ConsultantLA BOTE OUTILS

DU

Patrice Stern Jean-Marc Schoettl

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LA BOTE OUTILS

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LA BOTE OUTILS

Patrice Stern

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Dunod, Paris, 2008

Maquette de couverture : MaoganiMaquette intrieure : Nord Compo

DES MMES AUTEURS

Patrice Stern :tre plus efficace, ditions dOrganisation, 3e dition, 2005.Le Mtier de consultant, avec Patricia Tutoy, ditions dOrganisation, 5e dition, 2005.a dmAnage !, ditions ICS, 2004.Faciliter la communication de groupe, avec J.-P. Gruere, ditions dOrganisation, 2002.Le Management politiquement incorrect, Mediaterra, 1999.Le Management, a sarrange pas !, Mediaterra, 1997.Le Management sans mnagement, Mediaterra, 1999.

Jean-Marc Schoettl :Les Outils de la stratgie, avec Jaques Bojin, ditions dOrganisation, 2005.Raliser un benchmarking, Insep Consulting ditions, 2003.

ISBN 978-2-10-053764-8

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Remerciements

Comme lunivers, une bote outils ne se construit pas en un jour, cestpourquoi nous avons beaucoup de monde remercier. Pour moi, Patrice SternEn premier lieu, Danile Penneroux, cofondateur du cabinet ICS et toutesces missions (banques, mdias, luxe, sant, transport, mairies, ministres)qui nous ont entrans dans de si belles aventures.Les tudiants, principalement de lESCP-EAP, ceux de la trentaine de paysqui mont accueilli et enrichi de leurs cultures, les doctorants de lcole Poly-technique et mme les tudiants si particuliers de lENACes clients qui, parfois notre grand tonnement, ont toujours pay nosfactures.Hommage particulier tous les consultants dICS, ceux dhier et daujourdhui(C. Michon, J.-C. Placiard, B. Camblain, C. Lujan, J.-L. Terrade, P. Tutoy,M. Koutsovoulou et aux nouveaux dirigeants dICS, Joseph Abi Aad et LucRafflin). Jacques Pansard et Daniel Rouach, mes partenaires des programmes Consultant de lESCP-EAP et mon complice et ami de toujours Jean-Pierre Gruere. Pour moi, Jean-Marc SchoettlLes consultants du cabinet ABC (Jacques Bojin, Manfred Mack, PhilippeCocude, Claude Dieudonn) avec tous les sminaires internes qui montlargement inspir.Tous les tudiants (ESC Montpellier, ESCP-EAP, Paris Dauphine, ceuxdOslo, de Lima, de Long Beach) et les clients du secteur de lnergie (EDF,GDF, Suez) qui ont test ces outils et qui, me semble-t-il, en ont t la plupartdu temps satisfaits.Et remerciements chaleureux de nous deux Jalil Kadiri pour avoir su visua-liser et tre le metteur en scne de nos schmas pas toujours trs clairs et Anne Pecassou pour son assistance tranquille et efficace.

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4Avant-propos

Le chiffre daffaires de la consultation est en constante progression depuisle dbut des annes 2000. Mais lexigence des entreprises vis--vis desconsultants est aussi en augmentation : exigence sur les rsultats, sur lappli-cation relle des recommandations, sur des cahiers de charge de plus enplus prcis, sans compter une pression du temps plus importante. Il est ainsidemand aux consultants de sengager sur des rsultats rels. Les recom-mandations ne peuvent se contenter de vagues principes, mais doivent dfi-nir des actions concrtes raliser dans un temps trs exactement planifi.Dans un pass encore rcent, les rapports des consultants restaient dansles tiroirs ; cette poque est rvolue. La consultation est considre comme un achat comme un autre , et il est demand au responsable dentreprisede justifier la valeur ajoute de lachat de consultation.Lentreprise exige des recommandations argumentes prcisant le domainedaction, les cibles, les moyens dapplication et les modalits dvaluation.

Un vrai mtier

Le mtier de consultant est donc un vrai mtier. Il possde ses outils propreset spcifiques, ses mthodologies dintervention. Ce sont ces outils, cesmthodes que nous aborderons dans cet ouvrage.Ce mtier comporte six tapes : La proposition : comprendre les attentes du client, savoir crire la propo-sition, tablir le budget, laborer le planning. Le recueil des informations : savoir rechercher les donnes, mener unentretien, prendre des notes Lanalyse du problme et le diagnostic : savoir structurer les informationsrecueillies, identifier les problmatiques, pouvoir utiliser les modles synth-tiques et tablir le diagnostic.

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s La recherche de solutions : savoir passer du diagnostic laction, trouverdes solutions innovantes, tester les solutions pour que lapplication soitrelle. La prsentation des recommandations : savoir prsenter son plan derecommandations, formuler ses messages, convaincre Laccompagnement du changement : savoir mettre en place les actionsproposes, laborer des plans dactions dans les temps impartis, identifierles acteurs, les engags, les rsistants.Chaque tape correspond des objectifs prcis (par exemple, la demandede lentreprise cre une comprhension des attentes du client et la ralisa-tion par le consultant de la proposition).

Les tapes de lintervention du consultant

Chaque tape a ses outils, ses mthodes spcifiques. Ils seront dveloppsdans chacun des dossiers correspondant aux six tapes. Deux ultimes dos-siers abordent des aspects essentiels et constants : la gestion de la relationavec le client et la gestion du cabinet de consultant.

Demande de lentreprise

Recueil des informations

Diagnostic

Recommandations

Recherche de solutions

Applications sur le terrain

Comprendre les attentes

GESTION

DU

CABINET

GESTION

DE LA RELATION

CLIENT

Audit interne et externe

Identifier les

problmatiques

De la problmatique la dcision

Identifier les acteurs concerns

tablir les indicateurs

de suivi

laborer la proposition

Synthtiser les donnes

Structurer et modliser

tablir le plan daction

Planifier dans le temps

Accompagner le changement

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6Sommaire

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Dossier 1 La proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Outil 1 Les huit tapes de la proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Outil 2 laboration du planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Outil 3 laboration du budget et des honoraires . . . . . . . . . . . 18Outil 4 La mthodologie de construction de lquipe . . . . . . . . 20Outil 5 La check list dune proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Dossier 2 Le recueil des informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Outil 6 La technique de lentretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Outil 7 La recherche documentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Outil 8 La technique du focus groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Outil 9 La mthode Mtaplan danimation de runion . . . . . . . 36Outil 10 Le benchmarking (observation des meilleures pratiques) 38Outil 11 Lestimation de donnes manquantes . . . . . . . . . . . . . . 42Outil 12 Le baromtre/questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Outil 13 La carte mentale et la prise de notes . . . . . . . . . . . . . . 50

Dossier 3 Analyse des problmes et diagnostic . . . . . . . . . . . . 54Outil 14 Les sept variables cls du diagnostic

dune organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Outil 15 Le modle Ralit Symbolique Imaginaire (RSI) . . . . 60Outil 16 Le modle cyberntique

(analyse dun dysfonctionnement) . . . . . . . . . . . . . . . 64Outil 17 Le modle de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Outil 18 La MotivAction (listing de Lujan) . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Outil 19 Le cube de Stern (recherche des causes) . . . . . . . . . . . 74Outil 20 Le diagramme Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Outil 21 La mthode de structuration dun problme . . . . . . . . . 80Outil 22 La mthode des critres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Outil 23 Le modle de Likert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Outil 24 Le business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Dossier 4 La recherche de solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Outil 25 Lidentification et la formulation du problme . . . . . . . . 96Outil 26 La gnration dhypothses de rponse . . . . . . . . . . . 100

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7Som

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reOutil 27 Larbre logique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102Outil 28 Le cube de Stern (recherche de solutions) . . . . . . . . . .106Outil 29 La mthode brainstorming de Osborn . . . . . . . . . . . .110Outil 30 La matrice de dcouverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112Outil 31 La technique du concassage . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116Outil 32 La mthode de lanalogie (dite de Gordon) . . . . . . . .118Outil 33 La mthode SPRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120

Dossier 5 Prsentation des recommandations . . . . . . . . . . . . . 122Outil 34 La mthode des messages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124Outil 35 La mthode de lenchanement des ides . . . . . . . . . .126Outil 36 La mthode des graphiques quantitatifs . . . . . . . . . . .130Outil 37 La mthode du story board . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134Outil 38 La mthode de prsentation orale . . . . . . . . . . . . . . .136

Dossier 6 Laccompagnement du changement . . . . . . . . . . . . 138Outil 39 La cartographie des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140Outil 40 Les stades du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142Outil 41 Loutil de Deming (mthode PDCA) . . . . . . . . . . . . . .144Outil 42 La dynamisation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146Outil 43 Le fonctionnement du Groupe Action . . . . . . . . . . . . .148Outil 44 Llaboration dun plan daction . . . . . . . . . . . . . . . .150Outil 45 La dfinition des indicateurs de ralisation . . . . . . . . .152Outil 46 Communication stratgique : loutil Monpin . . . . . . . .154

Dossier 7 La gestion de la relation client . . . . . . . . . . . . . . . . 156Outil 47 La technique de lentonnoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158Outil 48 La clarification des rles client/consultant . . . . . . . . .160Outil 49 Mesurer laptitude au changement . . . . . . . . . . . . . .162Outil 50 Mesurer laptitude la ractivit . . . . . . . . . . . . . . . .164Outil 51 Le triangle dor de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . .166Outil 52 Les points cls de lthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168

Dossier 8 La gestion du cabinet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Outil 53 Le positionnement du cabinet . . . . . . . . . . . . . . . . . .172Outil 54 Dterminer les finalits du cabinet . . . . . . . . . . . . . . .174Outil 55 La rentabilit dun cabinet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176Outil 56 La rentabilit dun projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178Outil 57 Les diffrentes mthodes de facturation . . . . . . . . . . .180Outil 58 Limputation du temps (time sheet) . . . . . . . . . . . . . . .182Outil 59 La Croix de Penneroux : allouer son temps . . . . . . . . .184

Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

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8Une double page de prsentation de la thmatique

Mode

Un menu droulant des out i l s

Les out i l s sont c lasss par doss ier

L in trt de la thmat ique vu par un spcia l is te

du consei l

La Bote outils,mode demploi

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9Les outils du consultant sur 2 ou 4 pages

La reprsentat ionvisuel le

de l out i l

L out i len synthse

Lessent ie l en anglais

L indispensable

Un cas prat ique comment

Une s ignalt iquec laire

Un approfondissement, pour tre plus oprat ionnel

Les apports de l out i l

e t ses l imi tes

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La proposition

ne proposition est la fois un document de vente qui va constituerun cahier des charges de lintervention de conseil et formaliser un

engagement de la part du cabinet, et un document de rfrence quiva servir pendant toute lintervention de base de communication et derepre de lavancement des travaux. Une bonne proposition contribuenon seulement gagner un nouveau client ou un nouveau projet chezun client existant mais aussi assurer la qualit de lintervention quien dcoulera.

La proposition remplit six fonctions

Document de ngociation : lobjectif premier dune proposition est de per-suader le client que le consultant est le mieux plac pour rsoudre son pro-blme et quil doit travailler avec lui. Cest donc avant tout un document dimension commerciale. Support de rflexion : elle permet de clarifier le problme du client, voirede le rorienter. Elle doit assurer au client que lintervention envisage estjustifie, que son problme a une solution et que le cabinet est qualifi pourlui garantir le rsultat. Il ne faut pas oublier que le client, mme dcideur,aura justifier son choix des tiers. Support de communication : elle est un message adress aux autres res-ponsables de lentreprise. Sans avoir ncessairement particip aux premierscontacts, ces derniers peuvent prendre part la dcision finale. Ils ne sontpas forcment connus lors des entretiens prliminaires. Assurance qualit de lintervention : la proposition contribue assurer laqualit des interventions qui en dcoulera. Elle constitue un document derfrence. Elle tablit les bases communes et permet de sassurer de liden-tit de vue entre le client et le consultant sur les objectifs de lintervention,

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le mode opratoire et les rsultats atteindre. Elle sert de guide durantlintervention, en dfinissant notamment les tapes et les dlais respecter.Enfin elle dfinit les rsultats attendus. Outil de promotion du consultant : la proposition permet de promouvoirlimage du cabinet et de ses consultants. Elle met en valeur son savoir-faire,cest--dire ses comptences et expriences accumules. Elle souligne lori-ginalit de son approche et des mthodes de travail utilises ; elle dmontrela qualit quun client peut esprer dune intervention. La proposition reflteainsi par ses qualits intellectuelles et formelles limage du consultant ou/et du cabinet. Base de lengagement contractuel : les lments de la proposition une foisaccepte par le client constituent une base contractuelle, notamment pourles dlais respecter et le montant du budget.

Llaboration dune proposition est un moment crucial de la relation client

En tant que premier contact, elle prfigure la qualit de la future interventionet imprime le style de la relation client/consultant. Mme dans le casde missions rcurrentes et de relations de confiance, la proposition dinter-vention doit tre formalise pour maintenir le niveau de professionnalisme,tablir des relations financires claires, confirmer la matrise du sujet etlavance du consultant sur dventuels concurrents. Ce nest jamais un simpledocument commercial, un accord financier ou une formalit.

Les OUTILS1 Les huit tapes

de la proposition.............p 12

2 Llaboration du planning....................p 16

3 Llaboration du budget ......................p 18

4 Mthodologie de constructionde lquipe.....................p 20

5 La check list dune proposition ............p 22

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1Outil Les huit tapes de la proposition

En rsumUne proposition comporte huit grandes tapes : comprhension du contexte, problme rsoudre, finalits et objectifs de lintervention, approche propose, droulement et planning, modalits pratiques et contrle, dsignation de lquipe, budget dintervention.Des appendices compltent la proposition : ils com-portent notamment les curriculum vitae des consul-tants ainsi que des rfrences de missions similairesconduites dans dautres entreprises.

InsightThe eight main steps to a proposal are : understanding the context ; defining the problem to be solved ; purposes and objectives of the intervention ; proposed approach ; implementation and plan-

ning ; practical terms and monitoring ; team selection ; budget for the intervention.Other items are to complete the proposal : theseinclude the consultantsresumes as well as referencesof similar missions carried out in other firms.

1. Description du contexte

5. Droulement

6. Contrle

8. BUDGET

TAPE DE DIFFRENCIATION

2. Problme pos

3. Objectifs de lintervention

4. Mthode et approche propose

Attentes gnrales du client vis--vis

des consultants

7. Dsignation de lquipe

RSULTATS

L enchanement des tapes

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Pourquoi lutiliser ?ObjectifCette mthode permet de remplir les diffren-tes fonctions dune proposition : elle est lafois un des vecteurs dterminants de la ventede lintervention, un support de communi-cation avec le client, une description desconditions pratiques de droulement delintervention et la base des lments contrac-tuels (planning, budget, rsultats attendus).ContexteCette mthode est utilise par le consultantpour prparer les entretiens avec son client,de faon disposer dun canevas pour lesmener bien. Elle constitue un rappel despoints cls quil faudra aborder lors desentretiens pralables. En sachant quune bonne proposition nest jamais que laformalisation crite dun accord pralabletabli oralement avec le client. Elle est surtoututilise pour formaliser la proposition propre-ment dite. Avoir une vision claire des tapesdune proposition permet de la rdiger defaon mthodique et de sassurer de la logi-que entre ses diffrentes parties. Enfin le rap-pel des diffrentes tapes est utile tout aulong de la mission pour sassurer que le con-sultant travaille conformment au cahierdes charges dfini.

Comment lutiliser ?tapes1. Description du contexte : cette tapeprsente la situation de lentreprise.2. Problme pos : met en vidence le pro-blme rsoudre.3. Finalits et objectifs de lintervention :fait ressortir la contribution de linterven-tion et les livrables .4. Mthode et approche propose : exposela dmarche dintervention.

5. Droulement et planning : permet dedfinir les diffrentes tches et les dlais.6. Modalits pratiques et contrle dudroulement : dtermine les conditionsconcrtes de lintervention.7. Dsignation de lquipe : prsentelquipe des consultants.8. Budget dintervention : dtermine lesconditions financires.Mthodologie et conseils Sassurer que les diffrentes partiessenchanent logiquement depuis la des-cription du contexte jusquau budget ; lebudget, en particulier, doit dcouler natu-rellement des options prises aux tapesprcdentes.

Avantages Cet outil sert de canevas aux entretiens

pralables.

Il articule de faon rigoureuse les points cls dune proposition.

Il permet de gagner du temps et de se rpartir le travail dans la rdaction.

Lenchanement des tapes permet de sassurer quaucun point cl na t omis.

Prcautions prendre Il faut adapter le canevas en fonction du

contexte : les dveloppements peuvent tre plus ou moins importants selon les parties. Dans certains cas, il peut tre judicieux pour faciliter la lecture de ddoubler une partie. Par exemple, le contexte peut tre dcompos en deux : la situation et le problme rsoudre.

Il faut aussi adapter ce canevas en fonction de lentreprise de conseil : par exemple, certains consultants peuvent souhaiter mettre en avant leurs atouts spcifiques et dcider den faire une partie propre.

Cette mthode

permet dtablir

un canevas

qui structure

une proposition,

depuis

la dfinition

du contexte

jusquau budget

dintervention.

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1Outil Les huit tapes de la proposition (suite)

Comment tre plus efficace ?Reprenons pour chaque tape, les objectifsviss et les points cls.

1. Description du contexte Objectifs : montrer que lon a compris lasituation de lentreprise, identifi la demandedu client et les problmes qui la motivent,repr les progrs raliser, leur ncessitet leurs enjeux. Points cls : rsumer et dcanter ; secontenter de faire ressortir les donnes quipermettent dexpliquer les besoins ou lesenjeux ; utiliser le langage du client.

2. Problme pos Objectifs : dfinir le cur du problme enle situant en tendue et en profondeur ; cer-ner le champ sur lequel le client a des leviersdaction ou peut influencer. Points cls : montrer que lon a dj port(prudemment) un prdiagnostic, et que leconsultant a une ide sur la question ; fairepreuve de ralisme.

3. Finalits et objectifs de lintervention Objectifs : Mettre en vidence le bnficede lintervention pour lentreprise, par exem-ple : rduction des cots, dveloppement duchiffre daffaires, etc. ; faire ressortir les pro-ductions tangibles suite lintervention. Points cls : insister sur ce que lonapporte de concret ; prciser les rsultatsque lintervention permettra dobtenir court et long terme.

4. Approche propose Objectifs : exposer la mthode retenuepour traiter le problme client ; faire ressortirlaspect diffrenciateur/original de lappro-che par rapport des concurrents ventuels.

5. Droulement et planning Objectifs : dcouper lintervention dans letemps de sorte que le client peroive le che-

minement et les acquis progressifs ; faireressortir les productions intermdiaires lissue de chaque tape. Points cls : ne pas oublier quun dcou-page, dont les phases correspondent dessynthses partielles avec des rsultats concrets,crdibilise laction et ltude en apportant desrsultats utilisables avant la fin de lintervention.

6. Modalits pratiques, contrle du droulement

Objectifs : prvoir de manire formelle lafaon dont le droulement sera contrl parle client pour linformer et satisfaire son apptitde rsultats partiels ; sassurer que le consultantest toujours en phase avec ses attentes. Points cls : faire concider les pointsdavancement avec des moments dappr-ciation des rsultats et dventuelle rorien-tation des travaux.

7. Dsignation de lquipe

Objectifs : donner toute scurit sur le pro-fessionnalisme et les disponibilits des consul-tants proposs ; justifier les honoraires. Points cls : dgager, au sein de lquipede consultants, le partage des responsabili-ts et laffectation du temps ; joindre les cur-riculum vitae en annexe.

8. Budget dintervention

Objectifs : quelles que soient les modalitsde facturation retenues, prsenter le budgetde faon claire et exempte dambigut. Leclient doit sy retrouver et pouvoir impli-citement mettre en rapport le cot avec lesbnfices attendus de lintervention. Points cls : cf. Outil 3 Ltablissement dubudget.

Btir la proposition en ayant un schma clair des diffrentes tapes de leurs objectifs respectifs et des points cls respecter.

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Cas : Les ides cls chaque tape de la proposition pour lentreprise X

Ce cas reprend schmatiquement les grandesides qui pourraient apparatre aux diffrentestapes dune proposition, depuis la description ducontexte jusquau budget.

Trois objectifs sont ici fixs lintervention :

un diagnostic de la situation concurrentielle ;

un plan moyen terme ;

un projet dentreprise comme outil de mobilisa-tion de lensemble du personnel.

Les points 2, 3, 4 et 5 sont des moyens privilgisde se distinguer des offres concurrentes. Ils insis-

tent notamment sur lapproche pragmatique,lobtention de rsultats concrets, laccompagne-ment dans la mise en uvre.

Lensemble des tapes et des ides dveloppes chaque tape doit constituer un enchanementqui dbouche naturellement sur le budget.

Le budget ainsi rationalis, objectiv par chacunedes tapes, par la quantit et surtout la qualit delquipe de consultants pluridisciplinaire propo-se, aura donc davantage de chances dtre com-pris et accept.

8. BUDGET

1. Description du contexte :

Une volution difficile

TAPES DE DIFFRENCIATION

2. Problme pos :

un plan moyen terme devenu indispensable.

3. Objectifs de lintervention :

dabord un diagnostic de la situation concurrentielle ; un plan moyen terme ; enfin,

un projet dentreprise comme outil de mobilisation.

4. Mthode et approche propose :

pragmatique oriente vers les rsultats et un accompagnement pour la mise en uvre.

5. Droulement : cinq phases qui senchanent clairement ; des rsultats concrets la fin de chaque tape.

6. Contrle : indicateurs

7. Dsignation de lquipe :

une quipe pluridisciplinaire

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2Outil laboration du planning

En rsumLe diagramme de Gantt permet de visualiser dans letemps les diverses phases et tches composant linter-vention. Il reprsente graphiquement son droulement.Dans un diagramme de Gantt, sont reprsentes : enligne, les diffrentes phases et tches de lintervention ;en colonne, les units de temps (exprimes en mois,en semaine ou en jours). La dure dexcution dunetche est matrialise par une barre horizontale.

InsightThe Gantt diagram helps you to visualise the variousstages and tasks which make up the intervention intime. It represents the process graphically.

In a Gantt diagram you may find : in lines, the dif-ferent stages and tasks of the intervention ; in col-umns the units of time (expressed in months,weekdays or days). The performance response time isshown by a horizontal bar.

1. Analyse de lindustrie

Dcrire le business systme

laborer les stratgies gnriques

Dterminer les facteurs cl du succs

2. Analyse de la socit

tudier la stratgie suivie

Diagnostiquer les forces et faiblesses

Lister les principaux problmes

3. Analyse des problmes

valuer les difficults

laborer les recommandations

Dterminer les plans daction

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

CalendrierPhases/activits

Le graphique de Gant t

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Pourquoi lutiliser ?Objectif

Le planning est un des premiers lments,avec les rsultats attendus, discut avec leclient ; le graphique de Gantt permet deltablir et de le communiquer. Il met envidence les dlais, variable cl de linter-vention : variable cl de la performance de linter-vention : le respect des dlais est incon-tournable et la rapidit dans lobtentiondes rsultats mme partiels est fortementvalorise par le client ; variable cl de la performance de chaqueconsultant : qui sapprcie notamment dansla capacit livrer dans les dlais impartis ; variable cl de la rentabilit de la mis-sion : ltalement dans le temps pnalise larentabilit ; lment cl de lorganisation de la mis-sion : elle sorganise autour du planning etdes dlais convenus (dead lines en anglais).

Contexte

Le graphique de Gantt est utilis dans lapartie droulement dune propositiondintervention. Il permet de prsenter et decommuniquer sur les diffrentes phases ettapes, sur la logique de leur enchane-ment et sur les dlais. Mais il constitueaussi le point de rfrence tout au longdune intervention, pour fixer les objectifsen termes de dlais et sassurer quils sontrespects pour les productions interm-diaires et le produit final .

Comment lutiliser ?tapes

Dterminer et structurer la liste des tches raliser pour mener bien lintervention.Cette identification dpend largement delapproche retenue. La liste obtenue doit

tre ensuite structure : on tente de regrou-per les tches et de les hirarchiser. Estimer les dures pour chaque tche :lunit de temps retenue est fonction dutype dintervention ralise. Elle peut allerde la journe la semaine ou au mois.Limportant tant dutiliser la mme unitde temps pour toutes les tches dans unsouci dharmonisation du diagramme. tablir lordre logique : en fonction despriorits et des enchanements des tches ;tablir lordre logique de leur successionpermettra de fixer la chronologie du projet. Tracer le diagramme de Gantt avec enabscisse lchelle de temps et en ordonnela liste des tches : tracer un rectangledune longueur proportionnelle leurdure, le tout suivant la logique dordredexcution.

Mthodologie et conseils De nombreux logiciels informatiques,notamment Outlook de Microsoft, facili-tent la ralisation de cet outil. Ils ne dispen-sent pas dune rflexion sur les diffrentesphases, activits et dlais respecter.

Avantages Dterminer les dates de ralisation des

diffrentes phases et tapes dune intervention.

Identifier les marges existantes sur certaines tches.

Visualiser dun seul coup dil le droulement global de lintervention.

Prcautions prendre Savoir faire voluer le planning en accord

avec le client, en fonction des situations rencontres en cours dintervention : impratifs du client, ressources disponibles, points approfondir, etc.

Rechercher les impacts dune modification du planning sur les autres acteurs.

Cette mthode

permet davoir

une vision

densemble

des tapes dune

intervention

avec ses

principaux

jalons.

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3Outil laboration du budget et des honoraires

En rsumPlusieurs mthodes permettent de calculer un forfaiten honoraires (montant prtabli et fixe pour la pres-tation) et il est frquent de les associer : lapprochemcanique, lapproche analogique, lapproche con-currentielle et lapproche par valuation de lenve-loppe budgtaire du client. Bien videmment, cesapproches doivent tre croises pour dfinir un bud-get pertinent. ces honoraires, il convient dajouterles frais professionnels et la TVA. Par ailleurs, il estcourant de demander un acompte la commande.

InsightSeveral methods can be used to calculate a fixed rate(pre-established amount and fixed amount for theservice) and it is frequent to have them combined :mechanical approach, analogical approach, compet-itive approach and approach by valuation of the cus-tomers budget allowance ; naturally theseapproaches must be crossed to define an appropriatebudget. In addition to these fees, it is necessary to addprofessional expenses and VAT. Finally, it is commonto require a down payment upon ordering.

Approche analogique

Par rfrence des missions similaires

Approche par le budget client

partir de lestimationde lenveloppe

budgtaire du client

Approche mcanique

partir du temps pass et du taux

de facturation

Approche concurrentielle

Par rfrence aux offres des concurrents

tablissement du budget

Dif frentes approches pour l tabl issement dun budget

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Pourquoi lutiliser ?Objectif Sassurer de la rentabilit conomiquede lintervention. Obtenir le contrat en intgrant lenve-loppe budgtaire du client et les offres con-currentes. Limiter les risques de sous-valuation dutemps consacrer au projet.

ContexteLe budget est tabli lors de llaboration dela proposition, il dpend de lensemble deschoix retenus dans cette proposition : objec-tifs de lintervention, mthode dapproche,planning, composition de lquipe, etc. Au-del de ces facteurs, dautres lmentsrecueillis lors des entretiens pralables vontimpacter le budget : lestimation de lenve-loppe budgtaire du client et les pratiquesde prix des concurrents identifis sur la mis-sion. Ces lments sont dautant plus impor-tants que les entreprises font de plus en plusappel leur service achat et la mise enconcurrence dans le recours au conseil.

Comment lutiliser ?tapesLa mthode croise diffrentes approches : lapproche mcanique : elle tablit leshonoraires en multipliant le temps nces-saire estim par le taux dintervention. Letemps ncessaire estim est lui mme tablien dcomposant la mission en oprationslmentaires (nombre dentretiens, decomits de pilotage, etc.). Pour chacune deces oprations, on applique une durestandard, par exemple : une demi-journepar entretien. Le taux dintervention peuttre un taux moyen pour le cabinet ou untaux diffrenci selon la hirarchie de com-ptence des consultants.

lapproche analogique : elle est construitepar rfrence des missions de mme typeconduite dans le pass. Elle capitalise doncsur lexprience des consultants ayant djplusieurs annes de pratique. lapproche concurrentielle : elle consiste viser un budget proche voire infrieur celui des concurrents. lapproche par lenveloppe budgtairedu client : elle consiste calibrer au plusjuste le budget dintervention afin de ren-trer dans lenveloppe budgtaire du client.En amont, on essayera donc de connatrecette enveloppe ou de lapprocher en fonc-tion de lenjeu client.

Mthodologie et conseils

Il convient de croiser les diffrentes appro-ches pour tablir le budget.Dans certains cas, le consultant peut propo-ser un budget trs comptitif pour obtenirune rfrence ou rentrer chez un nouveauclient.En cas dappel doffre, les propositionssont juges sur des critres techniques etfinanciers. En gnral, la performancedune proposition sur des critres techni-ques ne suffit pas compenser un diffren-tiel de prix significatif.

Avantages La pluralit des approches permet de

mieux apprcier le budget.

Prcautions prendre Deux piges sont viter : des budgets

trs en dessous de ceux des concurrents qui dcrdibilisent lintervention ou au contraire des budgets trs au-dessus qui excluent du march.

Cette mthode

permet

de sassurer

de la pertinence

du budget

par rapport

aux offres

concurrentes,

au cot engag

et la capacit

dachat

du client.

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4Outil La mthodologie de construction de lquipe

En rsumLintervention de plusieurs consultants dun mmecabinet demande une rflexion sur la constructionde lquipe. La mthodologie propose ici repose surplusieurs principes complmentaires :

lexpertise technique ;

lexpertise relationnelle ;

lexpertise ngociatrice ;

lexpertise projet ;

lexpertise dcisionnelle.

Lquipe de consultants face au client se construit surla crdibilit (comptences) et sur la lgitimit (recon-naissance par le client).

InsightThe intervention of several consultants from the sameconsultancy calls for careful consideration in buildingthe team. The methodology proposed here is basedon several complementary principles :

Technical expertise ; Interpersonal expertise ; Negotiating expertise ; Project expertise ; Decision expertise.The team of consultants when approaching the cus-tomer is built on credibility (skills) and legitimacy(recognition on behalf of the customer).

Expertises

Complmentarit des rles

construire la

Technique Relation Ngociation Dcision

OBJECTIF

Rsultats pour le client Lgitimit - Crdibilit

Pour le chef de projet

Sappuyer la fo is sur la technique et sur la re lat ion

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Pourquoi lutiliser ?Objectif

Savoir construire une quipe de consul-tants est essentiel pour conduire une mis-sion. Construire lquipe, cest russirladquation entre une approche cabinet(quelle quipe pour quelle synergie ?) etune approche entreprise (quelle quipepour quel client ?).

Contexte

Pour que lquipe de consultants rus-sisse, il est ncessaire que sa constructionait t pense pour viter toute lutte depouvoir interne et sadapter la culture delentreprise.

Comment lutiliser ?tapes

Dterminer le chef de projet : le chef duprojet pilote loprationnel dans le cadrestratgique fix par le contrat. Son rle estde russir le changement en trouvant danslentreprise les bons leviers daction et encoordonnant et animant lquipe consti-tue. chaque tape du projet, il tudieles risques, il veille au budget, au plan-ning, ladquation des mthodes. La complmentarit des rles : lquipedoit tre compose selon le principe de lacomplmentarit des rles. Elle doit poss-der :

lexpertise relationnelle (gestion cons-tante de la relation avec le client) ; lexpertise technique pour ragir lensemble des problmatiques techni-ques ; lexpertise dcisionnelle pour, enaccord avec le chef de projet, dciderdes rgulations ncessaires, de la main-

tenance, des suites ou de larrt de lamission ; lexpertise ngociatrice pour grer lesconflits en interne et avec les personnelsde lentreprise cliente.

Organiser les dlgations : dterminer laresponsabilit de chacun dans lquipe : le qui fait quoi doit tre clarifi. Quelleest la dlgation accorde chacun ?Dlgation qui prcise le champ, le temps,le reporting et les indicateurs de succs.

Mthodologie et conseils

Les principes de construction doivent repo-ser sur la lgitimit et la crdibilit : Ce quon propose au client est-il crdi-ble ? Les consultants sont-ils lgitimes par leurscomptences, leurs expriences ?Une quipe gagnante auprs dun clientpeut ne pas ltre auprs dun autre : leprincipe sportif ne changeons pas unequipe qui gagne nest pas toujours vala-ble dans le secteur du conseil.

Avantages Perdre un peu de temps pour construire

lquipe, cest en gagner beaucoup.

Des questionnements simples mais obligatoires.

Prcautions prendre Ne pas laisser le chef du projet construire

seul son quipe.

Ne pas jouer la tranquillit contre le dynamisme (la confrontation et les personnalits caractre sont utiles).

Pour lquipe,

complmentarit

et synergie.

Pour le client,

lgitimit

et crdibilit.

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5Outil La check list dune proposition

En rsum

La check list dune proposition permet de prendre durecul par rapport la rdaction du document de pro-position en le soumettant une grille de lecture per-mettant de tester sur diffrents aspects la pertinencede loffre faite au client.

On mettra principalement en vidence les lmentsdiffrenciateurs de loffre et les avantages pour leclient.

InsightThe check list tool used for a proposal helps to keepa distance when writing a proposal document by sub-jecting it to a reading grid allowing the relevance ofthe different aspects of the offer made to the customerto be tested.The differenciating items of the offer and the advan-tages for the customer will be emphasized especially.

2. Diffrenciation de loffre

1. Recours au consultant

3. Comprhension du problme

4. Expriences rfrences 6. Cot

dintervention

5. Avantages clients

Points cls de la check list

Points c ls dvaluat ion dune proposi t ion

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Pourquoi lutiliser ?Objectif

Lever les freins lintervention : de nom-breuses personnes chez le client viventlappel un consultant comme un signe defaiblesse ( on ne sait pas se dbrouillerseuls ), un risque de vulnrabilit ( on nesait pas o a va nous mener ) ou deperte de contrle ( cest le consultant quiva faire la loi ). Intgrer les critres de slection gnrale-ment retenus : comprhension du problmedu client, rputation et exprience de lasocit de conseil, valeur ou pertinence delapproche propose, comptence delquipe de consultants, prix (vient aprs lescritres prcdents et en relation avec eux). Adopter une approche marketing deloffre.

Contexte

Cette grille dautovaluation peut serviraussi bien la rdaction de la propositionqu la prparation de sa prsentationorale ventuelle.

Comment lutiliser ?tapes

Sinterroger sur les points suivants : Le recours au consultant est-il prsentcomme naturel , intgr dans unedmarche de projet pilot par le client ? En quoi notre offre est-elle diffrente de cel-les de nos concurrents ? Quels sont les avan-tages pour le client lis ces diffrences ? Comment le client peut-il sentir que nousavons compris son problme, que nousrpondons sa demande, son besoin ? Quelle est notre exprience, quelles sontnos rfrences : chez ce client, dans son

secteur professionnel, par rapport au typede problme traiter ? Quels sont les avantages pour le client :de notre conception du rle du consultant,de la dmarche (mthodologie) dinterven-tion propose, de lquipe dintervention(profils individuels et synergie collective) ? Comment se situe notre cot dinterven-tion par rapport au march, la concur-rence ? quels sont les avantages en termesde rapport qualit prix pour le client ?

Source : Questionnaire dautovaluation duneproposition adapt du livre de M. J. Simonet,

J.-P. Bouchez, J. Pelade et P. Gilbert,Le Conseil, ditions dOrganisation.

Mthodologie et conseils

Passer la proposition au crible des ques-tions pour lanalyser avec le regard duclient.

Avantages Contrler la qualit de la proposition.

Sassurer que le texte correspond aux spcificits de la demande client.

Vrifier que loffre est effectivement diffrencie par rapport aux concurrents.

Prcautions prendre Sinterroger sur les points cls pour

convaincre le client.

La check list

dvaluation

permet

de prendre

du recul

en adoptant

le regard

du client

sur la

proposition.

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Le recueil des informations

e recueil des informations constitue lune des valeurs ajoutes clsdu conseil. Tout dabord, le consultant constitue un canal privilgi

pour restituer des informations non filtres par les canaux hirarchi-ques : les informations terrain peuvent par son intermdiaire remonterdirectement aux dcideurs en rduisant les biais. De plus, le consultantpeut obtenir de la part des collaborateurs dune entreprise des infor-mations quils livreraient moins facilement la hirarchie et cecidautant plus que les entretiens sont confidentiels. Par ailleurs, le con-sultant est en meilleure position pour obtenir des donnes externesnotamment sur les concurrents ou auprs des clients ; il est en effet plusdifficile pour lentreprise de conduire ce type de recherche dinforma-tions par elle-mme. Enfin, le recueil dinformations peut tre dtermi-nant pour asseoir la crdibilit du consultant junior auprs des clientsayant de nombreuses annes dexprience dans un secteur dactivit.Cest par lapport de donnes et de faits pertinents que le consultantjunior peut compenser son manque dexprience du secteur.

Modalits du recueil dinformations

Il existe diffrentes modalits de collecte de linformation, elles dpendentlargement du type dinformation recherch. Parmi celles-ci, on peut citer larecherche documentaire, les enqutes par questionnaire, lobservation, lerecours des groupes de travail, etc.Toutefois, lentretien reste la voie royale et savoir conduire des entretienschez un client est une des activits au cur du mtier de consultant. De laqualit des entretiens dpend la qualit des informations dont le consultantpourra disposer pour la suite de son travail, laquelle aura un impact sur lasuite de ses relations avec les diffrents acteurs de lentreprise cliente. Enfin,

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la faon de conduire lentretien va influencer limage que le consultantdonne de lui-mme en tant que personne et en tant que professionnel.Quelles que soient les modalits retenues, quelques grands principes doi-vent guider la recherche dinformation.

Principes du recueil dinformations

Ne pas rinventer la roue : quel que soit le problme traiter, il y ade fortes chances quil ait t sinon trait, du moins approch par ailleurs.Do limportance de conduire une recherche documentaire, de poser desquestions et didentifier les personnes qui auraient pu dans le pass treconfrontes un problme similaire. Le but ntant pas de reproduire unesolution toute faite mais dviter de perdre du temps en capitalisant sur destravaux antrieurs. viter de se perdre dans la masse des informations : dans tout recueildinformations, le consultant est confront labondance des informationsexistantes. Toute organisation produit un nombre considrable de donnesinternes sous la forme de mmos, rapports, plans, etc. ct de ces don-nes internes, il existe une masse dinformations produites par lexterne :articles de journaux ou de magazines, rapports raliss par les investisseurs,etc. Le consultant risque donc dtre perdu dans la masse des donnes dis-ponibles. Cerner les questions cls pour augmenter la productivit de la recherche :lobjectif du recueil dinformations et donc moins de trouver des donnesque de reprer les donnes vritablement pertinentes pour rsoudre sonproblme. Le dfi est donc dobtenir prcisment ces dernires en vitantdeux cueils : lexcs ou linsuffisance des donnes. Une des faons dviterce pige est de clarifier en amont les questions cls et dmettre des hypo-thses de solution valider par des faits (cf. Outils 25 et 26).

Les OUTILS6 La technique

de lentretien...................p 26

7 La recherche documentaire..................p 30

8 La technique du focus group ...............p 34

9 La mthode mtaplandanimation de runion....p 36

10 Le benchmarking : observation des meilleures pratiques...p 38

11 Lestimation des donnesmanquantes ....................p 42

12 Le baromtre/questionnaire ..................p 46

13 La carte mentale et la prise de notes .........p 50

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6Outil La technique de lentretien

En rsumLentretien est un outil fondamental du conseil, utilistout au long dune mission depuis la ngociation ducontrat jusqu sa mise en uvre. Cest un moyenpuissant non seulement pour recueillir de linforma-tion mais aussi pour valider des pistes de solutionset contribuer leur application. Aussi lentretien doit-il tre conduit avec mthode, notamment par la cons-titution dun canevas dentretien pour la prparation,le recours la reformulation dans la conduite delentretien et la ralisation dun compte rendu de syn-thse une fois lentretien achev.

InsightProject meetings are fundamental consultancy toolsused throughout a mission, from negotiating the con-tract to implementation. They are strong means usednot only to gather necessary information but also tovalidate solution paths and contribute to their imple-mentation. Project meetings must be structured, andmost importantly, a discussion canvas must be cre-ated to help prepare the meeting. Rewording can beused during the meeting and a detailed report shouldbe written once the meeing has come to an end.

Conduire lentretien

Prparer lentretien

Rompre la glace

Lancerlentretien

Conclure lentretien

Rdiger uncompterendu

Pratiquerlcouteactive

Les tapes dun entret ien

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Pourquoi lutiliser ?Objectif Lentretien permet dobtenir le maximumdinformations pertinentes relatives aux pro-blmes poss. Cette information concerne la fois les faits et les opinions des person-nes interviewes. Il permet de tester des hypothses derponse aux questions poses. Il a galement pour but dtablir unerelation de confiance avec la personneinterviewe de faon poursuivre des rela-tions de collaboration constructives. Il contribue renforcer limage de pro-fessionnalisme du consultant et du cabinet.

ContexteLentretien constitue un outil de travailessentiel pour le consultant quil va utilisertout au long dune mission.Lors des ngociations pralables, il va per-mettre didentifier les problmes, de pren-dre connaissance des objectifs que se fixele client, de prciser la contribution atten-due du consultant et ses modalits pratiques(moyens, dlais). Au dbut de ltude, il per-met daller directement aux questions clssans gaspiller du temps la lecture de docu-ments sans intrt. Tout au long de ltude,il permet de rassembler les donnes nces-saires et de dgager des pistes nouvelles.Dans les phases de mise en uvre et desuivi des conclusions dtudes, lentretiensert de moyen de contrle et de rgulationdes actions engages puisquil permettra decommuniquer, de convaincre et dobtenirun retour dinformations du terrain.

Comment lutiliser ?tapesLentretien demande la fois une phase deprparation, une phase de conduite delentretien proprement dit et une phase desynthse post-entretien avec la rdactiondu compte rendu. Prparer lentretien : clarifier lobjectif,identifier les interlocuteurs, tablir un cane-vas pour lentretien et organiser la rencon-tre. Conduire lentretien : rompre la glace ,lancer lentretien proprement dit, pratiquerlcoute active, conclure. tablir un compte rendu : rdiger unesynthse post-entretien.

Mthodologie et conseilsSuite un entretien, il est toujours utile desinterroger sur les points forts et les points amliorer aux diffrentes tapes pour pro-gresser dans la matrise de cette technique.

Avantages Professionnaliser la ralisation de

lentretien par la mthode.

Rendre les entretiens plus productifs.

Prcautions prendre Consacrer du temps la prparation et

notamment la construction du canevas dentretien.

Tirer parti de lentretien pour dgager des ides cls, recueillir des faits et des donnes venant tayer ces ides.

Recueillir dans certains cas le verbatim.

Au-del

de la conduite

de lentretien,

la prparation

et la rdaction

du compte rendu

sont essentielles

sa russite.

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6Outil La technique de lentretien (suite)

Comment tre plus efficace ?Prparer lentretienPour prparer un lentretien, il importe en premierlieu den clarifier lobjectif : qui voulons-nousrencontrer ? Pourquoi ces personnes spcifique-ment ? Que recherchons-nous ? Quelles hypoth-ses voulons-nous tester ? Quels messages voulons-nous dlivrer ? Quels changements voulons-nousinduire ? Dans un deuxime temps, il sagitdidentifier les interlocuteurs possibles. Dans untroisime temps, on formalise un canevas gnraldentretien avec les points cls aborder : celui-ci permet de gagner du temps, dobtenir des in-formations plus pertinentes et dassurer sa proprecrdibilit. Dans un quatrime temps enfin, on or-ganise la rencontre en annonant lobjet, la du-re et le lieu de lentretien.

Conduire lentretienLa conduite de lentretien se droule en plu-sieurs temps. Le premier temps consiste rompre laglace : prsentations brves de soi-mme et ducabinet, introduction claire du sujet qui rsumelobjet et le pourquoi de la mission et rappellelobjectif de la rencontre ; proposition dunemthode pour mener lentretien qui reprend lesdiffrents thmes tablis dans le canevas gnral. Le deuxime temps consiste lancer lentre-tien avec des conseils du type : ne posez quedes questions claires et productives cest--direcourtes, relatives une seule ide, formuledans le langage de lautre et non triviales ounaves ; commencer par les thmes les plusfaciles : les questions de contexte avant lesdonnes prcises du problme, les aspects his-toriques avant la situation actuelle, les informa-tions gnrales avant les donnes spcifiques,les lments favorables avant les points lesplus pineux. Utiliser dabord les questionsouvertes avant les questions fermes : ellespermettent dobtenir des informations dvelop-pes alors que les questions fermes appellentdes informations prcises. Ne pas oublier la

question suivante : Y a-t-il une question quejaurais oubli de vous poser ? Le troisime temps porte sur le comporte-ment de linterviewer pendant lentretien : ildoit pratiquer lcoute active en cherchant capter ce qui est important pour son interlo-cuteur. Il sefforcera donc de reformuler pourvrifier quil a bien compris le point de vuede lautre et lui signifier quil coute et cher-che le comprendre. Il restera souple dansla conduite de son entretien pour suivre denouvelles pistes susceptibles de se prsenter,pour abandonner une hypothse quil avaitfaite et surtout pour sadapter au rythme deson interlocuteur. Il relancera la discussionpour assurer la continuit des changes. Le quatrime temps consiste conclurelentretien : il sagit de souligner les trois ouquatre conclusions majeures tires de lentre-tien. cette occasion, on demandera desdocuments ou le nom de personnes qui pour-ront utilement complter linformation. Onsefforcera aussi de soigner les relations futu-res avec linterview en le remerciant sincre-ment pour le temps accord, en lui proposantun retour dinformation et en laissant la porteouverte pour dautres rencontres ventuelles.

tablir un compte renduLe compte rendu comportera les grandes con-clusions tires de lentretien, les faits ou don-nes venant en appui de ces conclusions et,dans certains cas, le verbatim cest--dire lareprise lidentique des phrases prononcespar linterlocuteur. Dans une prsentation auclient, ce verbatim, repris entre guille-mets,savre extrmement utile pour venir endmonstration dlments dordre qualitatif.

La russite de lentretien relve autant de la dimension comportementale que de la matrise de la mthode. Toutefois, suivre une mthode rigoureuse de conduite dentretiens peut significativement amliorer la qualit de lentretien.

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Exemple de Canevas dentretien pour expliquer la baisse du CA dun produit X

Ce canevas dentretien a t bti pour cernerlefficacit de la politique marketing et commer-ciale dun produit.Il prsente donc les grands thmes qui serontabords au cours de lentretien pour apprcierles diffrentes dimensions de la politique marke-ting et commerciale.Ces thmes constituent la trame de conduite delentretien. Par exemple, lentretien est centr surcinq thmes : adquation du produit aux besoins ; adaptation de la politique de prix ; notorit et image du produit ;

efficacit commerciale ; choix et couverture du rseau de distribution. chaque thme est associ un ensemble dequestions quil conviendra ou non de poser selonle contexte ou les rponses obtenues prcdem-ment.Ainsi, pour apprcier ladaptation de la politi-que de prix, on sinterrogera sur la sensibilit duclient au prix, sur limpact des conditions depaiement, des rabais et ristournes sur les ventes,etc. Le but tant de cerner la pertinence de lapolitique de prix.

Thme Exemples de questions

Adquation du produit aux besoins Quels sont les besoins des clients ? Quelle est la valeur relle et perue du produit par rapport des produits concurrents ?, etc.

Adaptation de la politique de prix Quelle sensibilit des clients au prix ? Quel impact des conditions de paiements, rabais, ristournes sur les ventes ?, etc.

Notorit et image du produit Quelle notorit de la marque et du produit ? Comment seffectue le processus de prise de dcision dachat ?, etc.

Efficacit commerciale Quelle est la rpartition des ventes par vendeurs ? Quelle est la qualit de service et les dlais, compar aux concurrents ?, etc.

Choix et couverture du rseau de distribution Quelle est la rpartition des ventes par canal de distribution ? Quelle est la couverture gographique ?, etc.

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7Outil La recherche documentaire

En rsumUne dmarche rigoureuse de recherche dinformationdocumentaire en six tapes permet de trouver unquilibre entre lexcs dinformations et linsuffisancedinformations pertinentes.Savoir cerner le sujet, tablir le juste champ deltude (ni trop tendu, ni trop troit) et exploiter lesinformations recueillies sont des tapes essentiellesde la recherche documentaire.

InsightA stringent approach to documentary informationresearch in six stages allows a balance between anexcess of information and a lack of the relevant infor-mation to be obtained.The essential stages in documentary research are thefollowing : ability to grasp the subject, establish theappropriate scope of the study (neither too extensivenor too narrow) and exploit the collected informa-tion.

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tablir ltendue et les limites de la recherche

Extraire les informationsessentielles

Slectionnerles documents

Interrogerles bases de donnes

Dfinirles mots clsCerner le sujet

Les s ix tapes

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Pourquoi lutiliser ?Objectif

Trouver linformation pertinente dans lamasse des informations disponibles, lenjeutant dviter de se noyer dans cettemasse dinformations. Compenser par des faits pertinents lemanque dexprience de certains consul-tants, notamment les juniors face des res-ponsables expriments ; cest un moyenpuissant dasseoir sa crdibilit. viter de rinventer la roue : quelleque soit la nature du problme pos, unproblme similaire a dj d tre trait parailleurs. Asseoir par des faits et donnes les con-clusions du consultant.

Contexte

Le recours la recherche documentairesavre utile diffrentes occasions : Prparer les premiers rendez-vous clients :rapport annuel, revue de presse (derniersarticles parus sur le client), catalogue pro-duit, tudes ralises prcdemment, etc. Btir la proposition en clairant le con-texte de lentreprise : march et environne-ment, histoire de lentreprise, organisationactuelle. Rechercher des informations au coursdintervention dans diffrents domaines :technologies, marchs trangers, strat-gies des concurrents et nouveaux entrantspotentiels, volution de la rglementation.

Comment lutiliser ?tapes

La recherche documentaire sopre en sixtapes : Cerner prcisment le sujet.

Dfinir, partir de l, les mots cls quile caractrisent et qui permettront dinter-roger les bases de donnes. Dlimiter les diffrentes sources dinfor-mations. Identifier les bases de donnes pertinen-tes et les interroger partir des mots clsprdfinis. Slectionner les documents pertinentspar rapport au sujet traiter. Extraire les informations qui permettentdenrichir les analyses mener.

Mthodologie et conseils

Clarifier en amont avec prcision les th-mes de recherche augmente de faonsignificative lefficacit de la dmarche.

Avantages Conduire avec rigueur une dmarche de

recherche documentaire.

Trouver un juste quilibre entre excs et insuffisance dinformations.

Prcautions prendre viter de consacrer trop de temps la

recherche en la ciblant.

Sassurer quon a bien dfini le plan de recherche avant de sy engager.

Une dmarche

rigoureuse

en six tapes

de recherche

documentaire

permet de mieux

cibler

les donnes

pertinentes.

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7Outil La recherche documentaire (suite)

Comment tre plus efficace ?Cerner le sujet

Dlimiter le sujet de recherche partir duquestionnement suivant : Je voudrais ensavoir plus sur je cherche des documentssur je voudrais contacter quelquun quisaurait si je pouvais trouver un article ouun livre qui correspond parfaitement ceque je cherche, quel en serait le titre ? Que savez-vous dj sur ce sujet ? Quel estltat de vos recherches ou de vos connais-sances ? Que voulez-vous exclure de votrerecherche ? Quelles sont les informationsqui ne sont pas pertinentes pour votre sujet ?

Dfinir les mots cls qui serviront interroger les bases de donnes ou les moteurs de rechercheLeur choix est dterminant sur la qualit dela recherche. Utiliser pour cela les dictionnaires spcia-liss, le thsaurus (liste de mots-cls) dunebase de donnes. Noter tous les mots qui peuvent dcrirevotre sujet, noter galement les synonymes :exemple, courrier lectronique/ml/e-mail. Indiquer les termes alternatifs, sigles, etc :exemple, BNP ou BNP Paribas ; les ortho-graphes alternatives ; les variantes du motpour une recherche par troncature : exem-ple, conom* donnera des rsultats avecconomie, conomiste, conome Combiner les mots-cls avec les opra-teurs ET, OU, SAUF : exemple, nergie ET ser-vices, faillite OU dpt de bilan ; nergieSAUF production.

tablir ltendue et les limites de la recherche Quels supports souhaitez-vous trouver enpriorit : articles de presse spcialise, tudessectorielles, rapports dexperts, ouvrages derfrence, rapports dactivits, statistiques ?

Avec quelle antriorit de parution : toutdernirement, depuis trois mois, telle datespcifique ? Avec quelle tendue : exhaustive (tout cequi est disponible sur la question), interm-diaire (plusieurs synthses et documents derfrence pour faire le tour de la question),minimale : le minimum pour avoir un aperude la question ?Les rponses ces questions dpendent lar-gement du temps dont on dispose pour larecherche de documents.

Interroger les bases de donnes dont le contenu correspond aux besoinsUtiliser les bases de donnes commerciales,et bien sr le web, avec une prcautionmajeure : les documents payants ne sont pasdirectement accessibles sur Internet, ilsappartiennent lInternet invisible ; or cesont eux qui sont souvent les plus pertinents.

Slectionner les documentsExplorer les documents en consultant latable des matires, le sommaire, le rsum.Vrifier quils traitent effectivement du sujet.liminer les documents hors sujet, tropanciens ou de qualit mdiocre. La rputa-tion de lauteur et/ou de lditeur du docu-ment est un indice de qualit.

Exploiter les informationsPour chaque document, lire les passages trai-tant du sujet et relever les informations rpon-dant aux questions poses. Faire une synthsedes ides exposes, reprer les illustrations.

La technique de recherche documentaire vise trouver les informations pertinentes parmi la masse des informations disponibles, en suivant une dmarche rigoureuse.

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Cas dune Recherche dinformations marketing

Dans une recherche documentaire de type mar-keting, on peut identifier trois grands types dedonnes : informations sur les pays et les chan-ges, informations sur les entreprises, informationssur les secteurs et les produits.

Les principales bases de donnes consulter sontles suivantes :

EBSCO : pour rechercher des articles de presseprofessionnelle et des tudes de secteurs indus-trielles.

GMID : pour trouver des tudes de march,des rapports sur les styles de vie, des donnes

sur les produits, des informations dordre so-cioconomiques ou dmographiques sur lesmarchs. ProQuest : pour trouver des articles de recher-ches acadmiques, les sources les plus rpandueset les textes intgraux de milliers de revues. Factiva : pour des articles de presse de publica-tions internationales. Lexis Nexis : pour les annuaires dentreprises,les informations dordre juridiques et des milliersdinformations travers le monde.

Informations sur les pays et les changes

Articles de presse, tudes et rapports

de recherche

Informations sur les entreprises

Informations sur les secteurs et les produits

Principales bases de donnes consulter : EBSCO (Business Source Premier) GMID (Global Information marketing Data base) ProQuest (ABI/Inform) Factiva Lexis Nexis

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8Outil La technique du focus groupe

En rsum

Il sagit de recueillir des informations en proposant un groupe de personnes (entre sept et douze) unesrie daffirmations, de propositions ou dopinions.Chacun exprime son opinion puis lanimateur fait seconfronter les opinions diffrentes.

Cette mthode permet, par la dynamique cre entreles participants, un recueil dinformations :

plus nombreuses ;

plus diversifies ;

plus pertinentes.

Cette mthodologie de groupe permet de faire unesorte de scanning du thme explor.

InsightThis involves gathering information by proposing aseries of assertions, proposals or opinions to a groupof people (between 7 and 12). Each person expresseshis opinion and then the coordinator urges the partic-ipants to oppose their different opinions.The dynamic created among the participants enablesthe collected information to be : more comprehensive ; more diversified ; more significant.This group methodology helps perform a sort of scan of the theme being explored.

Jules

Ba

Jalil

Anne

Marie

Fred

Marc

Ali

Animateur

Le packaging est Le produit est Le prix semble La qualit est

etc.

Liste de questions ou daffirmations :

Sept douze participants

La mthode scanner

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Pourquoi lutiliser ?Objectif

Cette mthode permet de recueillir plusrapidement un grand nombre dinforma-tions et de mettre profit la dynamique dugroupe pour, par le jeu de la confronta-tion, susciter un enrichissement des don-nes. Il ne sagit pas pour le consultant dechercher le consensus mais bien de creu-ser les informations venant de chacundes membres du groupe.

Contexte

Cette mthode est utilise par le consultantlorsque le recueil dinformations par latechnique de lentretien (de face--face) estinsuffisant, et sil y a un nombre importantde personnes engager dans le proces-sus. Cela permet dengager plus de per-sonnes dans lopration de consultation.

Comment lutiliser ?tapes

Runir un groupe : sept douze person-nes semble la bonne mesure. En fonctionde ce qui est recherch par le consultant,on peut ou non jouer de la mixit desmtiers ou des niveaux hirarchiques. Prsenter au groupe la liste des ques-tions ou affirmations auxquelles il devrarpondre ou quil aura commenter. Commencer par un tour de table. Utiliserla simple affirmation daccord, dsac-cord ou avis partag . Faire le total des accords ou dsaccordset faire parler dabord la minorit. Permettre au groupe dajouter des affir-mations la liste propose. Sengager sur le feed back : le groupedoit comprendre ce quon va faire des

informations recueillies et savoir commentil sera inform en retour.

Mthodologie et conseils

Le tour de table doit garder une anima-tion directive (il faut que, dans le tempsimparti, lensemble de la liste des questionssoit explor). Il doit commencer par une prise de dci-sion individuelle. viter de faire parler lesparticipants avant que chacun ait pris posi-tion sur la question pose, afin dcartertoute pression de conformit. Lopinion divergente dun seul membre dugroupe peut tre primordiale et permettre lanimateur de recueillir des informationsessentielles lorsquil aura structurer lesinformations et tablir son diagnostic.

Avantages La dynamique de groupe cre plus

dinformations recueillir.

Sappuyer sur la divergence des opinions.

La relance entre les participants enrichit le recueil des donnes.

Prcautions prendre viter les bavards , qui peuvent avoir

tendance monopoliser la parole.

tre trs attentif au langage corporel de certains participants (hochements de tte positifs ou ngatifs, jeux de main dmontrant la nervosit).

Savoir donner la parole aux plus timides

Savoir adapter la liste des questions proposes si ncessaires.

Cette mthode

permet

dexplorer

les dimensions

dun problme

ou dun thme

et den faire

merger

les donnes

principales.

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9Outil La mthode Mtaplan danimation de runion

En rsumMtaplan est un outil destin lanimation de ru-nions. Les participants rpondent aux questionsposes par lanimateur sur des cartes affiches surde larges panneaux.Cest un outil de discussion par crit, avec visualisa-tion des rponses du groupe, qui favorise : la crativit ; la participation ; lorganisation des ides ; la visualisation des productions ; laccord des participants sur le rsultat final.

InsightTool used for running meetings. Participants answerthe questions posed by the coordinator by way ofcards. These cards are displayed on large panels.Metaplan is a written discussion tool that displaysthe groups answers.The tool favours : Creativity ; Participation ; Organisation of ideas ; Visualisation of productions ; Participants approval of final result.

Rendre visible

la discussion

Crer un paysage

ordonn

Comment utiliser Mtaplan ?

Dvelopper linteraction

Synthse dun groupe dides

Ide sur une carte dun participant

Question de dclenchement de la discussion

Uti l i sat ion de Mtaplan

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Pourquoi lutiliser ?Objectif

La technique Mtaplan est un outil pourrendre plus efficace les discussions engroupe. Elle fait gagner du temps : les discus-sions aboutissent plus rapidement desrsultats ; les animations durent enmoyenne de deux trois heures pour six douze participants. Elle favorise une forte implication desparticipants. La technique permet la priseen compte de toutes les opinions, pouraboutir des rsultats reconnus par tous.

Contexte

Mtaplan peut tre utilis par un consultantdans diffrents contextes de travail degroupe : pour conduire un diagnostic delexistant, laborer des pistes de solution,accompagner la mise en uvre, assurerun suivi, etc.

Comment lutiliser ?tapes

Concrtement, Mtaplan sappuie sur unsupport : il utilise des panneaux sur les-quels sont affiches des cartes Les participants, sollicits sur une ques-tion ouverte, expriment leurs ides libre-ment en une phrase courte, ou en crivanteux-mmes sur des cartes. Les cartes sont lues voix haute et pin-gles sur les panneaux. Le consultant et le groupe cherchent regrouper les cartes par famille, de manire constituer des synthses par thme. Certains arguments peuvent tre contes-ts : lopposant marque alors son dsac-cord par un clair et lexprime par oral

(en trente secondes maximum), le contre-argument est rdig sur une carte ovale. Lensemble des ides changes appa-rat, en fin de travaux, regroup par th-mes sur un panneau.

Mthodologie et conseils Rendre visible la discussion : pour con-duire une discussion Mtaplan, il faut dis-poser de matriel de visualisation(panneaux pingler, feuilles de papierkraft, cartes rondes, ovales ou rectangulai-res, pingles, crayons feutre). Un con-seil : crire en gras, pas en majuscules,une seule ide par carte, pas plus de septmots sur trois lignes. Crer un paysage ordonn :

runir les cartes par affinits et thmes,crer des pavs ; encadrer ces ensembles, indiquer lesdivergences dopinion par un clair ; rsumer les diverses contributions dansun titre crit sur un rond.

Dvelopper linteraction : susciter linte-raction avec des questions qui servent dclencher la discussion. Les questions sontprpares lavance et doivent orienter lesrponses dans une direction anticipe etcorrespondant aux objectifs de la runion.

Avantages Cet outil permet de visualiser le dbat.

Il favorise la participation de tous au dbat.

Ce mode danimation du dbat permet lanimateur de diriger la runion, sans pour autant manipuler le groupe.

Prcautions prendre La discussion se fait par crit.

Le temps de parole doit tre matris.

Mtaplan

favorise

les discussions

et la crativit

dun groupe

en visualisant

sur un tableau

les lments

du dbat.

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10Outil Le benchmarking (observation des meilleures pratiques)

En rsum

Le benchmarking est un outil puissant de recherchedinformations. Il consiste identifier les meilleurespratiques des entreprises leaders pour en tirer desenseignements transposables lentreprise surlaquelle le consultant effectue une mission. Le bench-marking est en fait un processus dvaluation des pro-duits, des services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux ou des entrepri-ses leaders dans le secteur.

InsightBenchmarking is a powerful information researchtool. It consists in identifying the best practices of topranking firms in order to transpose the lessons learntto the firm in which the consultant is performing amission. Benchmarking is in fact a process for assess-ing products, services and methods in comparisonwith those belonging to the more serious rivals or theleading firms in the sector.

Le benchmarking est un processus continu

dvaluation

des produits, services, mthodes par

rapport ceux des concurrents les plus srieux

ou des entreprises leaders dans leur secteur

Le benchmarking va au del de lanalyse concurrentielle

puisquil sintresse des entreprises leaders desecteurs trs diffrents

Deux formes dvaluation : comparaison des mthodes et des rsultats chiffrs

Le benchmarking est appliqu aux produits

et services comme aux processus

Le processus doit tre continu : seules lesentreprises qui poursuivent un programme debenchmarking peuvent parvenir lexcellence

La dmarche

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Pourquoi lutiliser ?Objectif

Anticiper les volutions denvironne-ment dans un secteur par lobservationdautres secteurs ayant des problmati-ques similaires. Fournir des pistes de solutions par ana-logie avec celles retenues dans des entre-prises performantes dans le mme secteurou dans dautres secteurs conomiques. Fixer des objectifs ambitieux mais ralis-tes par rfrence ceux atteints par desentreprises leaders. Mettre en vidence les meilleures prati-ques des leaders : celles qui sont la basede leur succs. Contribuer la conduite du changementen faisant voluer ltat desprit : le bench-marking interpelle par une vision externeles schmas de pense traditionnels.

Contexte

Dans la recherche dinformations, le recoursau benchmarking peut tre utilis diff-rentes tapes dune mission : en amont,pour clairer une stratgie dacquisitionsen regardant les meilleures pratiques desgrands groupes dans le domaine ; dans lamise en uvre, pour fixer des objectifsambitieux mais ralistes en prenant desrepres sur des entreprises performantesdans des contextes similaires.

Comment lutiliser ?tapes

Identifier les processus cls o lentre-prise doit exceller partir de trois sriesde critres : limportance stratgique duprocessus, son impact conomique et larceptivit aux changements.

Choisir des indicateurs permettant dva-luer le processus (benchmarks), notammenten termes de cot, de qualit, de ractivit. Slectionner les entreprises les plus per-formantes sur ces processus. Recueillir les informations sur les prati-ques et les performances auprs de cesentreprises. Analyser les donnes et mettre en vi-dence les carts et des opportunits dam-lioration en termes de qualit, de cots etde dlais. Adapter et mettre en uvre les meilleu-res pratiques en fixant des objectifs de pro-grs raisonnables et accepts.

Mthodologie et conseils

Dans certains cas, la dmarche peut tre sim-plifie, notamment lorsquon se centre sur larecherche des bonnes pratiques dansdautres secteurs dactivit que ceux du client.

Avantages Le benchmarking favorise louverture par

lobservation dentreprises dans des secteurs parfois trs loigns.

Il favorise des remises en question.

Il force lentreprise avoir une rflexion sur son propre fonctionnement.

Prcautions prendre Tenir compte des conditions de faisabilit :

ladoption dune mthode ayant fait ses preuves dans les entreprises ne sera pas ncessairement ralisable dans une autre.

Connatre les limites du benchmarking : orient vers lefficacit oprationnelle, il ne fournit pas de rflexion sur les conditions de russite sur le march futur.

Dans la

recherche

dinformations,

le benchmarking

est un outil

puissant

pour suggrer

des pistes

de progrs.

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10Outil Le benchmarking (observation des meilleures pratiques) (suite)

Comment tre plus efficace ?

Une entreprise confronte des problmesde comptitivit et de qualit dans la pro-duction dnergie lectrique ( partir demoteurs diesels) dans les zones insulaires, adcid de conduire un benchmark avecdautres producteurs dlectricit dansdautres les.La dmarche de benchmarking accompa-gne par un consultant a t conduite en sixtapes :

Choix dun processus tudi

Le processus de production dlectricitdans les les partir de moteurs diesels at retenu. Il est dcrit en mettant en vi-dence les principales tapes et les pointscaractristiques par tapes.

Analyse des diffrentes phases du processus

Missions et objectifs. Choix des quipements (solutions techni-ques, processus de dcision). Organisation des sites (dfinition des pos-tes, chelons hirarchiques, comptences,motivation, contrle des cots). Exploitation (audit dexploitation, contrlequalit, responsabilisation des acteurs ter-rain). Maintenance (politique de maintenance,conduite de diagnostic sur les moteurs, cir-cuit de dcision, contenu des visites pro-grammes).

Identification des critres de performance et des leviers de comptitivit

Les critres de performance dans la produc-tion ont t dclins travers une arbores-cence pour mettre en vidence les leviers decomptitivit.

Ainsi, la performance technique des moteursa t value travers deux variables : lacontinuit de fonctionnement et la disponibi-lit, dune part, le cot de fonctionnementdes moteurs, dautre part. Ce cot a tclat en cot dexploitation, frais de struc-tures, charges financires et amortissement.Le cot dexploitation a t lui-mme dcom-pos en combustibles, main-duvre, mat-riel, frais de sige, etc.

Slection des entreprises/sites de rfrence par tris successifsParmi les critres de tri, on a retenu les pro-cessus de production comparables, lacces-sibilit linformation et lvaluation duniveau de performance. En partant dunebase de cinquante entreprises, la slectiona dbouch sur quatre entreprises trs per-formantes.

Mise en vidence des carts de performances et de leurs sourcesLes niveaux de performances compars ontmontr des carts de cots et de disponibi-lit trs significatifs. De mme, les facteursexplicatifs des carts ont t identifis.

Mise en lumire des bonnes pratiques des entreprises de rfrence

Le benchmarking permet non seulement didentifier des carts de performance mais de mettre en vidence les facteurs explicatifs de ces carts et les bonnes pratiques sous-jacentes.

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Cas des Bonnes pratiques des entreprises performantes dans la production dlectricit

dans les les

Pour les entreprises performantes, les bonnespratiques ont t identifies, chaque tape duprocessus, par des entretiens auprs des entrepri-ses concernes.

Ainsi, ces entreprises :

se donnent une mission explicite de rentabilitau niveau local.

font des choix de solutions simples et fiablespour leur investissement en impliquant les exploi-tants dans les dcisions.

En ce qui concer