaboration.

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les attentes en matière de reconnaissance et de mise en confiance. Les membres de votre équipe eux-mêmes n’en sont peut-être pas réellement conscients, mais ces éléments constituent des leviers efficaces pour les motiver et les impliquer.Le deuxième élément consiste à appré-hender les individualités dans tous leurs aspects. il s’agit alors de faire place aux émotions et aux désirs qui devaient, du moins le croyait-on, rester à la porte de l’entreprise. Le monde du travail se croyait concerné uniquement par les valeurs et la rationalité, et tout autre élément n’y rentrait que par effraction. on sait désormais que la construction d’une dynamique collective ne peut faire l’impasse sur ces dimensions, pour comprendre à la fois les faiblesses et les synergies d’un groupe. il s’agit de soute-nir les atouts de chacun sans s’aveugler sur les difficultés (peurs, incertitudes, relations interpersonnelles,…)

De manière très constructive, certaines formations proposent des exercices d’ap-plication pour des situations délicates : - la prise de fonction d’un poste à respon-sabilité;- les relations d’autorité avec des spé-cialistes très pointues (problématique fréquente en direction juridique), des per-sonnes plus âgées, d’anciens collègues de même niveau ; - apprendre à recadrer.

Les formations en management sont enfin l’occasion de mieux comprendre le fonctionnement institutionnel de votre entreprise. en effet, l’action d’un service répond à des facteurs internes comme

aux impulsions venues de la hiérarchie et des autres services. or, il est important pour un manager d’équipe d’être au clair sur ces questions, pour distinguer d’une part la culture d’entreprise, qui maintient la stabilité de l’ensemble, de la culture de projet qui doit animer le service en parti-culier. Cela est d’autant plus vrai que les situations d’incertitude se multiplient dans les entreprises, et il convient donc que la gestion des projets au niveau des services possède une logique qui puisse s’autonomiser.

QUeLLes teChniQUes PoUr La gestion De Projet ?

Mieux connaître son équipe

*le test MBtI : test psychométrique per-mettant de classer, de manière assez fine, les individus selon 4 axes (extraversion – introversion/ sensation – intuition/Pensée-sentiment/jugement-Percep- tion). même si ces tests ne sont pas passés en interne, il est important pour un manager de savoir les déchiffrer et en utiliser les résultats.

*360° : méthode d’évaluation consistant à faire évaluer par un grand nombre de personnes (collègues, supérieurs, subor-donnés, clients, fournisseurs,…) pour multiplier les perspectives.

Mieux faire collaborer son équipe :

*Mindmapping : offre la possibilité de créer collectivement, sur un sujet parti-culier, un schéma arborescent. il y a donc création d’un « arbre des possibles », qui

va des projets abstraits jusqu’aux actions concrètes qu’ils impliquent.

*Brainwriting : propose aux participants de produire énormément d’idées dans un temps limité, sans réel souci de qualité, en misant à la fois sur l’effet statistique et sur l’impulsion d’une dynamique créa-tive.

*6 chapeaux : jeu de rôle où chacun endosse à tour de rôle les six rôles-types d’une réunion (organisation, créativité, critique émotionnelle, neutra-lité, critique positive, critique négative). il permet à la fois de mieux comprendre les interactions habituelles et de lever les carcans à l’expression individuelle grâce à l’aspect théâtral.

Développer confiance et motivation:

*Objectif SMaRtER : pour spécifique, mesurable,atteignable,réaliste,tempo- rellement défini, evaluable, révisable.

*tableau de bord prospectif : doit permettre de traduire la stratégie en objectifs opéra-tionnels, de communiquer la vision et de la décliner sous forme de performances individuelles, de planifier l’activité, puis d’offrir une démarche de correction et d’apprentissage pour la stratégie.

Jordan Belgrave

ANGOULEME Bureau secondaire40, rempart Desaix16000 AngoulêmeTél. : 05 45 94 23 82Fax. : 05 45 38 87 30Mél. : [email protected]

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Manager juridique Manager juridique

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i. manager Une éQUiPe jUriDiQUe : Un travaiL à PLein temPs

Le juriste manager doit avant tout identi-fier les besoins en ressources humaines, les qualités indispensables que chacun des membres de son équipe doit avoir pour assurer les grandes missions du département, recruter les talents, mais également faire évoluer les compétences de son équipe.

« Une  des  contraintes  majeures  du management  d’équipes  juridiques  est l’organisation  et  la  gestion  du  temps. En  effet,  les  équipes  juridiques  sont souvent  restreintes  par  rapport  à  l’en-semble  des  missions  à  couvrir.  De  plus en  plus  de  directions  juridiques  sont victimes  de  leur  succès  et  les  juristes doivent  traiter  souvent  en  urgence  de nombreux  dossiers  aux  thématiques  et enjeux  très  variés.  Ainsi,  l’optimisation de  l’organisation  des  équipes  est  un travail fondamental pour tout directreur/trice  juridique,  qui  implique  là  encore des  compétences  managériales  spéci-fiques. » nous explique Charlotte Karila vaillant, associée fondatrice de la société signe Distinctif. selon l’étude menée par signe Distinctif, le management est très consommateur de temps, puisqu’il occupe en moyenne 25 à 50% du temps de travail du responsable d’une équipe de moins de 11 personnes et 50 à 70% de son temps pour les équipes de plus de 50 juristes.

« La  taille  des  directions  juridiques  est encore  très  variable  d’une  entreprise à  l’autre.  Ainsi,  la  gestion  d’équipes juridiques regroupe des réalités très dif-férentes. On ne peut pas manager de la même manière une équipe de 4 juristes dans une PME, une équipe de 4 juristes dans  une  grande  entreprise  ou  une équipe de 50 juristes dans une Banque. 

Les  compétences  initiales  sont  les mêmes, mais il faut à chaque fois adapter sa pratique et ses outils à son environne-ment. » précise Charlotte Karila vaillant. il est donc important de trouver les moyens, et le temps, de se former pour pouvoir assurer ses missions de mana-ger.

ii. Comment se Former aU manage-ment D’éQUiPes jUriDiQUes ?

Plusieurs possibilités existent aujour- d’hui pour se former au management, que ce soit en interne ou à l’extérieur. L’idéal est de pouvoir suivre des formations théoriques et pratiques, mais également de trouver un appui au quotidien ou des personnes avec qui échanger. en effet, on ne nait pas manager, on le devient et ce, jour après jour, en faisant évoluer sa pra-tique, en préservant ses points forts mais également en travaillant sur ses axes de progrès.

1. Se rapprocher de la Direction des Ressources Humaines

La Direction des ressources humaines peut être un premier point dans l’entre-prise pour développer notamment ses compétences en recrutement de talents. Les Drh disposent souvent de fiches de

postes, de fiches d’évaluation et d’outils permettant aux managers de l’entreprise de prendre du recul. De plus, elles peu-vent accompagner les managers dans le cadre de recrutement par exemple, ce qui permet un échange sur les compétences clefs indispensables, mais également sur les profils à favoriser. souvent isolé cet échange ou l’utilisation d’outils permet ainsi à chaque manager de prendre du recul sur sa propre pratique, de s’inter-roger, de trouver un écho. toutefois, ces échanges peuvent parfois restés figés ou encore difficiles, il peut alors être intéres-sant de faire appel à un consultant ou à un coach pour échanger et faire évoluer régulièrement ses compétences mana-geriales au cas par cas.

2. Le conseil et le coaching 

Les missions de coaching peuvent permettre d’évoluer rapidement avec la compréhension de son profil et de ses axes d’amélioration et la mise en place d’objectifs dans un temps donné. L’échange permanent avec un tiers exté-rieur permet de prendre du recul tant sur sa manière de motiver des équipes, sa communication verbale et non verbale ou encore son leadership. Là encore, tout dépend des compétences de départ de chaque responsable juridique, de ses problématiques et de ses objectifs. Par ailleurs, un consultant peut égale-ment intervenir pour auditer la fonction juridique, proposer en groupe des axes d’amélioration pour la gestion du temps et des dossiers, mais également des clients internes. Le fait de faire interve-nir un consultant pour l’amélioration de la performance du département permet souvent de fédérer les équipes, d’échan-ger ensemble sur les évolutions, et donc de renforcer la motivation, l’implication de chacun et la communication entre les membres. Des journées de « construc-

cOMMEnt ManagER DES équIpES DE juRIStES Et SE fORMER?

La fonction juridique en entreprise est relativement jeune. En effet, selon une étude sur le marketing et management des directions juri-diques réalisée par Signe Distinctif, 40% des directions juridiques ont moins de 10 ans d’ancienneté. Ainsi, les juristes doivent à la fois affirmer leur positionnement dans l’entreprise, mais également manager des équipes de plus en plus nombreuses au fur et à mesure que le département s’étoffe. Or, on ne s’improvise pas manager du jour au lendemain. L’encadrement d’équipes implique des compétences spécifiques qui, si elles peuvent être favorisées par des qualités personnelles, relèvent avant tout d’une formation.

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Manager juridique Manager juridique

tion d’équipes » permettent là encore de renforcer le sentiment d’appartenance, notamment lorsque les équipes juri-diques sont dispersées dans différentes directions, régions ou pays.

3. Les formations inter ou intra 

Plusieurs formations en management existent et depuis quelques années des formations sûr mesure se sont mises en place pour les directions juridiques. Les éditeurs juridiques font en effet évoluer leurs catalogues pour proposer des for-mations inter entreprises aux directions juridiques sur des thèmes comme la communication ou le management. il est également possible de s’inscrire à des formations en management auprès d’or-

ganismes de formation comme la Cegos qui proposent depuis longtemps des for-mations en gestion d’équipe. L’avantage des formations inter entreprises est de pouvoir échanger avec d’autres mana-gers sur les problématiques rencontrées par chacun et de trouver des solutions.Par ailleurs, quand les équipes sont plus importantes, il peut être intéressant de privilégier des formations spécifiques intra entreprise pour former les différents responsables juridiques et ainsi homo-généiser la formation entre les différents managers.

4. Les formations diplômantes 

enfin, certains responsables juridiques décident parfois de prendre une ou

deux années pour compléter leur cursus juridique avec une formation en mana-gement dans le cadre d’un mBa ou d’un master. Les grandes ecoles de Commerce proposent ainsi toutes des formations diplômantes et certaines mettent en place des formations spécifiques pour les managers juridiques. L’avantage d’un mBa est également de revaloriser ses compétences, d’enrichir son Cv et par-fois de propulser sa carrière, notamment grâce à l’enrichissement de son réseau. en effet, l’atout majeur des grandes ecoles reste le réseau professionnel qui en découle et les liens importants qui se tissent lors des formations.

Stéphanie Garnier

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a la suite de la crise de 2009, la fluidité du marché du travail s’est largement réduite. si la situation s’améliore depuis, elle n’en reste pas moins fragile. « Les  contexte électoral  et  économique  se  conjuguent pour créer un climat d’attentisme» selon marie-Pierre Dambly, consultante senior responsable de la Practice juridique et fiscale chez hudson. Les stratégies à adopter pour recruter le bon profil sont fonction de cette conjoncture, même si celle-ci ne représente qu’un critère, aux côtés des spécificités du secteur, de la culture d’entreprise, et du type de poste, ...

Passer soi-même Une annonCe

Cette solution a le mérite de la simpli-cité et de l’économie. elle est efficace et suscite, dans le cadre d’un marché du travail animé, un grand nombre de candi-datures, et ce pour la plupart des postes. Les limites de cette technique se situent au niveau du nombre de réponses.

si les réponses aux annonces sont insuffi-samment nombreuses, il y a des chances pour que le bon profil n’ait pas postulé ; cela peut être dû à la conjoncture écono-mique, ou bien à la façon de rédiger et de diffuser l’annonce.

si, au contraire, les réponses affluent, il peut être difficile pour un service rh de gérer en interne le tri des candidatures ainsi que des entretiens poussés avec tous les profils intéressants. Dans ces cas-là, il peut être envisagé de recourir à un cabinet de recrutement.

Faire Passer Une annonCe

De nombreux cabinets de ressources humaines se proposent d’aider à la réussite d’un recrutement. ils peu-

vent intervenir à tout moment du processus, depuis la définition du poste jusqu’au choix final entre deux profils très convaincants. ils mettent au service des entreprises leurs com-pétences pour toutes les étapes du recrutement.

D’abord, il convient de se mettre au point sur vos besoins pour le poste concerné. Préciser et hiérarchiser les priorités permet de gagner en efficacité dans le « screening » du marché. Dès la première étape, où sont définis les objectifs du poste et le type adapté qui lui convient, il est important de viser au plus juste.

Une définition trop large, c’est alors une quantité de candidatures inadéquates qui viendront encombrer le processus. a l’inverse, une définition trop précise pourra empêcher des candidatures inté-ressantes de se sentir concernées.

ensuite, la publication de l’annonce est un moment crucial pour atteindre et intéresser les profils précisément visés. au-delà des compétences, la rencontre entre une offre et une envie se joue sur des éléments aussi divers que les valeurs, la culture, la façon de travailler. autant de facettes de la personnalité qu’il s’agit de

canaliser dans le sens voulu dès la paru-tion de l’annonce.Prenant le cas du choix des canaux de dif-fusion, il en existe une multitude, certains sur papiers, d’autres en mode numérique, certains très lus, d’autres plus sélectifs. Le rôle d’un cabinet de rh va être de vous orienter vers les canaux les plus adaptés au type de candidature que souhaitez susciter.

enfin, le tri des candidats sur Cv et en direct est une étape complexe et consom-matrice de temps. en-dessous d’une certaine taille, le recrutement est en effet une fonction ponctuelle qui ne constitue pas le cœur de métier des directions rh, et s’effectue aux dépens de la définition et du suivi des politiques sociales.

en se recentrant ainsi sur l’essentiel, les ressources humaines accroissent leur niveau d’expertise dans les domaines où aucune intervention extérieure n’est envisageable. Pour permettre cela, les cabinets de rh développent un savoir-faire dans le domaine de l’analyse des candidats, de leurs valeurs, et de leurs motivations réelles.

Comme l’explique Christian Lamy, diri-geant de jurispartner, « un  recrutement échoue  d’une  part  pour  des  raisons  de personnalité,  en  cas  d’inadaptation avec  l’esprit  de  l’entreprise,  et  d’autre part sur la question des compétences, si celles du candidat élu s’avèrent sous- ou sur-dimensionnées  par  rapport  aux  exi-gences du poste. »

Un certain nombre de techniques permet-tent de cerner précisément les atouts et les faiblesses des postulants pour savoir lesquels seront réellement les mieux adaptés à l’environnement de travail qui leur sera proposé.

EntRE annOncES Et appROchE DIREctE : lES évOlutIOnS Du REcRutEMEnt En pROfESSIOnS juRIDIquES

Il existe essentiellement trois approches pour recruter en poste juridique : passer une annonce directement et gérer en interne la sélec-tion des candidats ; faire gérer l’annonce et son suivi par un cabinet de recrutement ; recourir à un cabinet spécialisé pour une approche directe, autrement dit une « chasse ». Ces trois approches ne s’excluent pas, et peuvent même être complémentaires. Quel sont leurs spécificités et le meilleur usage que l’on puisse en faire ?

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L’aPProChe DireCte

L’approche directe, ou « chasse », ne concerne pas tous les postes ni toutes les situations : « Les entreprises viennent souvent nous voir après avoir essayé de trouver  par  elles-mêmes,  et  après  mure réflexion. Les postes concernés sont des profils  compliqués  avec  des  domaines de spécialisation assez pointus » indique marie-Pierre Dambly, de chez hudson.

en plus de la spécificité du profil, un autre motif pour recourir à un cabinet de recrutement en approche directe est la confidentialité. Une entreprise peut en effet ne pas vouloir divulguer son projet de recrutement pour plusieurs causes :

- elle ne souhaite pas de candidatures internes, parce que la direction considère qu’elles ne correspondraient pas au profil recherché ;- elle ne souhaite pas afficher une offre de rémunérations supérieure à celle des salariés actuellement en poste, de crainte

de s’exposer aux réclamations d’em-ployés occupant des fonctions similaires ;- elle craint qu’une annonce alerte le titu-laire actuel du poste ;- elle souhaite dissimuler cette démarche à ses concurrents, en direction desquels il est possible que les recherches s’orien-tent (voir notre encadré à ce sujet).

or, même si son nom n’est pas mentionné dans l’annonce, il y a obligation de fournir certaines informations qui permettraient à tout lecteur avisé de reconnaître l’entre-prise. en cas de recours à une approche directe, les cabinets proposent d’abord un travail important de définition du profil.

Dominique montabrie « Il  n’est  pas possible  de  créer  un  marché  du  travail qui  n’existe  pas,  explique  Dominique Montabrie  du  cabinet  Equiteam,  et certains  profils  sont  particulièrement difficiles  à  trouver  dans  la  situation actuelle. ».

Un « chasseur » va donc aider son client à préciser quelles sont les attentes légi-times du candidat idéal, notamment en termes de cadre de travail et de rémuné-ration.il s’agit ensuite, selon Dominique montabrie, «  d’étudier  précisément l’organigramme,  le  fonctionnement, la  culture  de  l’entreprise,  afin  de  faire correspondre  au  plus  près  les  candida-tures  qui  seront  proposées  à  la  réalité du  poste». Dans la mesure où les cabi-nets de recrutement offrent une garantie d’environ 6 mois aux entreprises pour le maintien en poste du candidat, il est de leur intérêt que la compatibilité soit opti-male.

entre l’entreprise et le cabinet, c’est ensuite une relation de confiance qui doit s’installer, dans l’intérêt de tous, parce qu’un prestataire qui vous garantit de bons recrutement pour des profils de haut niveau est un partenaire précieux.

Jordan Belgrave

La « chasse », un exercice périlleux ?

retour d’expérience village de la justice :

on surestime souvent les dangers liés à une telle approche. D’abord, la chasse ne se réduit pas, loin de là, à aller débaucher les meilleurs éléments du plus proche concurrent.

il y a de nombreuses recherches, sur-tout pour les profils juridiques, qui vont s’orienter vers des secteurs éco-nomiques très différents, ou même des cabinets d’avocats. De plus, les

fameuses clauses de non-concurrence, qui interdiraient à des employés d’aller travailler pour la concurrence sont en fait largement non valides, parce que non rémunérées, non limitées géo-graphiquement et temporellement, et non « proportionnées au risque » que représente le salarié.

autant de raisons qui font que ces clauses sont de moins en moins fré-

quentes. s’il existe des limites légales , elles se situent donc plutôt sur la manière et l’ampleur de la démarche, comme recruter tout un service ou dou-bler la rémunération. en vérité, comme l’explique Christian Lamy, dirigeant de jurispartner, « les  vraies  limites sont  liées  à  l’image  et  à  l’éthique », et tiennent au besoin des entreprises de garder une bonne réputation sans passer pour des prédateurs.

Le nombre de candidatures à une annonce postée sur village-justice.com est généralement satisfaisant, mais le soin porté à la rédaction ou aux choix de présentation fait beaucoup varier le nombre de candidatures.

Par exemple, un cabinet qui restera anonyme, par choix ou non choix à ce sujet, verra grandement baisser le nombre de candidatures.

De même, un cabinet se présentant mal (en 5 mots) ne donnera pas envie à tous les candidats potentiels de postuler... il réduit le potentiel de son annonce.

il faudra aussi penser à «dynamiser» son annonce, en n’attendant pas 2 mois avant de la remettre en avant si besoin, ou en la modifiant dès que l’on s’aperçoit que les candi-

datures sont «à côté» par exemple. vous pouvez trouver de nombreuses sociétés spécialisées sur le village de la justice.

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EQUITEAMConseil en ressources humaines

Spécialiste des fonctions juridiques et fiscales

E Q U I T E A ML a u r e n t B o u c h e t

l b o u c h e t @ e q u i t e a m . c o m3 3 , r u e d e M i r o m e s n i l

7 5 0 0 8 P a r i s0 1 4 4 9 4 0 7 9 4

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Depuis 1997, Equiteam conseille les directions juridiques et fiscales des entreprises dans l’organisation et l’évolution de leurs ressources humaines et réalise des missions de recrutement par approche directe.

Equiteam intervient également pour des cabinets d’avocats et a ainsi une connaissance élargie du marché.

Des consultants expérimentés, assistés d’une équipe de recherche professionnelle et réactive, vous font bénéficier de leurs réseaux et leurs connaissances des métiers juridiques et fiscaux.

Plus de 60% de nos clients actuels le sont depuis plus de dix ans.

Depuis sa création, le cabinet a mené à bien plus de 600 Missions dans de nombreux secteurs en France et à l’international : Industrie, Energie, Utilities, Telecom, Distribution, Services et Services Financiers.

ExPErTISE, EFFICACITé, DéonToLogIEsont les valeurs que nous défendons pour vous apporter le meilleur service.

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Manager juridique Manager juridique

EntREtIEn avEc fRançOIS-XavIER OlIvIERI, chIEf lEgal OffIcER - gDf SuEZ tRaDIng

Contact : LEXCHANGETél. : 33(0)6 60 08 83 34

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Pourquoi ET CommENT vouS EST vENuE L'idéE dE mETTrE EN PLACE uN LoGiCiEL ?

Toute société connait à un stade de son évolution une situation où la volumétrie de la base documen-taire que la direction juridique doit gérer devient telle qu'une solution de gestion plus structurée devient nécessaire, tout particulièrement dans le cas de plus en plus fréquent où l'activité de contract management est gérée par la Direction Juridique.

L'enjeu pour la Direction juridique de la société était double, d'une part s'assurer de la capacité à effectuer un suivi précis et automatisé des para-mètres des contrats cadres de trading conclus avec les contreparties de marché, d'autre part, fournir aux équipes un outil permettant de travailler en réseau et d'accéder si besoin au contenu intégral d'un dossier, (projets de contrats, échanges divers de correspondance etc....).

CommENT AvEz vouS CHoiSi voTrE édiTEur dE LoGiCiEL ?

Diverses solutions tout à fait satisfaisantes exis-taient sur le marché mais ne répondaient bien souvent qu'à certains des besoins exprimés.

Les solutions étaient souvent proposées avec un certain degré de standardisation rendant nécessaire de faire des choix ou des dévelop-pements supplémentaires. Nous avons choisi l'éditeur qui permettait le plus de souplesse dans le paramétrage de l'application, lors de l'achat mais surtout par la suite en fonction de l'évolution anticipée des besoins.

CommENT voTrE édiTEur vouS A T-iL ACComPAGNé dANS L'iNTéGrATioN dE CE NouvEL ouTiL ?

Le partenariat avec Lexchange a permis une grande créativité grace aux échanges et à la souplesse de paramétrage fournie par le logiciel.Les échanges se sont concentrés sur la possibilité de faire évoluer le logiciel en fonction des besoins à venir de la Direction juridique et la possibilité d'in-terconnecter différentes applications entre elles, ce sujet devant faire l'objet d'une phase ultérieure.

quELS SoNT LES CoNTrATS GéréS PAr voTrE LoGiCiEL ?

Tous types de contrats peuvent être gérés par le logi-ciel dès lors que le paramétrage des champs peut être effectué directement par la Direction Juridique sans développement supplémentaire.

L'essentiel du besoin est constitué des contrats cadres et des garanties à ce jour mais nous envisa-geons de l'utiliser également pour les projets, les garanties et la gestion des délégations de pouvoirs.

ÊTES vouS SATiSfAiT dE CET iNvESTiSSEmENT ET quE vouS A T-iL APPorTé ?

Il est encore trop tôt pour apprécier la plus value effective de la mise en place d'une gestion informa-tisée car la reprise de stock des contrats existant requiert un certain temps mais l'informatisation de la gestion des données juridiques est une tendance incontournable compte tenu du nombre de plus en plus important de reportings demandés sur l'activité juridique dans les grandes entreprises.

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L’adoption d’un progiciel juridique repré-sente potentiellement un saut qualitatif majeur pour les directions juridiques, qui doit leur permettre : en termes opé-rationnels, de mener efficacement et rapidement des tâches spécifiques concernant l’accès et le traitement des informations ; en termes de management, d’accroître leurs capacités de pilotage.Pour réussir cette transition, le premier défi est de définir clairement des besoins.

Le risque, selon le responsable infor-matique d’une entreprise en cours de réflexion sur le sujet, est de « se perdre rapidement  dans  des  détails,  de  type reporting,  en  perdant  de  vue  les  avan-tages qui doivent en ressortir pour  tous les services, et donc pour l’ensemble de l’entreprise ».

Premier Projet, Premier ContaCt

Les discussions autour de la question du progiciel juridique naissent souvent de la suggestion d’un collaborateur, qui a vu fonctionner un tel outil dans un poste antérieur, ou qui en a entendu parler par quelqu’un travaillant dans une autre entreprise.

Dans le questionnaire réalisé sur le sujet des progiciels juridiques par le village de la justice, la réponse apportée à la question « Comment  clarifiez-vous  les besoins  auxquels  doivent  répondre  vos  logiciels  ?    » est très claire : les discus-sions sur les besoins ont lieu en interne de la direction juridique. Ces premiers besoins exprimés tiennent alors d’une part à la facilitation, par automatisation, de tâches quotidiennes : archivage, syn-thèses, rapports.

D’autre part, émerge l’envie de mutuali-ser un outil pour permettre à l’ensemble

des acteurs de l’entreprise de gagner en autonomie sur les questions juridiques. Cet outil participatif qui permet saisie des données (flux entrant) et consultation des informations (flux sortant) est vu comme facilitant le travail de la direction juridique. a ce niveau, il s’agit donc essentiellement de faire en sorte que ce service gagne en efficacité opérationnelle.

L’initiative peut aussi venir en sens inverse, par la sollicitation d’un distribu-teur de logiciels. Dans ce cas là, selon Yves garagnon, dirigeant de equity, « nous  montrons  des  exemples  de  pro-blématiques que nous avons résolues, et nous demandons aux entreprises si elles s’y reconnaissent ».

ensuite, soit les directions juridiques réa-lisent qu’elles se sentent concernées par les solutions proposées, pour gagner en efficacité, ou, au contraire, elles estiment qu’il ne s’agit pas d’une priorité.

si elles se trouvent intéressées, les direc-tions juridiques vont alors observer ce qu’il y a sur le marché, ainsi que deman-der des démonstrations pour mettre au clair leurs besoins par rapport à l’offre

pROgIcIElS juRIDIquES : DE l’IDEntIfIcatIOn DES BESOInS à l’IMplEMEntatIOnA l’heure où l’informatisation touche tous les domaines de la vie de l’entreprise, il est de plus en plus fréquent que les directions juri-diques fassent émerger des projets de modernisation de certains de leurs process de travail. En effet, même si les solutions progiciels pour les questions juridiques ont d’abord concerné les grands groupes, en raison de la complexité particulière de leur organisation, elles font progressivement leur apparition dans de nombreuses entreprises et collectivités locales, et ce quelle que soit leur taille. Il s’agira donc ici d’apporter les éléments pour répondre aux deux problématiques majeures sur cette question : Comment faire émerger les besoins de la direction juridique de façon à garantir une vraie valeur ajoutée pour la direction juridique et toute l’entreprise? Comment s’assurer d’une implementation réussie sur le longterme ?

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disponible. Cette phase est très utile pour permettre, selon le dirigeant de l’éditeur ginerativ, Cyril de villeneuve, « la rédac-tion  d’un  cahier  des  charges  le  plus complet possible ».

aPPréhensions et ConDUite DU Changement

Bien sûr, un tel projet n’est pas sans susciter de nombreuses craintes. Dans notre questionnaire, les réponses sur le sujet distinguent plusieurs incertitudes récurrentes. Première crainte majeure : les directions craignent que le progi-ciel soit « mal  adapté », à la fois aux « besoins  spécifiques  actuels » mais aussi aux « évolutions  du  produit  », ou encore à l’évolution des « textes  légis-latifs ». L’autre élément d’appréhension tient à l’informatisation elle-même, à savoir « le  fonctionnement  du  logiciel et  ses  possibles  ratés », « l’interfaçage avec les autres logiciels en place », mais également la sécurité des données une fois mises en ligne. D’ailleurs, les choix réalisés reflètent bien cette appréhension puisque la quasi-totalité des directions juridiques précisent qu’elles n’envisagent de se procurer cette solution logiciel que pour un module, et non pour la suite com-plète, tout en laissant la porte ouverte pour d’autres demandes au cas où le pre-mier module leur donnerait satisfaction.

Les responsables informatiques, concer-nés au premier chef puisqu’ils seront

amenés à travailler sur la mise en place d’un tel système, introduisent eux une remarque majeure, en pointant du doigt le caractère souvent trop restrictif des premiers besoins tels qu’ils émergent. La question de la « valeur ajoutée » pour « l’ensemble de l’entreprise » oblige en effet à réfléchir à la manière dont le projet peut permettre de dépasser le niveau simplement opérationnel pour servir l’in-térêt collectif de tous les services.

De leur côté, les éditeurs de logiciels, forts de leur expérience dans le domaine, identifient d’autres enjeux : « la peur du changement » ou encore « la disponibi-lité des équipes pour l’accompagnement et la mise en place de la solution ».Comme une réponse à ces craintes, le questionnaire réalisé indique que beau-coup d’entreprises, parce qu’elles se sentent insuffisamment outillées sur ces questions, envisagent de recourir à un cabinet de conseil pour démarrer une dynamique d’informatisation des enjeux juridiques.

L’aCComPagnement aU Changement

Le changement a deux facettes qui sont intrinsèquement liées: l’une est tech-nique, l’autre est organisationnelle. Pour un progiciel juridique, l’aspect technique est lié à la question de l’interfaçage entre le fonctionnement du nouvel élément et tout l’historique. Les éditeurs de logiciel ayant répondu à notre questionnaire insis-

tent tous sur ce fait que cet historique des données représente « la  richesse d’une entreprise ». il est donc indispensable de réussir la « convergence et le partage d’informations au sein du système d’in-formations », comme l’explique Florian graby, responsable des ventes chez Legal suite, qui ajoute : « pour un module ges-tion des contrats, il peut être intéressant de  récupérer  les  listes  de  fournisseurs et  de  co-contractants  afin  que  la  base soit  exhaustive,  ce  qui  signifie  trouver les  moyens  d’automatiser  la  transmis-sion  d’information  depuis  les  bases existantes vers le nouveau logiciel ». Les éditeurs ne doivent en effet pas oublier, comme le souligne Cyril de villeneuve, que « la  priorité  des  professionnels  est d’abord  d’assurer  leur  missions  et  non de  participer  au  déploiement  des  pro-jets informatiques ». Pour cette raison, il est désormais de plus en plus fréquent que les solutions proposées soient « full web », avec l’avantage, pour simon Winter d’enablon, « de ne pas surcharger de travail  le service informatique, qui se libère de l’obligation de reconfigurer les postes ».

L’autre aspect du déploiement d’une telle solution est donc organisationnelle, puisqu’il s’agit rien moins que de faire adop-ter par l’ensemble des acteurs concernés (services, départements, filiales) l’usage de cette nouvelle solution. Puisque l’objec-tif est d’aller au-delà d’un simple avantage pour la direction juridique, il faut en effet

Les solutions les plus populaires

Gestion des contrats : module le plus connu, il permet d’automatiser et de sécuriser l’activité contractuelle de la fonction juridique à tous les stades de la vie des contrats de l’entreprise : la phase précontractuelle d’une part, la vie du contrat d’autre part. a l’archi-vage s’ajoute la gestion de la « vie du contrat » pour garantir une vraie maî-trise du cycle contractuel, en y incluant ses avenants éventuels.

Filiales & mandats : particulière-ment populaire parmi les groupes du CaC 40, ce module constitue la brique de base de toute gouvernance juridique, car il répertorie l’ensemble des entités juridiques sous forme de fiches exhaustives incluant la com-

position du capital, de l’actionnariat et de ses participations. Puis il déter-mine automatiquement le périmètre de consolidation d’une holding, en dou-blant ce suivi d’un aspect fiscal.

Droit des Sociétés: offre aux grands groupes une visibilité sur leurs enti-tés juridiques, pour leur garantir la conformité avec le greffe local selon les différentes législations. Les imma-triculations, toujours très spécifiques, peuvent induire des recours judiciaires pour mauvaise déclaration ou non-res-pect du dépôt de garantie, et faire ainsi échouer une candidature à un appel d’offre. Le problème se répète lors de tout changement de statut.

Délégations de pouvoir et signa-tures : ce module revêt une importance stratégique puisqu’il permet de défi-nir qui a le droit de faire quoi. Pour prendre un exemple, la bonne gestion de la délégation du Pdg au directeur financier, qui a lui-même subdélégué au directeur juridique, permet non seulement de savoir qui est autorisé à intervenir sur un compte bancaire, mais également d’éviter que tous les recours juridiques ne remontent en dernière instance jusqu’aux plus hauts niveaux de l’entreprise.

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que la saisie des données et la consultation des rapports d’information soient intéres-santes. Cet intérêt doit être compris au sens économique, par une amélioration de l’efficacité d’au moins un process de travail, mais également intellectuel, puisqu’il s’agit de mieux communiquer sur la production de la direction juri-dique. Pour Yves garagnon d’equity, « il faut  imaginer  les choses concrètement : le Directeur Général de la filiale italienne, ou le Directeur Commercial, ou même un auditeur  interne  peuvent  avoir  besoin d’obtenir  toutes  les  informations  juri-diques concernant l’Italie ; un bon logiciel doit  leur permettre de  les  rassembler et de les transmettre immédiatement ».

Une autre manière d’étendre les bénéfices d’un tel projet consiste à « l’interconnec-ter  avec  les  travaux  d’autres  services,  avec  par  exemple  un  transfert  automa-tique  des  informations  concernant  les contrats vers les services commerciaux ou ceux  chargés  des  assurances », comme l’explique simon Winter, chef de produit Corporate governance chez enablon.

réUssir L’aDoPtion

Pour répondre aux directions juridiques qui disent redouter un logiciel « standard peu  adapté  à  leurs  réalités  de  fonction-nement », il est important d’insister sur le caractère largement paramétrable de ces logiciels. Cet aspect doit bien sûr être inclus de manière claire et réaliste dans les charges et le calendrier, car du degré de personnalisation va grandement dépendre la durée du projet nécessaire à l’implé-mentation du progiciel. Florian graby, de l’éditeur Legal suite, précise : « cela va de quelques semaines pour une mise en place standard à plusieurs mois pour des projets d’envergure incluant la migration de sys-tèmes existants, l’intégration d’interfaces et la réalisation des personnalisation per-mettant de refléter l’organisation de nos clients ». La partie la plus cruciale étant la reprise de l’existant : « depuis les informa-tions,  jusqu’aux  modèles  de  documents types  et  de  tableaux  de  bord,  tout  doit être identifié et intégré dans la personna-lisation du progiciel » souligne stéphane Bertheau, président d’esabora.

ensuite, la formation pour l’utilisation des logiciels prend une place majeure puisqu’elle s’applique aussi bien au ser-vice juridique qu’aux autres services dont on souhaite qu’ils s’approprient le nouvel outil. s’il est possible de limiter les jours dédiés à la formation en chargeant des membres du service informatique de se « former  à  la  formation », cela présente toujours le risque d’être plus long ou moins efficace qu’une prestation réalisée par l’éditeur du logiciel. La souplesse de paramétrage d’un progiciel juridique pour s’adapter dans le temps aux évolutions d’activité et d’environnement des Directions juridiques, sans systéma-tiquement faire appel au prestataire, sera enfin appréciée. valérie Francillon, directrice commerciale de Dir’aj : « L’autonomie des Directions juridiques à faire évoluer elles-mêmes leur outil par paramétrage participe à la réussite à long terme de son choix : l’éditeur de logiciel restant bien entendu toujours présent dans l’accompagnement des changements plus importants. »

Jordan Belgrave

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De L’iDentiFiCation Des risQUes à La DiFFU-sion De La CULtUre jUriDiQUe

Pour assurer une bonne gestion des risques, la direction juridique doit en premier lieu avoir identifié et hiérarchisé les risques et les opportunités afin que chaque opérationnel soit conscient de ces risques et sache recourir à temps à la direction juridique. Dans ce premier tra-vail, la cartographie des risques juridiques est à la fois utile pour identifier et hiérar-chiser les risques, mais également pour commencer à communiquer et responsa-biliser les opérationnels à leur niveau.

toutefois la sensibilisation aux risques juridiques et la diffusion de la culture juridique auprès des opérationnels reste ensuite très complexe. même s’ils sont sensibilisés aux risques juridiques, les opérationnels n’ont pour la plupart pas ou peu de formation juridique et ont souvent une image rébarbative ou contraignante du droit et des normes en général. De plus, certains opérationnels peuvent avoir tendance à développer leur propre per-ception de la norme juridique. il est donc indispensable de cerner la vision que les opérationnels ont des risques juridiques, mais également leur approche globale par rapport aux risques, afin d’adapter les messages des forma-tions et des outils de communication en fonction des représentations initiales des opérationnels.

Former De manière eFFiCaCe et PerCUtante

Près de 50% des directions juridiques ont mis en place des formations internes pour sensibiliser les opérationnels aux risques. Certaines font intervenir des cabinets d’avocats, en droit social par exemple, mais la plupart du temps les juristes organisent et animent eux mêmes les formations internes afin de favoriser les échanges et de mieux évaluer l’intégration des notions essentielles.

mais mettre en place des formations implique des compétences spécifiques. L’idéal serait même que chaque juriste puisse suivre une formation de formateur, et être ainsi sensibilisé aux spécificités de la formation. il est en effet indispensable de trouver le bon format, qui dépend souvent de son auditoire. « après avoir effectué une enquête auprès des opé-rationnels, il est apparu que le format à privilégier était le 5 à 7. » nous expose ainsi la directrice juridique d’une société de grande consommation. D’autres direc-tions juridiques, comme dans la Banque et l’assurance, ont quant à elles mis en place des formations à distance en e-lear-ning, consultées pour beaucoup à l’heure du déjeuner. en effet, les opérationnels étant habitués à être formés en e-learning sur de nouveaux produits trouvaient ce système plus flexible et cela permettait à la direction juridique de dispenser un contenu homogène sur l’ensemble du ter-ritoire national.

Une fois le format trouvé, il convient d’adapter le contenu et les messages. Les opérationnels attendent des forma-tions pragmatiques, dynamiques, sans « jargon juridique ». toute la difficulté de la transmission de la culture juridique réside souvent dans ce paradoxe : exposer les risques juridiques, les normes, dans un langage compris par les clients internes,

sans que la vulgarisation n’entraine une déperdition ou une mauvaise compréhen-sion du message. ainsi, pour construire une formation efficace, il faut d’abord cerner son public, ce que la direction juridique attend de la formation, quels éléments fondamentaux doivent avoir été retenus à la fin de chaque formation ou quels comportements doit-on faire évo-luer ?

Commencer par un quizz permet au juriste formateur de mieux cerner le niveau et les représentations de l’auditoire, et d’adap-ter ensuite le contenu de la formation. Un quizz permet également d’initier des échanges et d’impliquer les participants. aucune formation n’est moins productive qu’un long monologue sur des risques juridiques ou la liste à la Prévert des dernières jurisprudences. agrémenter le contenu de cas pratiques, d’exemples, est là encore important pour mobiliser les opérationnels, et leur faire prendre conscience des conséquences de certains risques juridiques, de ce qui aurait pu être évité ou au contraire des bonnes pra-tiques à mettre en place.

mais les formations ponctuelles ne suffi-sent pas à diffuser pleinement la culture juridique. ainsi, 33% des directions juri-diques ont également mis en place des outils de communication pour rappeler régulièrement les risques et leurs enjeux.

Les oUtiLs De CommUniCation

selon les budgets et la taille des équipes juridiques, les directions juridiques met-tent en place des outils de communication différents : de la lettre d’actualité à l’intra-net. Quel que soit le support, l’important reste la régularité de la diffusion des messages. il n’est pas évident de faire vivre un intranet sur la durée. il convient également de trouver le ton, d’attirer l’attention, de condenser ses messages. L’avantage des supports de communica-tion est qu’ils peuvent rester en ligne, être

fORMER lES OpéRatIOnnElS auX RISquES juRIDIquES

Selon l’étude « La gestion des risques juridiques dans les entreprises», réalisée en partenariat entre le Village de la Justice et Signe Distinctif, près de 50% des directions juridiques ont mis en place des formations pour sensibiliser les opérationnels aux risques juridiques, et 33% des directions interrogées ont mis en place des outils de communication comme des lettres d’actualité ou un Intranet afin de communiquer régulièrement. Si depuis plusieurs années, les juristes ont effectué un travail de communication très important pour intervenir plus en amont des dossiers et éviter ainsi un traitement des risques en urgence, les efforts mis en œuvre doivent être poursuivis, voire amplifiés. Mais concrètement comment former les opérationnels aux risques juridiques ? Quelles sont les bonnes pratiques et les écueils à éviter ?

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relus, repris, réutilisés, ce qui permet de capitaliser. Par contre, ils ne permettent pas de valider ce que chacun comprend ou intègre du message diffusé. il faut donc redoubler de vigilance pour s’assurer que les opérationnels aient bien saisi les infor-mations. Un des moyens les plus adaptés reste de faire relire ses lettres d’actualité à quelques opérationnels « amis » avant la diffusion. Ce conseil vaut également pour la formation.

etre aUx enDroits stratégiQUes

Pour former les opérationnels aux risques juridiques, il est bien évidemment indis-pensable de mener une veille juridique et judiciaire permanente, de s’informer des choix stratégiques de l’entreprise, mais également de pouvoir participer aux réunions des opérationnels afin de se rap-procher du terrain, de mieux comprendre les projets en cours et d’anticiper les risques juridiques qui peuvent en résul-ter. s’il n’est pas évident de participer aux réunions de la direction marketing ou commerciale, il faut néanmoins pou-voir être informé des sujets en cours. Comme aime à le rappeler Patrick Deleau,

Président de Legal suite, il faut être aux endroits clefs comme la machine à café ou la cantine ! généralement quand on inter-roge les juristes sur les personnes avec lesquels ils déjeunent à midi ils répondent « avec l’équipe juridique ». or diffuser la culture juridique se fait au quotidien, lors d’échanges formels autant que lors d’échanges informels.

resPonsaBiLiser Les oPérationneLs

au-delà de la diffusion de la culture juridique, il faut trouver les moyens de res-ponsabiliser les opérationnels pour leur faire prendre conscience que leurs agis-sements peuvent avoir des conséquences négatives en termes juridiques et donc engendrer des coûts pour l’entreprise. Un directeur juridique d’une compagnie d’assurance a récemment décidé de faire un point à la fin de chaque dossier avec les directions opérationnelles afin de leur faire prendre conscience du temps passé, des risques évités ou non évités et de ce qui aurait éventuellement pu être amé-lioré. en effet, il est également primordial de former les opérationnels à savoir quand et comment saisir la direction juridique.

aU-DeLà : intervenir Lors De L’intégration Des noUveaUx oPérationneLs

La formation des opérationnels aux risques juridiques est un éternel recom-mencement. Une nouvelle norme juridique, une évolution jurisprudentielle, une nouvelle direction, l’arrivée de nou-veaux opérationnels … la culture juridique doit se diffuser et s’adapter en perma-nence et pour s’assurer qu’un message soit bien intégré il faut pouvoir le véhiculer deux, dix, vingt fois si cela est nécessaire. si ce travail permanent est fastidieux, la direction juridique peut néanmoins gagner un temps précieux en intervenant systématiquement lors de l’intégration de nouveaux opérationnels pour présenter les membres de l’équipe, les principaux risques, et expliquer quand et comment solliciter les juristes. Cette première pré-sentation de la direction juridique peut ainsi permettre de ne pas perdre ensuite un temps important à nouer des liens avec les opérationnels et renforcer là encore la prise en compte de la culture juridique auprès de tous.

CK

TLD LEGALAVOCATS À LA COUR LAW OFFICES21, AVENUE VICTOR HUGO75116 PARISFRANCE

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Quatre tables rondes

2ème Journée du managementJuridiqueLa réunion des directions juridiques d’entreprises et de collectivités

21 juin 2012 - uiCP espace Congrès 16 rue Jean Rey - 75015 PARIS

En partenariats avec :

• Recruter et manager des juristes d’entreprises au regard de l’hyperspécialisation

(conférence organisée par TV-DMA la 1ère Web-TV du management et droit des affaires)9H30-11H : Problématique de la carrière interne: évolution au sein de la DJ, évolu-tion carrière d’un JE (du JE spécialiste au JE manager) , évolution dans l’entreprise.Problématique de la carrière externe : Evolution de carrière à l’exté-rieur de l’entreprise, vers d’autres secteurs d’activités, exportation à l’international du JE et passerelle vers d’autre métiers du droit ou d’autres métiers.Avec Pr Duval Hamel, Professeur des Universités à l’Université Panthéon-Assas Paris 2 / Co-Chairman de TVDMA, la Web TV du Droit des Affaires et du Management.- Mélanie Homar, Coach de Dirigeants / Ex DRH Mass Market GDF Suez / Professeur Associée à l’Université Panthéon-Assas Paris 2- François Lhospitalier : Directeur juridique Virgin Mobile et Vice-Président AFJE

• Comment choisir et acheter un progiciel dédié à une direction juridique ?

(conférence organisée par Legiteam)14H30-16H00Il s’agira d’apporter les éléments pour répondre aux deux problé-matiques majeures sur cette question : Comment faire émerger les besoins de façon à garantir une vraie valeur ajoutée pour la direction juridique et toute l’entreprise ? Comment s’assurer d’une implémentation réussie sur le long-terme ?Elle réunira : 4 directeurs juridiques, clients de nos partenaires (Enablon, Legal Suite, Lexchange). Le tout animé par Michel Lehrer coach chez Juricommunication et ancien directeur commercial de Ciceron (logiciel pour avocats).

• Direction juridique, juriste d’entreprise : trouver le bon mode de communication dans l’entreprise.

(conférence organisée par l’Association Française des Juristes d’entreprises)11H20 – 12H50 : Chaque direction dans l’entreprise dispose de son propre langage, de son propre mode de communication; la direction juridique, direc-tion support et transverse dans l’entreprise, se doit d’être encore plus performante pour séduire ses clients internes.Cette table ronde, après un bref audit des écueils de la communica-tion des directions juridiques avec ses clients internes, s’attachera à dégager des pistes d’amélioration, et notamment de la formation continue.Stéphanie Fougou, Directeur juridique et secrétaire générale « Club méditerranée », administrateur AFJE - Pr Duval Hamel, (voir titre ci-dessus)- Olivier Filliau, directeur Marketing SVP .Anne Laure Paulet : modérateur, Secrétaire Générale de l’AFJE

• Cartographie des risques juridiques (conférence organisée par Signe Distinctif )16H20-18H00Etablir une cartographie des risques juridiques 30% des directions juridiques ont mis en place une cartographie des risques juridiques pour développer une meilleure vision stratégique de leur activité, optimiser leurs ressources et mieux communiquer en interne. Mais concrètement comment ont-elles fait ? Quels outils existent ? Faut-il internaliser ou externaliser cette réalisation ? Comment faire évoluer ensuite la cartographie et en tirer tous les bénéfices ? Nous analyserons de manière pragmatique les méthodologies, bonnes pratiques et écueils à éviter grâce aux témoignages d’une direction juridique, d’une direction des risques et d’un cabinet inter-venant sur la mise en place de cartographies auprès de différentes directions juridiques. Animation Charlotte Karila-Vaillant.Une Direction juridique et le cabinet Ginestié et associés et le logi-ciel Ginerativ.

Renseignements et pré-inscription à Legiteam 17 rue de Seine 92100 Boulogne – Tél 01 70 71 53 80

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