La Cartographie Des Processus

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    La deuxime dition de cet ouvrage profi te de lexprience acquise par lauteur sur plus de deux annes et demie de pratique de la mthode sur le terrain. Les principes et les fondamentaux de cette approche processus par la voix du client restent inchangs. Mais laccent est mis sur lamlioration des interfaces entre processus et entre fonctions.

    Le lecteur, quil soit dirigeant dentreprise, responsable dorganisme, responsable qualit, cadre de direction y trouvera des schmas entirement revus, plus clairs et plus explicites, des rponses pratiques une cinquantaine de cas concrets dapplication et des comparaisons avec dautres approches plus classiques.

    La volont de lauteur, comme dans la premire dition, est de mettre disposition de ses lecteurs un guide thorique et surtout pratique qui aide changer lorganisation et ladapter aux contraintes du futur.

    La modlisation des interrelations entre les processus permet simplement et concrtement de matriser la communication interne.

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    Yvon MOUGIN dirige CAP EN-TREPRISE, cabinet de conseil bas Besanon. Outre ses propres ac-tivits de consultant et de respon-sable daudit pour lAFAQ, il tra-vaille la promotion des concepts de management de la qualit et de lexcellence travers diverses formes de communication.Il dite notamment un magazine, Tendances Qualit , et conoit des jeux pdagogiques sur des outils qualit.

    YvonMOUGIN

    La cartographiedes processus

    Matriser les interfaces

    Agissez sur les interactions entre processus pour amliorer vos performances- Une solution simple, utile et pragmatique pour la mise en place

    dune approche processus conforme aux exigences de la nouvelle norme ISO 9001.

    - Des mthodes concrtes damlioration de la communication entre fonctions et services.

    - Un systme de management de la qualit qui peut intgrer facilement dautres systmes de management de type scurit ou environnement.

    - Des outils simples de communication, des exemples concrets de cartographies.

    - Des illustrations nombreuses et claires, des tudes de cas explicites.

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  • La cartographie des processus

    Matriser les interfaces

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  • ditions dOrganisation1, rue Thnard

    75240 Paris cedex 05Connectez-vous sur notre site : www.editions-organisation.com

    Le code de la proprit intellectuelle du 1

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    juillet 1992 interdit en effetexpressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit.Or, cette pratique s'est gnralise notamment dans l'enseignement, provoquantune baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pourles auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement estaujourd'hui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit dereproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque sup-port que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploi-

    tation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

    ditions dOrganisation, 2002, 2004ISBN : 2-7081-3106-0

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  • Yvon M

    OUGIN

    La cartographie des processus

    Matriser les interfaces

    La mthode de la voix du client

    Prface de Olivier PEYRAT

    Directeur Gnral du groupe AFAQ

    Deuxime dition

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  • A Isabelle et Fanny.

    Remerciements

    Aux clients qui mont fait confiance en appliquant la mthode de la voix du client.GEP,CCI de Mcon,CCI de Chalon-sur-Sane,Le groupe DIAGER,CD PLASTIQUE,PLASTIVAL,AL-KO SA,La direction rgionale de France TELECOM (Franche-Comt),LEJAY- LAGOUTE,OTOR VELIN,BE LORIOT,La concession Mercedes VI du garage Saint-LOUP, MECASEM,Intgra Neuro-Sciences,OMN,Besanon Formation,Dilco,Ondex,Soplachim,CFA du Btiment de Franche-Comt,Centre technique du Comt,Superfos,JTD,France Miel,ADEC,Medy services,Amphnol Socapex,Bourquin,Perrin Vermot,Flexico S2F,EURODOUGH.

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    Prface

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

    Avant-propos

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

    Introduction

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

    Chapitre 1.

    Lapproche classique de lorganisationpar les processus

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

    De quoi parle-t-on ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

    Quest-ce quun processus ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

    Quest-ce que lefficacit ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    Le cot de revient

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

    La productivit

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

    Le management de la qualit est ncessaire dans un environnement concurrentiel

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

    Lapproche processus doit permettre de comprendre les relations entre les parties de lorganisation

    . . . . . . . . . . . . 29

    Le management par les processus composante du Management gnral des organisations

    . . . . . . . . . . . . . . 34

    Management et qualit, mme combat ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

    Y a-t-il un type de management ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

    Dfinitions de base dun processus

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

    Pourquoi tablir une cartographie des processus

    . . . . . . . . . . . 39

    Les lments du management par processus

    . . . . . . . . . . . . . . 41

    Les niveaux de prcision dune cartographie

    . . . . . . . . . . . . . 43

    La mthode actuelle danalyse des processus

    . . . . . . . . . . . . . 45

    Le processus tait jusqu aujourdhui synonyme de modes opratoires

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

    Lanalyse des modes opratoires peut conduire des impasses

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

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    OMMAIRE

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    VIII

    LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Les reprsentations graphiques habituelles ne permettent pas une comprhension globale de lorganisation

    . . . . . . . . . . 48

    La solution simple nest pas dans la reprsentation des processus transversaux

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

    La cartographie des modes opratoires doit tre remplace par une cartographie des contrats

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

    Le client est le fil conducteur qui relie les processus

    . . . . . . . . 59

    Chapitre 2.

    Privilgier dsormais lapprocheprocessus par la voix du client

    . . . . . . . . . . . . . . 63

    Les processus sont les sous-systmes dune organisation

    . . . 63

    De lintrieur, notre perception de lorganisation est souvent partielle

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

    Tous les processus sont lis entre eux dans un flux dynamique

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

    La voix du client doit se transmettre dans tous les processus

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

    La cartographie par laval prend en compte la voix du client

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

    La clef des processus : le client, lusager, le bnficiaire

    . . . . 71

    La mauvaise communication entre processus est source de dysfonctionnements

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

    Nous devons mettre en uvre les mmes principes de qualit en interne quen externe

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

    Comment les attentes des clients peuvent-elles tre perues par un processus ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

    Le principe de la relation client/fournisseur en interne

    . . . . . 77

    La relation client/fournisseur est fonde sur le principe de responsabilit

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

    Les rgles et principes de la relation client/fournisseur

    . . . . . . 82

    La mise en uvre de la relation client/fournisseur en interne

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

    Les processus doivent tre classs en fonction de leurs typologies

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

    Le terme de processus peut sappliquer diverses entits

    . . . . 90

    Les processus dopration constituent la chane de base de lorganisation

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

    Les processus de services servent amliorer les performances de lorganisation

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

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    OMMAIRE

    IX

    ditions dOrganisation

    Les rgles et les valeurs qui dirigent lorganisme, les processus de management

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

    Le management doit-il tre considr comme un processus ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

    Les missions et les projets sont des processus provisoires

    . . 100

    Stratgie et dveloppement Le dploiement et les processus-cls

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

    Les relations entre les processus, les interfaces

    . . . . . . . . . . . 105

    Il faut tablir des rgles de communication entre les processus

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

    Les contrats dinterfaces dfinissent les relations entre les processus

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

    Le contenu des contrats dinterfaces

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

    Les diffrents types de relations entre les processus

    . . . . . . . 111

    Les processus sont lis par des contrats

    . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

    La chane des processus est-elle seulement une relationde livreur client ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

    Le processus livr nest pas toujours le vrai client

    . . . . . . . . 118

    La relation donneur dordres/fournisseur est la base de la cartographie

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

    Les clients internes sont les processus donneurs dordreset les processus utilisateurs

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

    Un organisme sera efficace si la voix de ses clients ne saltre pas tout au long de la chane des processus

    . . . . . 124

    La norme ISO 9001-2000 et lapproche processus

    . . . . . . . 126

    Lvolution des concepts de processus dans les diffrentes versions des normes

    . . . . . . . . . . . . . . . . 126

    Comment apprhender le manuel qualit de lentrepriseavec la mthode de la voix du client ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

    Devons-nous encore disposer de procdures crites pour dcrire nos mthodes de travail ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

    Comment organiser le systme documentaire de notre organisme ?

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

    Mougin.book Page IX Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

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    X

    LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Chapitre 3.

    La mthode pour cartographier les processus selon la voix du client

    . . . . . . . . 135

    Linventaire des partenaires et des prestations

    . . . . . . . . . . . 135

    Connatre nos partenaires extrieurs et nos prestations

    . . . . . 136

    Utiliser une matrice double entre

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Lexemple dune CCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

    Linventaire des processus doprations et de services . . . . 140Les processus doprations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Les processus de services et les processus de management (rgles et valeurs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

    La mthode montre que certains processus sont inutiles . . . 152

    Quelques exemples danalyse de processus et de cartographies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

    Un cas classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Une cartographie avec un processus de coordination . . . . . . 161Cartographier un produit proprit du client . . . . . . . . . . 163La cration dun service achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165Distinguer processus commercial et administrationdes ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Un cas de communication directe : les courts-circuits . . . . . . 167Comment analyser un macro-processus . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

    Les contrats dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Caractriser un processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173La dnomination et lexpression de la finalit dun processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176Linventaire des donnes de sortie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Les donnes dentre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Les indicateurs de performance ou dactivit . . . . . . . . . . . . . 184Les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186Le propritaire du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Les ressources du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

    Ltablissement des contrats dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . 196Les principes de base de ltablissement dun contrat . . . . . . 196Comment tablir un contrat entre processus . . . . . . . . . . . . . . 198Comment traiter le problme gnral du respect des dlais ? 203Comment procder lidentification des processus clients . . 204Le document de contrat dinterfaces utiliser . . . . . . . . . . . . 205

    Mougin.book Page X Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

  • SOMMAIRE XI

    ditions dOrganisation

    Lamlioration des interrelations entre les processus . . . . . . 209Des exemples de contrat dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Contrat dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Les interfaces avec les processus de service . . . . . . . . . . . . . 214

    Les processus de managementRgles et valeursChartes de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

    Le principe des rgles et des valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Les processus de management concernant loprationnel . . 218Processus de management stratgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . 221Comment distinguer les processus de management des processus territoire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

    Comment simplifier la reprsentation cartographique des processus de management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

    TQM (Total Quality Management) et lapprocheprocessus. Rfrence lEFQM et au prix qualit . . . . . . . . 227

    Les modles comportementaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Ladoption de nouveaux modles de comportementsamliorera lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Comment valuer lefficacit de la nouvelle organisation ? 234

    Chapitre 4. Exemples dapplication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Des cas dcole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

    Le cas INGELEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Le cas GEKA SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241Le cas Darc Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245Le cas CONSTRUBAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Le cas de Trans Machines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253Le cas du bureau dtudes MOINEAU . . . . . . . . . . . . . . . . . 258Quelques cas de problmes soulevs par des contrats dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

    La cartographie de Lennyco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263Contrat dinterfaces Impression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Contrat d'interfaces mthode/planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282Contrat d'interfaces service personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285Contrat d'interfaces processus de management . . . . . . . . . . . 285

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  • ditions dOrganisation

    XII LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Chapitre 5. Quelques rponses concrtes des questions spcifiques et des situations particulires . . . . . . . . . . . . . . . 287

    Questions relatives lidentification des donnes de sortie 288

    Questions relatives aux attentes des utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

    Questions relatives lidentification des processus . . . . . . . 301

    Questions relatives aux interrelations entre les processus . . 307

    Questions relatives la matrise des processus . . . . . . . . . . . 315

    Chapitre 6. La cartographie et lamliorationpermanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

    Le ramnagement des processusLefficacit par laval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

    Conclusion et introduction lamlioration . . . . . . . . . . . . . . 324Les tches inutiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325Le besoin du ramnagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326La mthode de ramnagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

    Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

    Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

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  • ditions dOrganisation

    Prface

    PRFACE

    Lentreprise, sans cesse en mouvement, cherche optimiser en perma-nence le fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relationsavec le monde extrieur : ses clients, ses fournisseurs et ses autres parte-naires.

    Cette structuration de lentreprise passe par une approche, dune partfonde sur les principaux processus de lentreprise et, dautre part, situedans une perspective damlioration continue.

    Chaque acteur, chaque fonction, chaque processus et chaque interactionentre les diverses composantes de lentreprise, gravitent autour desexigences du client, qui se transformeront, grce un systme efficace demanagement de la qualit, en satisfaction du client.

    Lapproche processus et la satisfaction client sont des concepts qui inver-sent la tendance, et qui, plutt que d'inciter les entreprises adapter leursystme de management une norme, permettent aux normes de s'adapter tout type dorganisation. Il pourra donc exister autant de systmes demanagement de la qualit que dorganisations.

    De mme, le nombre et la complexit des processus varieront notablementen fonction des secteurs dactivit. Certains secteurs sont caractriss parun processus dominant au profit duquel tous les autres processus de l'orga-nisme sont asservis. Cette situation sera galement frquemment rencon-tre dans les trs petites structures. Avec le temps ou la croissance de

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    2 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    l'organisme, d'autres processus seront progressivement amens grandiren importance, que ce soit par souci de diffrenciation ou pour augmenterla valeur ajoute. Ceci augmentera la vitalit du dispositif.Dans cet ouvrage, lauteur dcrit le concept de processus en lillustrantavec des exemples concrets et des cas pratiques.

    Il aide identifier chacun des principaux processus de lentreprise ainsique les interactions qui en dcoulent. La logique dominante, la basemme de lorganisation et du systme de management, est celle de la trans-mission des besoins du client. Cette mme logique dfinit les rgles decommunication souple qui seront lorigine de lefficacit des changes.

    Enfin, et la conclusion a ici son importance, lauteur nous rvle tout lepotentiel dune approche processus ainsi que les opportunits offertes parlamlioration continue du systme de management de la qualit.

    Un ouvrage lire et conserver prs de soi !

    Olivier PEYRATDirecteur Gnral du groupe AFAQ

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    MISES JOUR DANS LA NOUVELLE DITION

    Cette rdition profite des expriences acquises dans de nombreuses entre-prises qui ont mis en place cette approche processus par laval. Les prin-cipes de cette approche demeurent les mmes. Nous y avons ajout desprcisions et nous avons clarifi au mieux certains points de dtails quiposaient problmes aux entreprises. Nous avons ajout un paragraphecomparant dautres approches qui nous paraissent complexes et difficiles mettre en uvre et lapproche par laval selon la voix du client. Nousavons revu entirement les schmas pour adopter un graphisme plus facile comprendre. Nous avons propos un exemple plus complet en findouvrage pour montrer les applications de la mthode dans un groupe quifabrique des produits diffrents dans plusieurs sites de production loignsgographiquement. Les contrats dinterfaces ont t plus dveloppsencore car ils constituent la vritable valeur ajoute de la mthode et labase dune relle amlioration de la communication et des interrelationsentre les fonctions. Certains documents comme les cartes didentit quisont dsormais inutiles en raison de la modification des contrats d'inter-faces ont t supprims. Nous avons surtout ajout un chapitre completdont les thmes dvelopps sous la forme de rponses des questionsconcrtes peuvent tre utiliss comme des rgles pratiques. Nous avonscit plus dune cinquantaine dexemples issus du terrain.

    Le contenu de cette dition devra permettre au lecteur de mettre en placeune approche processus, un systme de management par les processus,devrais-je dire plutt, utile, simple, pragmatique et qui contribuera forte-ment une plus grande efficacit de nos organismes par une communica-tion interne plus performante.

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    Introduction.

    AVANT-PROPOS

    voquer la difficult, pour les entreprises, de survivre dans un contexte deconcurrence lchelle de la plante est aujourdhui dune banalitabsolue.

    Parler de lexigence sans cesse croissante des marchs et des consommateursne surprend plus personne.

    Confrer propos de la ncessit daccrotre en permanence lefficacitdes organismes quels quils soient devient un lieu commun.

    Rappeler lurgence impliquer les femmes et les hommes dans le fonction-nement de leurs organisations est un clich ordinaire.

    Et cependant, tout ceci est dune actualit sans conteste.

    Le temps de travail diminue mais nous devons accrotre le niveau de nosperformances. Nous devons veiller ce que les niveaux de salaire envigueur dans nos contres ne constituent pas un handicap concurrentiel.Nous devons intgrer les changements continus de notre environnement.Nous devons prendre en considration les exigences de la rglementationet des normes europennes et internationales. Nous devons grer etmatriser des organismes plus complexes. Nous devons tre plus ractifs,plus innovants, plus proches de nos clients et de nos usagers. Nous devonstenir compte de lvolution culturelle de nos socits. Nous devons nous

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    6 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    approprier les nouvelles technologies. Nous devons tre plus comptitifsou rendre des comptes nos organismes de tutelle sur lusage efficace desdeniers publics.

    Or, sur un plan technique, les organisations daujourdhui sont efficaces.Depuis toujours les hommes se penchent sur les problmes de gestion et demanagement et proposent des solutions et des outils de plus en plus perfor-mants.

    Le colbertisme, le dterminisme, le taylorisme, le fordisme autant deprogrs que dpoques et de concepts nouveaux. Ces dernires annes,nous avons connu les flux tendus, le reengineering et plus rcemment lessix sigma pour nen citer que quelques-uns au hasard.

    Les dmarches dassurance qualit et les normes ISO 9000 nous ont appris,si cela tait encore ncessaire, laborer et prenniser des mthodes detravail.

    Hlas, les progrs que nous ralisons chaque jour sont contraris parlvolution naturelle des entreprises et leur complexit grandissante. Cesdernires annes, nous avons d prendre en compte les NTIC (Nouvellestechnologies de linformation et de la communication). Laccs unemasse dinformations sans limites ouvre des horizons nouveaux mais credes difficults dans la matrise de cette information.

    Dans ce contexte, lapproche analytique des organisations trouve seslimites car les organismes modernes, quils soient entreprises, administra-tions publiques ou parapubliques, associations ou commerces sont dessystmes complexes. Ils voluent sans cesse et sadaptent en permanence leur environnement fluctuant.

    Notre recherche constante de la performance et de lefficacit se heurte de nouveaux dfis, de nouveaux problmes. Ces problmes sont, dansleur grande majorit, relatifs la communication entre les entits quicomposent nos organismes.

    Tous les dysfonctionnements que nous constatons tous les jours dans lecadre de nos activits professionnelles naissent de non-dits, de malen-tendus, dincomprhensions, de responsabilits mal comprises ou maldfinies. Les gaspillages et les pertes de temps sont gnrs aux frontiresentre les sous-systmes de nos organisations. Aux interfaces entre lesdivers processus qui composent nos organismes.

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  • AVANT-PROPOS 7

    ditions dOrganisation

    En consquence, les problmes de management doivent tre abords autre-ment. Dune faon globale et systmique, en incluant une dimensionhumaine de plus en plus importante.

    Si nous souhaitons amliorer lefficacit de nos organisations, nous devonsmaintenant rflchir aux relations entre les personnes. Nos entreprises sontcomposes de sous-systmes qui sont des fonctions, des bureaux, desateliers, des services, des quipes, des chantiers et tout cela communique,travaille en interrelations troites sur des prestations de plus en pluscomplexes elles aussi.

    Lapproche systmique, que la norme ISO 9001 de la version 2000 nomme approche processus , nous incite nous pencher sur lentreprise avecun regard diffrent. Nous ne devons plus considrer une organisationcomme un ensemble disjoint dactivits mais comme un ensemble deprocessus troitement corrls. Nous devrons, bien entendu, nous proc-cuper de la matrise de ces relations entre processus car l se trouve la solu-tion de nombreux problmes.

    Pour cela, nous devons dans un premier temps raffirmer quelquesvidences.

    par exemple que nos organismes travaillent pour lextrieur, pourdes clients et des usagers,

    par exemple que, pour cette raison, chacun dentre nous se situe dansune chane qui relie tous les processus entre eux, laquelle chaneaboutit au client,

    par exemple que les attentes et les exigences des clients pour quinous travaillons constituent le point de dpart de toutes nos activitsquelles que soient nos comptences et notre position hirarchique.

    par exemple que la logique qui unit les maillons de cette chane estaussi une logique de clients et de fournisseurs en interne,

    par exemple que, si chacun dentre nous se comporte soit en client,soit en fournisseur selon sa position dans la chane, les dysfonction-nements vont diminuer.

    Pour organiser nos entreprises sur la base dune approche processus, nousdevons dabord bien entendu identifier les processus qui composent notresocit ou notre organisme. Nous devons ensuite lier ces sous-systmesdans une logique forte qui est celle de la transmission des attentes et desexigences des clients. Cest cette logique qui nous aidera constituer notrechane de processus. Nous devons enfin, et cest le plus important, dfinir

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    8 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    des rgles de communications souples et ractives qui permettront deschanges efficaces entre les processus qui composent le tout.La cartographie des processus est une tape dans cette dmarche mais cenest pas un aboutissement. Une cartographie permet de reprsenter notreorganisme et den comprendre le fonctionnement ou tout au moins unlment de son fonctionnement. La cartographie que nous proposonsdlaborer est celle qui reprsente le passage de la voix du client (de sesattentes et de ses exigences) travers tous les processus de lentreprise. Lacartographie par la voix des clients est une cartographie parmi dautrespossibles comme une carte routire est une reprsentation dun territoireparmi dautres reprsentations possibles. Mais cette cartographie est, notre avis, la plus importante car de la bonne transmission des exigencesdes clients dpend la bonne qualit et lefficacit des travaux raliss parchacun dentre nous.

    Dans les pages qui suivent, nous voquerons dans un premier temps leconcept de processus et les malentendus qui tournent autour de ce terme.

    Ensuite nous proposerons les principes de la mthode de la voix du clientet les diverses phases de mise en uvre de cette approche.

    Enfin, nous montrerons quelques exemples dapplication en abordant descas concrets dentreprises.

    Nous conclurons sur les potentiels damlioration rendus possibles par lamise en uvre de la mthode.

    La matrise des interfaces dans nos organisations a pour effet une diminu-tion sensible des litiges et des temps perdus. Elle permet de mesurer leffi-cacit de chaque processus et de proposer des objectifs damlioration.Elle permet une approche positive pour rgler les problmes entre lespersonnes car elle limine les rapports de forces et de savoir au profit derelations commerciales internes dont les rgles sont faciles mettre enuvre. Elle clarifie les rles et les missions de tous. Elle prcise les limitesdes responsabilits des personnes et des services. Elle met laccent sur lestches importantes et permet ainsi de faire des choix. Elle favorise aussi ledcloisonnement entre les fonctions et entre les hirarchies. Elle permet dedonner tous un sens au travail, celui de satisfaire le client quil soitinterne ou externe. Elle favorise la mise en uvre de systmes de manage-ment de la qualit (ISO 9001) efficaces et utiles, dimensionns au justencessaire. Elle prpare lorganisation lexcellence.

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  • AVANT-PROPOS 9

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    Ce nest pas un systme fig, une contrainte supplmentaire qui viendrasajouter aux organisations existantes mais une faon nouvelle de ngocieren permanence avec les autres, ceux qui sont en relation avec nous. Lesrelations dinterfaces et les contrats qui seront passs dans le cadre destransactions internes et externes servent de base la mise en place derseaux plus ou moins formels selon la ncessit.

    Clart, ractivit, adaptabilit, responsabilit personnelle et collgiale,respect des autres, confiance, engagement, amlioration sont autantdlments qui participent lapproche processus et la matrise des orga-nisations complexes dans lesquelles nous vivons et nous travaillons.

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    INTRODUCTION

    Le premier ouvrage sur les processus a permis de prendre en compte quel-ques principes importants comme lapproche systmique ou la relationclient/fournisseur en interne et den proposer une application concrte etsimple. Ce deuxime ouvrage poursuit cet objectif qui est de transposer desconcepts thoriques et parfois un peu complexes en mthodes dorganisa-tion pragmatiques et utiles pour lefficacit de lentreprise. Deux annes etdemie dexpriences et de mises en uvre de cette approche processus unpeu particulire ont permis de lenrichir de manire consquente.

    Mais au-del de cette exprimentation et des retours quelle a permis, il estcapital de prendre conscience dun postulat majeur qui est la base dufonctionnement de tout organisme qui travaille pour les autres, celui delefficacit.

    La volont dune entreprise, quelle soit industrielle, commerciale, asso-ciative, sportive ou de toute autre nature est de travailler efficacement.Cela signifie quelle doit utiliser ses ressources (son temps, ses moyensmatriels, son argent) bon escient, autrement dit de faon utile pour ceuxqui bnficient de ses prestations. Ceux-ci sont bien videmment lesusagers, les clients, les adhrents.

    Or ceux qui, comme moi sans doute, ont une bonne connaissance des entre-prises pour y avoir exerc durant quelque temps, ceux-l donc savent

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    12 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    quune contre-culture sest dveloppe depuis une vingtaine dannes. Ilsagit en loccurrence de celle de la qualit tout prix et de lintgrisme desrfrentiels.

    Lorsque jeffectue des missions daudit pour des clients ou pour lAFAQ, la question : Pourquoi faites-vous cela de telle faon ? , les personnes interrogesrpondent parfois : Cest pour ISO ! Ou bien encore : Cest pour la qualit ! Cela nest pas satisfaisant.

    O est le client dans cette rponse, o est lefficacit ?

    Dans les systmes qualit qui ont t construits dans cet esprit, combien depaperasses inutiles, combien dactivits sans aucune valeur ajoute,combien de procdures non lues ou non appliques ?

    Dans les annes quatre-vingt dix, combien de chefs dentreprises se sontlaments en sexclamant : Cette norme ISO nous cote une fortune. Qui va payer ? Nos clients nesont pas daccord pour que nous leur rpercutions ces dpenses enaugmentant nos prix de ventes.

    Bien entendu ! Pourquoi le client aurait-il accept de payer pour de laqualit quil devait en principe dj obtenir par le prix dfini au contrat ?Il nachte pas un produit non conforme.

    Aujourdhui, il semble quun nouveau discours, plus raisonnable, sepropage depuis lapparition de la dernire version des normes ISO de lasrie 9000. Dabord parce que la conjoncture conomique est plus difficileet que les gaspillages de ressources sont un peu moins tolrs et aussi parceque nous avons compris que les rfrentiels ont des exigences parfoisapparemment obscures et sotriques mais se rvlant pleines de logiqueune fois traduites en langage de bon sens.

    Profitons donc de larrive de ces versions nouvelles et des changementsquelles impliquent pour mettre en place des systmes de management de laqualit efficaces, qui satisfassent la fois les actionnaires et les clients (demanire durable bien videmment) tout en respectant la rglementation.Ce livre propose une approche processus qui ne se traduit pas uniquementpar une couche supplmentaire de paperasses inutiles mais qui apporte une

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  • INTRODUCTION 13

    ditions dOrganisation

    vritable valeur ajoute aux organismes qui la mettront en application.Dans de nombreuses entreprises, lapproche processus adopte ne dpassepas le cercle dinitis qui la concocte. Les auditeurs qui sintressent audploiement de lapproche processus posent souvent la question suivante ceux qui font partie du cnacle : Pouvez-vous mexpliquer ce qui a chang, pour vous, dans votre travailavec cette nouvelle approche processus ? Ils entendent souvent la rponse suivante : Cest bien mieux quavant .Devant le manque de prcision de cette rponse, les auditeurs expri-ments insisteront : Oui bien sr, mais encore ? Ils sentendront vraisemblablement rpondre : Les gens comprennent mieux lorganisation et la manire dont elle fonc-tionne ! L encore, lauditeur chevronn, ne se contentera pas de cette rponse caractre diplomatique et poursuivra : Je vous entends bien et concrtement, pouvez-vous me montrer quelquechose qui soit fait diffremment aujourdhui (en mieux si possible) suite autravail fait sur les processus ?

    En gnral, la rponse tarde venir, quand il y en a une !

    Et si par perversit pure, cet auditeur tend ses entretiens des personnels(mme dencadrement) en dehors du groupe de pilotage sur les processus,les interviews sont, la plupart du temps, incapables de lui expliquer enquoi consiste une organisation par les processus et encore bien moins ladiffrence entre une procdure et un processus.

    Nous devons absolument perdre lhabitude contracte dans les annesquatre-vingt de faire des choses pour la norme . Ce qui nest pas utilepour le client (cest lui qui demande et qui souvent paye), pour laction-naire lorsquil y en a (la profitabilit) ou pour la rglementation, ne doit pasexister.

    Dans certaines entreprises efficaces, lorsque des dispositions relatives laqualit semblent par trop complexes, on fait appel au SBS ou bien aussi auBSP. Ces deux sigles proches lun de lautre reprsentent le Solide BonSens pratiqu plutt par les citadins et le bon sens paysan des campa-gnards dont je fais partie.Nhsitons pas y recourir aussi souvent que ncessaire.

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    14 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Souvent, lorsquun problme se pose nous, il est utile de se demanderquelle est la finalit de la chose qui nous proccupe. Dans le cas delapproche processus, il semblerait que tout le monde saccorde direquelle doit amliorer les relations entre les fonctions de nos organisations.Cette organisation par fonction, quoi quen disent parfois certains experts,va durer encore longtemps puisquelle obit une logique dattribution deressources (humaines en pralable) par missions. Nous savons par exp-rience que la plupart des dysfonctionnements qui nous empoisonnent la viequotidienne proviennent des relations entre les services et les fonctions.Notre organisation en fonction a gnr des territoires avec des responsa-bles qui, pour des raisons trs humaines, (antipathie, concurrence, dsac-cord ou btise, etc.) ont des difficults communiquer.Depuis des gnrations le travail en entreprise obit une autre logique quecelle que nous pratiquons chaque jour dans notre environnement proche,avec les voisins, les amis, les commerants, etc. En entreprise, cest lalogique du chacun pour soi qui domine. Je fais mon travail avec unminimum de conscience professionnelle, que les autres fassent pareil et sedbrouillent. La notion de service interne nexiste pas partout, loin senfaut. Le dcoupage en fonctions y est pour beaucoup ainsi que les espoirsde promotion qui rendent tout un chacun fortement individualiste. Pourfaire carrire dans une entreprise, il faut travailler pour son propre intrt.Or aujourdhui, la vie est dure pour les organisations. Au nom de leffica-cit, nous ne pouvons plus nous permettre ce gaspillage dnergie utilisdans des luttes internes ou plus prosaquement en raison de lindiffrencegnrale de chacun pour lautre.

    Lapproche processus nous fait dcouvrir ou redcouvrir que nous vivonsdans une chane dactivits et que le client, celui qui nous paye, est au boutde cette chane. Nous dcouvrons ou redcouvrons que notre intrtcommun est que notre organisme dure et quil nous procure du travail etune rmunration le plus longtemps possible nous et nos descendants.Nous devons inventer de nouvelles formes dorganisations qui apportentde lefficacit en amliorant la communication entre les personnes et lesfonctions. Nous devons trouver une autre logique de fonctionnement basesur le service lautre parce que cela profitera tous. Lefficacit dunindividu ou dune fonction dans un organisme sera mesure par sa capacit aider les autres travailler mieux.

    Lapproche processus propose dans cet ouvrage apporte une autre faonde travailler. Elle fait dabord dcouvrir que nous dpendons tous les uns

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  • INTRODUCTION 15

    ditions dOrganisation

    des autres et que cest le client, par ses exigences et ses attentes, qui nousfait travailler. Elle nous fait dcouvrir que nous devons tre autonomes etractifs, que nous devons privilgier des relations de type client/fournis-seur en interne afin de favoriser le service aux autres. Elles nous faitdcouvrir que nous devons en permanence nous proccuper de ceux quiuvrent avec le rsultat de notre propre travail et que nous devons lescouter et amliorer nos faons de faire pour quils soient eux-mmes plusefficaces.

    Lapproche processus expose dans cet ouvrage veut tre utile pour lorga-nisme et pour lindividu et veut surtout proposer des solutions pragmati-ques, aises, ralistes, commodes et faciles mettre en uvre.

    Ce livre montre de nombreuses solutions concrtes et fait appel denombreux outils simples pour mettre en place lorganisation souhaite.

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    CHAPITRE 1Chapitre 1LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION

    PAR LES PROCESSUS

    DE QUOI PARLE-T-ON ?

    Lassociation du travail des hommes, avec du matriel, des matires pre-mires, de lnergie, etc., permet un organisme (une entreprise par exem-ple) de raliser des prestations ou des produits.

    Depuis que lhomme existe, le problme a toujours t dorganiser ses ac-tivits de faon ce quelles soient rentables et efficaces. Or cest une t-che des plus ardues car nous recherchons un idal qui nexiste pas. Maisce que nous pouvons tenter de faire, par contre, cest de trouver loptimum,cest--dire le modle dorganisation qui apporte le plus de valeur ajoute ceux pour qui nous travaillons.

    Lanalyse fonctionnelle des organisations existe depuis fort longtempsmais il demeure un certain nombre de problmes gnrateurs de non-per-formance et ces dysfonctionnements apparaissent gnralement aux in-terfaces entre les fonctions et les services. Il existe l des sortes de zonesde non-responsabilits que lapproche processus doit contribuer fairedisparatre.

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    18 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Quest-ce quun processus ?

    Une entreprise est un processus, autrement dit cest un ensemble dacti-vits et de ressources lies qui transforment des lments entrants enlments sortants. Ceci est la dfinition normalise dun processus. Pourtre plus clair, nous pourrions crire que lassociation du travail deshommes avec du matriel, des matires premires, de lnergie, etc.,permet une entreprise de raliser des prestations ou des produits. Il y a ldes ressources (trs sommairement des personnes, de largent et desmachines) et des donnes dentre (des fournitures achetes) qui permet-tent de produire des biens matriels ou immatriels.

    La production de biens ou de services est le but de toute entreprise et detoute entit qui travaille ou qui uvre dans une finalit dfinie. Une asso-ciation, un commerce, une administration, une agence de publicit, uncabinet davocats, une entreprise artisanale, une multinationale, tous cesorganismes sont autant de processus de production. Ils produisent et ilsvendent des objets matriels (comme des montres ou des automobiles) oudes biens immatriels (comme des services, du conseil, de la surveillance,de la garde denfants ou du savoir).

    Tous ces organismes ont deux pointscommuns :- Ils produisent pour lextrieur (pourdes clients, des usagers). - Ils mettent en uvre des activitsautrement dit, ils travaillent pourfournir les prestations attendues parces bnficiaires.

    Les activits dune entreprise oudun organisme peuvent tre nombreuses. Il y a par exemple les activitsde production comme la coupe de cheveux pour un coiffeur ou le fraisagepour un mcanicien. Il y a aussi les activits administratives et financirescomme la comptabilit, la gestion des comptes bancaires ou la paie. Nous

    Tous les organismes dans lesquels nous travaillons pour des raisons profes-sionnelles ou extra-professionnelles rpondent la dfinition de processus . Nous produisons par notre activit, des objets ou des servi-ces partir dlments matriels ou immatriels.

    Donnesdentre

    Donnesde sortie

    Entreprise(ressourceset activits)

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 19

    ditions dOrganisation

    pouvons encore citer les activits commerciales comme la vente ou lapublicit. Nous pouvons identifier aussi la qualit, la logistique ou larecherche et le dveloppement. Il y a autant dactivits que de typesdorganismes. Pour exercer ces activits, nous avons besoin de moyens,doutillages, dordinateurs, de machines, de locaux et de personnes. Etpuis, pour exercer notre travail, nous devons acheter de la matirepremire, du bois pour lbniste, du shampoing pour le coiffeur, du papierpour limprimeur, de linformation pour le journaliste. Nous devonsgalement acheter de lnergie pour nous clairer, pour nous chauffer oupour faire fonctionner nos machines. Toute cette description de ces orga-nismes dans lesquels nous travaillons et qui nous permettent de gagnernotre vie rpondent parfaitement la dfinition dun processus.

    Cette dfinition est intressante car elle apporte une vision claire etmcanique de ce que peut tre un organisme quelconque. Le terme dorganisme est vague et nvoque pas grand-chose de prcis dans nosesprits. Lorsque nous qualifions un organisme de processus , nouscomprenons quil y a alors une finalit concrte (les donnes de sortie), unevie interne (les ressources et les activits) et une ouverture vers lextrieur(les donnes dentre).Elle est, hlas, galement quivoque car, sous le terme de processus ,nous pouvons qualifier toute entit qui produit un rsultat. Une multinatio-nale est un processus (gigantesque), un artisan est un processus (plus petit),la tonte dune pelouse est un processus, lcriture dune lettre un ami estun processus. En consquence, une approche processus dans un organismedoit au pralable faire lobjet dun certain nombre de conventions et dergles du jeu conceptuelles pour dfinir les principes de travail.

    Rgle

    Un processus, cest dabord un ensemble de ressources qui attendent un dclencheur dac-tivit. Ces ressources sont de deux grandes catgories. Il y a les ressources matrielles com-me les infrastructures, les machines, les outillages, les logiciels, etc. et les ressourceshumaines. Imaginons un endroit o il y a des machines et des personnes qui attendent. Cenest pas encore un processus car tout est immobile. Un donneur dordres arrive et tout coup, ces machines et ces personnes se mettent en branle pour raliser ce qui a t de-mand par le client. Cet ensemble de ressources utilise de lnergie, des matriaux et vatravailler jusqu ce que la tche demande soit termine et livre un utilisateur connu.Nous avons eu affaire un processus.

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    20 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Quest-ce que lefficacit ?

    Depuis que le monde existe, nous avons en nous le souci de lefficacit. Ilest fort probable que ce souci rponde une obligation dconomiednergie. Le travail fatigue et, tout naturellement, nous essayons dobtenirdes rsultats en nous dpensant le moins possible. Et puis, dans notre envi-ronnement conomique, nous savons tous que ce que nous produisons doitavoir une valeur suprieure ce que nous cotons. Autrement dit, pourparler un langage de processus, la valeur des donnes de sortie doit tresuprieure la somme de la valeur des donnes dentre et de la valeur desressources et des activits exerces.

    Cela signifie que, dans nos organismes (entreprises, commerces, adminis-trations, etc.), nous devons nous organiser pour tre rentables ou tout aumoins efficaces. Lorsque notre entreprise est une socit artisanale dunepersonne, le problme de lorganisation nest pas forcment facile mais ilnest pas dune complexit insurmontable. En revanche, une multinatio-nale ou une administration posent de vritables dfis lorganisateur. Cestdans lindustrie moderne que la recherche de lorganisation est devenue unsouci permanent car lobjectif a toujours t de faire de la marge. Il fautorganiser les activits de lentreprise de faon ce quelles soient le plusrentables possible. Or aujourdhui, cest devenu une tche des plus arduescar nous recherchons un optimum, cest--dire un modle dorganisationqui apporte le plus de valeur ajoute au client en change de ce quil paye,tout en nous permettant de raliser un bnfice le plus substantiel possible.

    Dans le concept defficacit, il y a toujours au moins deux parties concernes.Il y a nous, qui produisons et il y a les autres, les bnficiaires de ce que nousproduisons. Il se peut mme parfois que les deux parties nen fassent quune etcest ce qui arrive par exemple lorsque je lave le bol de mon petit djeuner. Ence qui concerne ce genre dactivit (lorsque nous travaillons pour nous-mme),la question de lefficacit nest pas un souci majeur. Heureusement dailleurscar cela nous permet de vivre parfois sans stress particulier. La notion deffi-

    La recherche de lefficacit est un souci permanent des organisations. Lob-jectif est de produire des biens matriels ou immatriels avec un minimumde travail et de moyens.

    Achats (donnes dentre) + Valeur ajoute (ressources) Ventes (donnes de sortie)

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 21

    ditions dOrganisation

    cacit apparat surtout lorsque les enjeux sont importants dans une transactionou lorsque le temps se fait rare et que la somme de travail que nous avons raliser dpasse nos capacits de production.

    Une dfinition de lefficacit que nous trouvons dans le dictionnaire PetitLarousse nous propose :

    Qui produit leffet attendu. Dans une organisation, puisque cest ce contexte qui nous intresse, il y aau moins deux attentes : celle du producteur et celle du consommateur.tre efficace supposera de produire les deux effets attendus. Juger de leffi-cacit dune organisation, cest juger des effets produits par rapport auxeffets attendus dans deux directions, celle du donneur et celle du receveur.Il arrive que nous oubliions cela lorsque nous mettons en place un systmede management de la qualit. Il ny a pas que la satisfaction du client quicompte. Il y a aussi, et cest dune gale importance, celle du fournisseur.

    Le cot de revient

    Nous devons pour cela travailler utilement cest--dire fournir des activitsqui soient en relation la plus forte possible avec la prestation attendue par leclient. Noublions pas, lorsque nous ralisons un produit ou un service, quilest destin des clients ou des usagers. Peu importe le terme utilis, leproblme de lorganisation se pose surtout lorsque nous avons des comptes rendre soit celui qui bnficie de notre travail soit celui qui nous paie.

    La valeur (ou le prix) de notre activit est constitue par la somme desressources utilises et des donnes dentre. Cest le cot de revient. Leprix pay par le client (ou lusager ou encore le bnficiaire) est constitudu cot de revient augment de la marge.

    Dans un monde o les rgles de fonctionnement relvent des principes delconomie de march, il faut savoir tre rentable ou pour le moins effica-ce. Il convient donc de mesurer en permanence ce que nous cotons et ceque nous rapportons.

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  • ditions dOrganisation

    22 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    ce propos, nous pouvons citer la devinette suivante (qui commence treconnue) :De ces deux formules, qui sur un plan mathmatique sont rigoureusementquivalentes, quelle est celle qui vous parat la plus sense ?

    1- Cot de revient + marge = Prix de vente

    2- Prix de vente marge = Cot de revient

    Il sagit bien entendu de la deuxime car le prix de vente est souvent fixpar le march et ne peut varier la hausse que dans des limites gnrale-ment assez troites. Cela signifie donc que, pour conserver une margeacceptable, il est ncessaire dagir sur les cots de revient pour les fairebaisser sans nuire la qualit de la prestation, cest--dire la satisfactiondes clients.

    La productivit

    Le problme de la productivit dun organisme sest pos ds la naissancedes organisations de type industriel. Lobjectif tant de faire de la marge(les Anglo-Saxons lexpriment sans dtour avec lexpression : makemoney, vulgairement faire du fric ), il convient de faire en sortedaugmenter les donnes de sortie tout en rduisant les donnes dentre etles ressources et activits. Chaque poque a gnr ses propres thories et

    Avec lavnement de la socit de consommation, avec la concurrenceque se font les entreprises et les tats, il faut en permanence amliorer lef-ficacit des organisations afin de durer.

    Donnesdentre

    Donnesde sortie

    Entreprise(ressource

    et activits) Marge

    Cotsdachats

    Cots defonctionnement Prix de vente Marge

    +

    +

    +

    +

    =

    =

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 23

    ditions dOrganisation

    concepts, de la parcellisation du travail par lamricain Taylor auxnouveaux modles comme Hoshin, les six sigmas ou comme le Reenginee-ring.

    Certains principes de base nont gure chang. Par exemple lorganisationen fonctions fait appel au principe de la spcialisation des comptences. Lahirarchie, mme si elle sest assouplie, obit toujours au principe du chefunique. Il est vrai que dautres modles fondamentalement diffrentspeuvent apparatre et fonctionner efficacement, mais ils ne sont gnrale-ment applicables que dans des cas de figure bien prcis. On peut lesrencontrer par exemple dans les crneaux de la haute technologie, dans desactivits fortement orientes recherche et dveloppement ou danscertaines start-up.

    Aujourdhui, le modle qui continue de prvaloir dans nos organismes estdonc le modle fonctionnel. Lentreprise est dcoupe en fonctions ayantchacune une ou plusieurs missions, en principe bien dfinies. La fonctioncommerciale, la fonction production, la fonction financire, etc. Ledcoupage de lentreprise est par consquent vertical et arborescent, limage des organigrammes qui les prsentent. Ces dernires annes,dautres modles rpondant des besoins de souplesse et de ractivit desmarchs ont fait leur apparition. Nous avons dcouvert par exemple desorganisations par produits et par projets qui proposent des dcoupageshorizontaux venant casser lextrme rigidit hirarchique des modlesverticaux.

    Ces modles apportaient des ponts entre les fonctions et surtout desmissions nouvelles de gestionnaires daffaires ou de produits. Mais danstous les cas de figure, nous continuons devoir grer des ensembles dacti-

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  • ditions dOrganisation

    24 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    vits (de processus) qui doivent travailler dans un mme but. Lapprocheprocessus nest pas nouvelle car lorganisation en fonctions est dj unebauche dorganisation en processus et le terme mme de processus date de plus dun sicle. Cependant, ces organisations nont jamais tcontraintes datteindre le niveau defficacit qui est exig aujourdhui.Dans notre recherche permanente damlioration, il nous faut revoir ces

    modles avec un ilneuf a f in de l e srendre encore plusperformants.

    La recherche inces-sante de la perfor-mance industrielle etcommerciale est lorigine de nom-breuses thories sur

    lorganisation. Nous parlons beaucoup de rseaux, de fonctions transversales,etc. Dans la ralit des entreprises, ces concepts restent souvent ltat devux pieux ou de thories. Il y a ce propos une phrase excellente (parmides centaines dautres toutes aussi gniales) dans un ouvrage dAugusteDETUF, Propos de O.L. Barenton confiseur. Elle est la suivante : Cequi rend fausses beaucoup de thories conomiques, cest quelles sontfondes sur lhypothse que lhomme est un tre raisonnable.

    Les fonctions transversales ne fonctionnent que si chacun dveloppe uneresponsabilit hors du commun. Sinon, elles ne font quajouter des hirar-chies supplmentaires. Nous avons encore en nous des modes de fonction-nement ancestraux qui ne changeront pas de sitt. Cela explique que lesmodles dorganisation fonds sur le dcoupage fonctionnel ont encore debeaux jours devant eux. Pour ces diverses raisons, une approche processusdoit se fonder sur ce qui existe habituellement si nous avons le dsir et lesouhait damliorer un peu les performances de nos organismes.

    Pour en revenir la productivit, elle peut se caractriser par le terme defficience . Il est souvent difficile de distinguer une diffrence entreefficacit et efficience. Si nous retournons la dfinition du PetitLarousse, nous apprenons que :

    Efficace, qui produit leffet attendu.

    Efficient, qui aboutit de bons rsultats.

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 25

    ditions dOrganisation

    Effectivement, la diffrence nest pas clatante. Nous pourrions peut-tredcider nous-mme que cest le concept damlioration permanente quifait la diffrence. La matrise des processus svalue travers un jugementdefficacit. Loptimisation des processus (amlioration continue)svalue travers un jugement defficience. Le point de vue des normesISO est un peu diffrent. La norme 9001 propose le concept defficacit.Pour elle, produire leffet attendu consiste satisfaire les exigences desclients. La norme 9004 propose le concept defficience. Pour elle, ilconvient davoir des rsultats chiffrs et substantiels (incluant laspectfinancier bien entendu). Cette dernire approche intgre donc implicite-ment lesprit de progrs dans la lecture des rsultats obtenus (bnficespour lentreprise).La comparaison des deux concepts defficacit et defficience peutconclure aussi sur une autre diffrence. Lefficacit implique la notiondatteinte des objectifs (un systme de management de la qualit est effi-cace lorsquil atteint les objectifs qualit) alors lefficience implique lanotion datteinte des objectifs avec une optimisation des ressources (unsystme de management de la qualit est efficient lorsquil atteint lesobjectifs qualit et que lorganisme montre des progrs en matire de rsul-tats financiers ou autres). Pour ma part, ce distinguo entre efficacit et effi-cience est une subtilit dexperts pas trs intressante. Je ne pense pas quilexiste des organismes qui se donnent des objectifs sans limite deressources (sauf peut tre dans des situations durgence o il faut atteindreun but cote que cote sous peine de problmes gravissimes). En cons-quence, nous confondrons sans tat dme particulier lefficacit aveclefficience et cest surtout ce dernier concept qui sera pris en compte quelque soit le mot utilis pour le dsigner.

    Le management de la qualit est ncessaire dans un environnement concurrentiel

    Dans notre socit dconomie de march, la recherche de la rentabilit estune constante mais la baisse forcene des cots de revient est tempre par

    Les concepts dassurance de la qualit puis de management de la qualitont conduit les entreprises dterminer des mthodes de travail et lesmettre en uvre de faon matrise. Ceci a introduit les principes de ma-trise des processus.

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  • ditions dOrganisation

    26 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    la ncessit de durer. Pour beaucoup dentreprises, la prennit est lie lafidlisation des clients qui peuvent, quand ils en ont envie, changer de four-nisseur. La concurrence qui existe sur la plupart des marchs, augmentelexigence des consommateurs. Ils demandent plus pour moins cher et celancessite ainsi, de la part des entreprises, des trsors dingniosit pourrpondre ces exigences croissantes tout en prservant leurs marges, voireen tentant de les lever.

    Cest dans ce contexte et pour ces raisons que sont ns les concepts dassu-rance de la qualit puis de management de la qualit. Ces closions se sontproduites aprs la guerre et se sont dveloppes partir des annessoixante-dix. Elles ont t favorises par le passage dune conomie deproduction une conomie mondiale de march.

    Dans les annes quatre-vingt, les normes ISO 9001, 9002 et 9003 ontformalis des modles. Elles nous ont sensibiliss la ncessit de mettreen uvre des bonnes pratiques de travail sur des activits risques, suscep-tibles de gnrer de la non-qualit et donc de mcontenter les clients.

    La notion de qualit, qui est un terme ambigu et assez flou, a concerndabord lobjet fabriqu par lentreprise. En effet, celle-ci a d faire desefforts considrables en matire de fiabilit, de rduction des dfauts et despannes pour conqurir des marchs et viter la fuite des clients. Unerecherche de la qualit de lobjet matriel tait alors un facteur diffrencia-teur qui justifiait pour le consommateur dacheter telle marque plutt quetelle autre.

    limage de cette priode, les modles ISO 9000 des versions 1987 (lapremire) et 1994 (la seconde) montraient surtout des exigences pourmatriser la qualit des produits fabriqus.

    Pour cela, la norme ISO 9001 parexemple, prsentait lentrepriseselon un dcoupage de vingt chapi-tres, chacun concernant une activitsensible quil fallait matriser en

    mettant par crit une mthode de travail, une procdure. Nous devionsdcrire nos bonnes pratiques de vente, de production, de conception, decontrle, didentification, dachats, etc. Cela nous a permis de progressercar rflchir une mthode de travail et la mettre en uvre apporte plusdefficacit que de faire nimporte quoi et nimporte comment.

    Ach

    ats

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    Cont

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    Etc.

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 27

    ditions dOrganisation

    Aujourdhui, la situationes t d i f frente . Noussommes passs dunepoque de qua l i t objet une poque dequal i t services .Tous les efforts ralisspar les entreprises ontport leurs fruits. Laplupart des objets quinous environnent et que

    nous achetons sont de bonne qualit. Les tlviseurs, les ordinateurs, lestlphones, les voitures, les vtements, etc. sont, pour des niveaux de prixdachats quivalents, de qualit gale et la marque ne fait plus vendre (saufbien sr dans le domaine du luxe mais le contexte est diffrent). Pourlobjet ordinaire, la qualit de lobjet proprement dite nest plus llmentdiffrenciateur, celui qui fait vendre. Dailleurs, la plupart dentre eux sontfabriqus partir de sous-ensembles standards et seul lhabillage extrieurest diffrent. La satisfaction des clients englobe actuellement tout ce quitourne autour de lobjet principal, quil soit matriel ou immatriel. Autre-ment dit, toute activit dune entreprise qui peut entraner une non-satisfac-tion du client doit tre identifie et matrise. En consquence, la nouvelleversion de la norme ISO 9001, la version 2000, exige toujours que la fina-lit dun systme de management de la qualit soit la satisfaction du clientmais elle prcise que ladite satisfaction ne concerne pas seulement la pres-tation propose par lorganisme. Elle concerne lensemble des attentes desclients sur la prestation et sur tout ce qui lentoure. Elle ne propose plus uneliste exhaustive de vingt activits (vingt processus) quil faut matrisermais elle demande que nous identifions tous les processus qui peuventavoir une incidence sur la satisfaction recherche.

    De plus, un autre constat a t tabli etnous en avons tous une perceptionpersonnelle forte, de par nos activitsprofessionnelles. Les problmes quidemeurent dans notre organisation, lesdysfonctionnements graves qui persistentet qui nous empoisonnent rgulirementla vie, ne sont plus gnrs (en tout cas de

    moins en moins) par des manques de mthodes ou des manques de comp-tences dans les processus. Ils se produisent en raison des mauvaises

    Fonction 1 Fonction 2

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  • ditions dOrganisation

    28 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    communications entre les processus. Entre les fonctions, entre les services,entre les ateliers, entre les bureaux, il existe des zones de non-responsabi-lit dans lesquelles nous ne savons pas bien o se termine notre tche et ocommence celle de lautre. Les progrs que nous pouvons encore fairepour amliorer notre performance et notre organisation sont potentielle-ment dans les interrelations entre les processus.

    Ce que nous devons dfinir aujourdhui, ce sont les rgles de communica-tion entre services. La notion defficacit inclut naturellement le faitdatteindre une finalit avec une conomie de moyens. Dans une relationentre un client et un fournisseur, cest--dire dans une transaction commer-ciale, la finalit est, bien entendu, dfinie par le client. Une entreprise seraefficace si elle satisfait les attentes de ses clients avec un minimum demoyens. Elle sera efficace en allant directement vers ses attentes pluttquen travaillant pour des besoins non souhaits. En interne, deux servicespar exemple, qui travaillent ensemble, sont forcment soit client soit four-nisseur lun de lautre. Dans ce cas, le service fournisseur sera efficacesi le service client est satisfait.

    Cette efficacit ncessite en consquence que les relations (le contrat) entreces deux services soient dfinies le plus prcisment et le plus clairementpossible et quil existe une mthode, une pratique pour les droits et devoirsde chacun.

    Le modle 2000 de la norme est bti en ce sens. Il parle de matrise desinteractions entre processus et indique que cest l que se trouvent les solu-tions la plupart de nos soucis actuels.

    En 1994, le bon sens et la norme ISO nous demandaient davoir desmthodes de travail pour les activits juges risques pour la qualit desproduits fabriqus. En 2000, le bon sens et la norme ISO nous demandentdavoir des mthodes dans toutes les activits qui peuvent gnrer desrisques de ne pas satisfaire le client. Ils nous demandent en plus de nousassurer que ces mthodes sont efficaces cest--dire quelles permettentrellement la satisfaction des clients.

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 29

    ditions dOrganisation

    Lapproche processus doit permettre de comprendre les relations entre les parties de lorganisation

    Notre objectif est donc de rendre performant le processus (systme) entreprise en optimisant chacun des processus (sous-sytmes) qui lacomposent et surtout en liant ces processus de manire efficace. Mais avantdoptimiser un processus, il convient dabord de le matriser. Cela nous lefaisons en identifiant puis en prennisant des bonnes pratiques de travail,en mettant en uvre des mthodes . Ensuite seulement, il conviendra delamliorer, cest--dire de le rendre le plus productif possible. Celasignifie, entre autres, que tout le travail ralis dans lentreprise doitconcourir la fabrication de la prestation offerte et, en principe, unique-ment cela. Or, dans la ralit, combien constatons-nous de tches inutiles,combien de gaspillage ? Pourquoi ? Parce que la nature a horreur du videet quelle nous incite parfois nous trouver des occupations sans tenircompte de lobjectif final qui est le client. Le travail est comparable ungaz qui occupe tout lespace offert. De plus, pour beaucoup dentre nous,le client est loin et nous navons pas ou peu de contacts avec lui et, enconsquence, nous fournissons donc un travail qui nest pas toujours utile sa satisfaction. Et puis, dans un souci de bien faire, nous avons tendance raliser des choses qui nous semblent intressantes mais que parfois,personne nutilise. Nous avons peut-tre gard aussi les vieilles habitudesdes annes soixante pendant lesquelles nous proposions des produits sansdemander lavis des clients. Enfin, lexprience montre que de nombreuxdysfonctionnements apparaissent linterface des services ou des fonc-tions, cest--dire linterface entre certains processus. La machinefournie par le bureau dtudes la fabrication nest pas au point disent lesresponsables de production. linverse, ceux du bureau dtudes accusentles utilisateurs dincomptence et cest le dbut dun conflit comme tantdautres.

    Comprendre la mcanique de lorganisme (identifier les processus et lesinterfaces).

    Faire fonctionner la mcanique (matriser les processus).

    Amliorer le fonctionnement (optimiser les processus).

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  • ditions dOrganisation

    30 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Not r e dmarchedidentification desprocessus se situedonc en amont de lamatrise et de lopti-misation des proces-sus. Un amont quisouvent nexiste pascar nous avons lafcheuse habitude

    de vivre dans un environnement au sujet duquel nous ne nous posons pasde question. Nous fonctionnons par routine et nous navons pas toujoursune vue et une comprhension claire et prcise de lorganisation danslaquelle nous vivons.

    Pour quun organisme, une entreprise soient performants, il convient aupralable den comprendre le mcanisme, de savoir comment ils fonction-nent. Il nous faut en connatre les rouages. Et cela nest pas toujours le cas.Lobjectif de llaboration dune cartographie des processus est toutdabord de dessiner la mcanique interne de lorganisme. Cest une taperelativement facile car trs souvent, les fonctions et les services sontconnus de faon explicite ( travers des organigrammes) ou de faon impli-cite (par le bouche oreille). Ce qui est moins connu, ce sont les relationsentre les fonctions, entre les services, entre les oprations cest--dire auxinterfaces entre les processus. Cest la seconde tape de ltablissementdune cartographie. Il sagira de dfinir les responsabilits et les rlesrciproques des acteurs qui sont en relation entre deux processus. Cest lapartie complexe de lanalyse car dans la pratique, les relations entre lespersonnes sont multiples et il sagit de dfinir une rgle de fonctionnementqui permettra de prciser les responsabilits de chacun et dviter lesconflits qui nuisent notre efficacit.

    Il est un autre problme quil est important daborder avant dentrer dansle vif du sujet. Cest celui du choix des mots. Nous avons souffert aupara-vant de toutes les confusions qui ont pu natre de lemploi tort et traversdu mot qualit . Il en va de mme pour le mot processus et pourcelui dinterface .

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 31

    ditions dOrganisation

    Toute activit peut t r e cons id r ecomme la manifesta-tion de lexistencedun processus dslinstant o cetteac t iv i t es t u t i lecest--dire quelleest exerce en vue defaire quelque chose,

    daboutir un rsultat. Elle utilise des donnes dentre qui peuvent trematrielles ou immatrielles comme de linformation par exemple, elleutilise des ressources comme des outils ou un ordinateur, elle produit desdonnes de sortie comme une information analyse ou un objet. Quelquunqui sadonne au jardinage simplique dans un processus. Il utilise dessemences, de lengrais, de leau, des notices techniques ou des ouvragessur le sujet (tout cela constitue les donnes dentre), il travaille la terre deson jardin (cest lactivit) avec sa bche et son rteau, ses bras, sa tte etses jambes, (ce sont ses ressources) et il produit des carottes et des tomates(ce sont ses donnes de sortie). Pour notre problme qui est de matriser lesprocessus, il conviendra dabord de considrer comme processus touteactivit ou tout ensemble dactivits qui interviennent dans la chane quiconduit au client. Ce sont les activits mtier , celles qui constituent leflux de notre entreprise, celles qui conduisent raliser les prestationsattendues par le client. Cest la base de notre analyse. Nous y trouvons parexemple la vente et la production. Toute autre activit, quelle soit de pilo-tage, de direction ou de tout autre appellation, sera dnomme autrement.Lensemble de ces processus constitue la chane du mtier. Autour de cettechane primaire vont fonctionner dautres activits avec des finalits diff-rentes. La finalit de la chane mtier est de fournir la prestationattendue dans le respect du contrat et des engagements.

    Au second niveau, il y a les activits connexes, les activits que nous pour-rions appeler de service car leur finalit est daider les activits mtier maintenir et amliorer leurs performances. Si ces processusne fonctionnent pas, la prestation peut malgr tout tre ralise et vendue.Une absence de ces processus aura pour effet de dgrader la prestationpuis, terme de la faire disparatre. Nous y trouverons par exemple lesressources humaines, la qualit ou la comptabilit.

    Processusentreprise

    Processusservice

    Processusposte de travail

    Processusbureau

    Processusfonction

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  • ditions dOrganisation

    32 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Enfin, au-dessus de ces deux catgories, il y a le management. Nouspouvons bien sr considrer que le management est un processus. Ce typedactivit est souvent appel processus de pilotage . Mais il noussemble plus judicieux de considrer que la finalit de cette activit demanagement est avant tout une performance. Pour tre plus clair, lorsqueje conduis ma voiture, la finalit est darriver sain et sauf destination, sipossible dans un temps imparti. Je considre que les coups de frein ou lestours de volant peuvent tre envisags comme des donnes de sortie.Jassimile, dans ce cas, le coup de volant une note de service qui redresseune situation risque ou dfaillante. De toute faon, le but de ces prlimi-naires nest pas de dclencher une polmique sur la smantique du mana-gement par les processus. Le but est de convenir de la signification decertains termes pour que lanalyse et la construction dune cartographiesoient possibles.

    Enfin, au-del de ces trois catgories de processus ou dactivits, il y a unequatrime famille, que nous pouvons nommer galement processus, carelle rpond la dfinition normalise, mais que nous nommerons plutt ici rgles et valeurs . En effet, ce sont des faons de faire et des modes decomportement (plutt que des processus). Pour faire un parallle avec unecarte routire, la cartographie des processus de mtier et de services seraitalors la carte routire proprement dite avec ses chemins, ses routes, sesintersections et cette troisime famille de rgles et valeurs serait compa-rable au code de la route.

    Tous ces concepts seront dvelopps au fil des diffrents chapitres.

    Petite scne vcue

    Cest une runion de planning entre les responsables de service et le Di-recteur Gnral dune entreprise dassemblage mcanique.La discussion, comme tous les lundis de chaque semaine, permet de reca-ler les charges et le planning de la socit en fonction des nouvelles com-mandes.

    En plein milieu de la runion, un employ de la rception marchandisesfrappe la porte et fait son entre. Il sadresse un des chargs daffairesprsents dans la salle.

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 33

    ditions dOrganisation

    Excusez-moi, mais il y a un camion sur le parking qui livre les grilles quenous avons commandes. Jai vrifi avant le dchargement mais ce nesont pas les bonnes rfrences. Apparemment, cest nous qui nous sommestromps dans la commande. Jai vrifi. Les rfrences de grilles du bonde livraison sont bien conformes notre bon de commande. Quest-cequon fait ? Silence dans la salle.Le charg daffaires dit : Je men occupe. Il sabsente quelques instants puis revient, lair proccup. La commande que jai passe ne prcisait pas le type de grille livrer.Nous avions joint un plan du produit selon notre habitude. Mais je me rap-pelle que nous avions pass cette commande en urgence et ce nest pasmoi qui ai transmis le plan. Je ntais pas dans mon bureau ce moment-l. Il se tourne vers le patron et lui dit : Vous vous souvenez, nous tions ensemble. Cest vous qui mavez pro-pos denvoyer le plan au fournisseur pour que cela parte plus vite depuisvotre bureau. Et alors ? rtorque le patron. Vous avez transmis un mauvais plan. Ce nest pas la bonne rfrence. Le charg daffaires regarde son patron pour lui faire comprendre quil nyest pour rien. Il ne peut pas lui faire la remarque car celui-ci a voulu laider,mais son expression signifie quaucun reproche ne peut lui tre adress.Quelles sont les responsabilits respectives de chacun ?Comment faire pour quune telle situation ne se reproduise plus ?

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  • ditions dOrganisation

    34 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS COMPOSANTE DU MANAGEMENT GNRAL DES ORGANISATIONS

    Management et qualit, mme combat ?

    Le terme de qualit issu des rfrentiels ISO signifie dabord organisation pour les entreprises. Manager un organisme cest lorga-niser pour quil atteigne sa finalit avec efficacit. Manager par la qualitcest organiser en appliquant les principes et outils de la qualit.

    La premire difficult rencontre, lorsque nous parlons de management oude qualit, est la signification de ces mots. En effet, tout le monde fait de la qualit ou du management. Mais quel sens mettons-nous dans cesactions ?

    Nous conviendrons ici, entre nous, que le management est la matrise dunsystme afin quil atteigne sa finalit. Cest une dfinition encore un peucomplique mais cela va se simplifier au fur et mesure de notre rflexion.

    Lquivalent franais de management est le terme direction .Manager veut donc dire diriger. Mais pour diriger, pour conduire, il fautavoir un but. Le concept de management est donc indissociable de celui debut atteindre, de finalit et par consquent aussi de dynamique et deffi-cacit.

    Il y a dune part un organisme, une entreprise par exemple, et de lautre unefinalit. Entre les deux, un management, cest--dire une faon dagir plusou moins efficace, plus ou moins apte atteindre lobjectif fix.

    En rsum, un systme de management des processus est une des compo-santes du management gnral des organisations. Il consiste compren-dre et formaliser le mcanisme interne dune entreprise traverslidentification des processus et de leurs interrelations. La matrise des pro-cessus repose sur la mise en uvre de bonnes pratiques de travail, sur laconnaissance des finalits de chaque processus et sur ltablissement decontrats dinterfaces. Le management des processus sappuie sur cette ma-trise mais aussi sur lattribution de la responsabilit datteindre les finalits des personnes et sur la mesure et lamlioration des performances.

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 35

    ditions dOrganisation

    Lart de manager (car cest un art et non une science) est donc celui demettre en uvre et de combiner des lments (comportements,mthodologies, ressources, etc.) pour obtenir des rsultats. Une des basesdu management est lorganisation. Aujourdhui, pour de nombreusesentreprises qui vivent dans un contexte concurrentiel, lobjectif principalest de viser la satisfaction du client. Manager par la qualit consiste parconsquent, mettre en place une organisation oriente vers le client. Cestun choix stratgique ou tout au moins une de ses composantes importantes.Si nous pensons que le dveloppement de notre entreprise dpend du degrde satisfaction de nos clients, alors nous devons mettre en uvre unsystme de management de la qualit. Pour satisfaire nos clients, nos outilsde management seront des outils de management de la qualit (relevsdinformations, cartes de contrle, diagrammes de causes et deffets,diagrammes daffinits, etc.). Nos principes de management seront desprincipes de management de la qualit (expression factuelle, contrle,planification, approche processus, etc.). Nos rfrentiels seront des rf-rentiels de management de la qualit (ISO 9001, ISO 9004, QS 9000,EFQM, etc.).Ces principes, ces rfrentiels, ces mthodes, ces outils peuvent et doiventsappliquer partout dans lentreprise et tous les niveaux. Le concept dequalit a quitt lobjet pour englober lensemble des activits qui concou-rent satisfaire ou mcontenter les clients. La qualit nest plus uneaffaire de techniciens ou dingnieurs. Elle est plus que jamais laffaire detous. Des commerciaux, des administratifs, des gestionnaires et, bienvidemment, des managers.

    Y a-t-il un type de management ?

    Il ny a videmment pas un seul type de management. Cest comme si lonaffirmait quil ny a quune faon de soigner les gens ou quune faon desculpter ou de peindre. Par exemple, le management par les processus estun mode de management qui propose une approche organisationnellecartsienne. Elle se justifie dans de nombreux cas, notamment dans lentre-

    Il y a de nombreux modles de management. Le management par les pro-cessus est une approche cartsienne et systmique qui consiste, a priori, considrer lentreprise comme une mcanique complexe et lorganiser enconsquence.

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  • ditions dOrganisation

    36 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    prise car celle-ci fabrique du rel, du tangible, du concret, de lidentifiable,mme si cela est un service immatriel. Il se peut cependant que dautressystmes demandent tre manags autrement, sans cartsianisme. Cestpourquoi il convient de ne rien affirmer dans ce domaine. Il ne faut pasconfondre possibilit et certitude.

    Le management par processus est seulement une des multiples approchespossibles du management et il repose sur le principe de la logique, delanalyse et du bon sens. Cela convient trs bien aux entreprises, quellessoient commerciales ou de production.

    Le management par les processus est une base du management. Il en estlassise, partant du principe que, pour diriger, il faut dabord comprendre.Il procde dune approche systmique avec laquelle nous abordons lentre-prise comme un ensemble de micro-entreprises (sous-systmes) qui fonc-tionnent les unes avec les autres sur la base de relations commercialesordinaires. Nous souhaitons seulement, dans un premier temps, matriserles entres et les sorties, connatre et tablir les circuits de communicationentre les ensembles et vrifier que le tout fonctionne efficacement et atteintsa finalit.

    Dans la plupart des organismes, nous avons lobligation de produire desrsultats et de rendre des comptes. Les managers sont ainsi la tte demachines produire des biens matriels ou immatriels. Ils doivent en plustravailler en permanence lamlioration des performances de cesmachines. Comment peut-on alors satisfaire ces obligations sanscomprendre parfaitement, avec une prcision dhorloger, le mcanisme deces machines ? Est-ce que les progrs que nous constatons par exempledans le domaine de lautomobile ou de linformatique auraient t possi-bles si les techniciens navaient pas la connaissance des mcanismes et desmodes de fonctionnement de ces objets ?

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  • CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 37

    ditions dOrganisation

    Dfinitions de base dun processus

    Avant de parler de dfinitions, nous pourrions faire rfrence la normeISO 9001 version 2000 qui a largement contribu promouvoir la nces-sit dune approche processus.

    Par exemple : chapitre 0.2, Approche processus Lorsquelle estutilise dans un systme de management de la qualit, cette approchesouligne limportance de considrer les processus en terme de valeurajoute, de mesurer la performance et lefficacit des processus,damliorer en permanence les processus sur la base de mesuresobjectives Par exemple : chapitre 4.1, Exigences gnrales Lorganisme doitidentifier les processus ncessaires au systme de management de laqualit, dterminer les squences et les interactions de ces processus,surveiller, mesurer et analyser ces processus

    Autrement dit, en plus de lintrt naturel de sintresser au managementdes processus, il y a une obligation de faire cette dmarche pour tous ceuxqui veulent un certificat ISO 9001-2000.

    Quest-ce quun processus ?Un p roces sus e s t unensemble de ressources etdactivits lies qui trans-forment des lmentsen t r an t s en l men t ssortants. Autrement dit,cest une bote noire qui aune finalit (les donnesde sortie) et qui, pour

    atteindre cette finalit, utilise des lments extrieurs (les donnesdentre) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoute) par dutravail et des outils (activits et ressources).

    La normalisation concerne aussi les mots et le langage. Les termes que nousutilisons dans le domaine de lorganisation prtent souvent confusion etil est important de convenir de leur signification dans notre rflexion.

    Donnesd'entre

    Donnesde sortieProcessus

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  • ditions dOrganisation

    38 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Quest-ce quune procdure ? Cest une faon spcifie dexercer une activit.

    Dans un processus, nous mettons en uvre des activits qui transformentles donnes dentre en donnes de sortie. Pour matriser le processus, ilsuffit donc, en principe, de dfinir des faons de faire, des bonnes pratiquesde travail (des procdures). Autrement dit, il suffit de prciser comment ontransforme les lments entrants en lments sortants. Ce comment ,cest la mthode. Matriser un processus, cest dabord disposer dunemthode de travail.

    En 1994 (pour la version 1994 de la norme ISO), ctait suffisant. En effet,cette version propose une liste de vingt processus standards quil fautmatriser pour assurer la conformit dun produit par rapport un cahierdes charges, pour garantir la conformit dune prestation par rapport uncontrat.

    En 2000, nous avons compris que cette faon de faire ne garantissait pasune relle matrise de la totalit des prestations de nos entreprises. Cetteliste de vingt processus tait reprsentative des activits des entreprises deproduction dobjets en srie. Aujourdhui, lenjeu a chang. Il ne faut plusseulement assurer la conformit des produits fabriqus, il faut dsormaissatisfaire les exigences du client. Cela signifie que nous pouvons identifierdes nouveaux processus qui ont une incidence sur cette satisfaction. Parexemple la logistique ou laccueil. De plus, nous avons constat que tousles processus dune organisation nont pas la mme importance. Il y a desactivits qui ont une incidence forte sur la satisfaction d