LA GESTION DE L’EXPERIENCE - cxp.fr · PRÉSENTATION INES CRM ... Environ la moitié des entreprises possèdent un CRM en mode On Premise et environ 1/3 en mode SaaS. Dans environ

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LIVRE BLANC LA GESTION DE L’EXPERIENCE

CLIENT Réalisé par Laurence Dubrovin

Analyste Expert BI, CRM & MDM

En partenariat avec

Sponsorisé par :

Date doc

Copyright le CXP, 2015. Le CXP – 13 rue Le Sueur – 75116 PARIS – 01 53 05 05 53 – www.cxp.fr 2 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable du CXP. Bien que considérées comme fondées au jour de leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

LL AA GG EE SS TT II OO NN DD EE ll ’’ EE XX PP EE RR II EE NN CC EE CC LL II EE NN TT

SOMMAIRE

1. INTRODUCTION .............................................................................................................................................. 3

2. POINTS CLÉS ET SYNTHÈSE .............................................................................................................................. 4

3. MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS ................................................................................................................... 6

4. ANALYSE DÉTAILLÉE ..................................................................................................................................... 12

4.1 Le système CRM et le multicanal .......................................................................................................................................... 12

4.2 L’usage des réseaux sociaux et autres canaux de communication ....................................................................................... 14

4.2.1 Media sociaux ................................................................................................................................................................ 15

4.3 L’application mobile .............................................................................................................................................................. 17

4.4 Les campagnes marketing ..................................................................................................................................................... 18

4.5 Le point de vente .................................................................................................................................................................. 19

4.5.1 Changement de canal .................................................................................................................................................... 20

4.6 Le support et le service après-vente ..................................................................................................................................... 21

4.6.1 Outil collaboratif ............................................................................................................................................................ 21

4.7 Analyse du comportement client .......................................................................................................................................... 22

4.8 Personnalisation ................................................................................................................................................................... 23

4.9 Fidélisation ............................................................................................................................................................................ 24

4.9.1 Enquêtes et analyses ..................................................................................................................................................... 25

4.9.2 Implication des clients ................................................................................................................................................... 26

4.9.3 Communauté de clients ................................................................................................................................................. 26

4.10 Pilotage de la relation client ............................................................................................................................................... 27

4.10.1 Parcours client ............................................................................................................................................................. 27

4.11 Projets et stratégie .............................................................................................................................................................. 29

4.11.1 Budget relation client .................................................................................................................................................. 29

4.11.2 Projets informatiques .................................................................................................................................................. 30

4.11.3 Objectifs 2015 .............................................................................................................................................................. 31

4.11.4 Les freins à la relation client ........................................................................................................................................ 32

TÉMOIGNAGE NIKON INSTRUMENTS ................................................................................................................ 33

PRÉSENTATION INES CRM ................................................................................................................................ 36

TÉMOIGNAGE DEVOTEAM ............................................................................................................................... 37

PRÉSENTATION ORACLE ................................................................................................................................... 40

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Copyright le CXP, 2015. Le CXP – 13 rue le Sueur – 75116 PARIS – 01 53 05 05 53 – www.cxp.fr 3 Tous droits réservés. Reproduction ou distribution sous quelque forme que ce soit est expressément interdite sauf autorisation écrite préalable du CXP. Nos informations sont livrées telles quelles et sans garanties. Bien que l’information soit considérée comme fondée au jour de sa publication, le CXP ne garantit pas la justesse, la complétude et la pertinence de ses informations.

LL AA GG EE SS TT II OO NN DD EE LL ’’ EE XX PP EE RR II EE NN CC EE CC LL II EE NN TT

1. INTRODUCTION

Dans le cadre d’un projet de gestion de la relation client, optimiser les processus internes (marketing, vente, service)

ne suffit plus. Il faut désormais maitriser l'expérience client qui se traduit par l'ensemble des émotions et sentiments

ressentis par un client avant, pendant et après l'achat d'un produit ou service. Le consommateur ne cherche plus

seulement à acheter des produits ou des services, il souhaite satisfaire un besoin dans les meilleures conditions

possibles et dans un contexte où toutes les offres et informations sont accessibles en temps réel, de n’importe où,

n’importe quand et depuis n’importe quel support. De plus en plus mobile, le client choisit son canal d’interaction

(web, smartphone, magasin, email, etc.) selon les circonstances ou l’usage. De surcroît, il n'hésite plus à prendre la

parole et à s'exprimer sur la marque, le produit, le service à travers les réseaux sociaux, forums, blogs, etc. Acteur à

plein temps, il devient consom’acteur et ne souhaite être sollicité qu’avec pertinence et tact.

Pour l’entreprise, il s’agit de récupérer et analyser ces informations de ressenti pour les traduire en business. Pour ce

faire, il lui faut prendre en compte l'intégralité du parcours d’achat du client, disposer d’une vue unifiée du client

quel que soit le canal d’interaction utilisé, étudier son comportement, personnaliser les offres et les contenus qui lui

sont adressés sur le site, promouvoir une politique de fidélisation du client, veiller à la satisfaction client et à la

réputation de la marque, animer la relation client, la piloter via un ensemble d’outils analytiques pour mieux cerner

et anticiper les envies et les intérêts du client, déterminer le montant de son panier moyen, la fréquence de ses achats

et les faire évoluer, etc. Le CXM (gestion de l'expérience client) va ainsi bien au-delà du CRM (gestion de la relation

client).

Ce document présente les résultats d’une enquête menée par le CXP en partenariat avec les DCF (groupement des

Dirigeants Commerciaux de France). Objet de l'enquête : analyser la maturité des entreprises vis-à-vis de la gestion

de l’expérience client. Quels sont les outils mis en place ? Quels seront les besoins à l’avenir ?

Les résultats qu'elle met en évidence permettent de constituer une photographie précise des outils utilisés et

démarches entreprises par les entreprises dans le domaine, ce sur un échantillon représentatif du marché.

Date doc



2. POINTS CLÉS ET SYNTHÈSE

Le nombre total de répondants retenu est de 130.

Environ la moitié des entreprises possèdent un CRM en mode On Premise et environ 1/3 en mode SaaS.

Dans environ 60% des cas, il s’agit d’un CRM intégré, ce chiffre atteignant même 63% pour le CRM en

mode SaaS.

Parmi les répondants qui ont ou auront un CRM, près de 40% envisagent d’acheter un système séparé.

Les deux canaux les plus utilisés pour les interactions avec les clients sont le téléphone et l’e-mail.

Le téléphone va se stabiliser tandis que l’email va se développer, de même que le formulaire.

Un peu plus de la moitié des répondants centralise et exploite les données issues des canaux de

communication.

Les répondants sont surtout présents sur leur propre site web pour la gestion de leur relation client. Le

second media social est Facebook qui est utilisé par 41% pour veiller à l’e-réputation.

Les opérations les plus traitées via les medias sociaux sont les demandes d’informations sur les produits

(39%), les réclamations (27%) et l’animation d’une communauté d’experts (27%). A l’avenir, 30%

envisagent de déployer des services à valeur ajoutée via les medias sociaux.

Alors qu’à peine la moitié des clients traite actuellement une partie des demandes clients via les réseaux

sociaux, ce chiffre devrait atteindre 84% d’ici 3 ans.

A peine 20% des entreprises proposent une application mobile à leurs clients, mais ce chiffre devrait

être de près d’1/3 d’ici fin 2015. Plus de 40% des applications mobiles sont sur iPad et la première

fonction présente via l’application mobile est la demande d’information (71%).

Près des 3/4 des entreprises ciblent leurs campagnes en regroupant les clients via des caractéristiques

générales communes et l’e-mail reste le principal canal de ces campagnes marketing.

Seul un tiers des entreprises possède des points de vente.

Seul un tiers des entreprises donne la possibilité à leurs clients de changer de canal pendant le parcours

client.

Les deux moyens les plus utilisés pour permettre aux clients de demander une information ou signaler un

problème sont le téléphone (98%) et l’e-mail (95%).

Alors que la moitié des entreprises partagent les informations clients via un outil collaboratif,

seulement 20% des entreprises analysent le comportement client par canal.

Les messages envoyés par mail sont le premier moyen de personnalisation utilisé par les entreprises.

Les offres proposées sont à la fois un moyen de personnalisation (63% des entreprises) et de fidélisation

(44%).

Seuls 12% des entreprises proposent un programme de fidélité omni-canal.

Plus des 2/3 des répondants ont confiance en leur fournisseur.

Le téléphone et l’email sont les 2 moyens les plus utilisés pour réaliser les enquêtes et les analyses, et

de manière quasi-équivalente.

Date doc



Ces enquêtes et analyses permettent principalement de faire évoluer les offres produits/services (84%

des cas) et la culture client (78%).

Près des 2/3 des entreprises impliquent leurs clients dans les évolutions produits et près de la moitié

animent des communautés de clients.

Moins de 15% des entreprises ont mis en place un parcours client, principalement dans le but

d’augmenter la fidélité et le panier moyen.

La moitié des entreprises qui ont mis en place un parcours client ont mis en place une organisation

omni-canal.

Les 3 principaux indicateurs du parcours client sont le taux de satisfaction clients, le taux de retour des

campagnes et le taux de conversion des leads.

Pour 60% des entreprises, le budget de la relation client est stable.

Pour 2015, les principaux projets autour de la relation client sont la consolidation des bases de données

(61%) et l’amélioration de la qualité de la relation client (64%).

Les 2 principaux freins sont le coût de l’investissement et le manque de compétences en interne.

Près d’1/3 des répondants travaille à la Direction Générale, près de 60% travaillent dans une entreprise

de moins de 250 salariés et les 2 secteurs les plus représentés sont les services (25%) et l’industrie

(22%).

En synthèse, la gestion de l’expérience client devient une priorité pour les entreprises et a pris le pas sur la gestion

de la relation client. En effet, il s’agit moins à présent d’optimiser les processus internes (marketing, vente et service)

que de veiller à la satisfaction client et à la réputation de l’entreprise.

La mobilité et les réseaux sociaux sont des vecteurs de croissance déterminants car ils permettent d’atteindre le

client là où il se trouve, de connaitre ses sentiments et les opinions qu’il exprime. Ils permettent d’établir une

relation suivie avec le client et de l’assister dans son parcours d’achat. Le téléphone, le mail et le site Web restent

encore toutefois des points de contacts très importants, notamment pour les deux premiers pour demander une

information ou signaler un problème. Toute la difficulté sera de répartir l’information délivrée au client de façon

judicieuse et cohérente sur ces différents points de contact en fonction du profil et des usages du client.

Les applications mobiles sur smartphone du client ou tablettes proposées en boutique sont encore peu répandues.

Mais ci devrait évoluer conséquemment dans les deux ans à venir.

On voit aussi se développer de plus en plus un écosystème autour du client qui se traduit par la constitution de

communautés pour échanger entre clients ou avec des experts de l’entreprise. Ainsi le client est de plus en plus

partie prenante des évolutions d’un produit existant ou de la création d’un nouveau produit.

La notion de parcours client devient progressivement une réalité même s’il n’est pas toujours possible pour le client

de changer de canal de façon transparente en cours de route. Cette démarche s’inscrit dans la volonté d’augmenter

la fidélité du client ainsi que son panier moyen.

Même si la personnalisation reste un élément clé de la fidélisation, les entreprises ont aussi de plus en plus recours

à des enquêtes ou analyses pour mieux coller aux attentes des clients, faire évoluer les offres et produits et

améliorer leur culture du client.

Date doc



3. MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS

Cette étude a été réalisée sur la base d’un questionnaire en ligne qui a permis d’aborder les points suivants :

Le système CRM et le multicanal.

Disposez-vous d’un système CRM de gestion de la relation client ? Quels sont les canaux utilisés pour les

interactions avec les clients ? Plus précisément, comment envisagez-vous l’évolution des différents

canaux (téléphone, serveur vocal interactif, Web call back, Chat, SMS, Twitter, Facebook, LinkedIn,

YouTube, Email, Formulaire, XING, canal intégré, etc.) ?

Toutes les informations client émises par les différents canaux sont-elles stockées de façon centralisée

pour être ensuite exploitées ?

L’usage des media sociaux.

Sur quels media sociaux êtes-vous présents pour des opérations de relation client ? Quels types

d’opérations de relation client traitez-vous via les media sociaux ? Quelle part des demandes clients est

traitée via les réseaux sociaux ?

L’application mobile.

Proposez-vous une application mobile pour répondre aux clients en situation de mobilité ? Quelles sont

les grandes fonctions proposées dans votre application mobile ?

Les campagnes marketing.

Pour le ciblage des campagnes marketing, comment regroupez-vous les clients ou prospects ? Selon quels

critères ? A partir de quel support réalisez-vous vos campagnes marketing ?

Le point de vente.

Avez-vous des Points de Vente (ou agences...) ? Dans vos points de vente, proposez-vous des bornes ou

tables digitales pour mener certaines opérations ? Est-il possible pour un client de changer de canal dans

le parcours client ?

Le support/SAV

Par quels moyens le client peut-il demander des informations ou signaler un problème ?

Le comportement client.

Partagez-vous les informations client dans l’entreprise à travers un outil collaboratif ? Analysez-vous le

comportement client par canal ?

La personnalisation client.

Que personnalisez-vous pour le client ?

La fidélisation client.

Disposez-vous d'un programme de fidélité omni-canal, permettant de reconnaître les clients quel que soit

le canal utilisé ? Que proposez-vous aux clients pour les fidéliser ?

La satisfaction client.

Procédez-vous à des enquêtes de satisfaction ? Pour analyser la satisfaction client ? Pour analyser la

réputation de votre entreprise ou enseigne ? Ces enquêtes ou analyses vous amènent-elles à faire évoluer

votre stratégie ?

Date doc



L’animation client.

Impliquez-vous les clients dans l’évolution des produits ou le développement de nouveaux produits ?

Animez-vous des communautés de clients qui leur permettent d’échanger entre eux ou avec l’entreprise ?

Le pilotage de la relation client.

Avez-vous mis en place une démarche de définition et construction du parcours client ? Quels en sont les

objectifs ? Avez-vous mis en place une organisation ? Quels sont vos principaux indicateurs ?

Projets et stratégie.

Comment évolue votre budget relatif à la relation client (en termes d’équipements informatiques, de

personnel, etc.) ? Quels sont vos projets informatiques autour de la Relation Client en 2015 ? Quels sont

vos objectifs pour 2015 ?

Dans votre société, quels sont les freins à l’optimisation de la relation client ?

L’enquête a été réalisée par le CXP en partenariat avec les DCF en France en septembre et octobre 2014.

La cible des répondants visée était les Directions générales, les Directions Relation Client, Marketing, Commercial,

Service après-vente, Support et DSI. Après nettoyage des données, nous avons validé et retenu 130 réponses.

Les répondants sont essentiellement issus du secteur privé. Quatre secteurs totalisent 68% des répondants : Services,

Industrie, Distribution/Retail, et Banque/Assurance. Les petites entreprises sont légèrement plus représentées dans

les services (65%) que dans l’industrie (55%).

Figure 1 - Secteurs d’activité (n=102)

Source CXP

25%

22%

12%

9%

4%3% 3% 3% 3%

2% 2% 2%

11%

Date doc



Les répondants sont issus d’entreprises de tailles variées. Près de 60% des répondants travaillent dans une entreprise

de moins de 250 salariés.

Figure 2 - Taille d’entreprise (n=102)

Source CXP

58%

7%

5%

8%

4%

7%

3%8% < 250

250 - 499

500 - 999

1 000 - 2499

2 500 - 4 999

5 000 - 9 999

10 000 - 19 999

> 20 000

Figure 3 - Effectif total de l’entreprise (n=102)

Source CXP

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

< 250 250 - 499 500 - 999 1 000 - 2499 2 500 - 4 999 5 000 - 9 999 10 000 - 19 999 > 20 000

Industrie (22) Services (26) Total (102)

Date doc



Les petites entreprises sont légèrement plus représentées dans les services (65%) que dans l’industrie (55%).

Enfin, près d’1/3 des répondants travaille dans le service de la Direction Générale.

Les deux principaux métiers représentés sont Directeur de Département (31%) et Direction Générale (29%).

Figure 4 - Service du répondant (n=102)

Source CXP

31%

26% 26%

4%

2%

10%

Direction Générale Département commercial

Département Informatique

Département Relation Client

AGENT COMMERCIAL

Autres réponses (réponse unique à

chaque fois)

Figure 5 - Fonction du répondant (n=98)

Source CXP

31%

29%

12% 11%

3%

14%

Directeur de département

Direction générale Chef de projet Chef de service Gérant Autres réponses (réponse unique à

chaque fois)

Date doc



Près de la moitié des répondants ont moins de 2 personnes au service commercial et 54% moins de 2 personnes au

service Marketing.

Figure 6 - Profil des services marketing et commercial en termes d’effectifs

Source CXP

1%

20%

26%

9%

11%

9%

7%

8%

9%

Pour le département commercial ?

0

1

2 à 5

6 à 10

11 à 20

21 à 49

50

51 à 100

200 et plus

n=76

18%

36%21%

11%

8%

3% 3%

Pour le département marketing ?

0

1

2 à 5

6 à 10

11 à 20

21 à 49

100

n=71

Date doc



Seuls 37% des entreprises ont moins de 2 personnes au service SAV.

Figure 7 - Profil du service SAV en termes d’effectifs (n=61)

Source CXP

22%

15%

25%

12%

8%

5%

2%

3% 8%

Pour le département SAV ?

0

1

2 à 5

6 à 10

11 à 20

21 à 49

50

51 à 100

100 et plus

Date doc



4. ANALYSE DÉTAILLÉE

4.1 LE SYSTEME CRM ET LE MULTICANAL

Un peu plus de la moitié des répondants possède un CRM en mode On Premise.

Un peu plus d’1/3 des répondants possède un CRM en mode Saas/Cloud.

Figure 8 - Disposez-vous d’un système CRM de gestion de la relation client ? Installé dans votre entreprise sous forme de licence (mode premise) (n=116)

Source CXP

52%

12%8%

28%

Oui Prévu d’ici 2015 Prévu plus tard Non prévu

Figure 9 - Disposez-vous d’un système CRM de gestion de la relation client ? En mode hébergé avec facturation à l’usage (mode SaaS/Cloud) (n=95)

Source CXP

34%

6% 7%

53%


Date doc



Dans environ 60% des cas, le modèle est intégré dans un ERP; ce chiffre est même de 63% en mode SaaS.

Parmi les répondants qui ont ou auront un CRM, près de 40% envisagent d’acheter un système séparé.

Figure 10 - Est-ce un module inclus dans un progiciel de gestion intégré ?

Source CXP

27%30%

22%

60%55%

63%

12% 14% 16%

Total Oui (73) Mode Premise (56) Mode Saas (32)

Oui Non Ne sait pas

Figure 11 - Achèterez-vous un système CRM séparé du progiciel de gestion ? (n=79)

Source CXP

39%

29%32%

Oui Non Ne sait pas

Date doc



4.2 L’USAGE DES RESEAUX SOCIAUX ET AUTRES CANAUX DE COMMUNICATION

Les deux canaux les plus utilisés pour les interactions avec les clients sont le téléphone et l’e-mail.

Les deux canaux qui connaitront la plus forte hausse sont l’email (60% le prévoient en hausse) et le formulaire (30% le

prévoient en hausse).

Figure 12 - Quels sont les canaux utilisés pour les interactions avec les clients ? (n=130)

Source CXP

0%

1%

1%

1%

1%

4%

14%

0%

3%

10%

16%

0%

2%

20%

20%

1%

5%

27%

26%

36%

46%

30%

15%

62%

42%

8%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Réseaux sociaux

Serveur Web

Email

Téléphone

100%

75 à 99%

51 à 74%

50%

26 à 49

1 à 25

0%

Figure 13 - Comment envisagez-vous l’évolution des canaux suivants ? (n=130)

Source CXP

23%

10%

3%

2%

6%

4%

2%

0%

63%

12%

9%

6%

14%

10%

10%

15%

14%

31%

25%

4%

5%

11%

10%

23%

17%

29%

20%

22%

28%

16%

60%

30%

0%

10%

2%

4%

12%

11%

14%

12%

13%

11%

7%

2%

8%

1%

13%

2%

64%

53%

63%

40%

55%

53%

46%

63%

33%

94%

72%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Téléphone

Serveur Vocal Interactif

Web call back

Chat

SMS

Twitter

Facebook

Linkedin

YouTube

Email

Formulaire

XING

Canal intégré dans le CRM

Baisse

Stabilité

Hausse

Prévu

Non prévu

n=130

Date doc



Un peu plus de la moitié des répondants centralise et exploite les données issues des canaux de communication.

4.2.1 Media sociaux

Les répondants sont surtout présents sur leur propre site Web pour la gestion de leur relation client. Le second media

social est Facebook qui est utilisé par 41% pour veiller à leur e-réputation.

Figure 14 - Toutes les informations client émises par les différents canaux sont-elles stockées de façon centralisée pour être ensuite exploitées ? (n=127)

Source CXP

46%

54%

Non

Oui

Figure 15 - Sur quels media sociaux êtes-vous présents pour des opérations de relation client ? (n=116)

Source CXP

41%

31% 29%

16% 15%

53%

10%

4% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Facebook Twitter Linkedin YouTube Forum Site Web de l’entreprise

Blog XING Canal intégré dans le CRM

Pour veiller à la e-reputation ? Pour des actions d’animation ?

Pour répondre à des demandes clients ? Pour rechercher de nouveaux clients ?

Date doc



Les 3 opérations les plus traitées via les medias sociaux sont les demandes d’informations sur un produit (39%), les

réclamations (27%) et l’animation d’une communauté d’experts (27%).

A l’avenir, 30% envisagent de faire des services à valeur ajoutée via les medias sociaux.

Environ la moitié des clients traite actuellement une partie des demandes clients via les réseaux sociaux mais ce

chiffre devrait monter à 84% d’ici 2 à 3 ans.

Figure 16 - Quels types d’opérations de relation client traitez-vous via les media sociaux ? (n=115)

Source CXP

39%

18%

27%

27%

19%

10%

5%

8%

9%

14%

11%

15%

13%

19%

16%

39%

62%

52%

44%

51%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gestion des demandes d’information sur un produit

Gestion des demandes d’assistance technique

Réclamations

Animation d’une communauté d’experts

Proposition de services à valeur ajoutée


Figure 17 - Quelle part des demandes clients est traitée via les réseaux sociaux ?(n=125)

Source CXP

48%

42%

7%2%

1% 0%

16%

24%

34%

22%

3% 2%

0% 0 à 5% 5 à 15% 15 à 30% 30 à 50% 50%

Aujourd’hui Dans 2 ou 3 ans

Date doc



4.3 L’APPLICATION MOBILE

A peine 20% des entreprises proposent une application mobile à leurs clients, mais ce chiffre devrait être de près

d’1/3 d’ici fin 2015.

Le support le plus utilisé pour les applications mobiles est l’iPad avec 42%.

Figure 18 - Proposez-vous une application mobile pour répondre aux clients en situation de mobilité ? (n=125)

Source CXP

19%

12%

22%

46%


Figure 19 - Sur quel support ? (n=24)

Source CXP

42%

37%

19%

2%

iPad

Androïd

Tablette WindowsWindows Phone

Date doc



La fonction la plus présente en mobilité est la demande d’information avec 71%.

4.4 LES CAMPAGNES MARKETING

Près des ¾ des entreprises ciblent leurs campagnes en regroupant les clients via des caractéristiques générales

communes.

Figure 20 - Quelles sont les grandes fonctions proposées dans votre application mobile ? (n=24)

Source CXP

71%

50%

50%

13%

29%

33%

50%

21%

8%

25%

13%

4%

21%

17%

4%

4%

4%

17%

13%

4%

4%

4%

4%

21%

21%

13%

4%

21%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Demande d’information

Demande d’assistance

Consultation du compte

Achat / Paiement

Suivi de commande

Réclamation

Demande de contact avec un conseiller par mail, téléphone …

Géolocalisation du client


Figure 21 - Pour le ciblage des campagnes marketing, comment regroupez-vous les clients et/ou prospects ? (n=119)

Source CXP

73%

48%

23%

2%4%

Des caractéristiques générales communes

(segmentation par profil)

Des centres d’intérêt communs

(segmentation par type de besoins)

Des habitudes d’achat similaires

(segmentation par mode de

comportement)

Pas de campagne Autres réponses (réponse unique à

chaque fois)

Date doc



87% des entreprises réalisent des campagnes marketing par email. L’usage du courrier papier reste important mais

celui du site Web se développe.

4.5 LE POINT DE VENTE

Un peu plus d’1/3 des répondants a des points de vente.

Figure 22 - A partir de quel support réalisez-vous vos campagnes marketing ? (n=119)

Source CXP

42% 45%

87%

13%

36%

7%

courrier appel téléphonique email sms site Web Autres réponses (réponse unique à

chaque fois)

Figure 23 - Avez-vous des Points de Vente (ou agences...) ? (n=119)

Source CXP

65%

35%

Non

Oui

Date doc



Nous avons eu peu de réponses sur les outils mis en place dans les points de vente.

Cependant on peut prévoir que dans l’avenir les clients seront de plus en plus invités sur le point de vente à utiliser

leur smartphone ou bien une table digitale mise à leur disposition sur place en libre-service pour effectuer l’une des

opérations suivantes :

Faire une réclamation,

Répondre à une enquête de satisfaction,

Profiter d’une offre promotionnelle sur le point de vente,

Acheter ou commander,

S’assurer de la disponibilité d’un produit en magasin,

S’informer sur un produit en magasin.

4.5.1 Changement de canal

Seul un tiers des entreprises donnent la possibilité à leurs clients de changer de canal pendant le parcours client.

Figure 24 - Est-il possible pour un client de changer de canal dans le parcours client (ex. : Choisir un produit en point de vente et être livré à domicile, Commander sur le Web ou en mobilité et être livré dans un point de vente) ? (n=117)

Source CXP

64%

36%

Non

Oui

Date doc



4.6 LE SUPPORT ET LE SERVICE APRES-VENTE

Les deux moyens les plus utilisés pour permettre aux clients de demander une information ou signaler un problème

sont le téléphone (98%) et l’e-mail (95%)

4.6.1 Outil collaboratif

La moitié des entreprises partagent les informations clients via un outil collaboratif

Figure 25 - Par quel moyen le client peut-il demander des informations ou signaler un problème ? (n=118)

Source CXP

98%95%

69%

9%2% 3% 3%

8%

Par téléphone Par mail Via le site Web Via une application

mobile

Courrier Fax Point d'accueil physique

Autres réponses (réponse unique

à chaque fois)

Figure 26 - Partagez-vous les informations client dans l’entreprise à travers un outil collaboratif ? (n=115)

Source CXP

49%51%

Non

Oui

Date doc



4.7 ANALYSE DU COMPORTEMENT CLIENT

A peine 20% des entreprises analysent le comportement client par canal.

Figure 27 - Analysez-vous le comportement client par canal ? (n=114)

Source CXP

81%

19%

Non

Oui

Date doc



4.8 PERSONNALISATION

Les 2 éléments les plus personnalisés sont les messages envoyés par mail (86%) et les offres proposées (63%).

Figure 28 - Que personnalisez-vous pour le client ? (n=96)

Source CXP

16% 21%

86%

23%

63%

2% 2% 2%

Date doc



4.9 FIDELISATION

Seuls 12% des entreprises proposent un programme de fidélité omni-canal.

Près de la moitié des clients propose des offres personnalisées pour fidéliser leurs clients.

Figure 29 - Disposez-vous d'un programme de fidélité omni-canal, permettant de reconnaître les clients quel que soit le canal utilisé ? (n=111)

Source CXP

88%

12%

Non

Oui

Figure 30 - Que proposez-vous aux clients pour les fidéliser? (n=96)

Source CXP

44%

10%7%

14%

20%

10%

2%

9%

Offres personnalisées

Coupons de réduction

Chèques cadeaux

Services en ligne différenciants

Cadeaux Autres réponses (réponse unique

à chaque fois)

n=96

Date doc



4.9.1 Enquêtes et analyses

Le téléphone et l’email sont les deux moyens les plus utilisés pour réaliser les enquêtes et les analyses, et de manière

quasi-équivalente.

Les 2 éléments qui évoluent le plus suite aux enquêtes et analyses sont les offres produits/services (84%) et la culture

client (78%).

Figure 31 - Procédez-vous à des enquêtes ou analyses (précisez de quel type) ? (n=98)

Source CXP

35%

32%

12%

6%

16%

35%

37%

7%

9%

16%

8%

10%

5%

5%

5%

26%

26%

44%

47%

39%

-10% 10% 30% 50% 70% 90% 110%

Des enquêtes de satisfaction après l’achat

Des enquêtes de satisfaction cycliques

Des analyses de réputation sur la marque

Des analyses de réputation sur un produit

Des analyses de réputation sur un service

Par téléphone Par mail Via le site Web Via les réseaux sociaux Aucune enquête ou analyse

Figure 32 - Ces enquêtes et analyses vous amènent-elles à faire évoluer votre stratégie ? (n=78)

Source CXP

40%

10%

14%

13%

9%

19%

29%

44%

37%

44%

35%

28%

53%

49%

9%

23%

18%

24%

21%

10%

13%

3%

12%

9%

12%

19%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Les offres de produits et services

La politique tarifaire

Les conditions commerciales

Le parcours client

Votre stratégie multicanal

Vos messages et argumentaires

Votre culture client

Tout à fait Plutôt oui Plutôt non Pas du tout

Date doc



4.9.2 Implication des clients

Près des 2/3 des entreprises impliquent leurs clients dans les évolutions produits.

4.9.3 Communauté de clients

Près de la moitié des entreprises animent des communautés de clients.

Figure 33 - Impliquez-vous les clients dans l’évolution des produits ou le développement de nouveaux produits ? (n=107)

Source CXP

36%

64%

Non

Oui

Figure 34 - Animez-vous des communautés de clients qui leur permettent d’échanger entre eux ou avec l’entreprise ? (n=105)

Source CXP

54%

22%

18%

6%

Non

Oui avec l’entreprise

Oui avec les deux

Oui pour les clients entre eux

Date doc



4.10 PILOTAGE DE LA RELATION CLIENT

4.10.1 Parcours client

Moins de 15% des entreprises ont mis en place un parcours client.

Les 2 premiers objectifs du parcours client sont la hausse de la fidélité (62%) et la hausse du panier moyen (53%).

Figure 35 - Avez-vous mis en place une démarche de définition et construction du parcours client ? (n=104)

Source CXP

14%

8%

11%

67%

Oui

Prévu d’ici 2015

Prévu plus tard

Non prévu

Figure 36 - Quels en sont les objectifs ? (n=34)

Source CXP

44%

32%

53%

62%

12%9%

32%

6%

Analyser le comportement client tout au cours du cycle

de vente

Analyser les canaux utilisés par le client en

fonction de l’usage

Accroitre le montant du

panier moyen (up selling, cross

selling)

Accroitre la fidélité client

Mesurer la rentabilité

client

Intégrer la gestion omni-

canal

Automatiser certains

processus et tâches

répétitives

Autres réponses (réponse unique

à chaque fois)

Date doc



La moitié des entreprises qui ont mis en place un parcours client ont mis en place une organisation omni-canal.

Les 3 principaux indicateurs du parcours client sont le taux de satisfaction client, le taux de retour des campagnes et le taux de conversion des leads.

Figure 37 - Avez-vous mis en place une organisation en fonction du canal? (n=34)

Source CXP

38%

50%

Par canal Omni-canal

Figure 38 - Quels sont vos principaux indicateurs ? (n=30)

Source CXP

57% 57%

67%

43%

23%

7%

17%

3%

Taux de retour des campagnes

Taux de conversion des leads en clients

Taux de Satisfaction

client

Taux de fidélisation

Probabilité que le client

recommande la marque (Net

Promotor Score)

Niveau d’effort perçu par le

client pour que sa demande soit

traitée (Customer Effort

Score)

Taux de résolution

d’incident dès le 1er contact

(First contact resolution)

Business to Business

n=30

Date doc



4.11 PROJETS ET STRATEGIE

4.11.1 Budget relation client

Pour 60% des entreprises, le budget de la relation client est stable.

Figure 39 - Comment évolue votre budget relatif à la relation client (en termes d’équipements informatiques, de personnel, etc.) ? (n=100)

Source CXP

5%

35%

60%

En baisse En hausse Stable

Date doc



4.11.2 Projets informatiques

Les 2 principaux projets informatiques d’ici 2015 sont la consolidation des bases de données (61% des entreprises) et

la mise en place d’applications mobiles (38%).

Figure 40 - Quels sont vos projets informatiques autour de la Relation Client d’ici 2015 ? (n=95)

Source CXP

35%

61%

38%

14%

22%

34%

18%

12%

4%5%

Mise en place d’un CRM

Consolidation et évolution des

bases de données

clients/prospects

Evolution ou mise en place d’applications

mobiles

Evolution ou mise en place d’un Forum ou

d’une communauté

Evolution ou mise en place d’un outil de gestion des

media sociaux

Evolution ou mise en place

d’outils collaboratifs

Evolution ou mise en place

d’un outil d’interaction

Projet Big data Non défini Autres réponses (réponse unique

à chaque fois)

Date doc



4.11.3 Objectifs 2015

Les 2 principaux objectifs pour 2015 sont l’amélioration de la qualité de la relation client (64% des entreprises) et

l’augmentation du CA par client (58%).

Figure 41 - Quels sont vos objectifs pour 2015 ? (n=100)

Source CXP

56%

64%

27%

37%

58%

2%

Efficacité opérationnelle et

maîtrise des coûts

Amélioration de la qualité de la relation

client

Amélioration des parcours et de

l’expérience client

Connaissance client étendue

Augmenter le CA par client

Autres réponses (réponse unique à

chaque fois)

Date doc



4.11.4 Les freins à la relation client

Les 2 principaux freins sont le coût de l’investissement et le manque de compétences en interne.

Figure 42 - Dans votre société, quels sont les freins à l’optimisation de la relation client ? (n=93)

Source CXP

53%

39%37%

14%

31%

2% 2%

5%

Coût de l’investissement

Manque de compétences

internes

Frein au changement

Manque de reconnaissance

auprès de la Direction Générale

Feuille de route stratégique en

cours d’élaboration

Aucun Le temps Autres réponses (réponse unique

à chaque fois)

Date doc



TÉMOIGNAGE NIKON INSTRUMENTS

Nikon s’appuie sur INES pour mieux

piloter son activité commerciale

OBJECTIF DU DOCUMENT

Retour d'expérience d'une entreprise utilisatrice de progiciels.

Ce document expose la problématique rencontrée et les raisons du choix du progiciel dans le contexte du projet. Il fait un bilan des bénéfices récoltés par les utilisateurs.

Le témoignage est recueilli en direct par le CXP auprès du responsable du projet.

Nikon Instruments en bref :

Activité :

o Nikon Instruments est une division de Nikon qui réalise de la vente BtoB de matériels scientifiques de microscopes optiques. 80% des clients sont des laboratoires du secteur public ou organismes affiliés au CNRS et à l’INSERM, 20% sont issus du secteur privé (pharmacie, cosmétique et nouvelles technologies).

Chiffres clés :

o CA non communiqué

o 25 utilisateurs de CRM répartis dans les services marketing, ventes et service client

Effectifs :

o La division compte 33 collaborateurs

Pour partager les informations client, suivre les affaires en cours et

les ventes réalisées, animer les campagnes marketing et assurer le

suivi des réclamations au sein du service client, Nikon Instruments,

la division de Nikon spécialisée dans la vente BtoB de matériels

scientifiques de microscopes optiques, s’est équipée de la solution

INES CRM.

LE PROJET

PROBLEMATIQUE :

o Partager les informations sur l’historique des clients (pipe des affaires en cours, suivi des ventes etc.).

o Piloter les campagnes marketing o Gérer les réclamations

SOLUTION RETENUE : INES CRM.

DATE DU CHOIX : 2003 pour la force de vente, 2007 pour le marketing, 2011 pour le service client

PRINCIPAUX BENEFICES :

o Le partage des données client entre les différents acteurs de l’entreprise (marketing, ventes et service client)

o Vision du pipe des commerciaux, suivi des ventes o Animation des campagnes marketing et recherche de leads o Suivi des réclamations et pilotage à travers des tableaux de bord

http://www.nikoninstruments.com/it_IT/Products/Light-Microscope-Systems/Stereomicroscopes-and-Macroscopes/Stereomicroscopes/SMZ1270i

Date doc



LA PROBLÉMATIQUE

Les besoins exprimés dans le cadre du projet CRM concernaient :

le partage d’informations sur l’historique des clients (pipe des affaires en cours, suivi des ventes etc.)

la gestion des campagnes marketing,

la gestion du service client notamment la gestion des réclamations

La division disposait d’un ERP (SAP) pour la gestion des devis compte tenu de la complexité des configurations à établir. En effet, un microscope est un ensemble de composants modulaires, ce qui demande une personnalisation très poussée.

Pour l’instant il n’existe pas de configurateur mais le sujet est en cours de discussion.

Initialement, tout était géré dans l’ERP : le commercial avait l’historique de ses clients sans le partager avec son département.

Les contraintes liées au projet et le périmètre fonctionnel étaient :

en 2003, disposer d’un outil simple d’utilisation pour 10 utilisateurs de la force de vente pour la gestion des contacts, des affaires et des ventes,

en 2007, étendre l’utilisation du produit au marketing pour la gestion des campagnes par emailing,

en 2011, en disposer pour la gestion des réclamations du service client (en Webex ou sur le terrain, très peu par téléphone).

Le nombre d’utilisateurs devait à terme être de 25.

Côté infrastructure, l’ERP SAP est hébergé en mode SaaS à Amsterdam, tandis que le CRM est en SaaS en France.

LE CHOIX DU PROGICIEL

Nikon a contacté plusieurs éditeurs tels que Salesforce, Oracle, SAP et INES.

Les raisons du choix d’INES sont essentiellement liées à la base de données hébergée, l’absence d’infrastructure à mettre en place, le mode de paiement mensuel (avec 3 ou 4 formules de tarification entre autres par utilisateur et par

mois), la simplicité d’utilisation, le coût inférieur à ses concurrents.

Le choix s’est fait suite à une présentation et une démonstration du produit.

LE DÉROULEMENT DU PROJET

Le cahier des charges exigeait de :

récupérer les informations clients de SAP par extraction en les important sous INES

disposer d’un outil simple à utiliser et rapide à déployer.

Le projet s’est déroulé sur une année.

Ses étapes ont été les suivantes :

Extraction des données SAP pour entre autres les nettoyer (base clients, prospects),

Segmentation des clients [cible clients biologie ou industrie, mais aussi découpage commercial par domaine (clinique, recherche par spécialité : biologie cellulaire, neurobiologie etc.)],

Tests de l’outil par les commerciaux,

Importation des données de SAP ERP vers INES CRM,

Paramétrage d’INES (0,5j) : écrans sur lesquels on ajoute des champs personnalisés,

Formation des utilisateurs (fin 2003),

Envoi à chacun par mail des nouveautés de la version.

Le responsable des ventes reçoit une formation quand une version majeure sort. En revanche, l’introduction d’une version mineure est transparente pour l’utilisateur.

En 10 ans, nous n’avons connu qu’une seule version majeure.

Nous n’avons pas rencontré de difficulté particulière et avons été bien suivis et soutenus par INES.

LES PRINCIPAUX RÉSULTATS

Le premier bénéfice a été le partage des données entre les différents acteurs de l’entreprise (marketing, ventes et service client).

Nous avons aussi une vision beaucoup plus claire du pipe des commerciaux.

Date doc



Eux savent où ils en sont, quelle prospection engager pour alimenter le pipe.

Les chefs de vente répartis entre Paris et la province peuvent piloter l’activité.

Le responsable marketing et les 2 chefs de produit animent les campagnes et recherchent des leads.

Le service client gère les réclamations et historise l’ensemble des interventions chez les clients. Il connait ainsi :

Le délai moyen d’intervention,

Les réponses apportées aux différentes demandes,

Les informations relatives aux réparations (prêt de matériel avec gestion dans le CRM du temps de réparation),

Côté service client, les bénéfices ont été nombreux et ont permis le suivi des réclamations par le CRM en le personnalisant entre autres par un groupement d’achats (ex : hôpitaux).

Nous connaissons via des tableaux de bord et du reporting par exemple le nombre de microscopes tombés en panne.

Côté marketing, nous avons accès au nombre de clics, d’ouvertures de mails, de visites sur le site Web, de leads générés, etc.

Côté force de vente, nous avons amélioré la productivité des équipes et la solution libère du temps pour les visites des commerciaux. Nos clients voient que nous sommes plus réactifs même si à ce jour ceci n’a pas encore été mesuré.

Il reste difficile de mesurer le ROI de ce type de projet tout comme les économies réalisées.

LES PERSPECTIVES D’ÉVOLUTION

Actuellement, le commercial créée le client dans les 2 environnements (ERP SAP et CRM INES). A terme, il est prévu de l’automatiser. Il existe encore des problèmes de communication entre les 2 environnements liés à des contraintes budgétaires, techniques et sécuritaires.

A présent, tous les utilisateurs sont équipés.

Les autres applications envisagées sont la gestion des devis via une passerelle avec INES.

Il est prévu aussi d’équiper d’autres départements en Suisse et aux Pays Bas des 3 composantes du CRM.

Enfin, côté mobilité, nous souhaitons nous équiper de l’application INES pour la force de vente et le service client sur Smartphone, afin de disposer sur le terrain des coordonnées du client.

CONCLUSION

Pour conclure, nous souhaitons adresser quelques conseils et bonnes pratiques associés à ce type de projet :

Veiller à faire adhérer la force de vente : vendre le produit en interne et avoir un sponsor qui en a la charge,

Remettre régulièrement des « piqûres de rappel » pour inciter les commerciaux à renseigner et remplir au quotidien le CRM.

Date doc



PRÉSENTATION INES CRM

54 bis rue Sala 69002 LYON www.ines.fr Directeur Commercial : Sébastien Henrot [email protected]

La société

INES est le leader français des logiciels de gestion de la relation client (CRM) en mode SaaS/Cloud, dédiés à la performance commerciale. INES propose aux entreprises une suite d'applications collaboratives pour améliorer leurs processus de vente, marketing et service client. Les applications INES, proposées en mode hébergé ou en mode Intranet, permettent d'améliorer la productivité des entreprises tout en assurant la sécurisation de leurs données.

Repères

Date de création : 1999

Dirigeant : Damien Duchateau

Effectif Monde / France : 65 / 15 personnes

CA Global : > 5 M€

Nombre de clients : 2 500

Politique de distribution Distribution directe - INES France. Distribution indirecte -réseau de partenaires.

Moyens et politique R&D

INES CRM a été créée en 1999. Grâce à ses investissements en R&D, INES a su rester à la pointe de la technologie pour proposer des solutions ergonomiques, modernes et riches en fonctionnalités.

Descriptif de l'offre globale

Couverture fonctionnelle de votre offre

INES fournit aux organisations, une gamme complète d’applications dans le but d’optimiser le partage, l’accès et l’exploitation des données afin d'accroître leur performance commerciale.

Le périmètre du CRM INES a été conçu pour répondre à 5 grands besoins:

INES. CONTACT MANAGER, NOYAU COLLABORATIF COMPTES et CONTACTS,

INES. FORCE DE VENTE,

INES. SERVICE CLIENT,

INES. MARKETING,

INES. GESTION COMMERCIALE

orchestrés par un module d'administration général.

Chaque société peut ainsi librement décider de débuter sa démarche CRM par de la gestion de CONTACTS pour ensuite évoluer vers une offre CRM complètement intégrée voire même jusqu’à la gestion commerciale.

Liste de références (clients) sur cette offre Parmi plusieurs milliers de clients, nous sommes fiers de servir : Nikon, SFR, Bouygues Télécom, Photomaton, Business At Work, Tinubu Square, Science Po

http://www.ines.fr/

Date doc



TÉMOIGNAGE DEVOTEAM

Devoteam s’appuie sur Oracle Sales Cloud

pour mieux piloter son activité

commerciale

OBJECTIF DU DOCUMENT

Retour d'expérience d'une entreprise utilisatrice de progiciels.

Ce document expose la problématique rencontrée et les raisons du choix du progiciel dans le contexte du projet. Il fait un bilan des bénéfices récoltés par les utilisateurs.

Le témoignage est recueilli en direct par le CXP auprès du responsable du projet.

Activité :

Devoteam est un groupe de conseil en technologies de l’information et de la communication créé en 1995, partenaire de référence de la transformation IT de ses clients. La combinaison d’une offre de conseil et d’une offre de solutions technologiques permet à Devoteam d’accélérer la transition des Services de ses clients vers le Cloud et le Digital.

Chiffres clés :

CA 2013 = 453M€

400 utilisateurs de CRM répartis entre les commerciaux, les managers et consultants.

Le groupe compte 3 600 collaborateurs répartis sur 20 pays en Europe, en Afrique du Nord et au Moyen-Orient

Pour assurer le pilotage et le suivi de l’activité commerciale,

Devoteam, entreprise de service numérique s’est équipée de la

solution Oracle CRM on demand puis Oracle Sales Cloud.

LE PROJET

PROBLÉMATIQUE : A travers la mise en place d’un CRM commun à l’ensemble des pays du groupe, Devoteam a cherché à :

o Développer plus d’efficacité et de dynamique commerciale

o Disposer, à tout moment, d’une vision consolidée des principaux indicateurs et leviers de performance

o Renforcer la culture de la performance commerciale

SOLUTION RETENUE : Oracle CRM On Demand puis Oracle Sales Cloud

PLANNING : o 2011: Décision d’aller vers une solution SaaS qui se traduit par le déploiement

d’Oracle CRM On Demand dans les entités du Groupe.

o 2015 : Migration vers Oracle Sales Cloud pour une meilleure prise en compte des besoins métiers de nos équipes commerciales :

Mobilité,

Fluidité et réactivité dans l’utilisation,

Intégration avec les autres outils de l’écosystème Sales

PRINCIPAUX BÉNÉFICES :

o Une réactivité accrue dans l’orientation, l’adaptation et l’alignement de nos équipes commerciales face aux évolutions de leurs marchés

o Une dynamique des efforts pilotée sur l’ensemble des équipes commerciales

o Une amélioration du taux de transformation des ventes

o Une culture de la performance commerciale renforcée

Nicolas Morlière, Corporate Sales Performance Director.

Devoteam Group

Nicolas Morlière, Corporate Sales Performance Director.

Devoteam Group

Date doc



LA PROBLÉMATIQUE

Les principaux objectifs recherchés par la mise en place d’un CRM commun à tous les pays du groupe, étaient :

Optimiser et harmoniser les bonnes pratiques commerciales.

Développer plus d’efficacité et de dynamique commerciales.

Etre plus réactif dans l’allocation et l’adaptation de ses efforts commerciaux.

Disposer à tout moment, d’une vision consolidée des principaux indicateurs et leviers de performance.

Renforcer la culture de la performance commerciale.

Ce nouvel outil devait permettre d’adresser :

Les différents contextes et modèles de vente du groupe :

o Transactional Selling

o Solution Selling

o Consulting Selling

Une population commerciale constituée de 400 personnes réparties dans 20 implantations géographiques et ayant des responsabilités différentes:

o Des commerciaux

o Des managers

o Des consultants

LE CHOIX DU PROGICIEL

Fin 2010, le choix s’est porté sur Oracle CRM On Demand par une démarche interne incluant l’étude des besoins et une consultation du marché.

En 2014, le besoin d’une évolution de CRM s’est imposé permettant :

La prise en compte de la mobilité avec la possibilité depuis un téléphone ou une tablette de disposer d’une application pour accéder aux informations client sur le terrain (comptes, contacts, etc.)

Plus de fluidité entre Oracle et les autres outils utilisés par les équipes commerciales

Le choix s’est porté sur Oracle Sales Cloud pour une période de 3 ans pour les raisons suivantes :

o La solution répond aux besoins de mobilité et

de fluidité avec une interface graphique

utilisateur optimisée simplifiant les actions

des forces de vente sur le terrain et incluant

des fonctions de reporting et d’analyse

o La qualité de la relation commerciale avec les

équipes Oracle.

LE DÉROULEMENT DU PROJET

2010 : Choix d’Oracle CRM On Demand pour s’orienter vers une solution en mode SaaS.

En 2012 : le projet de transformation stratégique « Eagle » lancé au niveau groupe, va accélérer l’ancrage du CRM dans le modèle opérationnel ainsi que son utilisation pour piloter et mesurer la performance et l’efficacité commerciales.

En 2015 : Décision de migrer vers Oracle Sales Cloud dans l’optique de mieux couvrir les besoins métier des équipes commerciales :

Mobilité

Fluidité et réactivité dans l’utilisation (interface du CRM intuitive)

Intégration avec les autres outils de l’écosystème Sales

La migration vers Oracle CRM On Demand a pris 3 mois incluant :

La définition des besoins

Le paramétrage de l’outil

Les tests et le déploiement dans les différentes entités

Le déploiement s’est déroulé par vague, pays par pays.

La durée estimée pour le projet de migration Oracle Sales Cloud est à nouveau de 3 mois, pour une fin prévue en Mai 2015.

Le déploiement sera réalisé en mode « Big Bang », simultanément sur l’ensemble des entités.

Date doc



Les principales difficultés rencontrées lors de la première migration ont été :

La résistance au changement de la part des commerciaux qui au début se sont sentis contrôlés, d’où l’importance de faire du CRM un réel outil de management.

La mise en compétition des entités les unes par rapport aux autres, a pu être un frein au début, mais a très vite incité les équipes à se dépasser (motivation) ; en parallèle de ces challenges, des récompenses ont été attribuées aux meilleurs.

Le caractère d’obligation du reporting en temps et en heure pour les managers des zones, ainsi que la rigueur d’exécution attendue pour garantir la qualité de ce reporting.

LES PRINCIPAUX RÉSULTATS

Le CRM est aujourd’hui le dénominateur commun, pour les équipes commerciales, multiculturelles et qui évoluent dans des contextes de ventes variés.

Un socle commun de méthodologies et bonnes pratiques commerciales est partagé par l’ensemble des entités du groupe.

Une émulation forte existe au sein des équipes commerciales.

Le taux de transformation du business a augmenté ainsi que la dynamique des efforts, qui est plus forte et présente dans l’ensemble des équipes commerciales.

La réadaptation et l’alignement des efforts commerciaux se fait plus aisément ce qui permet une plus grande agilité face aux évolutions du marché.

Le CRM est donc au cœur de l’efficacité et de la performance commerciale du groupe.

LES PERSPECTIVES D’ÉVOLUTION

Une fois le projet de migration terminé, le prochain jalon sera de « transformer le CRM » en un véritable espace collaboratif, spécialement dédié aux équipes commerciales en s’appuyant sur la solution de RSE intégrée à Oracle Sales Cloud.

EN CONCLUSION

Nous souhaitons adresser quelques conseils et bonnes pratiques associés à ce type de projet :

Veiller à faire adhérer la force de vente : vendre le produit en interne et avoir un sponsor qui en a la responsabilité,

Motiver les utilisateurs à tous les niveaux (Commerciaux, Consultants, Managers) pour renseigner le CRM et en faire un outil capitalisant sur l’intelligence de la force de vente et facilitant ainsi le pilotage de la performance commerciale de chaque entité du groupe.

Date doc



PRÉSENTATION ORACLE 15 bd Charles de Gaulle 92170 COLOMBES www.oracle.com/fr/cx Directeur Commercial : Claude Dayen Responsable Marketing : Valérie de Montvallon

La société

Créé en 1977, Oracle est présent dans 145 pays et conçoit l’ensemble des produits permettant aux entreprises de couvrir tous les besoins IT et métier tels que Finance, RH, Ventes, Marketing, Service et Commerce. En proposant des Machines, des Bases de Données et des Solutions Applicatives, il offre aux entreprises le choix du mode de déploiement (SaaS ou On Premise)

Politique de distribution Oracle travaille avec de nombreux partenaires intégrateurs en France tels que : Accenture, Business & Decision, Capgemini, CSC, eFrontech, Micropole, SRD Conseil, etc.

Couverture fonctionnelle de l’offre Oracle propose une suite complète de solutions au service de l’Expérience Client en mode SaaS qui couvre l’intégralité du parcours client sur tous les canaux et dans tous les domaines : Social, Marketing, Ventes, Commerce et Service client.

Oracle Sales Cloud - SFA/gestion de la force de vente - dédié à l'optimisation de l’activité commerciale : suivi des comptes, contacts et des activités, des cycles de vente, de la planification des RDV, des prévisions de ventes, de la gestion des territoires et suivi des objectifs vs commissionnements. Il offre également des fonctions d’analyse de données issues de sources variées (réseaux sociaux, sites web, historique d’achat, activités du service client…) afin d’optimiser le pilotage du territoire commercial. Il est nativement accessible en mobilité, et partagé par tous grâce aux outils collaboratifs intégrés.

Oracle Marketing Cloud permet la gestion et l’automatisation des processus marketing : gestion de campagnes, segmentation et ciblage, gestion des contacts, des prospects et des clients, profiling - compréhension du comportement digital, nurturing - enrichissement du profil, gestion des leads – scoring, analyses.

Oracle Social Cloud permet la gestion complète des réseaux sociaux : le monitoring et la gestion de l’e-reputation, la gestion de l’engagement Consommateur ou Client (conversation sur les medias sociaux), la gestion de communautés (Community Management) (multi-publication ; gestion, réalisation et animation de pages Facebook, comptes Twitter, Google + de l’entreprise.

Oracle Services Cloud : solution de service client omnicanal, offrant une vue complète des interactions client quel que soit le canal (Web, chat, mobile, email, réseaux sociaux ou centres de contacts) permettant au client une continuité de dialogue avec l’entreprise tout au long de son parcours.

Oracle Commerce : applications d’e-Commerce axées sur l’agilité, les performances et les expériences personnalisées pour offrir aux clients une expérience d’achat unique sur tous les canaux, gérer l’expérience client afin que chaque interaction soit pertinente et contextuelle, développer rapidement des sites au service de nouveaux produits, nouveaux marchés et de nouvelles campagnes.

Descriptif de l'offre Oracle Customer Experience

Liste de références (clients) sur cette offre

Plusieurs milliers de clients, de toute taille et de tout secteur d’activité font confiance aux solutions de gestion de l'expérience client (Customer Experience) d'Oracle parmi lesquels : Carrefour, Orange, Crédit Agricole, Club Méditerranée, Bouygues Telecom, Decathlon, Devoteam, Systra, UCPA, Soletanche Freyssinet…

http://www.oracle.com/fr/cx

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A propos de

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A propos du CXP Le Groupe CXP est le premier cabinet européen indépendant d’analyse et de conseil dans le domaine des logiciels, des services informatiques et de la transformation numérique. Il offre à ses clients un service complet d’assistance pour l’évaluation, la sélection et l’optimisation de solutions logicielles et les accompagne dans leur transformation numérique. Le CXP intervient dans plus d’une dizaine de domaines (BI, gestion de contenu, ERP, finance, SIRH, CRM, BPM, IT management, sécurité du SI…). Le Groupe CXP assiste également les DSI dans l'évaluation et la sélection des ESN et les accompagne dans l’optimisation de leur stratégie de sourcing et dans leurs projets d'investissements. Enfin, le Groupe CXP aide les éditeurs et les ESN à optimiser leur stratégie et leur go-to-market à travers des analyses quantitatives et qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et stratégique. Les organisations et les institutions publiques se réfèrent également à nos études pour développer leurs politiques informatiques. Capitalisant sur 40 ans d’expérience, implanté dans 8 pays (et 17 bureaux dans le monde), fort de 140 collaborateurs, le Groupe CXP apporte chaque année son expertise à plus de 1 500 DSI et directions fonctionnelles de grands comptes et entreprises du mid-market et à ses fournisseurs. Le Groupe CXP est composé de 3 filiales : le CXP, BARC (Business Application Research Center) et PAC (Pierre Audoin Consultants).

Une expertise reconnue sur la gestion de la Relation Client

La gestion de la Relation Client est un des axes forts de la recherche du CXP. Dans ce cadre, nous réalisons et diffusons plusieurs études dont les thématiques évoluent avec l’état de l’art du marché :

étude comparative de solutions de CRM sur la base d’un questionnaire commercial, technique et fonctionnel

permettant d’identifier les éléments discriminants entre les offres et les innovations apportées sur le marché,

dossier de recherche sur la dimension sociale du CRM,

dossier de recherche sur les fonctions du service client,

dossier de recherche sur la gestion des campagnes marketing, etc.

Cette expertise est également diffusée au travers d’événements réguliers que nous organisons et qui permettent à nos clients de connaître les fondamentaux et les évolutions du domaine, de rencontrer les acteurs du marché et de bénéficier des retours d’expérience d’autres entreprises.

Un vivier de répondants

La notoriété du CXP sur le marché français nous permet d’avoir des relations suivies avec un grand nombre d’acteurs. Outre nos +1 500 clients utilisateurs (DSI et Directions fonctionnelles), notre lettre hebdomadaire « l’Œil Expert » est envoyée à + 30 000 contacts et notre site Web fait l’objet de +50 000 visites par mois.

Notre écosystème nous permet donc de contacter une cible pertinente au regard de votre projet qui viendra compléter votre communauté.

Une position de prescripteur

Parmi nos clients, les principaux cabinets de conseil sont abonnés à nos études. Ils font ainsi du CXP un prescripteur des prescripteurs.

Le CXP est également prescripteur direct auprès des entreprises publiques et privées. Nos principales missions sont des prestations d’audit et de refonte du système d’information métier et des missions d’AMOA dans le cadre des projets de choix et de déploiement des progiciels.

Une expérience dans la réalisation d’études de marché

Notre filiale, BARC, réalise des études de marché depuis plus de 10 ans. Il s’agit notamment de la plus grande enquête BI au monde dont la 14ème édition vient d’être clôturée. BARC a développé une méthodologie et des outils que nous nous sommes appropriés.

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A propos des DCF

Le réseau des Managers de la Performance Commerciale

Créé en 1930, le mouvement des Dirigeants Commerciaux de France (DCF) est un réseau associatif ayant pour vocation de promouvoir la fonction commerciale ainsi que la performance des entreprises. Riche de 2.500 adhérents répartis sur l’ensemb le du territoire, le mouvement DCF vise à valoriser les métiers de la vente en créant des liens avec les institutions et les centres de formation et à cultiver l’expertise commerciale de ses membres grâce aux 1.000 manifestations locales, régionales ou nationales organisées chaque année.

Depuis plus de 80 ans, le mouvement DCF s’inscrit dans le tissu économique local et régional, lui permettant d’être – au niveau national – l’un des 20 cercles les plus influents dans les affaires.

Le mouvement des DCF axe ses actions autour de 4 missions fondamentales :

Fédérer et favoriser la mise en réseau :

Grâce à des outils de partage d’information tels que la plateforme collaborative dédiée aux adhérents et grâce à des événements d’envergure nationale tels que les congrès DCF, le partage d’expertises et l’échange d’expériences sont au cœur du mouvement.

Valoriser la performance commerciale :

En récompensant l’excellence des entreprises et en stimulant la culture commerciale de ses adhérents, les DCF visent à faire connaître et reconnaître la fonction commerciale comme essentielle pour les chefs d’entreprise, et auprès des instituts de formation et des institutions.

Sensibiliser les jeunes aux métiers de la vente :

A travers des concours nationaux et des actions d'information, de découverte ou de formation aux métiers de la vente, les DCF ont pour objectif de faire découvrir aux acteurs de demain des métiers encore mal considérés et peu reconnus. Ce travail sur l’image des métiers de la vente s’accompagne à la fois d’informations pour l’orientation des jeunes et de la proximité du réseau vis-à-vis des nouvelles générations.

Soutenir le développement des entreprises :

Grâce au partage d’expertises entre les adhérents et des ateliers à thématiques économique ou managériale, le mouvement DCF vise à cultiver la connaissance commerciale de ses membres afin de décloisonner le dirigeant commercial et lui permettre de partager et de résoudre, via le réseau, des problématiques spécifiques à ses activités.

Pour toute information :

Le Service Clients CXP

[email protected]

+33 (0)1 53 05 05 90

www.cxp.fr

Le CXP – 13 rue le Sueur – 75116 PARIS – 01 53 05 05 53 – www.cxp.fr

mailto:[email protected]

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LA GESTION DE L’EXPERIENCE - cxp.fr · PRÉSENTATION INES CRM ... Environ la moitié des entreprises possèdent un CRM en mode On Premise et environ 1/3 en mode SaaS. Dans environ