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L’ IMAGE DE LA CARRIERE AU TRAVERS DES SITES CORPORATE :

ENTRE SEDUCTION ET REALITE

L’ EXEMPLE DU CAC 40

HENNEQUIN Emilie (Maître de Conférences)

Université Paris 1 – Panthéon-Sorbonne

PRISM Sorbonne

Résumé :

A l’heure où les entreprises cherchent à développer leur marque employeur afin d’être attractives pour les meilleurs candidats, le web 2.0 offre de nombreuses pistes de communication. Parmi celles-ci, les sites corporate constituent une source d’information pour les postulants. Les discours qui y sont présentés constituent autant de signaux en leur direction. La carrière y est une thématique particulièrement développée. Cette communication propose une analyse exploratoire des discours institutionnels sur la gestion de carrière développés sur les sites des entreprises du CAC 40. Quatre thématiques ont émergé suite à l’analyse de contenu : la représentation de la carrière, les acteurs, l’intérêt de la mobilité pour ces acteurs et les outils utilisés. Elles illustrent comment les entreprises abordent ce sujet de la carrière et de la mobilité, la place accordée au salarié dans son projet ainsi que le soutien apporté par l’encadrement, autant d’arguments destinés à faire de l’organisation « un employeur de choix ». Bien que restant très opérationnels et à visée d’attractivité, les arguments proposés sur ces sites sont en cohérence avec les recherches académiques sur le sujet, indiquant une proximité des problématiques organisationnelles et scientifiques.

Mots-clés : Discours, carrière, site corporate, attractivité, mobilité, marque employeur

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L’ IMAGE DE LA CARRIERE AU TRAVERS DES SITES CORPORATE :

ENTRE SEDUCTION ET REALITE

L’ EXEMPLE DU CAC 40

Etre capable d’attirer des candidats de qualité, les embaucher et les retenir est un véritable avantage en termes de compétitivité pour les entreprises [Gatewood et al., 1993]. Dans ce but, il est souvent fait appel au marketing de recrutement qui consiste à sélectionner les meilleurs outils afin d’attirer les bonnes personnes dans le vivier des prétendants [Backhaus et Tikoo, 2004]. Depuis une quinzaine d’années, Internet est devenu un outil privilégie dans ce processus, notamment par le biais des sites corporate. Une enquête menée en France par Potential Park en 2012 montre que 78 % des jeunes diplômés consultent les sites web employeur dans leur démarche afin de trouver un emploi. Ces sites ne sont pas seulement l’occasion de proposer des offres mais reflètent également l’image que l’entreprise souhaite donner d’elle et de ses pratiques. Ces pages diffusent donc la marque employeur auprès des candidats potentiels, influençant directement l’attractivité de l’entreprise [Cober et al., 2004]. L’information fournie est essentielle et renvoie à la théorie du signal [Spence, 1974], si importante dans tout processus de recrutement. En effet, si le recruteur est à la recherche de signaux sur le CV ou lors de l’entretien pour pouvoir établir son choix le plus objectivement et le plus efficacement possible, en amont, le choix initial de candidater va reposer sur le peu d’informations que le postulant aura obtenu sur l’entreprise. Or, si les renseignements sont erronés ou incomplets, les conclusions émises par le candidat peuvent être fausses et donc le conduire à postuler alors qu’il ne convient pas ou à ne pas candidater alors qu’il en a les compétences. La communication des employeurs doit donc être perçue positivement pour générer l’intérêt des candidats sans être trop idéaliste et éloignée de la réalité [Allen et al., 2007]. Comme Young et Foot [2005] le soulignent, ces sites permettent donc de découvrir les représentations et les activités contemporaines que les entreprises valorisent en RH. L’objectif de cette recherche est de comprendre comment une des activités fondamentales des ressources humaines, la gestion des carrières, est présentée aux potentiels futurs collaborateurs, sachant que la mobilité et la carrière sont une préoccupation aussi bien pour les entreprises afin d’attirer et retenir les talents que pour les salariés afin de s’accomplir [Elouaer, 2008]. Au travers des discours présents sur les sites, nous pouvons espérer comprendre quelle image de la carrière est aujourd’hui véhiculée dans les organisations, quels acteurs et outils sont mis en avant et comment elle est intégrée dans la marque employeur pour attirer les candidats. L’idée de cette recherche exploratoire est également de comparer cette image des praticiens avec la littérature académique pour voir si les réflexions actuelles des chercheurs reflètent la représentation que les entreprises souhaitent donner du parcours professionnel. Pour cela, une étude a été menée auprès des entreprises du CAC 40 en étudiant les discours présents sur leur site institutionnel. Nous présenterons dans un premier temps l’importance des pages carrière pour les entreprises et les candidats mais aussi pourquoi elles constituent des objets de recherche intéressants pour les chercheurs. Puis, nous ferons un focus sur les discours sur la carrière en présentant une analyse de contenu des 40 sites mobilisés dans notre recherche en discutant les résultats en comparaison avec les recherches académiques actuelles.

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1. Page carrière des entreprises : attractivité et réalisme pour les acteurs, intérêt pour le chercheur

1.1. A l’origine de l’attractivité : des signaux de séduction de l’entreprise…

Les entreprises cherchent à recruter et fidéliser des salariés talentueux et développer ainsi leur capital humain [Allen et al., 2007]. L’attractivité organisationnelle, définie comme une attitude positive envers une entreprise permettant d’envisager cette dernière comme une entité désirable avec laquelle initier une relation et dans laquelle il fait bon travailler [Rynes, 1991 ; Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2011], est donc un véritable enjeu pour les entreprises et la communication organisationnelle ne peut être sous-estimée. Il faut montrer en quoi l’entreprise se démarque de ses concurrents en construisant une marque employeur, c’est-à-dire « une identité d’employeur identifiable et unique » [Backhaus et Tikoo, 2004, p.42] favorisant l’attractivité et la rétention de son capital humain [Barrow et Mosley, 2005]. Les candidats doivent percevoir qu’ils y seront traités avec respect, confiance et loyauté [Elving et al., 2012]. Cette attractivité est le fruit de l’information disponible au moment de la candidature véhiculée au travers de vecteurs de communication très variés : site corporate, annonces d’emploi, site carrière, publicité de la marque, rencontre avec des salariés de l’entreprise [Dineen et al., 2002]… Une bonne image va faciliter le recrutement, la rétention, l’implication et la productivité mais elle permet aussi à l’entreprise de réfléchir sur ses priorités en termes de management et de communication institutionnelle [Mandhanya et Shah, 2010].

Le passage des annonces des supports traditionnels à des sites carrière a permis aux organisations de développer des messages beaucoup plus construits. En effet, la majorité des entreprises ne postent pas que des annonces sur leur site corporate ; elles communiquent également leurs valeurs, leurs politiques, voire même des informations stratégiques afin d’attirer les candidats [Cober et al., 2003]. Le discours est donc essentiel pour présenter l’employeur comme une entreprise de choix et séduire le candidat. Par le biais de cette communication organisationnelle, l’entreprise explique comment elle se perçoit et comment elle voudrait que ses potentiels salariés la perçoivent [Young et Foot, 2005]. Elle cherche donc à donner une bonne première impression.

1.2. … et d’information pour le candidat…

Du côté des candidats, ils n’ont pas une information parfaite du marché du travail [Schwab, 1982] et des entreprises qui le composent. Selon la théorie du signal [Spence, 1974], les postulants possèdent donc rarement des renseignements complets pour effectuer leurs choix et doivent se contenter des données limitées qu’ils ont sur l’entreprise comme signaux de son positionnement en tant qu’employeur [Rynes et al., 1991]. Le candidat pendant le processus de recrutement va donc chercher des informations lui permettant de tirer des conclusions sur la qualité de l’employeur, la vie de l’entreprise ou sur le poste à occuper. La décision de soumettre une candidature sera donc motivée par les impressions générales du candidat sur l’organisation [Rynes, 1991]. Fombrun et Shanley [1990] ont plus spécifiquement montré que les candidats construisent leur opinion sur des indicateurs de performance (comme les états financiers), des indicateurs stratégiques (comme le positionnement par rapport à la concurrence) et des indicateurs institutionnels (comme les politiques mises en place en direction des salariés).

Les sites corporate sont aujourd’hui souvent pour les candidats la première exposition à l’entreprise et ses valeurs en tant qu’employeur. Ainsi, les pages carrière sont celles qui sont les plus consultées après la page d’accueil des sites corporate [Peters, 2001]. Les candidats vont construire des inférences à partir de ces sites pour décider s’il serait bien ou non de

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travailler pour cette entreprise [Ehrart et Ziegert, 2005]. Les messages véhiculés doivent donc réduire l’incertitude pour le postulant afin qu’il puisse avoir des informations sur le poste et l’organisation et savoir si ses attentes, valeurs et capacités semblent en concordance avec les besoins et les perspectives offertes par l’entreprise [Dineen et al., 2002]. La communication organisationnelle réalisée doit être donc perçue positivement pour générer l’intérêt des candidats et leur envie de poursuivre le processus. Selon Allen et al. [2007], le message de recrutement pour être un bon signal à destination des postulants potentiels doit disposer de trois qualités :

- L’information proposée doit être crédible [Breaugh et al., 1988]. Le candidat est attiré par des messages réalistes et honnêtes. Pour renforcer cette impression de sincérité, les employeurs font souvent appel à des témoignages de salariés [Breaugh et al., 2000].

- L’information doit être spécifique [Barber et Roehling, 1993]. Pour être persuasif, le message doit inclure des représentations concrètes du discours, notamment des outils présents dans l’entreprise. Plus les renseignements sont détaillés, plus le candidat peut imaginer à quoi s’attendre [Barber et Roehling, 1993].

- Le message doit enfin être orienté vers le candidat [Thompson et Thetelan, 1995]. Les termes suscitant l’adhésion sont souvent privilégiés afin de faire du postulant un participant actif sur le site [ex : utilisation du « vous ferez »].

L’absence d’informations est perçue par les candidats comme un manque d’intérêt à leur égard et, par extension, aux salariés de cette entreprise [Cable et Judge, 1996]. Parmi les informations importantes fournies par l’organisation et suscitant l’envie de candidater, les chercheurs relèvent principalement la rémunération, la culture organisationnelle et les perspectives de développement personnel et professionnel [Cober et al., 2003 ; Cober et al., 2004].

1.3. … et des signaux objets d’étude intéressants pour les chercheurs

En dehors des signaux émis aux candidats par le biais de ces sites, les informations transmises sur les différentes thématiques suscitées ont également un intérêt pour les chercheurs car ils sont le reflet des discours des organisations sur ces sujets. Les sites carrière sont ainsi présentés comme « des fenêtres » [Young et Foot, 2005] sur la représentation que les entreprises souhaitent donner d’elles-mêmes et du travail, devenant des objets de recherche à part entière. On pourrait penser que l’image reflétée y est toujours flatteuse, les entreprises vendant une image glorifiée du travail où les futurs salariés se réaliseraient et où les employeurs seraient des « bienfaiteurs » [Young et Foot, 2005] et les individus des partenaires.

Toutefois, comme nous l’avons souligné précédemment, les recherches ont montré qu’un discours trop idéaliste est préjudiciable [Thorsteinson et al., 2004]. En effet, les renseignements « pré-socialisent les chercheurs d’emploi en [présentant] ce qu’ils peuvent attendre de l’entreprise et ce qui sera attendus d’eux s’ils rejoignent l’entreprise comme salariés » [Cable et Yu, 2006, p.828]. Les candidats en déduisent des attentes spécifiques en termes de réussite professionnelle [Lin et al., 2012]. Donc, si les promesses sont trop éloignées de la réalité de la vie de l’entreprise, il est possible que le candidat finisse par la quitter. Le processus de recrutement est alors défaillant. Ainsi, il doit exister une cohérence entre la marque employeur et les faits (Mark et Toelken, 2009). Des travaux récents ont montré que les entreprises ont pris conscience de ce fait puisque les profils des sites carrière s’orientent vers plus de transparence et de réalisme. Ainsi, entre 1995 et 1998, disposer d’un site internet était un signal de modernité. Entre 1999 et 2004, l’outil était davantage utilisé

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comme un instrument de communication totale (financière, de recrutement, de RSE). Depuis 2005, l’idée des entreprises est de développer des outils de communication transparents et authentiques pour être plus clair et légitime auprès des partenaires (actionnaires, salariés, candidats….) [Rouquette, 2009]. Ainsi, si Internet peut permettre de créer des arguments virtuellement parfaits mais éloignés du réel, les entreprises, si elles veulent obtenir des résultats, doivent maîtriser leur image institutionnelle et pour cela adopter « un discours pragmatique, réaliste et, surtout, économiquement légitime » [Rouquette, 2009, p.259]. Les sites reflètent ainsi la signification que les entreprises donnent à certaines de leurs activités à un moment donné. Grâce à leur étude, il est possible de comprendre les principales problématiques des organisations, les outils qu’elles mobilisent ou les débats qui aideront à modeler les entreprises de demain. Les discours qui y sont véhiculés ne peuvent donc pas être ignorés par les chercheurs. L’analyse des argumentaires des organisations est d’ailleurs devenue en Sciences de Gestion une source d’information très enrichissante et pas uniquement sur les sites Internet (sites corporate, Point et al. en 2012 ; rapports annuels de développement durable, Igalens, 2007 ; allocution de dirigeants d’entreprise, Seignour, 2011).

Parmi les informations mises en avant pour séduire le candidat, les opportunités de développement personnel et professionnel sont particulièrement présentes [Caligiuri et al., 2010 ; Cober et al., 2003]. En effet, les candidats sont particulièrement sensibles aux possibilités de promotion et à la politique de gestion des carrières des entreprises. Les opportunités de carrière sont présentées comme des déterminants de l’attraction, la satisfaction et la rétention des salariés [St-Onge et al., 2009]. Elles seraient même l’argument le plus attrayant pour la génération Y [Ng et al., 2010]. A un moment où le débat sur les carrières semble exonérer l’entreprise de sa responsabilité en la matière (Levet, 2005), il est intéressant de comprendre comment les organisations présentent la carrière et quelles politiques elles mettent en avant dans leurs discours destinés à mettre en avant leur marque employeur.

2. Les discours sur la carrière dans les sites du CAC 40

2.1. Méthodologie

Pour comprendre la place accordée à la carrière sur les sites, nous avons mené une étude exploratoire sur les pages carrière des entreprises du CAC 401. Certaines d’entre elles disposent d’un site carrière en dehors du site corporate accessible en un clic sur la page d’accueil. Sur les 40 entreprises analysées, 36 ont un segment ou une page dédiés à un discours sur la carrière, soit 90% des organisations étudiées. Notre unité d’analyse est donc le site carrière de chacune de ces organisations. Nous avons réalisé une analyse de contenu sur le discours de ces 36 entreprises pour mieux comprendre comment le concept de carrière est développé sur ces sites. Grâce au logiciel Nvivo, nous avons procédé à une analyse lexicale puis à un codage thématique a posteriori. Les thèmes ont ensuite été organisés et structurés autour de quatre axes : le message délivré par l’organisation, les acteurs parties prenantes à la gestion de carrière, la mobilité comme avantage pour le salarié et l’entreprise et enfin les outils utilisés par l’entreprise pour faciliter la gestion de carrière. Bien que ce codage ait été

1 La capture des discours sur les sites du CAC 40 a été entreprise entre les 16 et 29 mai 2012. Les 40 sites carrière concernés sont : Accor, Air Liquide, Alcatel-Lucent, Alstom, Arcelor-Mittal, AXA, BNP Paribas, Bouygues, Capgémini, Carrefour, Crédit Agricole, Danone, EADS, EDF, Essilor, France Télécom, GDF Suez, L’Oréal, Lafarge, Legrand, LVMH, Michelin, Pernod-Ricard, PPR, PSA, Publicis Groupe, Renault, Safran, Saint-Gobain, Sanofi, Schneider Electric, Société générale, ST Microelectronics, Technip, Total, Unibail-Rodamco, Vallourec, Véolia Environnement, Vinci et Vivendi. Pour les groupes, seules les pages carrière des groupes ont été étudiées et non les sites de chaque marque. 2 entreprises avaient leur site uniquement en langue anglaise, le texte a été traduit par un professionnel.

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réalisé a posteriori et sur un concept plus large, il est intéressant de noter que nous retrouvons des thématiques relativement similaires à celles obtenues dans une recherche réalisée par Point et al. [2012] sur la mobilité internationale à partir de sites d’entreprises françaises et allemandes.

2 .2. Résultats de l’analyse de contenu

Notre analyse thématique a donc permis de faire émerger quatre arguments forts du discours des entreprises.

2.2.1. La représentation de la carrière

34 des 36 entreprises ont un argumentaire sur leur façon d’envisager la carrière. Les termes employés sont variables selon les associations d’idées qu’elles cherchent à créer. Ainsi, 11 d’entre elles n’utilisent pas du tout le terme « carrière ».

Termes employés pour évoquer la carrière dans l’entreprise

Fréquence du terme dans les discours des

entreprises du CAC 40 (en %)

N= 36

Carrière 30,82

Mobilité 25,34

Développement 20,55

Evolution 10,96

Promotion 6,16

Parcours professionnel 2,74

Projet 1,37

Aventure 0,68

Croissance 0,68

Accomplissement 0,68

Si le mot « carrière » est présent en majorité dans les pages, c’est souvent en raison des titres des sections. Dans les argumentaires, la plupart des exemples ou des explications portent sur la mobilité au sein de l’entreprise, ce qui explique une thématique entière dédiée à la mobilité dans notre analyse (cf 2.2.3.). En effet, dans la plupart des discours, la carrière est associée à une forte mobilité, utile à la fois aux salariés et aux organisations. Notons également que les notions de « projet », « parcours professionnel » ou « accomplissement » sont surtout mobilisés pour insister sur le rôle des salariés dans le processus de gestion de carrière. Quand il s’agit d’éclairer plus précisément les individus sur les outils à leur disposition ou sur la concrétisation de la carrière en entreprise, le terme de « mobilité » est privilégié sur les sites.

Sur ces pages, les entreprises développent une vision positive de leurs politiques en termes de carrière selon trois axes principaux : elles encouragent (12 entreprises), accompagnent (18 entreprises) et offrent des opportunités de développement (19 entreprises). Elles présentent ainsi un climat organisationnel propice au développement du salarié, favorisant ainsi l’image

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d’un employeur attentif. Sur les 36 entreprises, si les discours laissent sous-entendre une relation durable avec le salarié, seules 3 affirment clairement vouloir s’engager avec l’individu dans la durée et leur offrir ainsi des possibilités de développement tout au long de leur carrière.

2.2.2. Les acteurs de la carrière

Sur les 36 entreprises étudiées, 24 abordent les acteurs qui sont parties prenantes dans la gestion de carrière. L’analyse met en avant la présence majeure de trois acteurs: l’individu, le manager et le service RH.

Acteurs participant au processus de gestion des carrières

Nombre d’entreprises citant cet acteur

N= 24

Salarié 20

Manager (supérieur hiérarchique) 15

Service Ressources Humaines 15

Spécialistes mobilité internationale 2

Gestionnaire de carrière 2

Gestionnaire métier 2

Conseiller d’orientation 1

Direction mobilité groupe 1

Conseiller d’orientation 1

Direction financière 1

L’entreprise et la carrière de ses collaborateurs (quelques exemples de discours)

Accor : « Un employeur attentif […] qui fait progresser ses collaborateurs »

Air liquide : « Le groupe encourage ses collaborateurs […] tout au long de leur carrière »

BNP Paribas : « BNP Paribas a pour objectif principal d’intégrer ses collaborateurs dans la durée. Aussi nous accompagnons tous les employés dès le moment où ils rejoignent l’entreprise et dans leur carrière au sein du groupe ».

Vinci : « Les sociétés de Vinci offrent des perspectives d’évolution intéressantes à leurs collaborateurs »

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Pour 20 entreprises, le discours est clair : le salarié est au cœur de son projet professionnel.

Deux d’entre elles sont plus extrêmes dans leurs discours car elles ignorent totalement les autres acteurs. Pour les 18 entreprises restantes, l’argumentation principale repose sur l’existence d’un trinôme salarié-manager-RH, d’un « contrat trilatéral » (Danone). Ainsi, si le salarié doit avoir un rôle actif pour orienter son projet professionnel, il est « épaulé », « soutenu » et « accompagné » par d’autres membres de l’organisation.

Dans ce dispositif, le manager occupe une place centrale. Il est celui avec lequel des échanges réguliers peuvent être effectués et qui a « pour objectif de développer le potentiel du collaborateur » (Carrefour). C’est dans un premier temps auprès de lui que les individus peuvent exprimer leurs souhaits de mobilité, notamment à l’occasion des entretiens d’évaluation. Certaines entreprises considèrent même que cet « engagement dans le développement professionnel des membres de leur équipe » est une compétence indispensable pour tout manager (Vivendi), des formations leur étant fournies afin de « veiller à ce que 100% de leurs collaborateurs aient un projet d’évolution identifié » (Carrefour). Le manager est présenté comme faisant la liaison avec le service RH ce qui permet à ce dernier d’examiner le projet professionnel et, en fonction des opportunités disponibles et du potentiel du salarié, d’évaluer la possible réalisation du projet. Au sein du trinôme, le rôle du service des ressources humaines est tout particulièrement l’accompagnement de l’individu et la coordination des besoins et opportunités de l’entreprise avec les attentes des salariés. Ainsi, les RH sont chargées d’identifier les compétences et les connaissances que la personne doit acquérir si elle souhaite s’orienter sur un poste spécifique. Ce sont de « véritables conseillers en gestion de carrière » (Safran). Ils doivent donc « conseiller et orienter » l’individu et l’informer des opportunités qui lui sont accessibles afin de faciliter son développement. Elles doivent également soutenir le manager dans son rôle d’écoute et de détection des attentes des salariés. Ainsi, ce contrat trilatéral peut-être résumé, selon les termes utilisés par Vivendi, comme : « le manager coache le collaborateur et les RH coachent le manager ». Grâce à ce trinôme, un plan de développement professionnel individualisé peut souvent être envisagé. Cette relation tripartite est présentée comme œuvrant particulièrement pour le salarié. 7 entreprises soulignent toutefois qu’elle permet aussi de satisfaire leurs besoins spécifiques (en qualité et en quantité) dans « une dynamique de développement collaborateur/entreprise» (Société Générale).

La place de l’individu dans sa carrière (quelques exemples de discours)

Crédit Agricole : « Le collaborateur doit être acteur de son parcours. Il a la responsabilité de déterminer ses choix et son projet »

Essilor : « Essilor ne souhaite pas standardiser les carrières de ses salariés mais favorise au contraire la prise d’initiative de leur part. Chez nous, vous êtes l’acteur de votre évolution ».

Schneider Electric : « Un monde d’opportunités où vous occupez le centre de la scène […], l’orientation de votre carrière dépend uniquement de vous »

Vivendi : « Vivendi accorde une grande importance à la responsabilisation du collaborateur dans la gestion de son développement professionnel. Il n’est pas un pion, il est maître de sa carrière, il est responsable de son développement et de évolution ».

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2.2.3. La mobilité au sein des entreprises du CAC 40

34 des 36 entreprises abordent la mobilité interne dans leurs discours. Si nous distinguons la mobilité fonctionnelle (changement de poste, de métier ou de statut) et géographique (changement de ville, région ou pays), le pourcentage respectif du discours est de 41,9% et 58,1%. La mobilité internationale est le premier type de mobilité cité (19 entreprises) et est donc bien un argument incontournable pour un employeur souhaitant développer son attractivité [Winter et al., 2003 ; Point et al., 2012]. Elle est ensuite suivie par les opportunités en termes de mobilité métier (17 entreprises). Seules deux entreprises font la promesse d’une mobilité verticale, indiquant que la promotion hiérarchique n’est plus la progression classique au sein des entreprises.

Mais les discours présentent surtout les raisons pour lesquelles cette mobilité, quelle que soit sa forme, est pertinente pour les salariés (pour 28 entreprises) et pour l’organisation (pour 23).

Raisons pour le salarié Raisons pour l’organisation

Développement des compétences (19) Augmenter les compétences collectives (11)

Réponses à ses attentes (11) Partager les connaissances (11)

Epanouissement (9) Diffuser une culture commune (6)

Expertise (9) Développer la performance de l’entreprise (6)

Motivation (8) Motiver (4)

Développement personnel (7) Répondre aux besoins de l’entreprise (4)

Diversité (6) Fidéliser les salariés (3)

Enrichissement (6) Favoriser le travail d’équipe (3)

Acquisition de nouvelles compétences (5) Exprimer une culture internationale (3)

Carrière durable (3) Développer un sentiment d’appartenance

Prise de responsabilité (3) Identifier les collaborateurs clés (2)

Connaissance de la culture (3) Développer la diversité (2)

Accélérateur de carrière (2) Favoriser la reconnaissance (2)

Reconnaissance (2) Innover (1)

Valorisation (2) Etre flexible (1)

Expériences nouvelles (2) Favoriser l’employabilité (1)

Employabilité (2)

Développer son réseau (1)

Ainsi, pour le salarié, la mobilité est principalement présentée comme un moyen de développer ses compétences, de satisfaire son ambition et de s’épanouir. Pour l’entreprise, les raisons sont plus collectives puisqu’il s’agit principalement d’augmenter les compétences collectives et de partager les connaissances.

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2.2.4. Les outils mobilisés pour la carrière

La dernière thématique mise en avant dans les discours porte sur les outils mobilisés pour gérer la carrière de ses salariés. 23 entreprises spécifient les outils utilisés, aussi bien au niveau individuel que collectif. Notons qu’ainsi, elles répondent à une des conditions d’un bon message de recrutement : la spécificité. En moyenne, chaque entreprise cite 3 outils avec une pointe à 6 pour deux d’entre elles. Nous pouvons observer une surreprésentation de l’entretien d’évaluation, déjà mis en avant parmi les outils privilégiés pour la gestion de carrière des cadres (Falcoz, 2001).

Outils mobilisés Nombre d’entreprises citant cet outil

N=23

Entretien annuel 15

Bourse de l’emploi 8

Entretiens libres 5

Page spécifique Intranet 4

Guide des métiers 4

Revue de personnel 4

Bilan de carrière 4

Entretien de carrière 3

Réseaux de correspondants 3

Outils d’évaluation des compétences 3

Plan individuel de développement 2

Site recrutement du groupe 2

Comité carrière 2

SIRH Carrière 2

Vivier interne 2

Plans de succession 2

Charte de la mobilité 1

Nous avons fait le choix de ne pas inclure la formation comme un outil commun de la gestion de carrière. Bien que 31 entreprises fassent le lien direct entre formation et carrière, cette activité apparaît à part des autres outils dans les discours, la présentant comme une forme d’accompagnement du salarié et bénéficiant souvent d’une section ou d’une page spécifique sur le site carrière2. Elle permet de préparer l’« ascenseur social » (EDF), de véhiculer les valeurs communes pour s’adapter et réussir dans de nouvelles fonctions. La formation est associée au développement des compétences afin de favoriser l’évolution des collaborateurs, notamment au travers des Universités d’Entreprise facilitant la mobilité interne (8 entreprises ont développé le fonctionnement de ces universités sur leur section carrière).

2 Bien que les discours des sections « formation » des pages carrière aient été captés et lus, ils n’ont pas fait l’objet d’une analyse approfondie car il s’agissait d’un autre objet de recherche.

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2.3. Discussion

A l’issue de ces premiers résultats, il est possible de noter que la majorité des entreprises envisagent la carrière comme un argument d’attractivité en développant un discours à destination des candidats. Pour favoriser leur image de marque employeur, des termes classiques sont remplacés par des expressions plus engageantes. Le parcours professionnel du salarié au sein de l’entreprise y est ainsi valorisé. Nous pouvons noter que certains synonymes sont employés pour mettre en avant :

- Le salarié comme « collaborateur » : dans le cadre de son parcours professionnel, le salarié est décrit comme un agent actif. Pour certaines entreprises, il participe seul à la conception de son projet d’avenir mais pour la plupart, il est l’acteur qui co-construit sa carrière.

- L’entreprise comme « accompagnatrice » : l’organisation est présentée comme un ensemble d’acteurs prenant soin des salariés dont les objectifs sont entrelacés avec les siens.

- La carrière comme « mobilité » : le terme de carrière est majoritairement employé. Toutefois, c’est souvent un mot générique qui n’est pas retrouvé dans les développements du discours. Il est remplacé par l’idée de mobilité, mouvement au sein de l’entreprise, qui favorise le développement du salarié. Les postes sont peu mis en avant indépendamment les uns des autres. L’activité quotidienne est occultée au profit d’un parcours professionnel, d’un métier ou d’un but dans la vie. La succession de postes et la mobilité qui l’accompagne sont toujours des défis intéressants qui favorisent l’apprentissage.

Ces résultats tendent également à montrer une proximité entre les pratiques présentées par les entreprises et les travaux des chercheurs. Tout d’abord, la grande présence du concept de carrière sur les sites corporate montre qu’il est toujours une source de motivation pour des candidats, notamment les plus qualifiés [Moravec et McKee, 1990]. La vision de la carrière utilisée est élargie [Guérin et Wils, 1992] en présentant l’ensemble des mouvements des individus, de la gestion de la mobilité à l’ensemble des programmes d’accompagnement (formation, développement…).

Au niveau des acteurs, les résultats montre que les entreprises placent majoritairement le salarié au cœur de son parcours professionnel. A lui de savoir saisir les opportunités et de chercher le moyen de développer ses compétences pour aboutir à la réalisation de son ambition [Ibarra, 2003]. Le projet individuel est bien le pivot de cette approche et, comme le souligne Pralong en 2009, le regard des chercheurs se décale aujourd’hui des entreprises vers l’individu pour évaluer comment le salarié parvient à comprendre son environnement et à s’y adapter. Pour le salarié, les choix de carrière seraient guidés par la possibilité de développer ses compétences et trouver des postes en accord avec ses attentes permettant son épanouissement [Handy, 1995]. Il n’est toutefois pas seul dans la gestion des carrières puisqu’accompagné par l’entreprise, représentée par le manager et les ressources humaines, principaux interlocuteurs de l’individu concernant la carrière et permettant une « co-gestion entre les différentes parties prenantes de l’organisation » [Cerdin, 2011, p.57] menant à une employabilité durable. Le RH va apporter une véritable valeur ajoutée en diagnostiquant et accompagnant le salarié dans son projet professionnel [Ulrich et Brookbank, 2005].

D’ailleurs, la présence des outils d’aide à la gestion des carrières sur les sites indique bien qu’en matière d’accompagnement, il appartient à l’entreprise de mettre à disposition les moyens nécessaires à la réflexion des salariés et à leur développement. Notre analyse retrouve les outils classiquement présentés dans la littérature [Guerrero, 2010]. La formation permet

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d’accompagner le projet professionnel en développant les compétences des individus et est donc un facteur stratégique de performance de l’entreprise [Rock et al., 2006]. Ainsi, même si la carrière est surtout entre les mains du salarié, l’entreprise a également à gagner d’un bon accompagnement à la mobilité lui permettant de capitaliser des connaissances en développant les compétences collectives et le transfert d’apprentissage (Abraham, 2001). Toutefois, le partage d’une culture commune est aussi abordé notamment sur le volet de l’internationalisation, thématique très abordée par les sites des grandes entreprises [Point et al., 2012]. Quelle que soit la mobilité proposée, la situation est proche d’une relation gagnant-gagnant où le développement du salarié participe au développement de l’entreprise.

La présence majoritaire de la mobilité comme axe de développement pour le salarié n’est pas non plus surprenante ni la faible proportion de perspectives ascendantes. Dans un contexte où la carrière traditionnelle est remise en cause [Cadin, 2005 ; Cerdin, 2004] et par là-même la possibilité de mobilité ascendante, les autres formes de mobilité semblent être un palliatif pour assurer une offre diversifiée et individualisée favorisant la fidélisation des talents. La carrière est ainsi plus envisagée comme une succession d’emplois complexes [Arthur et Rousseau, 1996] assurant le développement des compétences et l’enrichissement personnel. Les discours mènent donc à la définition de la carrière protéenne où l’individu connaît des changements identitaires et des cycles d’apprentissage [Hall, 1996], autant de transitions conditions de son employabilité et du développement des talents [Dries et al., 2012].

Conclusion Afin d’assurer leur attractivité en tant qu’employeur, les entreprises empruntent donc des arguments en faveur des « nouvelles carrières » où les mobilités prennent des formes très différentes, où l’individu est l’acteur central du parcours professionnel et où l’entreprise comme le salarié peuvent tirer avantage de ces politiques [Dany, 2004]. Notons toutefois que le discours émis sur les sites étudiés est souvent à destination de candidats relativement qualifiés, capables dans une certaine mesure de prendre en main leur carrière tandis que certains individus « n’ont pas toujours les compétences requises pour gérer eux-mêmes leurs carrières » [Giraud et al., 2011, p.3] et que, dans ce cas, un mode de gestion de carrière plus traditionnel leur serait plus profitable.

Ces premiers résultats montrent également l’intérêt d’étudier en profondeur les discours des entreprises puisque les problématiques abordées sont souvent proches de celles des chercheurs et que les arguments présentés peuvent être une voie de réflexion pour les recherches académiques. Toutefois, ces résultats exploratoires sont à considérer avec mesure puisque les contenus des sites sont relatifs. Ainsi, un discours qui n’évoque pas un outil ou une forme de mobilité ne signifie pas forcément qu’ils ne sont pas présents dans les politiques de l’entreprise. Mais la présence des autres thèmes démontre que ces derniers en constituent un aspect plus important par rapport aux éléments non mentionnés. Il serait cependant intéressant sur quelques entreprises, de pouvoir confronter discours et réalité des politiques en la matière. Le style du discours a également son importance [Seignour, 2011]. Cette recherche exploratoire n’avait pas pour objectif d’analyser les modes d’argumentation. Toutefois, une analyse rhétorique plus poussée est envisagée pour comprendre comment les entreprises légitiment leurs politiques en termes de carrière [Igalens, 2007]. Enfin, les limites majeures de notre recherche sont liées à l’échantillon retenu (les 40 plus grandes entreprises françaises) et à des sites en constante évolution3, faisant de leur analyse « une ‘photographie’ à un moment donné » [Point et al., 2012, p.18]. A ce titre, des comparaisons longitudinales seraient

3 A la date de rédaction de cette communication, 2 entreprises étudiées ont quitté le CAC 40.

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intéressantes pour suivre l’évolution des discours, des arguments et des outils. Les chercheurs commencent à analyser les discours sur ces sites mais les problématiques abordées sont nombreuses et leur impact sur les candidats encore trop méconnu. Elles ouvrent autant de pistes de réflexion pour de futurs travaux.

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